知识型员工忠诚度的评估方法和技术[合集]

第一篇：知识型员工忠诚度的评估方法和技术

知识型员工忠诚度的评估方法和技术

测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动.一家企业选择来加以测量,评估的东西,反映出它的价值观念,为企业管理层确定了轻重缓急,同时也在塑造着员工的思维.——弗雷德里克·莱希赫尔德

知识型员工满意度,忠诚度的变化肯定会在公司产生一些反应,其中有些反应与公司的利润密切相关.作为管理者,你需要知道员工对你所做的事,你管理企业和知识型员工的方式持什么态度,你需要及时或有预见的发现知识型员工工作态度变化以改善公司的经营,这就需要对知识型员工的忠诚度进行评估,建立一个体系或通过一些工具来测量.1.知识型员工忠诚度评估的重要性

了解,评估知识型员工的忠诚度对基于忠诚管理的企业来说,既是非常必要的,也是非常有益的.知识型员工忠诚度评估对于企业有以下意义: 1.1 强化控制机制

知识型员工忠诚度的评估首先是企业对人力资源管理部门的一种绩效控制手段,但由于它是对知识型员工业绩表现等诸方面表现的评定与认可,评估的过程又主要由人力资源部实施,它也是该部门行使控制职能的手段与表现形式.同时,它具有激励功能,企业对培养知识型员工忠诚的重视,企业的高知识型员工忠诚度,使知识型员工特别是忠诚知识型员工体验到成就感,自豪感,从而进一步提高知识型员工整体的忠诚度.1.2 促进沟通

知识型员工忠诚度的评估,通过多方面(顾客,上,下级)等考察与测评,可采用面谈,调查等渠道,这一过程了解并评估忠诚情况,也会从侧面了解一些管理上的问题,听取反映,说明和申诉,及时发现不利于培养忠诚度的问题,而后将评估结果向知识型员工反馈,并改进相关制度.这样,对知识型员工忠诚度的评估便具有促进上级与下级,知识型员工与顾客,知识型员工之间的沟通,了解彼此双方期望的作用.1.3 从侧面考察顾客忠诚度

对顾客忠诚度的考察始终是企业制定发展战略过程中的重要环节,而这本身需要考虑顾客态度,行为等多个变量.根据本书第二章的论述,知识型员工忠诚度与顾客忠诚密切相关,对顾客忠诚度的培养有重要影响.对知识型员工忠诚度的科学评估,可为顾客忠诚度的评估提供一定的依据.比如,根据有关顾客忠诚度与知识型员工忠诚度的相关关系的定量结论,在计算出知识型员工流失率的同时,就可估算出老顾客的流失率,从这一侧面考察了顾客忠诚度.1.4 有利于企业确定经营策略,健康发展 测量是经营的手段,测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动.一家企业选择来加以测量,评估的东西,反映出它的价值观念,为企业管理层确定了轻重缓急,同时也在塑造着知识型员工的思维.拥有长期忠诚知识型员工的企业可以获得较低的成本,其顾客群也非常大.一般说来,企业每年流失一定数量的知识型员工是正常的,而企业只要降低一定比率的知识型员工流失率,企业利润就会多倍于该比率增长.因此,从某种意义上看,低知识型员工流失率作为一种策略往往比单纯的低成本策略有效,这即为企业经营策略制定提供了参考.另外,知识型员工忠诚度高的企业拟兼并知识型员工跳槽率高的企业,这无疑需要精确的评估分析.由此可见,A省研究院要长期,健康发展,适时进行知识型员工忠诚度评估是极其必要的.1.5 知识型员工忠诚度评估与绩效评估的比较

绩效评估是企业根据知识型员工的职务说明,对知识型员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果,进行考察和评估.知识型员工忠诚度评估是企业从忠诚管理角度,对知识型员工的行为与态度(不仅仅在工作中)进行考察,评估.2.知识型员工忠诚度评估应解决的问题 2.1 正视人员流动

正视人员流动即应转变对人员流动的观念,流动是绝对的,别指望留住所有人.知识型员工的高流失率是忠诚度下滑的表现之一,在评估知识型员工整体的忠诚度时往往把流失率作为重要指标,由此不少企业在控制知识型员工的流动方面下了不少功夫.有不少人力资源主管把企业知识型员工的稳定作为自己追求的目标,认为人员流动就意味着管理的失败,这是对知识型员工忠诚的一种误解.因为,人员的流动应该说是一种正常的现象,而知识型员工的忠诚是相对而言的.知识型员工的相对忠诚有这样的表现:在企业任职期间,勤勤恳恳,兢兢业业,为企业的发展尽职尽责;在企业不适合自己或者是自己不适合企业而离职后,在一定的期限内能够保守企业的商业秘密,不从事有损企业利益的行为.基于这样的表现,知识型员工的流动应该是合理的正常的.换言之,如果知识型员工有这样的表现,对忠诚的培养就应视为是成功的.现实中,人们往往只强调知识型员工长期留在现有企业的表面现象,而忽略了忠诚知识型员工是必须为企业作贡献的,即忽视了“主动忠诚”.于是,不少企业里存在着大量的“做一天和尚,撞一天钟”,出工不出力,掐着指头过日子,按酬付劳的“忠诚”知识型员工.这种忠诚是一种无益的忠诚.由此可见,人员不流动照样难以保证忠诚.从这种意义上来说,人员流动并不一定是一件坏事.不仅如此,它还可能会促进企业人力资源的发展与更新.一些知识型员工跳槽必然给其他的知识型员工提供晋升的机会,而最后空缺的职位将会由招聘来的新知识型员工占有.这些新知识型员工又会给企业带来一些新的思维方式,使企业永远充满活力.更重要的是,一定程度上知识型员工的流入流出,还可以激活企业内部竞争机制,保持知识型员工的高士气.所以,管理者应该学会如何在知识型员工忠诚与知识型员工流动之间求得一种平衡.重要的是“要留住正确的人”,如有着较强的专业技术或技能,丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,对企业的生产经营起着关键作用的核心知识型员工.而且,应该注意的是知识型员工包括核心知识型员工,并不是固定的,唯一不变的组合,随着企业环境的变化,其也会不断地变换.今天的核心知识型员工,明天也许就成为企业的累赘.因此,企业有必要根据环境变化和企业发展对部分知识型员工进行淘汰,由此带来的知识型员工流失则会有利于企业发展.2.2 给跳槽者分类

给跳槽者分类,是根据知识型员工具体职业发展状况,如实评价知识型员工的忠诚问题.这方面做得最好的公司并不简单的计算知识型员工流失率,而是先对跳槽的人进行分类,然后再按类型来分析流失问题.从以下对A省研究院等几家设计单位跳槽人员的情况分析中发现,不同的进入背景,知识型员工流失率也大不相同.分析表明,如果是由其它设计院调入者,在前一家公司停留时间少于4年的人,在本院的流失率既高且流失的早,停留多于4年的设计人员,到了A省研究院以后工作的年限也长;如果是根据广告前来应聘而被雇佣的,则停留时间很短,短得无法弥补当初招聘并培训他的费用;如果是从大学直接招聘来的毕业生,则其忠诚度要比通过广告应聘的人高很多;各种不同背景中最为忠诚的设计人员,是那些由本单位现有或前知识型员工引荐来的.根据这一研究结果,在评估知识型员工整体忠诚度时,就要区分不同进入途径,赋予不同背景下的忠诚度不同的权重.摘要：如何比较准确地评价企业员工的忠诚度是学术界和企业界亟待解决的问题。建立了企业员工忠诚度的评价指标体系，提出基于BP神经网络的企业员工忠诚度评价模型并给出仿真算例，最后指出此方法的缺点和进一步研究的方向。关键词：忠诚度，BP神经网络，指标体系

在知识经济时代,人是企业中最具活力的因素。员工对企业的忠诚度的高低是企业管理好坏的重要指标,也是关系到企业能否获得持续发展的大事。员工的忠诚是企业生存的基石，也是企业发展的核心竞争力所在。因此，建立合理、全面、科学的企业员工忠诚度评价体系和评价方法就显得尤为重要。

建立企业员工忠程度的评价指标体系

根据客观性、综合性、系统性、可操作性等原则,将员工忠诚度设为一级指标,设立4个二级指标,全面、系统地分析影响各个二级指标的各种子因素,并设为三级指标,建立员工忠诚度的评价模型。(1)员工的状况

员工的状况是影响员工忠诚度最基本的因素,决定着员工对企业的责任感。此指标由员工技能与知识、员工目标的一致性程度、合作精神和工作的意愿等组成。(2)企业的状况

员工忠诚度与企业的自身状况成一定的正向关系,经营不善的企业人心涣散,反之亦然。企业的状况主要由学习和培训的机会、薪酬制度、激励制度和企业文化与员工的默契程度四个部分组成。

(3)人事关系状况

当员工和上级以及同事建立了一种和谐关系时, 员工就会有一种归属感,不会轻易跳槽到其他公司,如果跳槽则需要付出较大成本。它包括:上下级关系和同事关系。(4)领导者的影响力

领导者影响的基础最主要地来自非权力来源,领导者自身的素质高,能取得组织或群体成员的信任,组织或群体中的成员心甘情愿地追随领导者,形成员工的忠诚。此指标由品德因素、情感因素、资历因素和专长因素等组成。

通过以上的定性分析,本文提出的员工忠诚度的评价指标体系如表1所示: 表1 员工忠诚度的评价指标体系 目标层一级指标二级指标 企 业 员 工

忠 诚 度

员工的状况员工的知识与技能x1 员工目标的一致程度x2 合作精神x3

工作意愿x4

企业的状况学习培训的机会x5 薪酬制度x6

激励制度x7

企业文化与员工的默契程度x8 人事关系状况同事关系x9 上下级关系x10

领导者的影响力品德因素x11 情感因素x12 资历因素x13 专长因素x14

基于BP神经网络的企业员工忠诚度评价模型

BP神经网络应用于企业员工忠诚度评价时是把用来描述企业员工忠诚度基本特征的指标信息作为神经网络的输入向量X =（x1，x2，Λ，xn）,将代表相应综合评价结果的值作为神经网络的输出y。然后再用足够的样本来训练这个网络,经过反复迭代,使不同的输入向量得到不同的输出量值, 这样神经网络所持有的那组权系数值Wij、阈值(当i= 0时, Wij即代表阈值),便是网络经过自适应学习所得到的正确内部表示。

BP神经网络是一个简单而有效的网络。特征参量由输入层神经元输入,然后直接输出,而隐含层和输出层的每个神经元输入量为上一层神经元的输出的加权和。其学习的过程就是调整神经元间的连接权重,使得输出值等于或接近理想的目标值。一旦神经网络训练完毕,即可作为企业员工忠诚度评价的有效工具。基于BP神经网络的企业员工忠诚度评价指标体系的思路框架如图1所示。

图1 企业员工忠诚度评价的BP神经网络结构模型

(1)网络初始化。将各连接权值Wij和神经元阈值赋予较小的随机值。

(2)提供训练集。给定p个学习样本的输入向量xp(p= 1,2,Λ,p)与期望的输出变量yp(p =1,2,Λ,p):xp(X1,X2,Λ,Xn)T,yp=(Y1 ,Y2,Λ,Ym)。

(3)计算和输出各种神经元实际输出。输入样本评价指标信息(x1,x2,Λ,xn),计算实际输出:uj= +θj，yi=f(ui),其中f 采用Sigmoid函数,f(u)=1/[1+exp(-u)] 式中,n是结点j的输入结点个数;xi是第i个输入结点的输出值;Wij是第i个输入结点到结点j的权值;θj代表第j个神经元的阈值。

(4)调整输入层、输出层、隐含层的连接权值。Wij(t + 1)= Wij(t)+ ησjxi+α*Wij(t)-Wik(t-1)]式中,Wij是t-1层结点i到结点j的连接权值和阈值;xi 是结点i的输出;η是学习系数（0<η<1）;α是权值调整参数0<α<1。σj是一个与偏差有关的值。σj=xj(1-xj),式中xj是结点j的实际输出值,m是结点j 的输出结点个数。此时,误差样本从输出层向输入层传播并沿途调整各层间连接权值和阈值,以使误差样本不断减少。

(5)返回(2),进行迭代。当期望输出与计算输出的误差小于某一容许值时,网络的学习训练结束,评价模型建立。

基于BP神经网络的员工忠诚度评价模型的训练与仿真算例 1 网络模型的设计

企业员工忠诚度评价指标体系共包括四项大指标14项子指标,即输入层神经元个数Pn=14。评价主体对企业员工忠诚度评价结果(优、良、中、及格、差)作为网络的唯一输出。因此,输出层神经元个数为r=1。对不同隐含层数的神经网络学习速度较快,而且Kosmogorov定理表明,在合理的结构和恰当的权值条件下,3层BP网络可以逼近任意的连续函数。所以,可以选取结构相对简单的3层BP网络。根据经验公式: 其中Pm ,Pn ,r分别为隐含层、输入层、输出层的神经元数目,L为1—10之间的一个整数。从学习时间及次数与达到全局总误差的综合效果看,8个隐含层神经元比较合适。样本选择与数据来源

笔者曾在某IT公司实习，数据主要来源于对此企业的实际调研、专家评估等途径。定量指标主要来源于此公司的相关报表，定性指标则采用专家测定的方法获得的。3 指标数据的归一化处理

对于评价指标ui∈U ,设其论域为di =[mi ,Mi] ,其中,mi和Mi分别为评价指标ui的最小值和最大值。设ri= udi(xi)(i=1,2,Λ,n)为决策者对评价指标ui的属性值xi的无量纲化值,且ri∈[0，1]。其中,udi(x)为定义在论域di上的指标ui无量纲化的标准函数。根据评价指标的类型,可采用下列两种无量纲化标准函数:(1)成本型指标无量纲化的标准函数: ri = udi(x i)=1(xi≤mi);(xi∈di);0(xi≥Mi).(2)效益型指标无量纲化的标准函数: ri = udi(x i)= 1(xi≥Mi);(xi∈di);0(xi≤mi).对于某些只能进行定性分析的指标,可以采用确定指标评价等级隶属度的方法来实现其量化。其方法为:设ui为定性评价指标,ui相对于评价集A=(a1 ,a2 ,Λ,an)的隶属度向量为: ri=(ri1 ,ri2 ,Λ,rin)。此处隶属度向量可采用专家调查,并通过集值统计方法来确定,或者可以用模糊数学中确定隶属函数的方法来确定。在企业员工忠诚度定量评价指标体系中,指标评价集A=(好、较好、一般、较差、差),设采用的评价标度为B=[0.90,0.70,0.50,0.30,0.10]。因此,V =ri•B即为定性指标在给定标度B下的量化值。表2中的“x1 ,x2 ,Λ,x3”和各行数据分别表示各评价指标及其指标数据归一化后的数值。表2 归一化后的企业员工忠诚度评价指标数据 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 训 练 样

本 0.006 0.237 0.384 0.081 0.178 0.575 0.252 0.137 0.095 0.202 0.194 0.300 0.133 0.135 0.273 0.390 0.203 0.058 0.344 0.421 0.169 0.436 0.275 0.229 0.299 0.708 0.372 0.405 0.234 0.355 0.269 0.308 0.351 0.200 0.044 0.128 0.003 0.007 0.083 0.095 0.207 0.483 0.077 0.227 0.072 0.060 0.121 0.688 0.093 0.167 0.286 0.355 0.497 0.244 0.096 0.342 0.038 0.575 0.125 0.174 0.012 0.037 0.328 0.170 0.258 0.447 0.105 0.258 0.457 0.069 0.043 0.271 0.277 0.477 0.409 0.496 0.315 0.078 0.435 0.160 0.675 0.051 0.229 0.196 0.267 0.481 0.096 0.290 0.092 0.018 0.004 0.199 0.411 0.545 0.176 0.112 0.111 0.088 0.080 0.224 0.606 0.269 0.054 0.054 0.118 0.007 0.320 0.481 0.115 0.324 0.333 0.832 待 评 样

本 0.030 0.046 0.524 0.170 0.361 0.009 0.298 0.140 0.552 0.098 0.253 0.036 0.097 0.285 0.341 0.287 0.672 0.248 0.651 0.058 0.271 0.397 0.330 0.047 0.231 0.338 0.369 0.284 0.313 0.251 0.024 0.283 0.303 0.294 0.037 0.257 0.228 0.377 0.227 0.158 0.082 0.271 0.377 0.410 0.876 0.277 0.002 0.061 0.911 0.881 0.325 0.098 0.358 0.023 0.055 0.233 网络模型的训练

选取比较典型的8组样本数据(表中前8组)作为训练样本,训练该网络,其余4 组作为检测样本,模拟待评价的对象。在实际计算时,给定的学习精度为ε= 0.00001,网络隐含层神经元为8个,训练次数N = 3000,权值调整参数α=0.5,偏置值调整参数β=0.8,测试的评价结果与专家评价结果(专家评价采用传统的综合等级评分法进行)如表3所示,可以看出神经网络评价结果与专家评价结果基本相符,误差在可接受的范围,对给定的训练样本学习已满足要求。专家传统综合等级评分是凭借专家个人经验进行的,在实际过程中摆脱不了评价过程中的随机性和评价专家主观上的不确定性。调用训练好的模型，待评样本的评价结果见表4。结果表明，相对误差最大为0.57%，最小为0.07%。而且专家排序与仿真排序完全一致，两种评价结果具有较好的一致性。

表3 网络训练结果与专家评价结果比较 训练样本 训练

结果 2.9005 4.5819 2.7756 3.3393 3.0580 4.0956 2.8801 3.8195 期望

输出 2.9084 4.5814 2.7651 3.3237 3.0522 4.1120 2.8882` 3.8145 相对

误差-0.0027 0.0001 0.0038 0.0047 0.0019-0.0040-0.0028 0.0013 表4 员工忠诚度评价结果

评价结果专家评价结果相对误差专家排序仿真排序 评 价 样

本 3.8248 2.8990 0.0014 4 4 4.5318 4.5223 0.0021 2 2 3.1012 3.1034-0.0007 3 3 4.8581 4.8860-0.0057 1 1

结语

BP神经网络模型在企业员工忠诚度评价中的应用,为研究企业员工忠诚度评价提供一个新的研究思路和工具。此方法在实际中也存在着一些缺陷:(1)建立的指标的合理性、全面性还需要进一步研究,特别在运用到不同行业、不同规模的企业员工忠诚的评价时;(2)BP神经网络模型要求有一定的学习样本,学习样本的数量和质量在很大程度上影响着神经网络模型的学习性能,但是选取合适的学习样本是件比较困难而复杂的;(3)BP神经网络在学习训练过程中,容易陷入局部最优,这也会在一定程度上影响评价结果的准确性。因此,针对上述的问题还应当做进一步深入地研究。

第二篇：如何培养知识型企业员工忠诚度范文

如何培养知识型企业员工的忠诚度

知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产－－知识。现代管理大师彼得•杜拉克指出：知识是今天唯一深远的资源。传统的生产要素――土地(即自然资源)、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识员工则必须得到企业的足够重视。

知识员工具有很强的创新能力，他能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。然而，知识员工的能力要在企业里发挥完全的作用还必须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚。一个简单的公式说明了该问题，那就是：智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄漏重大技术等商业秘密；错过或痛失有利商机；误导企业经营者做出错误决策等。而即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业，造成企业的人才流失。

那么，作为企业应在培育员工忠诚度上做哪些工作呢？

一、下放决策权

由于三点原因管理者应该下放决策权：首先，知识员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识员工往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了知识员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。

然而，下放权利并非放任自流，也不是一切决策权都下放。按照决策内容的不同，我们将决策分为：技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策；管理决策是确保组织经营顺利运转的决策；战略决策是确定组织发展方向的决策。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

二、推行弹性工作制

由于知识员工具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。并且知识员工从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以随时在家与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与帮助，从而避免管理失控现象发生。

三、工作富有挑战性

与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。

当知识员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少知识员工的枯燥感，使积极性得到增强。

四、双重职业途径激励法

在知识员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立起“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

五、实现无缝沟通

沟通对于企业提高知识员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对知识员工起到激励作用。管理层通过知识员工的业绩反馈来强化知识员工的积极行为，这就是强化激励作用；

管理层通过知识员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。

其次，沟通有利于知识员工的情绪表达。对于知识员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

六、关心员工

关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题，在现实中，一直是说得多，做得少。

首先，企业应该关心知识员工的健康状况。由于知识员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。

IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1～2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。

其次，企业应关心知识员工的家庭生活状况，要尽力帮助知识员工达到工作和家庭相互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、干洗店、汽车修理公司、旅游代理处等服务性企业。这样，公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了知识员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。

第三篇：如何提高知识型员工的忠诚度

如何提高员工忠诚度

能源与安全工程学院工业工程系09132班陈久林

【摘要】

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。为什么企业如此短命呢?那就是企业文化。企业文化是企业在长期的实践的活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。而强有力的企业文化可以使员工形成共同的道德规范和价值观。但是在中国大部分企业都没有把自己的企业文化的贯穿于生产、管理和经营当中去，只是喊喊口号而已，不重视和提炼定格企业文化，没有营造出忠诚的企业氛围以引导和鼓励员工的忠诚。因此中国企业短命现象归根结底是人才的流失。提高忠诚度，与合理化、人性化的工作环境和薪酬、管理制度有关。

【关键词】员工忠诚度心理契约

【正文】

企业中的员工有基层员工、中高层的管理层。在提高员工忠诚度的时候，企业不可能同时兼顾到每个不同阶层和类型的员工。因此我将员工分为四种(如图一所示)。专业技能和能力双高的员工(中高层的员工)是企业最迫切需要的提高其忠诚度的员工。只有留住他们，企业才能在竞争日益激烈的全球市场上存活下来，同时为企业发展提供必要的人力资源。

.一.员工忠诚度的内涵

中国传统的忠诚观蕴含着许多优秀的思想原则。首先它弘扬高尚的情操，推崇为社会正义而献身；其次，它强调忠诚的合理性，主张忠诚双方道义上的平等；同时，在世俗的忠诚观中，也赋予了忠诚者理性和自主选择的权利。

而西方哲学中有关“忠诚”的理智准则，1908年哈佛大学哲学教授乔西亚·罗

伊斯（Josiah Royce）出版的《忠的哲学》。他指出忠诚自有一个等级体系，也分档次类别。处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，位于顶端的是对于一系列价值和原则的全身心奉献。他还认为忠诚本身不能以好坏来评论，可以而且应该加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度人们才能断定是否以及何时应该中止对一个人或者团体的效忠。

在当前市场经济条件下，员工对企业的忠诚度并非是要求一个员工一辈子在企业内工作，而是要求员工遵守与企业内的劳动合同等已经签定了的各种承诺和约束，在合同有效期内为企业服务，并作出自己的贡献。这样的员工就是一个忠诚于企业的、将规则、守信誉的好员工。即所谓员工忠诚度就是指员工按照与企业的协议约定，信守承诺，愿意在协议期内继续为企业服务并为企业发展作出贡献的言行表现。应当说这是最适合于我国目前实际状况的定义，无论是企业还是知识员工本人都容易接受，并且符合市场经济守信用、讲道德这一内在的规则要求。我们可将员工忠诚分为四类(如图二)。

二.我国企业员工忠诚度低的原因分析

首先，我国的的社会环境在改变了。我国正处于社会转型时期，市场经济体制不断完善和发展。引起人们道德观念、行为、思维方式发生变化以至于过分强调物质利益，导致对信仰和精神追求淡漠，社会出现贬抑精神价值倾向和道德滑坡的现象。如近年来相继发生“毒奶粉”、“瘦肉精”、“地沟油”、“彩色馒头”、”小悦悦” 云南晋宁县的“躲猫猫”事件中看守所的声明、杭州“5〃7”飙车案中交警的速度通报等事件。这些都可以反映出现阶段的人们的价值观念出现了巨大的迷茫，人们的心态处在浮躁与短视之中，讲究规则、讲究承诺的市场经济条件下的价值观念还没有充分形成。在这样的一种社会转型期中如果没有正确的舆论导向，人们自然会根据自己眼前利益的最大化来做出自己的决策。

第二，我们可以将员工忠诚用博弈论的经典模型囚徒困境来解释，在博弈论中我们认为自然人是经济人或理性人为了达到自身的最大利益，而展开的相互争斗的行为表现。根据该搏弈理论，我们可以把企业与员工之间可以看成是进行搏弈的两大主体。企业和员工的选择忠诚和不忠诚的收益的多少如图三矩阵所示。下表说明如果企业忠诚，员工不忠诚，那么企业的收益为1，员工为5；反之，如果员工忠诚，企业不忠诚，那么企业的收益为5，员工为1；由于担心别人对自己不忠诚，而让自己蒙受巨大的利益损失，双方都有可能采取“不忠诚”策略，这也叫纳什均衡，相对于其他策略组合，它是一种非效率的均衡组合，双方的收益各为2；双方如果都采用合作策略都选择了“忠诚”，这时双方的收益各为4。容易看出，不论对方选择什么策略，不忠诚都是自己的最优方案。所以(不忠诚，不忠诚)是博弈的纳什均衡。在不考虑其他情况的情况下，从理论上我们可以得

出不忠诚的将是员工的最佳选择。

第三, 相关法律制度建设还严重滞后。我国市场经济建设到目前为止已经有近20年的历史，但迄今为止并没有出台相关的“人才流动法”，人才的流动现在更多的是套用一般劳动力的流动，在企业内普遍使用的是《劳动法》、《劳动合同法》，而实际上我国的现实状况是“人力资源极为丰富，人才资源高度稀缺”，“稀缺资源”和“过剩资源”大家都用同一部法律法规来调节市场行为，往往就难免为顾此失彼。一个最明显的事实就是对于“过剩资源”的普通劳动力来说，在市场上确实是属于“弱势群体”，他们的基本权益急需加强保护；但另一方面对于“稀缺资源”的知识群体来说，他们有是市场上的“强势群体”，他们经常被猎头公司所光顾，时刻面临着跳槽的诱惑；企业老板动尽脑劲想留住的就是他们。我们用同一部法律去规范所有人的行为自然就会顾此失彼。比如在去年12月下旬新提议的劳动合同法草案中，好不容易提出了明确的“竞业限制”的有关规定，但还是遭到了许多人的反对，而这在成熟的市场经济社会是一项基本的法律规则。可见，“不忠诚”、“不诚信”行为在我国社会的存在不但有社会土壤，并且还有法律上的“土壤”。

三.提高员工忠诚度途径

1．由于基层员工的流失对企业的影响不大，从另一方面来说，基层员工流动对于企业有一定的好处，他们可以给企业新的技能、文化和观念。这里我们主要讨论的是中高层员工(知识型员工)。我们可以从马斯洛的层次需求理论的角度来解决这个问题。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。对于这些人才可以假定他们在工作中需要得到的是尊重和自我实现的需要。首先，我们当然付给他们的最终报酬应该是公平与有效率。虽然我们认为在这各层次的员工对薪酬的要求不是很苛刻，公平是对过去绩效的酬谢，而效率可以看做是对未来的创造更好绩效的鼓舞。除此之外，我们可以从三个C来考虑这个问题:选择(choice)、协作(collaboration)和内容。选择，致员工应该能够参与同他们日常工作相关的决策；协作，指为了更好地交流思想以及创造相互支持的环境而团队建设的需要；内容，致员工按照规定需要完成的任务。如赫兹伯格所说，”如果你希望员工因工作完成出色而得到奖励，那么首先给他们一份好的工作吧。”

2．确定忠诚度为招聘期选择人才的导向

员工招聘，是企业与应聘者的“第一次亲密接触”，这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。既然企业都希望得到忠诚的员工，那么

在这个环节中企业就应当以员工忠诚度为导向来选择人才。

（1）排除潜在跳槽倾向大的应聘者；

（2）注重以价值观取向为选人依据；

（3）以诚信为原则保证双方的信息交换真实可靠。

3.塑造以人为本的企业文化

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理, 即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性, 以最大限度挖掘人的潜能, 来更好地实现个人目标和组织目标的契合。如何塑造以人为本的企业文化, 企业文化特性怎样才能体现以人为本, 这需要企业必须树立“以人为本” 和“人高于一切” 的价值观, 认真处理财力资本和人力资本的关系, 把员工看成是企业最重要的资产, 尊重其个性和才能的发挥;鼓励企业员工特别是那些在企业生产中具有举足轻重地位的知识型员工参与决策活动, 以求得知识型员工对企业决策的理解;重视听取他们的意见和建议, 使知识型员工在心理上对企业产生归属感, 主动接受企业的约束, 最大限度地利用自己所掌握的专业知识和技术为企业服务;并要对企业中人的需求进行深入细致的研究, 关注他们的需求, 满足他们的需求。

4.双重职业提升途径激励法

在知识员工当中, 一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此, 组织应该采用双重职业提升途径的方法, 来满足不同价值观员工的需求。微软公司就是采用双重职业提升途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才, 微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法, 但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位臵而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的, 这样, 职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径, 承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时, 为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性, 微软还在每个专业里设立起”技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能, 也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批, 并与报酬直接挂钩。

5.给员工发展的机会

对于员工来说更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在信息市场中，学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100％报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。”诺基亚公司也正在实施“投资于人”的计划，定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在公司的成长机会。

6.创建心理契约型管理

心理契约指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即组织成员与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。例如，员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知

觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中，当员工感到组织没能履行心理契约或心理契约遭到违背的时候，常常会通过降低工作努力来保护自己的利益，从而在心理上实现交换关系的平衡。在这种情况下，员工大多会产生消极的情绪，甚至消极的行为，对组织和员工自身造成伤害。因此要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标。最终在管理方法与精神上都达成了协议，并通过不断构建新的心理契约，来激励员工，提高员工的工作积极性，才能真正促进员工的满意度和忠诚度管理。

【参考文献】

1.周三多.管理学.北京: 高等教育出版社，2010.5.2.史蒂文 〃 克尔.薪酬与激励.北京: 机械工业出版社，2005.1.3.王浩.职业经理人十万个怎么办：如何提升员工忠诚度.北京: 北京大学出版社，2005.1

4.孙恩棣.生活中的博弈论.北京: 京华出版社，2006.8.5.施恩.职业的有效管理.北京 :三联书店，1992年6月

第四篇：如何评估知识型员工的绩效

如何评估知识型员工的绩效

在企业的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量评估的职位，绩效评估方法就不会太难，但是现在企业里还有一类员工是不能用常规的绩效评估方法来考核的，因为在他们当中，有很多人所做的工作可能不会像制造一个零件或者生产一个产品那么很快见到成果，例如企业的人力资源部、企管部、客户服务部、战略规划部、市场调研部、研发部等等，还有知识密集型企业的员工，比如媒体、咨询公司等，他们通常都在办公室里、电脑桌前，使用着阅读、思考、研究、讨论、写作等工作方式，运用掌握的知识来想方设法帮助企业的产品和服务增值。著名管理学家德鲁克提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”由此可见，知识型的员工已经成为了一个企业较为重要的资产，但是知识员工所具有的追求自身价值的实现、较强的独立性、乐于挑战性工作和创新精神等特点，使得如何建立对知识型员工的绩效评估体系成了管理中的一个难点。

知识型员工的绩效=工作能力参数×工作能动系数×工作成果影响力。知识型员工的生产要素是知识和他们头脑里的思想，因此，他们的绩效产出更多地取决于两个方面，一个是他们自身的能力，另外一个就是他们的工作能动性，因此，对知识型员工工作能力参数是首先要设定的，例如在一个企业的营销战略制定部门，就需要对一个部门里的知识型员工的知识结构、擅长的领域等能力型的指标体系构建出来，这样才能够预见一个知识型的员工，未来能够迸发出多少能量，以及在工作中如何表现其协调、沟通、组织和创新能力；但是要知道员工的工作能动性也是重要的因素，因为知识型员工很容易消极怠工的——因为他们的产出不能用统一的尺子去衡量。而如果员工能力也表现了，主动性也很强，那么怎么知道其结果呢，那就需要对其工作带来的影响通过多个方面来评价，例如咨询公司的研发部门，其研究出来的模型是不是被公司内的人广泛使用，是不是被客户认可等等，内部员工是不是做出肯定等。综合来说，知识型员工的绩效等于工作能力参数×工作能动系数×工作成果影响力。

薪酬体系不能局限于金钱。虽然金钱对于知识型员工并非激励员工的主要因素，但缺乏金钱的激励也万万不行，对于中小企业的知识型员工来说，报酬的高低仍然是评价衡量自我价值的尺度，即使是高出市场平均报酬一点点，也会对他们起到很大的激励作用。然而，知识型员工非常会把握自己工作努力的尺度，而路桥行业权威招聘网一览英才网旗下路桥英才网

且对于收入的不满，他们通常不会主动提出，要么消极面对，要么选择离开。如果报酬公平，他们会正常工作，如果他们觉得报酬要比公平报酬要大，他们可能工作更加努力。因此，如何把握住知识型员工的薪酬体系设计的“度”就很重要，一般来说，应该和操作型的岗位的薪酬结构分开，至少要高于操作型岗位的15－20％左右。但管理者也应看到，知识型员工不仅对于物质需求有要求，还会非常关注薪资外的福利，例如弹性工作制、带薪休假、保障及购房津贴等各种福利，因此企业在进行知识型员工的薪酬设计时，眼光不能局限于金钱量化的工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑的范畴，这样才能使知识型员工的“心”稳定下来。

绩效评估的结果指标比过程指标更重要。一般来说，绩效评估不仅仅关注结果，也关注工作过程，例如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等等，但是，对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。某行业报不久前遭遇了媒体改革，主管部门不仅取消了财政补贴，还要求将报社推向市场，实行企业化运作，过去，该报社基本没有绩效评估这种概念，大家都吃大锅饭，不愁发行，不愁资金，工资也比较稳定，这样一改，如何建立一套卓有成效的绩效管理和评估体系，就成为了如何留住员工并发挥他们最大的潜力的问题。报社领导班子对一些企业进行考察后，制定了一整套详细的绩效考核方案：要求所有的编辑、记者每天上下班必须“打卡”，如果在上班时间出去，一定要填写请假单，否则将会扣罚稿费；此外，员工们每天都要填写工作绩效表格，其中详细到每小时在干什么，这些表格除对采编人员的文章、版面等进行多方面的评估，还对员工们的日常行为进行评估，包括办公室、办公桌的整洁程度都成为考评内容。但是这套绩效管理体系实施仅两月余，采编人员就怨声载道，虽然每天编辑记者出勤率明显比以前高，表面工作都做得很好，但是稿件质量却大幅下降，不断有员工提出辞职。最后，总编不得不取消了“打卡”等等规定，而把绩效管理体系定为：每个记者或编辑每月必须完成多少稿件或多少合格版面，超额完成者给予一定比例的奖励，并月底评选优秀稿件和版面，完不成的则在稿费方面给予一定的扣罚。这条规定实施后不久，采编人员的积极性高了，报纸质量也上去了。由此可见，在对知识型员工绩效管理中，结果指标比过程指标要重要得多，因为他们的工作环境带有不确定性，工作过程带有不易控制性，而他们又有较强的独立性、自主性和一定的创造性。

引进自我管理绩效体系。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。这说明，对于知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，在这个基础上，比较好的做法就是引入自我管理绩效体系，因为知识型员工一般都自认为比其他的人聪明，对于公司提出的硬性规定常常不予理睬，因此，要衡量其绩效，公司需要让知识型员工进行自我工作认知和自我管理，例如让知识型员工按照公司的目标制定出计划，公司不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是告知最终的成果完成时间，并在每个星期要求公司知识型员工在公告版上将每个人或项目组的工作进度贴出来。这么做的好处在于，知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。目前，在企业的研发部门、市场营销部门，以及咨询公司等这种方法都比较奏效，到一个月完成的时候，人力资源主管把这些表格综合到一起比较，就知道大家每个人做得怎么样了，而且每个人还可以进行工作绩效的原因分析。

建立没有终点的阶梯状的晋升体系。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求，因此，他们对企业发展目标和个人晋升体系也非常重视，有时候他们还担心自己的才能没有被企业及时发现。知名的麦肯锡咨询公司的绩效管理被誉为知识型员工管理的典范，其绩效考核的体系简单描述就是“UP OR OUT”，员工进入公司通常是从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板，但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。这样，作为每一个员工即便是到了合伙人，也会继续考虑自己如何去进步，去创新，因为在这个绩效体系里面，就是到了合伙人，也不代表事业就到了顶峰。现在很多企业对于知识型员工的激励体系是有终点的，因此，很多企业的员工做到了副总、总监等职位后，多半都会跳槽或者另起炉灶，因为很多企业的绩效体系到这一个级别就封顶了，知识型员工通常觉得做到这个级别，没有什么挑战了，对自己的工作就不会再继续努力。比较理想的情况是将绩效考核的体系进行分级，例如同样是营销主管的职位，可以分为初级、中级和高级，这样就能够让那些在企业里呆了很长时间的知识型老员工，也知道自己还有空间。此外，激励知识员工更需要长期激励，它能减少员工的短期行为，降低离职可能性。要长期保留和吸引优秀的高级人才，需要使知识型员工觉得自己是企业的一员，而不是“高级打工者”。目前国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股期权”，认股期权最大的功效在于，它可以并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低的水平，由于股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才的日益积累起业的庞大资产，使得他们积极努力工作。

重视绩效，同时也要重视培训。知识型员工对于自己的学习是比较重视的，他们在企业工作，不仅希望从企业内部学习到更多知识，还希望能够进一步的深造，例如上MBA，或者EMBA，或者一些短期的培训等。而在一些企业，对知识员工的培训却存在很多误区，一些企业担心成本过高，怕培训完员工跳槽，企业不划算，另外的则认为培训只是针对那些学历比较低，文化和素质不太高的员工的，而认为知识型员工本身就是一些学历高、素质好的人才，再对他们进行培训就显得有些浪费。目前，知识管理已经成为了企业建立核心竞争力的一个重要的话题，知识管理的推动，多半是企业的知识型员工来推动的，而对知识型员工的培训，可以促进知识在内部的共享，相当于一个知识型员工上了EMBA，整个团队就可以从他那里获得部分知识，知识型员工通常也比较“好为人师”，他学习完，就可以和大家分享他学习到的知识。一些国际的大公司，都建立有自己的学院，例如宝洁、摩托罗拉、惠普、微软等等，他们通过完善的培训体系，使很多知识型的员工不断的提升自己，更好的和企业的发展结合了起来。

在新的环境下，企业的市场竞争越来越体现为知识型人才为核心的竞争，企业要吸引和留住知识型员工，必须在绩效考核体系上要有先进性，不仅要给予他们合理的报酬，还要从公平客观评价、个人成长空间、培训机会等对他们进行多角度的激励，才能提高他们的归属感，激发他们的工作热情和创新精神。

第五篇：有效提高员工忠诚度的九大方法

有效提高员工忠诚度的九大方法

曾有有识之士大声疾呼“市场经济是诚信经济”。十多年过去了，中国的“诚信经济”在市场和政府两只手的共同调节下有了一定的进步，但是当我们的企业家和企业高管把眼光从市场收回企业内审视唯一有能动性的资源——人力资源时，形势却不容乐观，“人才”的诸多表现让人大跌眼镜：

德国某在华赫赫有名企业的采购部一夜之间集体离职；浙江某厨具制造集团一位大学毕业不久的外销员有意将发往欧盟的10多个集装箱发往美国；至于通过很多程序才进入公司仅工作几天的新员工带着公司重要资料不辞而别的现象更是屡见不鲜„„

事实上，人们在广泛关注诚信经济之后，如何提升员工忠诚度又是一个不得不直面的难题。此前，有人在网上发表过一篇《美国企业：员工忠诚度在毁灭》的文章，对美国企业员工忠诚度的下降表示出极大的担忧。我想，中国企业忠诚度又如何呢？下面是某公司员工忠诚度调查的结果。

员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，再好的企业如果员工忠诚度出了问题，其对公司发展“一票否决”的反作用就可能发生。

本文将从九个方面来谈谈提高员工忠诚度的方法。

一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。

总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔者感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。

招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。

品德、个性测试方法通常有：

（一）、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事（请他说明），个人职业生涯规划是什么等等。

（二）、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的），让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。

（三）、心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。

（四）、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大SA8000（社会责任标准）体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。

在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。

当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。

二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。

入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。

新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。

同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。

工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。

绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。

四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。

即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。

家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展„„

家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。

五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。

企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。

企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。

一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。

2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

七、以事业留人，适时导入股权激励。

业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。

随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。

长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。

附：不同激励方式对员工激励程度示意图

八、打造诚信的企业文化。

我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。

九、坚持离职挽留和离职面谈。

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。

另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。