培养员工忠诚度（定稿）

第一篇：培养员工忠诚度（定稿）

培养员工忠诚度

企业必须培养员工企业的心理归属感，即员工对俱乐部尽心竭力的奉献程度。《财富》的专栏作家托马斯•斯蒂文曾指出，一个顾客是忠诚还是背叛都是由在你公司遭遇的一系列总和决定的。员工作为高尔夫球俱乐部的组成要素，他们的热情代表俱乐部的土气，他们的工作自觉性在潜移默化中体现俱乐部的实力。因此培养员工的忠诚度讲大大激发员工的主观能动性和创造性，使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚时效率，员工忠诚度的提高和顾客满意度的提高存在促进作用，也存在必然联系。

位于北卡罗来纳州夏洛特的日落高尔夫球场，PGA高尔夫总监德尔•拉特克利夫采取向教练和球童支付每小时工资以及根据会员的满意来支付一定奖金的做法。同时，俱乐部积极实施感情管理，增强管理者和员工之间、员工和员工之间的感情联系和思想沟通，满足他们的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，还为员工创造良好的人际关系、工作环境、公平公正的制度和待遇、良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感以及归属感等等，并给予他们一个良好的条件，努力把另顾客十分满意的教练与球童长期留下来，并与会员建立长期稳定的关系。总所周知，所有的资源中，人力资源是最具有活力的，因为员工是联系顾客与俱乐部的桥梁，科学地使用人力资源能帮助俱乐部赢得竞争优势。俱乐部的创新能力最终体现在员工的创新能力上，但这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。人事培养虽然需要让俱乐部 话费时间和金钱，但大多数的情况这对未来是一个很好的投资。在许多高尔夫球俱乐部中，提升员工资质的措施也被视为员工激励的方法加于执行。通过提升员工的资质能力，让优秀员工得到内部的提拔，长期留在俱乐部中工作。

第二篇：如何培养员工的忠诚度

如何培养员工的忠诚度

文/赵聪

一、公司必须不断成长

竞争太激烈，造成员工的流动率较高，公司也必须在激烈竞争中寻求成长，如果公司停止成长，所有问题就来了。

成长的公司，位置自然比较多、不但够分配，人才也愿意来。但是公司一旦停止成长，员工就可能对公司的前景产生怀疑，信心不足就会产生流动率，流动率一旦变高，公司手中的项目计划就更难掌握，一旦造成失误，订单就会进一步流失„„如此恶性循环，就是公司忠诚度出现危机的真相。

二、主管必须以身作则

这种连锁反应也能够解释为什么小公司比较容易受到“不忠诚”之害，原因即在于，通常大家对小公司的信心不足。

陈瑞聪指出，大公司忠诚度主要来自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作则：三是团队合作的革命情感。

在理念及制度面，英特尔的Mentor(明导)制值得推荐。所谓“明导”，其实就是每一位新员工都有一位带他的师傅，主要是对于工作及生活上的协助，缩短及克服对公司感到“陌生”的时期，而每一位“明导”带新人的成绩也会列入绩效考核，作为传递公司理念的重要窗口。

刚进来的年轻员工，其实抱怨最多。例如，“为什么没有加班费?”“为什么第一年没有分红配股？”等，但是公司制度的设计有其道理，年轻人一定要沉住气，也可以多和同学比较，等工作了三五年后，会发现自己有能力拿得比别人多。一度盛行的“分红配股”，为科技企业发展打下了人才基础。但年轻人，对股票一定要看淡一点，因为年轻人的年资本来就浅，“还不如把专业基础马步蹲好、多交朋友，就算晚几年拿股票，但是股票一定以倍数成长！”陈瑞聪说。

三、团队必须彼此承诺

制度和理念是看不见的，但员工会从主管身上观察，包括主管的反应、做事和对待部属的方式。“制度是过去演变而成的，而所有工作流程的目的，就是要让后继的人可以重复下去，而未来还有许多工作流程上的变化，就要靠员工继续创新了。”高度承诺，是忠诚度上升的开始。而领导者就必须在背水一战的情况下，做出正确的决定。“哪一个路口该转弯？”“哪一种钱该花？”领导者最后必须承担下所有风险，“在不确定的时候，做出正确的决定。”

四、领导人必须气度宽大

和优秀的一流人才相处，并博得他们的忠诚度并不容易，更何况有时意见完全不同；“气度”要经过历练，一听到不同的意见，马上就变脸，肯定是不对的。碰过各种状况、挫折和危机后，一个成熟的主管会给每个人的不同优点，来补强不足之处，比如一个事业群的主管若是属于冲刺型，他就会安排保守型的副手；如果栽培的员工要离开，他还是希望可以保持有好的关系。

第三篇：如何培养员工的忠诚度（范文模版）

员工对企业的忠诚度的定义是：对组织是否忠诚并不取决于是否愿意长期留在组织中服务，也不取决于一个周期工作时间的长短，而是取决于是否愿意在多大程度上做好现在的工作。也就是说，组织忠诚不再倾向于是对未来留职行为的预测，而是对现在在职行为效果的预测。作为企业来讲，不仅仅是需要员工的忠诚度，并且还要有意识地培养员工的忠诚度。

影响员工忠诚度的因素

企业应该根据实际情况，首先做好影响企业忠诚度的分析工作，这样才能有效建立培养忠诚度的体系。

1.工作分析及工作设计工作的影响。如果企业没有做好工作分析的工作或在工作设计上没有根据企业的实际情况及时调整，导致工作重叠、职责混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，员工对工作及工作所带来的外在都失去了动力，也就逐步丢掉其忠诚度。

2.员工关系管理工作的影响。所谓员工关系管理[/url]，是指与员工在组织中的职位变动有关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、辞退、退休以及纪律处分等方面。员工关系管理工作不完善，员工对企业的认同感会降低，从而导致工作积极性降低。甚至一部份员工可能会对自己在企业内部的发展前景感到失望，从而大大减小其对企业的忠诚度，做出对企业不利的行为。

3.绩效管理、薪酬工作的影响。如果薪酬制度没有结合员工个体情况、工作环境等企业实际情况而制定，薪酬体系不完善，企业的薪酬低于同行业同样的岗位，都会在很大程度上影响到员工对企业的忠诚度，如果企业不及时调整或修改薪酬制度，员工工作的积极性大打折扣，更别谈对企业的忠诚度问题。

4.心理契约的影响。心理契约是指员工与企业双方在心理上对彼此有更多的期望，如员工希望组织公正公平地对待自己、给自己充分的发展机会和空间、给自己可能的支持和关怀，而企业则希望员工更多的投入、敬业、超额的努力乃至奉献。这种双向的希望通常是非文字性的，也很难量化，是双方向心的期待。研究表明，企业和员工双方能否就这些双向希望达成(通常是内隐的)契约并高质量地履行契约，在很大程度上决定了员工的忠诚度质量。

5.内源性动机的影响。出于内源性动机工作的员工，看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。如果员工对工作本身缺乏兴趣，即使工作再有挑战性，再有成就感，也无法激起员工更好的做好工作，其对企业的忠诚度也就受到一定影响。

6.外源性动机的影响。外源性动机，是指那种不是工作本身引起而是由与工作并没有内在联系的外部刺激或原因引发的动机。例如：有人为了提薪而努力工作，或者是为避免受到惩罚而完成工作指标，这是为了外部物质利益或为了免受外部的批评而做的工作，并不是对工作本身发生兴趣。出于外源性动机工作的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、地位等等。

7.其他原因的影响。如看不到提升的机会、人际关系上的矛盾特别是与直接上级或高层领导的矛盾、企业文化不利于自己的个性发展、感觉自己在企业中没有得到公平对待、缺少工作保障、工作压力大、个人生活问题等因素，都会或多或少地影响到员工对企业的忠诚度。

构建企业忠诚度培养体系的方法

企业不能被动地等待员工主动忠诚，应从员工入职时就要按照既定程序或方法，有意识培养企业所需要的忠诚度。

1.企业要有主动培养员工对企业忠诚的意识。企业应按照企业的文化和企业的所需，建立一整套培养忠诚度的体系，这个体系需要依靠各项制度来支撑。同时，企业的各层级领导也应具备有意识的培养意识，在平时工作中，有意识的增强员工对企业的忠诚度，特别是员工的直接领导。

2.做好工作分析和工作设计工作。工作说明书应内容清楚、责权明确。在界定工作时，应尽量使用专业的词语来描述工作的目的和范围、责任权限的程度和类型、技能的要求，并且能随企业的变化而及时更新。可以尝试建立工作特性模型和工作设计的模型，通过模型的建立及时对员工工作内容、任职资格等作出适合企业发展情况的调整。为提高员工对工作的投入度，可以采用工作丰富化和自主性工作团队，引入员工参与管理等方式。

3.加强与完善员工关系管理。在涉及员工关系中的晋升、调动、降职、辞职、辞退、纪律处分等工作时，要尽可能的避免由此带来对相当部份员工忠诚度的影响。可以考虑利用下列各种机会来培养和增进员工对企业的忠

诚：

一是利用好新员工加盟企业的时机。可以根据员工的具体岗位设计一套推荐方案，在新员工熟悉环境的同时，让其他员工第一时间了解他的详细情况。这样，就能够尽可能快地消除新员工的局促感，在感受得到老员工、新环境认同的同时，建立对他们的认同感。

二是充分尊重员工的意见和建议。现代企业都有严密的内部分工、严明的组织纪律以及严格的规章制度，这些约束性的内容应该在出台之前充分征求各级员工的意见和建议，在确定了其合理性之后，才可能得到员工的认可;即便没有采纳员工的意见，也应该通过公开场合作出相应的解释。这样，才能变“要员工去做”为“员工要去做”，并令员工感受到自己主人翁的地位。

三是决策或评价公正、公平、公开。员工对于自己的能力水平、岗位工作、工资收入、奖惩情况、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做这些方面的决策或评价时一定要确保客观性和公正性，以事实说话，依数据评价，以德以理服人，这样才能得到员工对于结果的认同，从而培养出一种彼此尊重、信任、理解、包容、团结互助、通力合作、身心愉悦的和谐氛围。

四是搭建展示自我的舞台。对于员工而言，在自己职位上能够发挥出想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务是企业对其认可与否的表现之一;反过来，员工也将这种认可程度作为自己对企业认同感高低的基础。因此，适时地将最困难、最光荣的重要工作交给员工，尽最大努力支持员工，安抚和鼓励员工的失败，充分给予发言的权利等手段，都可以提高员工对企业的认同感。

五是要让员工感受到自身的价值。给员工机会展示才华，是令员工感受自身价值的途径之一，但更重要的是在他们做出成绩的时候给予充分的肯定与奖励。员工有了成功的经验，有助于他们树立工作的信心，同时产生对企业的认同感。

六是为员工提供交往、交流的机会。定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等类似社交活动，可以给员工提供发展个人关系、职业关系的场合和机会。丰富多彩的企业社交活动，在促进员工内部相互认同的同时，也会获得员工的赞同，从而增强他们对企业的认同感。

4.建立客观公正的绩效管理[/url]与薪酬体系。为保证薪酬体系的客观公正性，企业要尽可能做好薪酬调查和工作分析工作，这样制定出的薪酬体系较能符合企业和员工个人的实际情况，员工也就明白本人处在什么岗位，应拿什么工资，如要拿更高的工资，应该怎么做。如宽带薪酬、股权计划、利润分成分享等，是近年来一些企业为了增强员工忠诚度采用的一些新的薪酬体系。

5.内源性动机和外源性动机互补。内源性和外源性两种动机是互补的，必须结合起来才能对个人行为发生更大的推动作用。

一方面，通过表扬与批评，促使员工去追求符合企业要求的目标，从而实现企业对其行为的调节与控制。另一方面，要引导员工对其所从事的某项工作发生内在的兴趣，从而使他们更加自觉的工作。

一方面，企业通过各种外部激励措施激发员工动机，影响员工行为。常见的激励方式包括物质奖励、福利、晋升、表扬、批评、惩罚等等。这些激励方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企业力图促进员工的成就感，激励人们把注意力聚焦在工作内部。工作成功本身就是一种有效的激励，也就是通常所称的内部激励。相对来说，内部激励较难控制。

6.建立企业与员工发展的共同愿景。建立共同愿景可以使员工产生强烈的归属意识，形成巨大的凝聚力，从而提高他们对企业的忠诚度。

一是从个人愿景到共同愿景。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，共同愿景由个人愿景汇集而成，即企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，但同时，共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景。二是培育组织价值观念。组织的价值观是一种价值取向化，这种价值取向首先需要得到组织最高管理者的身体力行和大力提倡，即存在一个引导和培育的问题;其次还需要注意这种价值取向的惯性作用。

三是培养使命感。使命感的培养需要组织的管理者做大量的宣传教育和培养工作。例如使用一些简练、明了、有激励性的文字加以表达，让员工在想起来或读起来的时候，能够产生一种神圣的使命感和自豪感。

综上所述，企业有意识培养员工忠诚度的措施是一个动态的、可变的循环的过程，随着社会大环境和企业小环境以及员工个体因素，其培养体系也需要不断的修正。正如“木桶理论”所描述的那样，员工忠诚度管理的整体

成效是由最弱的环节所决定的，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展、同步提升，才能充分发挥这种管理模式的作用，进而有效地提升员工忠诚度。

第四篇：员工忠诚度的培养

第九章员工忠诚度的培养

第一节员工忠诚

一、员工忠诚概述

（一）员工忠诚研究的发展历程

（二）员工忠诚的含义

1、《现代汉语词典》关于忠诚的定义

2、乔西亚•罗伊斯（Josiah Royce）关于忠诚的定义

3、梅耶（Meyer）和艾伦（Allen）

4、波罗（Blau）和鲍尔（Boal）

我们认为：员工忠诚是社会组织中，为了实现组织和个人的预期目标，员工与组织之间维持一种稳定持久的和谐关系的总称，也称为员工承诺或组织承诺。

忠诚是相对的，2003年，浙江大学曾有一项对员工忠诚度的调查，结果显示：社会对忠诚的理解正在变化，对公司的忠诚不再被看重。员工首先考虑的是忠诚于自己的职业，其次是忠诚于直接的领导，最后考虑的才是对公司的忠诚。

蒙牛董事长牛根生说：“小胜凭智，大胜靠德。”水所以能够长流于天下，在于其广施仁德于万物，雨水及河汛随季节而至，孜孜不倦地忠实于自己滋润万物的职责。依托持续的良善之举，方能与世间万物共生共荣。“大胜”于水而言，的确是实至名归。

“我首先是一个人，再而是一个商人。”李嘉诚的话道出了做一个成功商人的秘诀。

故去的两院院士、北大方正董事局前主席王选教授的观点与李嘉诚不谋而合。他认为，做一个好人是做好一切事情的前提。他曾回忆起1947年他10岁上小学五年级时，老师要在班上评选一个品德好而且受同学欢迎的学生，那次王选以绝对多数票当选。“从那时起我就知道，一定要先做一个好人。”王选说，“什么叫好人？北京大学季羡林先生曾说过，„考虑别人比考虑自己更多就是好人‟。根据现实情况，这一标准我觉得可以再降低一点：考虑别人与考虑自己一样多就算好人。”

两位长者的说法，让我们想到中国人最熟悉的一个字：“仁”。“仁”字，左边一个“人”字旁，右边是一个“二”字。哪两个人呢？就是想到自己，想到别人。好好做人，至少要做一个好人，考虑自己与考虑别人一样多。按照中国人的德行修养标准，通常会有这样的说法，道德最完备的人是圣人，其次是贤人，再次是君子，比君子的德行再低一点的人就是好人。好人，应该是成功人士包括商界人士的道德底线。

柳传志说了句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是说，只做事，只注意一城一池的得失，这样的公司长不大，只能是个小公司；而注重做人的根本，有一以贯之理念的公司，必定可以成为大公司。

清朝康熙皇帝曾明确提出：“观人必先心术，次才学。心术不善，纵有才学何用？”不仅这位明君有此智慧，早其六百余年的宋代贤臣司马光亦有雅言。司马光认为“德”与“才”之间是

本与末、统帅与被统帅的关系。他在《资治通鉴》中指出：“才者，德之资也；德者，才之帅也。自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”他还具体分析了不同人的德才素质：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。

善于总结学习前人经验的牛根生非常注重德行操守。从蒙牛乳业的用人原则，我们可以感受到企业的“德风”：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

（三）员工忠诚的类型

1、情感忠诚、继续忠诚和规范忠诚

2、对个体忠诚、对团体忠诚和对原则忠诚

例1：追星一族

例2：精英主义与集体主义

3、有条件忠诚和无条件忠诚

（四）员工忠诚度的含义

近日一本风靡全球的书《A Message to Garcia》，引起了世人的观注，文中叙述了一个名叫罗文的中尉军官，对祖国与人民怀有极高的忠诚，并在此忠诚度的激励下历经艰难险阻终于把信准时送交给加西亚将军，出色完成上级所交付的艰巨任务。此书阐明了一个哲理：“忠诚”。

二、员工忠诚的作用

美国哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究总结美国西南航空公司、美洲快递公司、英国航空公司、施乐公司、迪士尼公司等世界知名大公司的经验后得出：企业的利润及其增长主要由顾客的忠诚（满意）来推动，顾客忠诚（满意）否在很大程度上受提供给顾客的价值影响，而顾客的价值主要是由忠诚员工创造的，而员工的忠诚来源于企业所提供的良好的工作环境，良好的工作环境是因为有企业的利润及其增长作保障，从而形成因果循环链，这就是著名的服务利润链理论，其中，员工忠诚是生产效率提高、企业利润增长与顾客忠诚的原动力。

（一）降低招聘、离职和培训等人工成本

（二）树立和提升企业的形象

（三）发现、吸引和留住顾客

（四）推荐优秀员工

（五）为企业额外付出

（六）稳定和增强资本来源

三、我国企业员工忠诚度现状

（一）员工忠诚度下降的表现

1、跳槽频繁、流动加剧

李开复进入微软后曾对媒体说的一句话：微软是我服务的最后一个商业公司的话犹然在耳，半年后他却又很确定地跳槽了，而且是老东家最直接的竞争对手。

一个已经习惯于充当行业老大角色的企业，怎能容忍任何新兴力量挑战其权威。所以，当时下最红的企业Google从老大微软那里挖走了一个名叫李开复的副总裁时，那个粗野的、被业界称为微软坏小子的CEO鲍尔默，表现得怒不可遏，鲍尔默甚至还曾经因为一名资深工程师跳槽到Google而摔过椅子，并发誓要活埋Google。而在7月5日，当李开复拿着辞职书推开比尔·盖茨的办公室的时候，比尔·盖茨给给他的是一个黑色幽默式的回应：我们早就有告Google的计划了，我们一直在等待一个副总裁级的人辞职，这样起诉就合适了。

[链接一]跳槽的几个理由

下列情况，出现其一，就应该考虑跳槽。

没有发展空间：在单位感受压抑，无法发挥你的优势，不被重视，发展、晋升空间小。对目前的工作缺乏激情或者兴趣：对工作失去激情或者兴趣，注定不会成功，应该马上跳槽。

公司面临倒闭：皮之不存，毛将焉附？

不能胜任现在的工作：迟早被开掉，识时务者为俊杰，跳吧。

损害健康的工作：身体是革命的本钱，如果不能承受巨大的工作压力，或者工作本身损害身体，就跳槽吧。

有更好的机会：更好的机会的含义应该是新的工作能够给你带来实质性的变化，质的飞跃。

[链接二]忠诚于公司的N个理由

业绩需要时间来创造：频繁跳槽不利于你个人才能的充分发挥。

忠诚的员工会得到老板的信任：老员工更容易得到上司的信任，有更大的发挥空间。有利于建立个人的职业品牌：忠诚的员工得到人们的尊重。

跳槽的成本很高：除了金钱损失之外，还有对新工作心理上的适应成本，而且新工作未必一定比原来的好。

女怕嫁错郎，男怕入错行：失恋了决不该自暴自弃随便找个人嫁了，找工作也是同样。最成功的跳槽VS最不成功的跳槽

与李开复可比较的是，原来凤凰卫视著名主持人梁冬，成功地跳槽到百度，现在梁冬在百度的身价已经达到了1亿元人民币左右，与原来主持人区区百万元的年薪相比显然是天壤之别。

对于梁冬本人来说，可以算做一次成功的跨越，也是一个漂亮的转身。而梁冬之所以跳的非常完美，原因在于凤凰卫视与百度并不是直接的竞争对手，他避免了掉入竞业禁止的险境。而且，梁冬的职业也保持了一定的连续性，因为他原本就是广告专业出身，而且一直在凤凰做主持人的同时，也在从事品牌策划工作。

而金蝶前副总裁的跳槽，可谓是最不成功的一次跳槽。2004年12月，吴强从金蝶离职后立刻到用友担任副总裁，分管国际业务。由于吴强与金蝶签署了《离职备忘录》，承诺离职后一年内不在北京用友软件股份有限公司及附属公司等公司任职，并因此获得竞业限制补偿。结果吴强这种无视法律的行为激怒了金蝶，成为了被告，被深圳仲裁委员裁决违背竞业限制承诺。旋即，用友公司发表书面声明,解除与吴的雇佣关系。吴强只好从2005年4月份赋闲在家，另做打算。

[链接三]可以跳，但应该慎重的情况

以下情况，可以考虑跳槽，但跳槽并不是必然选择，应该首先尝试改变目前的状况。薪水低：应该首先考虑同现在的老板谈判，争取更高薪水。

和上司不和：原因可能是多方面的，有可能是你自己的原因，应该尝试同老板改善关系，说不定能创造奇迹。

人际关系差：如果是自己的原因，应该考虑改变自己的行为，而不是轻率跳槽。

2、对工作缺乏主动，责任心差

3、多种兼职、副业为主

好在我们的阿忆是当了副教授才哭穷的，此前已经在电视台挣了大把的银子，在“哭穷”之际，刚在中关村附近新购置了一套豪宅，“300万差1万”，首付90万。他自称，计划两年内还清按揭月供的贷款本息460万。为此，他又在教学之外兼了两份差事——一个电视栏目的总策划和一份电视杂志的总编辑。

4、多吃多占、损公肥私

5、出卖情报、收受回扣

可口可乐公司全球总部的秘书乔亚·威廉姆斯从公司偷了新产品样本，试图把这卖给百事公司,将面临10年“牢狱之灾”。

现在，41岁的威廉姆斯已经从可口可乐公司的全球品牌经理，沦落为了阶下囚。这一失足，给她带来了巨大的痛苦和代价。威廉姆斯本打算以150万美元的高价把它卖给公司的死对头———世界上第二大可乐生产商百事公司。

24日天，威廉姆斯在亚特兰大法庭上，被指控与其他两个同谋合伙，非法盗取并买卖公司商业机密———合谋者分别为30岁的纽约人布莱恩·迪姆松，和来自乔治亚洲的41岁的艾德蒙德·杜黑尼。

涉嫌偷窃可口可乐商业机密的两个被告迪姆松和杜黑尼，在美国联邦法庭承认控罪，他们将可能被判监禁10年和罚款25万美元。

律师指出杜黑尼以承认控罪请求减轻刑罚，他表示愿意和法庭合作以换取威廉斯出庭。

（二）员工忠诚度下降的原因

1、个人层面

（1）个人态度和技能

所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。而选择的标准最重要的是态度。重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工：

海航选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但我相信谁都能理解这是怎么一回事。

Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样，虽然你无法下一个科学的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。

国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观/生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但改变一个人的价值观是极为困难的。我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说，一个人的价值观基本上在学校就已经形成，之后几乎无法改变。作为老总，你能做的仅仅是挑选。

“无敌服务公司”故意强调自己公司工作的负面（脏、累、要求极高等），以期把不适合的人吓走，而只留下那些以“苦”为“乐”的人。

“无敌服务公司”的另外一个做法是：鼓励自己的员工推荐员工。每个推荐成功（标准：新员工能过试用期）的老员工可以得到数千元的奖励。这样做的好处可想而知：自己的员工最知道自己的企业需要什么样的人，由于这些被推荐者将来是自己的同事，他们也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的标准和做法，从众多的应聘者中筛选适合你的员工。

你面临的选择通常是一个员工的素质/态度和工作能力/技能。你会碰上四类人： 素质/态度好，能力/技能也高的人。这样的人不用说，你要张开双臂拥抱。

素质/态度不好，能力/技能也不高的人。这样的人也毫无疑问要放弃。

问题是如何在第三、第四类中做抉择：

素质/态度很好，但能力/技能（暂时）不高。

素质/态度不怎么样，但能力可能很强，也许能在短期内给你带来效益。

我（和所有信奉服务至上的人）的忠告是：不要第四种人，哪怕是你从他身上短时间内能挣钱！做人、做事第一重要的是态度。一个人如果有良好的心态和一定的素质，其余的能力和技能都是可以学习的。

（2）对家庭的责任

（3）工作参与度

（4）工作中的情感体验

（5）工作自主权

（6）领导观念

2、企业层面

（1）招聘制度不合理

（2）薪酬整体水平太低，分配制度不合理

通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们

这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。

摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。

格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。

联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。

（3）人职不匹配

（4）扭曲的企业文化

（5）没有员工的职业生涯规划

（6）工作压力

案例:百度裁员与企业忠诚度

2006年7月10日，百度做出了该公司成立以来的首次裁员活动，牺牲者是该公司企业软件事业部的40多名员工。

都说百度搜索的速度快，没想到百度裁员的速度更快，快得毫无征兆。从通知开会到宣布裁员结果，再到办理裁员交接手续，一共只有4个小时。如此快速的裁员，将百度一下子推到了各种声音汇集的焦点，当然，绝大部分声音不是对百度利好的声音。

由于百度被裁员工与人力资源部的对话录音被曝光，一些细节得以披露，百度立刻身陷“侮辱员工”这一道德漩涡。在网上流传的对话中，一名月薪7000元的销售经理被要求接受月薪只有600元的技术支持职位，否则将被公司裁掉。这一看似有些荒唐的事情，怎么也不该发生在百度身上。要知道，百度可是“2005CCTV中国最佳雇主”之一，“2006最佳雇主新上榜企业奖”的获得者。

从月薪7000元到600元，对一个员工的“定价”存在如此巨大的落差，只会让我们得出两种可能的判断：要么是百度人力资源的水平太低，当初看走了眼；要么就是百度故意摆出一个不可能被人接受的合同，从而找借口逼迫对方被裁。虽然百度方面一再辩解，声称此次裁员属于正常调整，但这种很不仗义的做法的确有“侮辱员工”之嫌。此时此刻，大批的网民和百度的一些员工早已将百度与“人走茶凉”、“过河拆桥”、“兔死狗烹”、“鸟尽弓藏”这些贬义词联系在一起，百度的声誉已经降到了历史低点。

3、国家层面

（1）法制不健全

（2）人事制度改革

（3）政府官员绩效评价制度

绩效管理与绩效考评

(一)绩效考评概念。指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

(二)绩效管理概念。就是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(三)绩效考评与绩效管理的关系

1、区别

 绩效管理是一个完整的系统，绩效考评是绩效管理的核心内容

 绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评只是其中的一个局部环节，是一个阶

段性的总结

 绩效管理具有前瞻性，绩效考评只是回顾过去的某一阶段成果

 绩效管理既是手段又是方法，而绩效考评只是一种手段

 绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小

 绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考评则偏重事后的评价

2、联系

 绩效考评是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和依

据

 绩效考评还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供

了丰富的内容

第五篇：如何培养知识型企业员工忠诚度范文

如何培养知识型企业员工的忠诚度

知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产－－知识。现代管理大师彼得•杜拉克指出：知识是今天唯一深远的资源。传统的生产要素――土地(即自然资源)、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识员工则必须得到企业的足够重视。

知识员工具有很强的创新能力，他能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。然而，知识员工的能力要在企业里发挥完全的作用还必须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚。一个简单的公式说明了该问题，那就是：智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄漏重大技术等商业秘密；错过或痛失有利商机；误导企业经营者做出错误决策等。而即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业，造成企业的人才流失。

那么，作为企业应在培育员工忠诚度上做哪些工作呢？

一、下放决策权

由于三点原因管理者应该下放决策权：首先，知识员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识员工往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了知识员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。

然而，下放权利并非放任自流，也不是一切决策权都下放。按照决策内容的不同，我们将决策分为：技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策；管理决策是确保组织经营顺利运转的决策；战略决策是确定组织发展方向的决策。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

二、推行弹性工作制

由于知识员工具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。并且知识员工从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以随时在家与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与帮助，从而避免管理失控现象发生。

三、工作富有挑战性

与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。

当知识员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少知识员工的枯燥感，使积极性得到增强。

四、双重职业途径激励法

在知识员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立起“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

五、实现无缝沟通

沟通对于企业提高知识员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对知识员工起到激励作用。管理层通过知识员工的业绩反馈来强化知识员工的积极行为，这就是强化激励作用；

管理层通过知识员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。

其次，沟通有利于知识员工的情绪表达。对于知识员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

六、关心员工

关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题，在现实中，一直是说得多，做得少。

首先，企业应该关心知识员工的健康状况。由于知识员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。

IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1～2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。

其次，企业应关心知识员工的家庭生活状况，要尽力帮助知识员工达到工作和家庭相互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、干洗店、汽车修理公司、旅游代理处等服务性企业。这样，公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了知识员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。