员工忠诚度的缺失及其培养

第一篇：员工忠诚度的缺失及其培养

员工忠诚度的缺失及其培养

摘要:员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系,因此员工忠诚度对企业发展具有重要的影响。事实上,员工忠诚度的影响因子很多,企业必须充分研究各种因素及其因素间的关系,采取切实措施提高员工对企业的忠诚度。

关键词:员工忠诚度;影响因素;对策

员工忠诚度指员工认同组织，愿意积极参与其中，全力为企业奉献的程度。员工忠诚对于企业的发展犹如基石和大厦的关系，只有地基打得好才能使大厦稳固。员工忠诚度也是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是制约企业生存发展的一个重要因素。员工忠诚度的缺失主要有3个层次的原因：

首先是企业自身的原因：（1）薪酬福利根据马斯洛的层次需求理论，物质需求是最基础的，只有满足了这一最基本的需求才能有更高层次的满意度，进而上升为忠诚。这里，值得一提的是过去一直强调的公平政策，在群体中实现公平固然重要，但这只是相对的，薪酬福利的发放还应该根据员工的绩效来考核，做到收入与岗位贡献相挂钩。（2）企业文化 作为社会人，员工总是希望自己是企业中的一份子，特别是有用的一份子。在现实中，大多数企业不重视也不进行文化建设，使企业缺少共同的目标和价值观，很难形成凝聚力，员工对企业也就没有归属感。（3）沟通渠道不畅通企业和员工之间没有建立有效的信息平台，员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己

为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感。

其次是企业的外部因素。在社会经济持续发展的大环境下，新企业的崛起给员工的流动提供了机会，企业员工不再是一个企业的附属品，可以自己决定自己的发展路径，去更有前途的企业发展。同时大量的外企进入中国市场，不仅提供较高的工资，也带来了新的管理模式，对员工似乎更加有吸引力。

最后员工自身的因素也很重要。正如研究发现，内控性较强、富于创新性、愿意冒险的员工流动率较高；相反，胆量小、爱面子和“循规蹈矩”的他控型人员的流动率较低。另外，不同的忍耐力、需要、动机水平和价值观，特别是不同人性假设观等因素对行为发生的时间、方式、强度等都有影响。婚姻、年龄、性别和文化程度等也是引起员工流动的重要因素。通常文化水平较高的年轻男性员工的流动率要高于同样条件的女性员工和年龄较大的男性员工。

清楚的认识到上述的影响因素，尽管不是全部的因素，企业便有必要采取切实有效的措施来培养提高员工的忠诚度。

（1）建立全程式、动态型员工忠诚度管理模式。对员工忠诚度的管理,应该始于员工雇佣前, 并持续至员工退休或辞职之后。这一过程依时间先后可以分为五个阶段招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理应该各有侧重, 相互配合以此提高员工忠诚度。且每阶段各有侧重:人才的招聘阶段应遵循德才兼备的标准，既要考察求职者的能力，又要注重考察测试其忠诚度;人员稳定阶段重在对员工进行培养、激励，提升员工的人力资源价值，提高员工对企业的满意度和归属感，同时加强劳动组织管理和必要的纪律约束，堵塞管理漏洞;离职潜伏阶段重在观察员工的行为，及早发觉具有离职倾向的员工，调查其离职的根本原因，做有针对性的，有效的挽留工作;正式离职阶段主要是及时填补空缺职位，建立员工的回访制度，明白离职员工的真实想法，做一些必要的保护企业商业秘密的工作。同时员工忠诚度也是动态可变的, 需要根据情况及时调整，不然就可能引起员工忠诚度的降低或丧失。在管理过程中要建立员工诚信档案来提高员工忠诚度。

（2）企业对员工忠诚。忠诚作为企业与员工之间的相互性行为，在实践中却需要以企业对员工的忠诚为先。日本的公司一直以员工高的忠诚度出名，以日本丰田公司为例，该公司非常注意照顾员工的生活，争取做到在物质利益上与员工“共同成长”。工资标准与同行相比比较高，额外的福利政策也很多：新员工可以住便宜的员工宿舍，工龄在五年以上的员工有权申请低利息购房贷款。此外，公司还为员工提供了完善的教育、体育、卫生及娱乐设施。公司对员工的关心深深打动着员工。只有企业主动把员工摆在第一的位置，对自己的员工忠诚负责，才会换来员工忠诚和热情。

（3）规划员工的职业发展道路，与企业的目标相协调。企业应当使员工看到企业的发展前景，同时也看到自己的发展前景，这会使得员工感觉自己是群体中不可或缺的一分子，使员工基础的看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己所处的地位和未来的发展感到迷茫。例如惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自我测评的工

具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是惠普比别的公司有高的员工忠诚度的重要原因。

（4）明确高期望值途径激励理论告诉我们激励力=效价*期望。这里的期望包括两种一是努力—绩效期望二是绩效—回报期望，因此员工忠诚度还必须通过对薪资、工作环境、培训制度、企业文化等一系列的精神和物质的满意度来提高。企业除确立高效价的目标外, 还要通过提供培训制度、学习深造机会, 制定晋升制度、合理的酬薪制度, 来满足员工的这一需要。此外，道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。X理论假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。因此提升员工的满意度要区别对待，对于偏向X理论的员工要采取严格管理的措施，然后再考虑提高他们的满意度，对于偏向于Y理论的员工则要提出高的期望，使员工在自我指导，自我控制下完成任务，实现目标。

（5）建立有归属感的企业文化。一个好的的企业文化能在企业中建立一种奋发、进取、和谐、平等的氛围和精神。首先，推行参与式管理。核心员工通常倾向于活泼，轻松的 组织环境。员工在这样的环境中能够得到较高的满意度。公司的各层应让更多的员工参与管理，适度授权使员工承担更多的责任，从而使他们有使命感和不可缺少的感觉。二，要重视情感管理。在如今越来越民主化的环境下，员工希望得到更多的关注，希望自己的成果得到肯定。仅仅依靠电话或是邮件很难获得员工真实的内心想法。因此，平时要注重对员工的观察，通过对员工细微的动作、表情、眼神和姿态等潜意识行为的观察、尽可能准确的了解员工的需求，然后采取有针对性的情感管理措施。要使员工感受到企业对他的重视。三 要尊重个体的差异性。企业是一个复杂的组织，由不同性格，不同价值观，不同的世界观的个体组成。企业要以包容的心态接受差异，也只有这样才能激发员工的创造力。对于企业而言，要始终牢记最号的员工不一定是最优秀的，但一定是最适合的。企业在激烈的 生存竞争中, 如何培育一群优质的人力资源团队,，实现企业目标, 适才比英才更重要。

（6）识别员工的伪忠诚。就忠诚的程度来划分, 它分为浅层次的和高层次的。低层次的主要是由员工的工作行为组成的, 深层的则包括员工的情感因素, 即指员工发自内心的队企业的热爱和归属感。员工的伪忠诚仅仅由浅层的构成, 而真正企业要追求的员工忠诚应该是深层次的。在现实的工作中总是有这样一些员工: 每天按时上下班, 也不违反公司的规章管理, 这可能给管理者造成一种假象，认为这样的员工挺忠诚的。但事实上, 这些员工工作是被动的, 他们对工作没有激情，更谈不上创新。他们的基本心态是: 不求有功, 但求无过, 能混一天算一天。这样的员工是不会真正对企业忠诚的, 一旦有更好的工作选择, 便会毫不犹豫的跳槽，选择其他公司。如果这样的员工管理者未能识别出其伪忠诚,反而认为他们很忠诚，让他们占据一些重要的职位, 那将会是企业的一种隐患。因此, 提高对员工忠诚的辨别，更多的看深层反应,：员工不仅做好自己的工作, 而且对企业有强烈的认同感与归属感, 在工作中能够不断的创新, 积极参加公司的各种类型活动, 关注企业的发展前途, 有与企业同生存, 共发展的信念, 只有以这种员工为基石, 才能真正促进企业的发展，给企业以活力。综上所诉，员工忠诚度的培养是一个动态的过程，要根据现实环境的变化，不断进行修改调整。象“木桶原理”一样，员工忠诚度要从最薄弱的环节入手，做到各个阶段协调进行。

［参考文献］

［1］赵曙明.人力资源管理研究［M］中国人民大学出版社,2001.［2］斯蒂芬·P 罗宾斯.组织行为学［M］中国人民大学出版社,2007.［3］胡君辰,郑绍滚.人力资源开发与管理［M］.复旦大学出版社,1999.［4］［美］彼得·圣吉.第五项修炼［M］上海三联书店,

第二篇：培养员工忠诚度（定稿）

培养员工忠诚度

企业必须培养员工企业的心理归属感，即员工对俱乐部尽心竭力的奉献程度。《财富》的专栏作家托马斯•斯蒂文曾指出，一个顾客是忠诚还是背叛都是由在你公司遭遇的一系列总和决定的。员工作为高尔夫球俱乐部的组成要素，他们的热情代表俱乐部的土气，他们的工作自觉性在潜移默化中体现俱乐部的实力。因此培养员工的忠诚度讲大大激发员工的主观能动性和创造性，使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚时效率，员工忠诚度的提高和顾客满意度的提高存在促进作用，也存在必然联系。

位于北卡罗来纳州夏洛特的日落高尔夫球场，PGA高尔夫总监德尔•拉特克利夫采取向教练和球童支付每小时工资以及根据会员的满意来支付一定奖金的做法。同时，俱乐部积极实施感情管理，增强管理者和员工之间、员工和员工之间的感情联系和思想沟通，满足他们的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，还为员工创造良好的人际关系、工作环境、公平公正的制度和待遇、良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感以及归属感等等，并给予他们一个良好的条件，努力把另顾客十分满意的教练与球童长期留下来，并与会员建立长期稳定的关系。总所周知，所有的资源中，人力资源是最具有活力的，因为员工是联系顾客与俱乐部的桥梁，科学地使用人力资源能帮助俱乐部赢得竞争优势。俱乐部的创新能力最终体现在员工的创新能力上，但这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。人事培养虽然需要让俱乐部 话费时间和金钱，但大多数的情况这对未来是一个很好的投资。在许多高尔夫球俱乐部中，提升员工资质的措施也被视为员工激励的方法加于执行。通过提升员工的资质能力，让优秀员工得到内部的提拔，长期留在俱乐部中工作。

第三篇：如何培养员工的忠诚度

如何培养员工的忠诚度

文/赵聪

一、公司必须不断成长

竞争太激烈，造成员工的流动率较高，公司也必须在激烈竞争中寻求成长，如果公司停止成长，所有问题就来了。

成长的公司，位置自然比较多、不但够分配，人才也愿意来。但是公司一旦停止成长，员工就可能对公司的前景产生怀疑，信心不足就会产生流动率，流动率一旦变高，公司手中的项目计划就更难掌握，一旦造成失误，订单就会进一步流失„„如此恶性循环，就是公司忠诚度出现危机的真相。

二、主管必须以身作则

这种连锁反应也能够解释为什么小公司比较容易受到“不忠诚”之害，原因即在于，通常大家对小公司的信心不足。

陈瑞聪指出，大公司忠诚度主要来自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作则：三是团队合作的革命情感。

在理念及制度面，英特尔的Mentor(明导)制值得推荐。所谓“明导”，其实就是每一位新员工都有一位带他的师傅，主要是对于工作及生活上的协助，缩短及克服对公司感到“陌生”的时期，而每一位“明导”带新人的成绩也会列入绩效考核，作为传递公司理念的重要窗口。

刚进来的年轻员工，其实抱怨最多。例如，“为什么没有加班费?”“为什么第一年没有分红配股？”等，但是公司制度的设计有其道理，年轻人一定要沉住气，也可以多和同学比较，等工作了三五年后，会发现自己有能力拿得比别人多。一度盛行的“分红配股”，为科技企业发展打下了人才基础。但年轻人，对股票一定要看淡一点，因为年轻人的年资本来就浅，“还不如把专业基础马步蹲好、多交朋友，就算晚几年拿股票，但是股票一定以倍数成长！”陈瑞聪说。

三、团队必须彼此承诺

制度和理念是看不见的，但员工会从主管身上观察，包括主管的反应、做事和对待部属的方式。“制度是过去演变而成的，而所有工作流程的目的，就是要让后继的人可以重复下去，而未来还有许多工作流程上的变化，就要靠员工继续创新了。”高度承诺，是忠诚度上升的开始。而领导者就必须在背水一战的情况下，做出正确的决定。“哪一个路口该转弯？”“哪一种钱该花？”领导者最后必须承担下所有风险，“在不确定的时候，做出正确的决定。”

四、领导人必须气度宽大

和优秀的一流人才相处，并博得他们的忠诚度并不容易，更何况有时意见完全不同；“气度”要经过历练，一听到不同的意见，马上就变脸，肯定是不对的。碰过各种状况、挫折和危机后，一个成熟的主管会给每个人的不同优点，来补强不足之处，比如一个事业群的主管若是属于冲刺型，他就会安排保守型的副手；如果栽培的员工要离开，他还是希望可以保持有好的关系。

第四篇：如何培养员工的忠诚度（范文模版）

员工对企业的忠诚度的定义是：对组织是否忠诚并不取决于是否愿意长期留在组织中服务，也不取决于一个周期工作时间的长短，而是取决于是否愿意在多大程度上做好现在的工作。也就是说，组织忠诚不再倾向于是对未来留职行为的预测，而是对现在在职行为效果的预测。作为企业来讲，不仅仅是需要员工的忠诚度，并且还要有意识地培养员工的忠诚度。

影响员工忠诚度的因素

企业应该根据实际情况，首先做好影响企业忠诚度的分析工作，这样才能有效建立培养忠诚度的体系。

1.工作分析及工作设计工作的影响。如果企业没有做好工作分析的工作或在工作设计上没有根据企业的实际情况及时调整，导致工作重叠、职责混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，员工对工作及工作所带来的外在都失去了动力，也就逐步丢掉其忠诚度。

2.员工关系管理工作的影响。所谓员工关系管理[/url]，是指与员工在组织中的职位变动有关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、辞退、退休以及纪律处分等方面。员工关系管理工作不完善，员工对企业的认同感会降低，从而导致工作积极性降低。甚至一部份员工可能会对自己在企业内部的发展前景感到失望，从而大大减小其对企业的忠诚度，做出对企业不利的行为。

3.绩效管理、薪酬工作的影响。如果薪酬制度没有结合员工个体情况、工作环境等企业实际情况而制定，薪酬体系不完善，企业的薪酬低于同行业同样的岗位，都会在很大程度上影响到员工对企业的忠诚度，如果企业不及时调整或修改薪酬制度，员工工作的积极性大打折扣，更别谈对企业的忠诚度问题。

4.心理契约的影响。心理契约是指员工与企业双方在心理上对彼此有更多的期望，如员工希望组织公正公平地对待自己、给自己充分的发展机会和空间、给自己可能的支持和关怀，而企业则希望员工更多的投入、敬业、超额的努力乃至奉献。这种双向的希望通常是非文字性的，也很难量化，是双方向心的期待。研究表明，企业和员工双方能否就这些双向希望达成(通常是内隐的)契约并高质量地履行契约，在很大程度上决定了员工的忠诚度质量。

5.内源性动机的影响。出于内源性动机工作的员工，看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。如果员工对工作本身缺乏兴趣，即使工作再有挑战性，再有成就感，也无法激起员工更好的做好工作，其对企业的忠诚度也就受到一定影响。

6.外源性动机的影响。外源性动机，是指那种不是工作本身引起而是由与工作并没有内在联系的外部刺激或原因引发的动机。例如：有人为了提薪而努力工作，或者是为避免受到惩罚而完成工作指标，这是为了外部物质利益或为了免受外部的批评而做的工作，并不是对工作本身发生兴趣。出于外源性动机工作的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、地位等等。

7.其他原因的影响。如看不到提升的机会、人际关系上的矛盾特别是与直接上级或高层领导的矛盾、企业文化不利于自己的个性发展、感觉自己在企业中没有得到公平对待、缺少工作保障、工作压力大、个人生活问题等因素，都会或多或少地影响到员工对企业的忠诚度。

构建企业忠诚度培养体系的方法

企业不能被动地等待员工主动忠诚，应从员工入职时就要按照既定程序或方法，有意识培养企业所需要的忠诚度。

1.企业要有主动培养员工对企业忠诚的意识。企业应按照企业的文化和企业的所需，建立一整套培养忠诚度的体系，这个体系需要依靠各项制度来支撑。同时，企业的各层级领导也应具备有意识的培养意识，在平时工作中，有意识的增强员工对企业的忠诚度，特别是员工的直接领导。

2.做好工作分析和工作设计工作。工作说明书应内容清楚、责权明确。在界定工作时，应尽量使用专业的词语来描述工作的目的和范围、责任权限的程度和类型、技能的要求，并且能随企业的变化而及时更新。可以尝试建立工作特性模型和工作设计的模型，通过模型的建立及时对员工工作内容、任职资格等作出适合企业发展情况的调整。为提高员工对工作的投入度，可以采用工作丰富化和自主性工作团队，引入员工参与管理等方式。

3.加强与完善员工关系管理。在涉及员工关系中的晋升、调动、降职、辞职、辞退、纪律处分等工作时，要尽可能的避免由此带来对相当部份员工忠诚度的影响。可以考虑利用下列各种机会来培养和增进员工对企业的忠

诚：

一是利用好新员工加盟企业的时机。可以根据员工的具体岗位设计一套推荐方案，在新员工熟悉环境的同时，让其他员工第一时间了解他的详细情况。这样，就能够尽可能快地消除新员工的局促感，在感受得到老员工、新环境认同的同时，建立对他们的认同感。

二是充分尊重员工的意见和建议。现代企业都有严密的内部分工、严明的组织纪律以及严格的规章制度，这些约束性的内容应该在出台之前充分征求各级员工的意见和建议，在确定了其合理性之后，才可能得到员工的认可;即便没有采纳员工的意见，也应该通过公开场合作出相应的解释。这样，才能变“要员工去做”为“员工要去做”，并令员工感受到自己主人翁的地位。

三是决策或评价公正、公平、公开。员工对于自己的能力水平、岗位工作、工资收入、奖惩情况、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做这些方面的决策或评价时一定要确保客观性和公正性，以事实说话，依数据评价，以德以理服人，这样才能得到员工对于结果的认同，从而培养出一种彼此尊重、信任、理解、包容、团结互助、通力合作、身心愉悦的和谐氛围。

四是搭建展示自我的舞台。对于员工而言，在自己职位上能够发挥出想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务是企业对其认可与否的表现之一;反过来，员工也将这种认可程度作为自己对企业认同感高低的基础。因此，适时地将最困难、最光荣的重要工作交给员工，尽最大努力支持员工，安抚和鼓励员工的失败，充分给予发言的权利等手段，都可以提高员工对企业的认同感。

五是要让员工感受到自身的价值。给员工机会展示才华，是令员工感受自身价值的途径之一，但更重要的是在他们做出成绩的时候给予充分的肯定与奖励。员工有了成功的经验，有助于他们树立工作的信心，同时产生对企业的认同感。

六是为员工提供交往、交流的机会。定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等类似社交活动，可以给员工提供发展个人关系、职业关系的场合和机会。丰富多彩的企业社交活动，在促进员工内部相互认同的同时，也会获得员工的赞同，从而增强他们对企业的认同感。

4.建立客观公正的绩效管理[/url]与薪酬体系。为保证薪酬体系的客观公正性，企业要尽可能做好薪酬调查和工作分析工作，这样制定出的薪酬体系较能符合企业和员工个人的实际情况，员工也就明白本人处在什么岗位，应拿什么工资，如要拿更高的工资，应该怎么做。如宽带薪酬、股权计划、利润分成分享等，是近年来一些企业为了增强员工忠诚度采用的一些新的薪酬体系。

5.内源性动机和外源性动机互补。内源性和外源性两种动机是互补的，必须结合起来才能对个人行为发生更大的推动作用。

一方面，通过表扬与批评，促使员工去追求符合企业要求的目标，从而实现企业对其行为的调节与控制。另一方面，要引导员工对其所从事的某项工作发生内在的兴趣，从而使他们更加自觉的工作。

一方面，企业通过各种外部激励措施激发员工动机，影响员工行为。常见的激励方式包括物质奖励、福利、晋升、表扬、批评、惩罚等等。这些激励方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企业力图促进员工的成就感，激励人们把注意力聚焦在工作内部。工作成功本身就是一种有效的激励，也就是通常所称的内部激励。相对来说，内部激励较难控制。

6.建立企业与员工发展的共同愿景。建立共同愿景可以使员工产生强烈的归属意识，形成巨大的凝聚力，从而提高他们对企业的忠诚度。

一是从个人愿景到共同愿景。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，共同愿景由个人愿景汇集而成，即企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，但同时，共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景。二是培育组织价值观念。组织的价值观是一种价值取向化，这种价值取向首先需要得到组织最高管理者的身体力行和大力提倡，即存在一个引导和培育的问题;其次还需要注意这种价值取向的惯性作用。

三是培养使命感。使命感的培养需要组织的管理者做大量的宣传教育和培养工作。例如使用一些简练、明了、有激励性的文字加以表达，让员工在想起来或读起来的时候，能够产生一种神圣的使命感和自豪感。

综上所述，企业有意识培养员工忠诚度的措施是一个动态的、可变的循环的过程，随着社会大环境和企业小环境以及员工个体因素，其培养体系也需要不断的修正。正如“木桶理论”所描述的那样，员工忠诚度管理的整体

成效是由最弱的环节所决定的，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展、同步提升，才能充分发挥这种管理模式的作用，进而有效地提升员工忠诚度。

第五篇：员工忠诚度的培养

第九章员工忠诚度的培养

第一节员工忠诚

一、员工忠诚概述

（一）员工忠诚研究的发展历程

（二）员工忠诚的含义

1、《现代汉语词典》关于忠诚的定义

2、乔西亚•罗伊斯（Josiah Royce）关于忠诚的定义

3、梅耶（Meyer）和艾伦（Allen）

4、波罗（Blau）和鲍尔（Boal）

我们认为：员工忠诚是社会组织中，为了实现组织和个人的预期目标，员工与组织之间维持一种稳定持久的和谐关系的总称，也称为员工承诺或组织承诺。

忠诚是相对的，2003年，浙江大学曾有一项对员工忠诚度的调查，结果显示：社会对忠诚的理解正在变化，对公司的忠诚不再被看重。员工首先考虑的是忠诚于自己的职业，其次是忠诚于直接的领导，最后考虑的才是对公司的忠诚。

蒙牛董事长牛根生说：“小胜凭智，大胜靠德。”水所以能够长流于天下，在于其广施仁德于万物，雨水及河汛随季节而至，孜孜不倦地忠实于自己滋润万物的职责。依托持续的良善之举，方能与世间万物共生共荣。“大胜”于水而言，的确是实至名归。

“我首先是一个人，再而是一个商人。”李嘉诚的话道出了做一个成功商人的秘诀。

故去的两院院士、北大方正董事局前主席王选教授的观点与李嘉诚不谋而合。他认为，做一个好人是做好一切事情的前提。他曾回忆起1947年他10岁上小学五年级时，老师要在班上评选一个品德好而且受同学欢迎的学生，那次王选以绝对多数票当选。“从那时起我就知道，一定要先做一个好人。”王选说，“什么叫好人？北京大学季羡林先生曾说过，„考虑别人比考虑自己更多就是好人‟。根据现实情况，这一标准我觉得可以再降低一点：考虑别人与考虑自己一样多就算好人。”

两位长者的说法，让我们想到中国人最熟悉的一个字：“仁”。“仁”字，左边一个“人”字旁，右边是一个“二”字。哪两个人呢？就是想到自己，想到别人。好好做人，至少要做一个好人，考虑自己与考虑别人一样多。按照中国人的德行修养标准，通常会有这样的说法，道德最完备的人是圣人，其次是贤人，再次是君子，比君子的德行再低一点的人就是好人。好人，应该是成功人士包括商界人士的道德底线。

柳传志说了句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是说，只做事，只注意一城一池的得失，这样的公司长不大，只能是个小公司；而注重做人的根本，有一以贯之理念的公司，必定可以成为大公司。

清朝康熙皇帝曾明确提出：“观人必先心术，次才学。心术不善，纵有才学何用？”不仅这位明君有此智慧，早其六百余年的宋代贤臣司马光亦有雅言。司马光认为“德”与“才”之间是

本与末、统帅与被统帅的关系。他在《资治通鉴》中指出：“才者，德之资也；德者，才之帅也。自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”他还具体分析了不同人的德才素质：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。

善于总结学习前人经验的牛根生非常注重德行操守。从蒙牛乳业的用人原则，我们可以感受到企业的“德风”：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

（三）员工忠诚的类型

1、情感忠诚、继续忠诚和规范忠诚

2、对个体忠诚、对团体忠诚和对原则忠诚

例1：追星一族

例2：精英主义与集体主义

3、有条件忠诚和无条件忠诚

（四）员工忠诚度的含义

近日一本风靡全球的书《A Message to Garcia》，引起了世人的观注，文中叙述了一个名叫罗文的中尉军官，对祖国与人民怀有极高的忠诚，并在此忠诚度的激励下历经艰难险阻终于把信准时送交给加西亚将军，出色完成上级所交付的艰巨任务。此书阐明了一个哲理：“忠诚”。

二、员工忠诚的作用

美国哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究总结美国西南航空公司、美洲快递公司、英国航空公司、施乐公司、迪士尼公司等世界知名大公司的经验后得出：企业的利润及其增长主要由顾客的忠诚（满意）来推动，顾客忠诚（满意）否在很大程度上受提供给顾客的价值影响，而顾客的价值主要是由忠诚员工创造的，而员工的忠诚来源于企业所提供的良好的工作环境，良好的工作环境是因为有企业的利润及其增长作保障，从而形成因果循环链，这就是著名的服务利润链理论，其中，员工忠诚是生产效率提高、企业利润增长与顾客忠诚的原动力。

（一）降低招聘、离职和培训等人工成本

（二）树立和提升企业的形象

（三）发现、吸引和留住顾客

（四）推荐优秀员工

（五）为企业额外付出

（六）稳定和增强资本来源

三、我国企业员工忠诚度现状

（一）员工忠诚度下降的表现

1、跳槽频繁、流动加剧

李开复进入微软后曾对媒体说的一句话：微软是我服务的最后一个商业公司的话犹然在耳，半年后他却又很确定地跳槽了，而且是老东家最直接的竞争对手。

一个已经习惯于充当行业老大角色的企业，怎能容忍任何新兴力量挑战其权威。所以，当时下最红的企业Google从老大微软那里挖走了一个名叫李开复的副总裁时，那个粗野的、被业界称为微软坏小子的CEO鲍尔默，表现得怒不可遏，鲍尔默甚至还曾经因为一名资深工程师跳槽到Google而摔过椅子，并发誓要活埋Google。而在7月5日，当李开复拿着辞职书推开比尔·盖茨的办公室的时候，比尔·盖茨给给他的是一个黑色幽默式的回应：我们早就有告Google的计划了，我们一直在等待一个副总裁级的人辞职，这样起诉就合适了。

[链接一]跳槽的几个理由

下列情况，出现其一，就应该考虑跳槽。

没有发展空间：在单位感受压抑，无法发挥你的优势，不被重视，发展、晋升空间小。对目前的工作缺乏激情或者兴趣：对工作失去激情或者兴趣，注定不会成功，应该马上跳槽。

公司面临倒闭：皮之不存，毛将焉附？

不能胜任现在的工作：迟早被开掉，识时务者为俊杰，跳吧。

损害健康的工作：身体是革命的本钱，如果不能承受巨大的工作压力，或者工作本身损害身体，就跳槽吧。

有更好的机会：更好的机会的含义应该是新的工作能够给你带来实质性的变化，质的飞跃。

[链接二]忠诚于公司的N个理由

业绩需要时间来创造：频繁跳槽不利于你个人才能的充分发挥。

忠诚的员工会得到老板的信任：老员工更容易得到上司的信任，有更大的发挥空间。有利于建立个人的职业品牌：忠诚的员工得到人们的尊重。

跳槽的成本很高：除了金钱损失之外，还有对新工作心理上的适应成本，而且新工作未必一定比原来的好。

女怕嫁错郎，男怕入错行：失恋了决不该自暴自弃随便找个人嫁了，找工作也是同样。最成功的跳槽VS最不成功的跳槽

与李开复可比较的是，原来凤凰卫视著名主持人梁冬，成功地跳槽到百度，现在梁冬在百度的身价已经达到了1亿元人民币左右，与原来主持人区区百万元的年薪相比显然是天壤之别。

对于梁冬本人来说，可以算做一次成功的跨越，也是一个漂亮的转身。而梁冬之所以跳的非常完美，原因在于凤凰卫视与百度并不是直接的竞争对手，他避免了掉入竞业禁止的险境。而且，梁冬的职业也保持了一定的连续性，因为他原本就是广告专业出身，而且一直在凤凰做主持人的同时，也在从事品牌策划工作。

而金蝶前副总裁的跳槽，可谓是最不成功的一次跳槽。2004年12月，吴强从金蝶离职后立刻到用友担任副总裁，分管国际业务。由于吴强与金蝶签署了《离职备忘录》，承诺离职后一年内不在北京用友软件股份有限公司及附属公司等公司任职，并因此获得竞业限制补偿。结果吴强这种无视法律的行为激怒了金蝶，成为了被告，被深圳仲裁委员裁决违背竞业限制承诺。旋即，用友公司发表书面声明,解除与吴的雇佣关系。吴强只好从2005年4月份赋闲在家，另做打算。

[链接三]可以跳，但应该慎重的情况

以下情况，可以考虑跳槽，但跳槽并不是必然选择，应该首先尝试改变目前的状况。薪水低：应该首先考虑同现在的老板谈判，争取更高薪水。

和上司不和：原因可能是多方面的，有可能是你自己的原因，应该尝试同老板改善关系，说不定能创造奇迹。

人际关系差：如果是自己的原因，应该考虑改变自己的行为，而不是轻率跳槽。

2、对工作缺乏主动，责任心差

3、多种兼职、副业为主

好在我们的阿忆是当了副教授才哭穷的，此前已经在电视台挣了大把的银子，在“哭穷”之际，刚在中关村附近新购置了一套豪宅，“300万差1万”，首付90万。他自称，计划两年内还清按揭月供的贷款本息460万。为此，他又在教学之外兼了两份差事——一个电视栏目的总策划和一份电视杂志的总编辑。

4、多吃多占、损公肥私

5、出卖情报、收受回扣

可口可乐公司全球总部的秘书乔亚·威廉姆斯从公司偷了新产品样本，试图把这卖给百事公司,将面临10年“牢狱之灾”。

现在，41岁的威廉姆斯已经从可口可乐公司的全球品牌经理，沦落为了阶下囚。这一失足，给她带来了巨大的痛苦和代价。威廉姆斯本打算以150万美元的高价把它卖给公司的死对头———世界上第二大可乐生产商百事公司。

24日天，威廉姆斯在亚特兰大法庭上，被指控与其他两个同谋合伙，非法盗取并买卖公司商业机密———合谋者分别为30岁的纽约人布莱恩·迪姆松，和来自乔治亚洲的41岁的艾德蒙德·杜黑尼。

涉嫌偷窃可口可乐商业机密的两个被告迪姆松和杜黑尼，在美国联邦法庭承认控罪，他们将可能被判监禁10年和罚款25万美元。

律师指出杜黑尼以承认控罪请求减轻刑罚，他表示愿意和法庭合作以换取威廉斯出庭。

（二）员工忠诚度下降的原因

1、个人层面

（1）个人态度和技能

所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。而选择的标准最重要的是态度。重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工：

海航选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但我相信谁都能理解这是怎么一回事。

Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样，虽然你无法下一个科学的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。

国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观/生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但改变一个人的价值观是极为困难的。我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说，一个人的价值观基本上在学校就已经形成，之后几乎无法改变。作为老总，你能做的仅仅是挑选。

“无敌服务公司”故意强调自己公司工作的负面（脏、累、要求极高等），以期把不适合的人吓走，而只留下那些以“苦”为“乐”的人。

“无敌服务公司”的另外一个做法是：鼓励自己的员工推荐员工。每个推荐成功（标准：新员工能过试用期）的老员工可以得到数千元的奖励。这样做的好处可想而知：自己的员工最知道自己的企业需要什么样的人，由于这些被推荐者将来是自己的同事，他们也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的标准和做法，从众多的应聘者中筛选适合你的员工。

你面临的选择通常是一个员工的素质/态度和工作能力/技能。你会碰上四类人： 素质/态度好，能力/技能也高的人。这样的人不用说，你要张开双臂拥抱。

素质/态度不好，能力/技能也不高的人。这样的人也毫无疑问要放弃。

问题是如何在第三、第四类中做抉择：

素质/态度很好，但能力/技能（暂时）不高。

素质/态度不怎么样，但能力可能很强，也许能在短期内给你带来效益。

我（和所有信奉服务至上的人）的忠告是：不要第四种人，哪怕是你从他身上短时间内能挣钱！做人、做事第一重要的是态度。一个人如果有良好的心态和一定的素质，其余的能力和技能都是可以学习的。

（2）对家庭的责任

（3）工作参与度

（4）工作中的情感体验

（5）工作自主权

（6）领导观念

2、企业层面

（1）招聘制度不合理

（2）薪酬整体水平太低，分配制度不合理

通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们

这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。

摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。

格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。

联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。

（3）人职不匹配

（4）扭曲的企业文化

（5）没有员工的职业生涯规划

（6）工作压力

案例:百度裁员与企业忠诚度

2006年7月10日，百度做出了该公司成立以来的首次裁员活动，牺牲者是该公司企业软件事业部的40多名员工。

都说百度搜索的速度快，没想到百度裁员的速度更快，快得毫无征兆。从通知开会到宣布裁员结果，再到办理裁员交接手续，一共只有4个小时。如此快速的裁员，将百度一下子推到了各种声音汇集的焦点，当然，绝大部分声音不是对百度利好的声音。

由于百度被裁员工与人力资源部的对话录音被曝光，一些细节得以披露，百度立刻身陷“侮辱员工”这一道德漩涡。在网上流传的对话中，一名月薪7000元的销售经理被要求接受月薪只有600元的技术支持职位，否则将被公司裁掉。这一看似有些荒唐的事情，怎么也不该发生在百度身上。要知道，百度可是“2005CCTV中国最佳雇主”之一，“2006最佳雇主新上榜企业奖”的获得者。

从月薪7000元到600元，对一个员工的“定价”存在如此巨大的落差，只会让我们得出两种可能的判断：要么是百度人力资源的水平太低，当初看走了眼；要么就是百度故意摆出一个不可能被人接受的合同，从而找借口逼迫对方被裁。虽然百度方面一再辩解，声称此次裁员属于正常调整，但这种很不仗义的做法的确有“侮辱员工”之嫌。此时此刻，大批的网民和百度的一些员工早已将百度与“人走茶凉”、“过河拆桥”、“兔死狗烹”、“鸟尽弓藏”这些贬义词联系在一起，百度的声誉已经降到了历史低点。

3、国家层面

（1）法制不健全

（2）人事制度改革

（3）政府官员绩效评价制度

绩效管理与绩效考评

(一)绩效考评概念。指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

(二)绩效管理概念。就是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(三)绩效考评与绩效管理的关系

1、区别

 绩效管理是一个完整的系统，绩效考评是绩效管理的核心内容

 绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评只是其中的一个局部环节，是一个阶

段性的总结

 绩效管理具有前瞻性，绩效考评只是回顾过去的某一阶段成果

 绩效管理既是手段又是方法，而绩效考评只是一种手段

 绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小

 绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考评则偏重事后的评价

2、联系

 绩效考评是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和依

据

 绩效考评还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供

了丰富的内容