员工忠诚度培养及与企业发展的关系

第一篇：员工忠诚度培养及与企业发展的关系

员工忠诚度和企业发展的关系

员工忠诚度的涵义

首先我们解释一下员工忠诚度的定义。在现今的世界上，员工逐渐成为了企业之间竞争的主力军。当公司越来越注重产品品质的同时，而忠诚度确实越来越下降。过去员工始终相信，当员工被公司雇佣了，他们将伴随着公司直到退休。在1980以后，随着企业对利润要求的增加，企业裁员，公司搬迁，绩效工资等一系列做法打破了终生雇佣员工的观念。在当今瞬息万变的技术变革和国内及国际竞争环境下，企业必须确保他们得到他们的人力资本投资的真实价值。此外，他们再也不能保证与员工终身雇佣的关系。随着企业的重心转移到核心业务，裁员和重组势在必行。在过去10-15年，随着这个激烈的竞争气氛，员工忠诚度的定义已发生了巨大变化。

今天，人们对就业安全的认识有了很大的改变。然而，良好的工作待遇仍然是员工们最想得到的东西。有些人会认为员工忠诚就是你在一个单位工作时不去找下一个工作来衡量一个企业的员工忠诚度。因此，这是一个矛盾。

通过员工是否愿意留在公司来定义员工忠诚度并不容易。有些人认为通过员工的离开人数来看一个企业的忠诚度，但员工忠诚度是一种心态，高忠诚度员工会经常而且很愿意去做一些对公司发展有帮助的工作。客户满意是主线。作为公司的一个整体需要，把培养员工忠诚度，到培养员工忠诚度意意识，到使得员工做出很好的服务使得客户满意，让员工更加有权利，精神奖励和物质奖励相结合。

总的来说，在企业的前期阶段，员工忠诚度对企业的发展是十分重要的。这些态度表现为最初对工作环境具体情况的判断。通过对员工工作的积极程度来判断员工的内部满意度。

随着时间的推移和满意度的提升，员工忠诚度会慢慢的转变成与员工本身的情感态度。换句话说，使得员工对他们的工作环境越满意，员工就会越珍惜自己的工作，更能增加他们对企业的情感，从而提高员工忠诚度。

对于员工忠诚度的定义很少，不要强迫员工对企业忠诚度态度签写协议，那样可能会适得其反。相反，如果通过合理的方式与员工进行交流会得到更高的员工忠诚度。在这新的千年里，员工无疑是企业潜在的发展动力，如果公司对他们的员工能够投入更多的关心，更好的待遇，他们会发现员工会更加的忠诚。

员工忠诚度的影响因素和相应的改进办法

良好的管理是的提高员工忠诚度的重要渠道。良好的管理包含了多方面的因素：常识，灵敏性，信心和承诺，该组织的精神和价值观，良好的管理实践。优秀的管理者知道如何去运用他们的权利，用对他们最有利的方式来提高员工忠诚度。吝啬的公司制度、招聘制度会造成员工忠诚度的下降。但同样重要的是管理者要知道必须通过员工优秀、平庸或者很差来决定员工的去留。剩下的关键是你如何让员工在你的企业里具有较高员工的忠诚度。

薪酬

如果一些“专家”告诉你薪酬对于员工忠诚度不重要，请不要相信他。对于员工忠诚度来说或许薪酬不是最重要的，但是它绝对是首要的因素之一。当一个员工不完全依靠工资生活，或者说他有其他的经济来源，常见的规律是，你必须要对员工提供一个对其动心的薪酬。你可以对一个熟练工提供最低工资，但你不可能得到他的技能水平，如果你给他的低于其他企业的相对人员的薪酬，在将来的招聘中，你将不能在得到技能更高的人员。

培训

员工知道他们必须继续学习和增长个人技能。他们需要单位的不仅仅是鼓励，同时需要定期的个人培训。大部分企业的集中培训都与员工的工作有关，但是非专业技能的培训也很重要，如英语培训。因为员工对非专业技能的培训有很大兴趣。对他们感兴趣的培训往往会提高员工的工作绩效。还有交叉培训，这样可以提高员工对公司各工作的操作能力。

学习环境

良好的学习环境会改变员工的工作态度。这并不仅是指提高个人技能、知识，还是提高员工的工作效率。如果员工们认为工作可以学会很多东西、增长个人知识水平，他们会很愿意做目前的工作。增加员工的兴趣会大大的提高员工的忠诚度。

职业生涯规划

职业生涯规划会帮助员工建立长期的人生目标，如果企业能够协助员工实现人生目标，他们会对企业更加忠诚。但大部分企业没有做到这一点。

评价和审查

最好每三个月定期进行评价和审查，及时解决员工个人存在的问题。这个观点并不是逼迫员工必须提高或解雇员工。这只是为了使员工更加专注于个人的工作。评价只是为了鼓励优秀员工而并非为了排斥稍微平庸一点的员工。

日常业务会议

日常业务会议是一个很好的方式来提高员工薪水，及时纠正员工错误以至于不会令他们偏离太远，使得员工重新投入到正确的工作中去。这样的会议可以一周开一次。

对优秀工作者进行物质上的奖励

在员工的工作出现问题时需要领导的帮助。同时员工也希望在工作突出时得到领导的赞赏。

良好的工作条件

良好的工作条件是必备的。员工希望公司能够不断改进他们的工作环境，这不仅仅是一个安全的工作环境，更需要一个舒适的工作环境。

娱乐

员工并不希望工作中充满着枯燥、单调和乏味。有很多方法会使他们的工作增加乐趣，而且这些方法不会花费大量金钱或者有些根本不需要花费金钱。这和员工休假不一样，但却会增加员工兴奋度和保持很高的员工工作态度。最近，许多学者指出企业出现员工短缺和优秀员工争夺的现象。最近，一个研究人员指出，只有四分之一的员工喜欢自己的工作。通过高待遇来吸引员工，使企业能够有一个良好的前景。良好的发展前景必然会给企业带来良好的效益。有些企业会愿意选择廉价劳动力，而这些企业的前景不容乐观。今后，成功的企业不仅仅是吸纳最优秀的员工，还要有最高的员工忠诚度。研究者们认为这才是成功的企业。

员工忠诚度的评估

现在企业的员工忠诚度的定义很复杂。对员工忠诚度的传统观念已经改变，适当的裁员和员工竞争符合当今的市场现状。换句话说，员工不再有终身雇佣制公司不需要其有很高的员工忠诚度。然而，我们可以通过对员工的态度和行为来衡量员工忠诚度。这些指标包括：管理人员的整体满意度、是否值得忠诚、是否可能继续在单位任职、是否愿意为企业转借。这些都是衡量员工忠诚度得标准。特别是，这些管理人员的整体满意度、值得忠诚度都是衡量忠诚的重要标准。

企业各影响因素之间的比较

员工忠诚度对于企业的发展有着至关重要的作用，不仅左右着员工的思想，同时也影响着客户忠诚度，从而影响企业机制。

客户忠诚度

员工忠诚度的提升有利于增加客户忠诚度，从而为企业带来利润和效益。在一线的一些管理职位，他们有很大的义务去建立好员工与客户之间的关系。他们需要促进员工忠诚度以提高客户忠诚度。员工忠诚度最终决定客户忠诚度。这应该是公司文化的一部分。罗斯公司副总裁拉里说： “忠诚是双向的，如果你对员工忠诚，员工同样会对你忠诚。”该理论已经开始在某些大型企业的高层实施，今后会逐渐渗透进整个企业。员工忠诚度的提高有利于企业获得更大的利润。员工忠诚度的提升会提高企业的长期客户的忠诚度。一个优秀的领导应该意识到员工才是企业最宝贵的财富。客户服务并不是一次性的服务，良好的客户服务应该只是企业发展历时的一部分。满意的的客户服务并不全是领导的功劳，更重要的是有一批优秀的员工去执行。企业对外更应该公开一些实际可信和重要的事情如优秀的员工。拉里说：“企业的客户服务好坏完全取决于员工忠诚度。”换句话说，对于一个优秀管理者来说，如何提高员工忠诚度是很重要的。物极必反，同样适用于这里。

知识管理

知识管理在企业管理中非常流行，尤其是专业知识和组织知识，尤其是它要求将个人所学应用于企业中。如果员工对其公司不忠诚。他们就不会把他们所学的知识回报给公司。这样的话，知识管理将不会起到应有的积极作用。因此，知识管理仍然需要员工忠诚度。

最终清除

最终清除的目标是留下优秀的员工，清除不合格的员工。但这样做会使所有的员工都缺乏安全感，更会导致大多数员工在本公司就职期间便开始寻找下一份工作。这样会造成员工不能专心工作，最后逐渐演变成员工不忠于自己当前的公司，最终跳槽。

激励与约束

激励与约束是一个很重要的管理内容。大体来说，激励可以提升忠诚度，相反，约束会降低忠诚度。但是，这两者确实是缺一不可。关键是要看企业领导如何去平衡两者之间的关系。这就需要老板、管理者、员工之间建立良好的沟通。

结论及未来研究方向

本篇论文研究通过考察员工忠诚度的定义，探讨员工忠诚度的影响因素和提高员工忠诚度的方法，评估员工忠诚度，比较顾客忠诚度、知识管理、最后消除、激励和约束讨论了员工忠诚度与企业发展之间的关系。这些都表明了员工忠诚度对企业发展有着至关重要的作用，未来研究方向可能会集中通过某企业具体条件寻找可行途径并采取行动以培养并提高员工的忠诚度。DISCOVER

第二篇：培养员工忠诚度（定稿）

培养员工忠诚度

企业必须培养员工企业的心理归属感，即员工对俱乐部尽心竭力的奉献程度。《财富》的专栏作家托马斯•斯蒂文曾指出，一个顾客是忠诚还是背叛都是由在你公司遭遇的一系列总和决定的。员工作为高尔夫球俱乐部的组成要素，他们的热情代表俱乐部的土气，他们的工作自觉性在潜移默化中体现俱乐部的实力。因此培养员工的忠诚度讲大大激发员工的主观能动性和创造性，使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚时效率，员工忠诚度的提高和顾客满意度的提高存在促进作用，也存在必然联系。

位于北卡罗来纳州夏洛特的日落高尔夫球场，PGA高尔夫总监德尔•拉特克利夫采取向教练和球童支付每小时工资以及根据会员的满意来支付一定奖金的做法。同时，俱乐部积极实施感情管理，增强管理者和员工之间、员工和员工之间的感情联系和思想沟通，满足他们的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，还为员工创造良好的人际关系、工作环境、公平公正的制度和待遇、良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感以及归属感等等，并给予他们一个良好的条件，努力把另顾客十分满意的教练与球童长期留下来，并与会员建立长期稳定的关系。总所周知，所有的资源中，人力资源是最具有活力的，因为员工是联系顾客与俱乐部的桥梁，科学地使用人力资源能帮助俱乐部赢得竞争优势。俱乐部的创新能力最终体现在员工的创新能力上，但这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。人事培养虽然需要让俱乐部 话费时间和金钱，但大多数的情况这对未来是一个很好的投资。在许多高尔夫球俱乐部中，提升员工资质的措施也被视为员工激励的方法加于执行。通过提升员工的资质能力，让优秀员工得到内部的提拔，长期留在俱乐部中工作。

第三篇：如何培养员工的忠诚度

如何培养员工的忠诚度

文/赵聪

一、公司必须不断成长

竞争太激烈，造成员工的流动率较高，公司也必须在激烈竞争中寻求成长，如果公司停止成长，所有问题就来了。

成长的公司，位置自然比较多、不但够分配，人才也愿意来。但是公司一旦停止成长，员工就可能对公司的前景产生怀疑，信心不足就会产生流动率，流动率一旦变高，公司手中的项目计划就更难掌握，一旦造成失误，订单就会进一步流失„„如此恶性循环，就是公司忠诚度出现危机的真相。

二、主管必须以身作则

这种连锁反应也能够解释为什么小公司比较容易受到“不忠诚”之害，原因即在于，通常大家对小公司的信心不足。

陈瑞聪指出，大公司忠诚度主要来自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作则：三是团队合作的革命情感。

在理念及制度面，英特尔的Mentor(明导)制值得推荐。所谓“明导”，其实就是每一位新员工都有一位带他的师傅，主要是对于工作及生活上的协助，缩短及克服对公司感到“陌生”的时期，而每一位“明导”带新人的成绩也会列入绩效考核，作为传递公司理念的重要窗口。

刚进来的年轻员工，其实抱怨最多。例如，“为什么没有加班费?”“为什么第一年没有分红配股？”等，但是公司制度的设计有其道理，年轻人一定要沉住气，也可以多和同学比较，等工作了三五年后，会发现自己有能力拿得比别人多。一度盛行的“分红配股”，为科技企业发展打下了人才基础。但年轻人，对股票一定要看淡一点，因为年轻人的年资本来就浅，“还不如把专业基础马步蹲好、多交朋友，就算晚几年拿股票，但是股票一定以倍数成长！”陈瑞聪说。

三、团队必须彼此承诺

制度和理念是看不见的，但员工会从主管身上观察，包括主管的反应、做事和对待部属的方式。“制度是过去演变而成的，而所有工作流程的目的，就是要让后继的人可以重复下去，而未来还有许多工作流程上的变化，就要靠员工继续创新了。”高度承诺，是忠诚度上升的开始。而领导者就必须在背水一战的情况下，做出正确的决定。“哪一个路口该转弯？”“哪一种钱该花？”领导者最后必须承担下所有风险，“在不确定的时候，做出正确的决定。”

四、领导人必须气度宽大

和优秀的一流人才相处，并博得他们的忠诚度并不容易，更何况有时意见完全不同；“气度”要经过历练，一听到不同的意见，马上就变脸，肯定是不对的。碰过各种状况、挫折和危机后，一个成熟的主管会给每个人的不同优点，来补强不足之处，比如一个事业群的主管若是属于冲刺型，他就会安排保守型的副手；如果栽培的员工要离开，他还是希望可以保持有好的关系。

第四篇：如何培养员工的忠诚度（范文模版）

员工对企业的忠诚度的定义是：对组织是否忠诚并不取决于是否愿意长期留在组织中服务，也不取决于一个周期工作时间的长短，而是取决于是否愿意在多大程度上做好现在的工作。也就是说，组织忠诚不再倾向于是对未来留职行为的预测，而是对现在在职行为效果的预测。作为企业来讲，不仅仅是需要员工的忠诚度，并且还要有意识地培养员工的忠诚度。

影响员工忠诚度的因素

企业应该根据实际情况，首先做好影响企业忠诚度的分析工作，这样才能有效建立培养忠诚度的体系。

1.工作分析及工作设计工作的影响。如果企业没有做好工作分析的工作或在工作设计上没有根据企业的实际情况及时调整，导致工作重叠、职责混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，员工对工作及工作所带来的外在都失去了动力，也就逐步丢掉其忠诚度。

2.员工关系管理工作的影响。所谓员工关系管理[/url]，是指与员工在组织中的职位变动有关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、辞退、退休以及纪律处分等方面。员工关系管理工作不完善，员工对企业的认同感会降低，从而导致工作积极性降低。甚至一部份员工可能会对自己在企业内部的发展前景感到失望，从而大大减小其对企业的忠诚度，做出对企业不利的行为。

3.绩效管理、薪酬工作的影响。如果薪酬制度没有结合员工个体情况、工作环境等企业实际情况而制定，薪酬体系不完善，企业的薪酬低于同行业同样的岗位，都会在很大程度上影响到员工对企业的忠诚度，如果企业不及时调整或修改薪酬制度，员工工作的积极性大打折扣，更别谈对企业的忠诚度问题。

4.心理契约的影响。心理契约是指员工与企业双方在心理上对彼此有更多的期望，如员工希望组织公正公平地对待自己、给自己充分的发展机会和空间、给自己可能的支持和关怀，而企业则希望员工更多的投入、敬业、超额的努力乃至奉献。这种双向的希望通常是非文字性的，也很难量化，是双方向心的期待。研究表明，企业和员工双方能否就这些双向希望达成(通常是内隐的)契约并高质量地履行契约，在很大程度上决定了员工的忠诚度质量。

5.内源性动机的影响。出于内源性动机工作的员工，看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。如果员工对工作本身缺乏兴趣，即使工作再有挑战性，再有成就感，也无法激起员工更好的做好工作，其对企业的忠诚度也就受到一定影响。

6.外源性动机的影响。外源性动机，是指那种不是工作本身引起而是由与工作并没有内在联系的外部刺激或原因引发的动机。例如：有人为了提薪而努力工作，或者是为避免受到惩罚而完成工作指标，这是为了外部物质利益或为了免受外部的批评而做的工作，并不是对工作本身发生兴趣。出于外源性动机工作的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、地位等等。

7.其他原因的影响。如看不到提升的机会、人际关系上的矛盾特别是与直接上级或高层领导的矛盾、企业文化不利于自己的个性发展、感觉自己在企业中没有得到公平对待、缺少工作保障、工作压力大、个人生活问题等因素，都会或多或少地影响到员工对企业的忠诚度。

构建企业忠诚度培养体系的方法

企业不能被动地等待员工主动忠诚，应从员工入职时就要按照既定程序或方法，有意识培养企业所需要的忠诚度。

1.企业要有主动培养员工对企业忠诚的意识。企业应按照企业的文化和企业的所需，建立一整套培养忠诚度的体系，这个体系需要依靠各项制度来支撑。同时，企业的各层级领导也应具备有意识的培养意识，在平时工作中，有意识的增强员工对企业的忠诚度，特别是员工的直接领导。

2.做好工作分析和工作设计工作。工作说明书应内容清楚、责权明确。在界定工作时，应尽量使用专业的词语来描述工作的目的和范围、责任权限的程度和类型、技能的要求，并且能随企业的变化而及时更新。可以尝试建立工作特性模型和工作设计的模型，通过模型的建立及时对员工工作内容、任职资格等作出适合企业发展情况的调整。为提高员工对工作的投入度，可以采用工作丰富化和自主性工作团队，引入员工参与管理等方式。

3.加强与完善员工关系管理。在涉及员工关系中的晋升、调动、降职、辞职、辞退、纪律处分等工作时，要尽可能的避免由此带来对相当部份员工忠诚度的影响。可以考虑利用下列各种机会来培养和增进员工对企业的忠

诚：

一是利用好新员工加盟企业的时机。可以根据员工的具体岗位设计一套推荐方案，在新员工熟悉环境的同时，让其他员工第一时间了解他的详细情况。这样，就能够尽可能快地消除新员工的局促感，在感受得到老员工、新环境认同的同时，建立对他们的认同感。

二是充分尊重员工的意见和建议。现代企业都有严密的内部分工、严明的组织纪律以及严格的规章制度，这些约束性的内容应该在出台之前充分征求各级员工的意见和建议，在确定了其合理性之后，才可能得到员工的认可;即便没有采纳员工的意见，也应该通过公开场合作出相应的解释。这样，才能变“要员工去做”为“员工要去做”，并令员工感受到自己主人翁的地位。

三是决策或评价公正、公平、公开。员工对于自己的能力水平、岗位工作、工资收入、奖惩情况、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做这些方面的决策或评价时一定要确保客观性和公正性，以事实说话，依数据评价，以德以理服人，这样才能得到员工对于结果的认同，从而培养出一种彼此尊重、信任、理解、包容、团结互助、通力合作、身心愉悦的和谐氛围。

四是搭建展示自我的舞台。对于员工而言，在自己职位上能够发挥出想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务是企业对其认可与否的表现之一;反过来，员工也将这种认可程度作为自己对企业认同感高低的基础。因此，适时地将最困难、最光荣的重要工作交给员工，尽最大努力支持员工，安抚和鼓励员工的失败，充分给予发言的权利等手段，都可以提高员工对企业的认同感。

五是要让员工感受到自身的价值。给员工机会展示才华，是令员工感受自身价值的途径之一，但更重要的是在他们做出成绩的时候给予充分的肯定与奖励。员工有了成功的经验，有助于他们树立工作的信心，同时产生对企业的认同感。

六是为员工提供交往、交流的机会。定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等类似社交活动，可以给员工提供发展个人关系、职业关系的场合和机会。丰富多彩的企业社交活动，在促进员工内部相互认同的同时，也会获得员工的赞同，从而增强他们对企业的认同感。

4.建立客观公正的绩效管理[/url]与薪酬体系。为保证薪酬体系的客观公正性，企业要尽可能做好薪酬调查和工作分析工作，这样制定出的薪酬体系较能符合企业和员工个人的实际情况，员工也就明白本人处在什么岗位，应拿什么工资，如要拿更高的工资，应该怎么做。如宽带薪酬、股权计划、利润分成分享等，是近年来一些企业为了增强员工忠诚度采用的一些新的薪酬体系。

5.内源性动机和外源性动机互补。内源性和外源性两种动机是互补的，必须结合起来才能对个人行为发生更大的推动作用。

一方面，通过表扬与批评，促使员工去追求符合企业要求的目标，从而实现企业对其行为的调节与控制。另一方面，要引导员工对其所从事的某项工作发生内在的兴趣，从而使他们更加自觉的工作。

一方面，企业通过各种外部激励措施激发员工动机，影响员工行为。常见的激励方式包括物质奖励、福利、晋升、表扬、批评、惩罚等等。这些激励方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企业力图促进员工的成就感，激励人们把注意力聚焦在工作内部。工作成功本身就是一种有效的激励，也就是通常所称的内部激励。相对来说，内部激励较难控制。

6.建立企业与员工发展的共同愿景。建立共同愿景可以使员工产生强烈的归属意识，形成巨大的凝聚力，从而提高他们对企业的忠诚度。

一是从个人愿景到共同愿景。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，共同愿景由个人愿景汇集而成，即企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，但同时，共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景。二是培育组织价值观念。组织的价值观是一种价值取向化，这种价值取向首先需要得到组织最高管理者的身体力行和大力提倡，即存在一个引导和培育的问题;其次还需要注意这种价值取向的惯性作用。

三是培养使命感。使命感的培养需要组织的管理者做大量的宣传教育和培养工作。例如使用一些简练、明了、有激励性的文字加以表达，让员工在想起来或读起来的时候，能够产生一种神圣的使命感和自豪感。

综上所述，企业有意识培养员工忠诚度的措施是一个动态的、可变的循环的过程，随着社会大环境和企业小环境以及员工个体因素，其培养体系也需要不断的修正。正如“木桶理论”所描述的那样，员工忠诚度管理的整体

成效是由最弱的环节所决定的，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展、同步提升，才能充分发挥这种管理模式的作用，进而有效地提升员工忠诚度。

第五篇：员工忠诚度的培养

第九章员工忠诚度的培养

第一节员工忠诚

一、员工忠诚概述

（一）员工忠诚研究的发展历程

（二）员工忠诚的含义

1、《现代汉语词典》关于忠诚的定义

2、乔西亚•罗伊斯（Josiah Royce）关于忠诚的定义

3、梅耶（Meyer）和艾伦（Allen）

4、波罗（Blau）和鲍尔（Boal）

我们认为：员工忠诚是社会组织中，为了实现组织和个人的预期目标，员工与组织之间维持一种稳定持久的和谐关系的总称，也称为员工承诺或组织承诺。

忠诚是相对的，2003年，浙江大学曾有一项对员工忠诚度的调查，结果显示：社会对忠诚的理解正在变化，对公司的忠诚不再被看重。员工首先考虑的是忠诚于自己的职业，其次是忠诚于直接的领导，最后考虑的才是对公司的忠诚。

蒙牛董事长牛根生说：“小胜凭智，大胜靠德。”水所以能够长流于天下，在于其广施仁德于万物，雨水及河汛随季节而至，孜孜不倦地忠实于自己滋润万物的职责。依托持续的良善之举，方能与世间万物共生共荣。“大胜”于水而言，的确是实至名归。

“我首先是一个人，再而是一个商人。”李嘉诚的话道出了做一个成功商人的秘诀。

故去的两院院士、北大方正董事局前主席王选教授的观点与李嘉诚不谋而合。他认为，做一个好人是做好一切事情的前提。他曾回忆起1947年他10岁上小学五年级时，老师要在班上评选一个品德好而且受同学欢迎的学生，那次王选以绝对多数票当选。“从那时起我就知道，一定要先做一个好人。”王选说，“什么叫好人？北京大学季羡林先生曾说过，„考虑别人比考虑自己更多就是好人‟。根据现实情况，这一标准我觉得可以再降低一点：考虑别人与考虑自己一样多就算好人。”

两位长者的说法，让我们想到中国人最熟悉的一个字：“仁”。“仁”字，左边一个“人”字旁，右边是一个“二”字。哪两个人呢？就是想到自己，想到别人。好好做人，至少要做一个好人，考虑自己与考虑别人一样多。按照中国人的德行修养标准，通常会有这样的说法，道德最完备的人是圣人，其次是贤人，再次是君子，比君子的德行再低一点的人就是好人。好人，应该是成功人士包括商界人士的道德底线。

柳传志说了句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是说，只做事，只注意一城一池的得失，这样的公司长不大，只能是个小公司；而注重做人的根本，有一以贯之理念的公司，必定可以成为大公司。

清朝康熙皇帝曾明确提出：“观人必先心术，次才学。心术不善，纵有才学何用？”不仅这位明君有此智慧，早其六百余年的宋代贤臣司马光亦有雅言。司马光认为“德”与“才”之间是

本与末、统帅与被统帅的关系。他在《资治通鉴》中指出：“才者，德之资也；德者，才之帅也。自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”他还具体分析了不同人的德才素质：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。

善于总结学习前人经验的牛根生非常注重德行操守。从蒙牛乳业的用人原则，我们可以感受到企业的“德风”：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

（三）员工忠诚的类型

1、情感忠诚、继续忠诚和规范忠诚

2、对个体忠诚、对团体忠诚和对原则忠诚

例1：追星一族

例2：精英主义与集体主义

3、有条件忠诚和无条件忠诚

（四）员工忠诚度的含义

近日一本风靡全球的书《A Message to Garcia》，引起了世人的观注，文中叙述了一个名叫罗文的中尉军官，对祖国与人民怀有极高的忠诚，并在此忠诚度的激励下历经艰难险阻终于把信准时送交给加西亚将军，出色完成上级所交付的艰巨任务。此书阐明了一个哲理：“忠诚”。

二、员工忠诚的作用

美国哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究总结美国西南航空公司、美洲快递公司、英国航空公司、施乐公司、迪士尼公司等世界知名大公司的经验后得出：企业的利润及其增长主要由顾客的忠诚（满意）来推动，顾客忠诚（满意）否在很大程度上受提供给顾客的价值影响，而顾客的价值主要是由忠诚员工创造的，而员工的忠诚来源于企业所提供的良好的工作环境，良好的工作环境是因为有企业的利润及其增长作保障，从而形成因果循环链，这就是著名的服务利润链理论，其中，员工忠诚是生产效率提高、企业利润增长与顾客忠诚的原动力。

（一）降低招聘、离职和培训等人工成本

（二）树立和提升企业的形象

（三）发现、吸引和留住顾客

（四）推荐优秀员工

（五）为企业额外付出

（六）稳定和增强资本来源

三、我国企业员工忠诚度现状

（一）员工忠诚度下降的表现

1、跳槽频繁、流动加剧

李开复进入微软后曾对媒体说的一句话：微软是我服务的最后一个商业公司的话犹然在耳，半年后他却又很确定地跳槽了，而且是老东家最直接的竞争对手。

一个已经习惯于充当行业老大角色的企业，怎能容忍任何新兴力量挑战其权威。所以，当时下最红的企业Google从老大微软那里挖走了一个名叫李开复的副总裁时，那个粗野的、被业界称为微软坏小子的CEO鲍尔默，表现得怒不可遏，鲍尔默甚至还曾经因为一名资深工程师跳槽到Google而摔过椅子，并发誓要活埋Google。而在7月5日，当李开复拿着辞职书推开比尔·盖茨的办公室的时候，比尔·盖茨给给他的是一个黑色幽默式的回应：我们早就有告Google的计划了，我们一直在等待一个副总裁级的人辞职，这样起诉就合适了。

[链接一]跳槽的几个理由

下列情况，出现其一，就应该考虑跳槽。

没有发展空间：在单位感受压抑，无法发挥你的优势，不被重视，发展、晋升空间小。对目前的工作缺乏激情或者兴趣：对工作失去激情或者兴趣，注定不会成功，应该马上跳槽。

公司面临倒闭：皮之不存，毛将焉附？

不能胜任现在的工作：迟早被开掉，识时务者为俊杰，跳吧。

损害健康的工作：身体是革命的本钱，如果不能承受巨大的工作压力，或者工作本身损害身体，就跳槽吧。

有更好的机会：更好的机会的含义应该是新的工作能够给你带来实质性的变化，质的飞跃。

[链接二]忠诚于公司的N个理由

业绩需要时间来创造：频繁跳槽不利于你个人才能的充分发挥。

忠诚的员工会得到老板的信任：老员工更容易得到上司的信任，有更大的发挥空间。有利于建立个人的职业品牌：忠诚的员工得到人们的尊重。

跳槽的成本很高：除了金钱损失之外，还有对新工作心理上的适应成本，而且新工作未必一定比原来的好。

女怕嫁错郎，男怕入错行：失恋了决不该自暴自弃随便找个人嫁了，找工作也是同样。最成功的跳槽VS最不成功的跳槽

与李开复可比较的是，原来凤凰卫视著名主持人梁冬，成功地跳槽到百度，现在梁冬在百度的身价已经达到了1亿元人民币左右，与原来主持人区区百万元的年薪相比显然是天壤之别。

对于梁冬本人来说，可以算做一次成功的跨越，也是一个漂亮的转身。而梁冬之所以跳的非常完美，原因在于凤凰卫视与百度并不是直接的竞争对手，他避免了掉入竞业禁止的险境。而且，梁冬的职业也保持了一定的连续性，因为他原本就是广告专业出身，而且一直在凤凰做主持人的同时，也在从事品牌策划工作。

而金蝶前副总裁的跳槽，可谓是最不成功的一次跳槽。2004年12月，吴强从金蝶离职后立刻到用友担任副总裁，分管国际业务。由于吴强与金蝶签署了《离职备忘录》，承诺离职后一年内不在北京用友软件股份有限公司及附属公司等公司任职，并因此获得竞业限制补偿。结果吴强这种无视法律的行为激怒了金蝶，成为了被告，被深圳仲裁委员裁决违背竞业限制承诺。旋即，用友公司发表书面声明,解除与吴的雇佣关系。吴强只好从2005年4月份赋闲在家，另做打算。

[链接三]可以跳，但应该慎重的情况

以下情况，可以考虑跳槽，但跳槽并不是必然选择，应该首先尝试改变目前的状况。薪水低：应该首先考虑同现在的老板谈判，争取更高薪水。

和上司不和：原因可能是多方面的，有可能是你自己的原因，应该尝试同老板改善关系，说不定能创造奇迹。

人际关系差：如果是自己的原因，应该考虑改变自己的行为，而不是轻率跳槽。

2、对工作缺乏主动，责任心差

3、多种兼职、副业为主

好在我们的阿忆是当了副教授才哭穷的，此前已经在电视台挣了大把的银子，在“哭穷”之际，刚在中关村附近新购置了一套豪宅，“300万差1万”，首付90万。他自称，计划两年内还清按揭月供的贷款本息460万。为此，他又在教学之外兼了两份差事——一个电视栏目的总策划和一份电视杂志的总编辑。

4、多吃多占、损公肥私

5、出卖情报、收受回扣

可口可乐公司全球总部的秘书乔亚·威廉姆斯从公司偷了新产品样本，试图把这卖给百事公司,将面临10年“牢狱之灾”。

现在，41岁的威廉姆斯已经从可口可乐公司的全球品牌经理，沦落为了阶下囚。这一失足，给她带来了巨大的痛苦和代价。威廉姆斯本打算以150万美元的高价把它卖给公司的死对头———世界上第二大可乐生产商百事公司。

24日天，威廉姆斯在亚特兰大法庭上，被指控与其他两个同谋合伙，非法盗取并买卖公司商业机密———合谋者分别为30岁的纽约人布莱恩·迪姆松，和来自乔治亚洲的41岁的艾德蒙德·杜黑尼。

涉嫌偷窃可口可乐商业机密的两个被告迪姆松和杜黑尼，在美国联邦法庭承认控罪，他们将可能被判监禁10年和罚款25万美元。

律师指出杜黑尼以承认控罪请求减轻刑罚，他表示愿意和法庭合作以换取威廉斯出庭。

（二）员工忠诚度下降的原因

1、个人层面

（1）个人态度和技能

所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。而选择的标准最重要的是态度。重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工：

海航选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但我相信谁都能理解这是怎么一回事。

Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样，虽然你无法下一个科学的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。

国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观/生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但改变一个人的价值观是极为困难的。我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说，一个人的价值观基本上在学校就已经形成，之后几乎无法改变。作为老总，你能做的仅仅是挑选。

“无敌服务公司”故意强调自己公司工作的负面（脏、累、要求极高等），以期把不适合的人吓走，而只留下那些以“苦”为“乐”的人。

“无敌服务公司”的另外一个做法是：鼓励自己的员工推荐员工。每个推荐成功（标准：新员工能过试用期）的老员工可以得到数千元的奖励。这样做的好处可想而知：自己的员工最知道自己的企业需要什么样的人，由于这些被推荐者将来是自己的同事，他们也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的标准和做法，从众多的应聘者中筛选适合你的员工。

你面临的选择通常是一个员工的素质/态度和工作能力/技能。你会碰上四类人： 素质/态度好，能力/技能也高的人。这样的人不用说，你要张开双臂拥抱。

素质/态度不好，能力/技能也不高的人。这样的人也毫无疑问要放弃。

问题是如何在第三、第四类中做抉择：

素质/态度很好，但能力/技能（暂时）不高。

素质/态度不怎么样，但能力可能很强，也许能在短期内给你带来效益。

我（和所有信奉服务至上的人）的忠告是：不要第四种人，哪怕是你从他身上短时间内能挣钱！做人、做事第一重要的是态度。一个人如果有良好的心态和一定的素质，其余的能力和技能都是可以学习的。

（2）对家庭的责任

（3）工作参与度

（4）工作中的情感体验

（5）工作自主权

（6）领导观念

2、企业层面

（1）招聘制度不合理

（2）薪酬整体水平太低，分配制度不合理

通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们

这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。

摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。

格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。

联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。

（3）人职不匹配

（4）扭曲的企业文化

（5）没有员工的职业生涯规划

（6）工作压力

案例:百度裁员与企业忠诚度

2006年7月10日，百度做出了该公司成立以来的首次裁员活动，牺牲者是该公司企业软件事业部的40多名员工。

都说百度搜索的速度快，没想到百度裁员的速度更快，快得毫无征兆。从通知开会到宣布裁员结果，再到办理裁员交接手续，一共只有4个小时。如此快速的裁员，将百度一下子推到了各种声音汇集的焦点，当然，绝大部分声音不是对百度利好的声音。

由于百度被裁员工与人力资源部的对话录音被曝光，一些细节得以披露，百度立刻身陷“侮辱员工”这一道德漩涡。在网上流传的对话中，一名月薪7000元的销售经理被要求接受月薪只有600元的技术支持职位，否则将被公司裁掉。这一看似有些荒唐的事情，怎么也不该发生在百度身上。要知道，百度可是“2005CCTV中国最佳雇主”之一，“2006最佳雇主新上榜企业奖”的获得者。

从月薪7000元到600元，对一个员工的“定价”存在如此巨大的落差，只会让我们得出两种可能的判断：要么是百度人力资源的水平太低，当初看走了眼；要么就是百度故意摆出一个不可能被人接受的合同，从而找借口逼迫对方被裁。虽然百度方面一再辩解，声称此次裁员属于正常调整，但这种很不仗义的做法的确有“侮辱员工”之嫌。此时此刻，大批的网民和百度的一些员工早已将百度与“人走茶凉”、“过河拆桥”、“兔死狗烹”、“鸟尽弓藏”这些贬义词联系在一起，百度的声誉已经降到了历史低点。

3、国家层面

（1）法制不健全

（2）人事制度改革

（3）政府官员绩效评价制度

绩效管理与绩效考评

(一)绩效考评概念。指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

(二)绩效管理概念。就是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(三)绩效考评与绩效管理的关系

1、区别

 绩效管理是一个完整的系统，绩效考评是绩效管理的核心内容

 绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评只是其中的一个局部环节，是一个阶

段性的总结

 绩效管理具有前瞻性，绩效考评只是回顾过去的某一阶段成果

 绩效管理既是手段又是方法，而绩效考评只是一种手段

 绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小

 绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考评则偏重事后的评价

2、联系

 绩效考评是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和依

据

 绩效考评还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供

了丰富的内容