第一篇：供应商质量管理实战总结
供应商质量管理实战总结
文：王仲林
供应链管理是企业管理重中之重，其中供应商质理管理是非常重要一环，以下是个人供应商质量管理实战总结。
一、建立供应商质量管理团队
1、团队成员：SQE、IQC、研发、体系、采购
2、组长：SQE负责人
供应商质理管理不仅仅是SQE部门的事，而是公司多部门合作管理；统筹协调公司资源，运用团队力量对供应商进行管理。
二、建立SQE团队
1、人员配备：依公司规模及供应商数量，分物料类别配置SQE。
2、设立SQE负责人
调配资源、与公司其它部门沟通、供应商领导层沟通及推动
三、品质沟通窗口确定
确定供应商唯一品质窗口：SQE 建立迅速、灵敏的信息反馈系统,避免多窗口产生标准不
一、信息混乱；避免采购部门因物料交期，要求供应商将不良产品强行交货，干预品质。采购也不可承诺供应商不良品处理。
四、供应商QIT团队建立
要求并指导供应商建立QIT团队
1、团队成员：品质、技术、生产、市场服务
2、团队领导：组长 供应商领导层-总经理或副总经理，副组长 品质最高负责人
3、QIT为供货商与买方的对应窗口
4、QIT推动供应商内部质量改善计划，是供应商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供客户。
五、供应商品质架构
供应商应有完整的品质架构，结合公司规模，可以兼任；不可只有品质检验部分，无品质保证部分。
架构如：IQC、PQC、OQC、实验、品质工程、客服、供应商品质管理等
六、品质协议
1、定义各项目要求的奖与罚，明确责任；
2、要求供应商的质量目标：供应商供货批退率(指进料的批退率）、生产线上线良率、异常改善率等
3、品质协议需要供应商法人签字。
七、供应商准入认证
1、供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法。应坚持先认证后导入。
2、依据QSA与QPA，QPA应分物料别进行制订。
3、稽核前1个月左右发给供应商自评及准备，不符合先期整改。
4、参加供应商稽核的人员进行培训认证，稽核知识及方法必须掌握。
5、不符合项，一定追踪稽核其改善对策的有效性，不能只看回复改善报告。
八、供应商计划性稽核与专项稽核
1、对供应商要进行不断的考核和评价,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。
2、不断优化QPA，依QPA稽核。
3、发现重大异常时，作专项稽核。
4、一定追踪稽核其改善对策的有效性，不能只看回复改善报告。
九、供应商内部品质目标及检讨
1、供应商制订内部品质目标：来料合格率、生产线良率、出货合格率等
2、建立完整数据记录、分析及改善系统
3、内部可行品质的奖罚制度，并施实。
十、供应商内部品质改善系统
1、建立内部品质改善小组
2、日常改善机制：每天对制程前三项不良检讨、每天突发的异常改善
3、品质改进计划：包括品质管理系统、专案改善、持续改进
4、内部独立稽核机制：人员配置、奖罚制度、方法等
5、内部产品转量产评审机制建立。
十一、供应商产品量前的审批1、2、3、4、5、6、SQE参与供应商FAA审批
供应商产品品质控制计划（QCP）审批 建产产品的品质目标
试验、检验标准与测试方法审批 人员受训上岗确认 供应商转量产评审的审批
十二、供应商提供报表
1、制订供应商要提供的日报、周报、月报模板
2、要求供应商按时提供
3、同时稽核提供数据的真实性
十三、建立与供应商及时沟通的信息平台：QQ群、微信群
十四、向主要供应商派常驻检验代表1、2、3、4、5、6、对出厂前的最终检验和试验要进行监督 对产品进行抽检，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认 对骏达投诉异常针对性检验 每天向检验情况反馈给SQE 供应商异常更改向公司报告：重点是5M1E 6个方面
十五、辅导
帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响品质量的关键问题。
十六、异常处理
1、要求供应商提供CLCA-8D报告
2、到供应商驻厂及跟线
3、供应商建立客户投诉履历
4、改善会议制度及实施
5、对改善措施及效果现场确认
十七、考评
1、每月对供应商进行月度评分评级及排名
2、落实执行奖惩措施
3、召开定期会议
以上每项都需细化，并落实到实处；供应商质量管理是系统工程，不是处理来料异常这么简单，做为供应商品质管理人员必须热爱。
第二篇：软件项目质量管理实战总结
软件项目质量管理实战总结
第一章 引言
许多IT项目开发的系统应用在生死攸关的场合。例如，1981年，由计算机程序改变而导致的1/67的时间偏差，使航天飞机上的5台计算机不能同步运行，这个错误导致了航天飞机发射失败。1986年，1台Therac25机器泄露致命剂量的辐射，致使两名医院病人死亡。造成惨剧的原因是一个软件出现了问题，导致这台机器忽略了数据校验。这些惨痛的教训说明，在软件开发项目中认真抓好质量管理，并加强有关软件项目质量管理的研究是摆在我们面前的重要课题。
软件项目质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。
第二章 对软件项目质量管理理论的认识
软件项目的质量管理指的是保证项目满足其目标要求所需要的过程，它包括编制质量计划、质量控制、质量保证等过程。
2.1 质量计划编制
现代质量管理的基本宗旨是：“质量出自计划，而非出自检查”。只有做出精准的质量计划，才能指导项目的实施、做好质量控制。
编制项目的质量计划，首先必须确定项目的范围、中间产品和最终产品，然后明确关于中间产品和最终产品的有关规定、标准，确定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确保高效满足相关规定、标准的过程方法。编制质量计划通常采用流程图、因果分析图等方法对项目进行分析，确定需要监控的关键元素，设置合理的见证点(W点)、停工待检点(H点)，并制定质量标准：
1)流程图：
显示系统的各种成分是如何相互关系的，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题，并由此帮助开发处理他们的办法。
2)因果分析图(也称鱼刺图)：
对于复杂的项目，编制质量计划时可以采用因果分析图，描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响，将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解，方便地在质量计划中制定相应的预防措施。其次，质量计划中还必须确定有效的质量管理体系，明确质量监理人员对项目质量负责和各级质量管理人员的权限。戴明环(又名PDCA循环法)作为有效的管理工具在质量管理中得到广泛的应用，它采用计划——执行——检查——措施的质量环，质量计划中必须将质量环上各环节明确落实到各责任单位，才能保证质量计划的有效实施。
2.2 按照质量计划实施有效的质量控制
质量计划确定后，按照其建立的质量管理体系，各责任单位就必须按照PDCA质量环的要求，实施有效的质量控制。质量控制应贯穿于项目的整个过程，它可分为监测和控制两个阶段：监测的目的就是收集、记录和汇报有关项目质量的数据信息;控制就是使用质量监测提供的数据，进行控制，确保项目质量与计划保持一致。
在质量监测过程中，对于质量计划中设置的见证点、停工待检点，质量监测人员要按照作业程序及时进行测量检查(其中对于停工待检点必须由监理人员签字认可后才能进入下一道工序)，以确定项目成果(或阶段成果)是否符合相关的质量标准。对于见证点或停工待检点要防止跳过检查，因为避免错误的成本总是大大低于补救错误的成本。对质量监测的结果应采用相应的统计方法进行分析，如帕累托图法(按发生频率排序的直方图，它显示了可识别原因的种类和所造成的结果的数量)等。通过统计分析对人员、设备、参考资料、方法、环境等影响项目质量的因素进行监控，确定项目实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。质量控制阶段应根据验收数据做出验收决定，确定是否进入下一步工序。对于质量监测中发现的不合格，应及时利用“因果分析图”等方法分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。不合格处置包括返工、返修、降级、让步放行、报废等形式。
质量监测分析时，对于已发现的不合格或潜在不合格，应制定相应的纠正措施或预防措施，以消除不合格或潜在不合格的原因，防止不合格的发生。纠正措施或预防措施制定后，应对质量计划进行相应的调整，保证项目的顺利实施。
项目收尾包括项目评估和项目终止两个阶段。项目收尾阶段的质量控制是一个非常重要而又容易忽视的内容。
项目质量评估不仅仅是在项目完成后进行，还包括对项目实施过程中的各个关键点的质量评估。项目质量评估看起来属于事后控制，但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情，而是试图抓住项目质量合格或不合格的精髓，以使将来的项目质量管理能从中获益。
项目终止阶段，是在决策项目终止后，检查项目文件资料完备，包括项目施工质量验评表、竣工报告等，同时进行项目总结。项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。
四、项目质量管理的难点
每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。
根据侧重点不同，项目可分为质量倾斜型、工期倾斜型及成本倾斜型体系。我们在编制项目计划时，一般而言是时间、成本、质量标准均已确定，在项目实施过程中就需在从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究;按切合实际的原则，使项目进展平衡有节奏地进行，以求达到预期目标。避免出现工期紧张或成本减少，导致质量降低的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本。
2.3 对软件质量保证的认识
2.3.1 有关SQA的理论
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量;良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA 工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。“XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点：
(1)质量重要
(2)规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我们对软件过程地位、价值的基本理解;在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2.3.2 生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动;它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
2.3.3 SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
国内现在基本有三种QA(按照工作重点不同来分)：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型。个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据经验对它们之间的关系进行一个说明。
QA和QC ,两者基本职责;
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求;是产品质量检查者;
QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行;是过程质量审计者;
注意区别检查和审计的不同，检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的;
审计：来确认项目按照要求进行的证据;仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的;对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息;QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下，QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有;而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
QA 和SEPG，两者基本职责。SEPG：制定过程，实施过程改进;QA：确保过程被正确执行。SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划;从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进;但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全，SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选;这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因;因为管理过程还不完善，我国的SQA人员还没有产生这么大的价值。
2.3.4 QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。为了有效管理项目，“组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。
QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SQA困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理;而 QA来确保这个管理过程的运行。
2.3.5 SQA的工作内容和工作方法
2.3.5.1 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点。
明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品。
明确审计方式：确定怎样进行审计。
明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁。
2.3.5.2 审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
2.3.5.3 问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
2.3.5.4 SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，保证了过程，QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程。
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识。
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动。
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。第三章 软件项目质量管理在实际中的具体做法
3.1 质量管理责任分配
笔者曾在美国TAJ Technologies公司任软件工程师工作。TAJ Technologies公司(位于美国明尼苏达州，有约200名员工)在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用ISO9000 的标准进行。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明：
3.1.1 配置管理小组职责
配置管理小组是保证项目开发完毕的同时，内部文档和外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范，是保证项目开发各小组能够更好的接口和沟通的重要前提，从另一个方面讲，也是保证工程不被某个关键路径所阻塞而延滞的前提。如上所述，配置管理小组还是保证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的主要职责包括： 完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的代码、文档(包括外来文件)和阶段性成果;对代码、文档等进行单向出入的控制;对所有存档的文档进行版本控制;提供文档规范，并传达到开发组中。
3.1.2 测试小组职责
测试小组作为质量控制的主要手段，负责软件的测试设计和执行工作。如同软件开发一样，测试在执行之前，同样需要进行测试计划和测试策略的设计，通常情况下测试可以分为如下几种类型，如：正确性测试、功能性测试、性能测试、安全测试和系统测试等。而这些测试均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交给测试人员之前是进行过一定的单元测试，确保程序编译、运行正确。
测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进行一一测试，保证软件的执行正确的实现设计要求，在此也只证明了软件正确的反映了设计思想，但是否真正反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。
测试人员只有根据软件需求规格说明书所提及的功能进行检测，才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在正确性测试完成之后，需要测试的是软件的性能，软件的性能在本项目中占有重要的地位，性能要求有可能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测试在性能上需要较大的侧重。如果有必要的话，测试小组还需要做安全测试，以确保系统使用安全可靠。
3.1.3 质量保证小组职责
质量保证小组作为质量保证的实施小组，主要职责是保证软件透明开发的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对项目经理提供项目进度与项目真正开发时的差异报告，提出差异原因和改进方法。
在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括：系统分析人员是否正确的反映了用户的需求;软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想;测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试;配置管理员是否对文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。
3.2 质量管理实施
有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施过程：
3.2.1 项目进度的质量保证
项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。显然在项目开始之前，项目开发计划是必须的。如果项目开发计划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。可见要保证项目进度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。
项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能够预见潜在的阻碍，这样要求项目计划制定者需要集众人之力来完善计划。
当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。
然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”。常有人道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。
实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。
项目开发各阶段的质量保证
a、需求分析
需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。
解决系统分析错误的方法。TAJ Technologies公司通常采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。
虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。对于开发过程存在的需求变动，我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更(包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等)。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。
决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。
b、系统设计
优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的体系结构则需要好的设计方法，自然设计选型成为了系统设计首要的工作，究竟是采用哪种设计方法好呢?
对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参与项目小组成员的素质，如果其中大部分都没有从事过面向对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程的方式(除用户指定开发设计方式外)可以减少项目承担的技术风险。
TAJ Technologies公司有过一个项目，用户指定需要采用面向对象分析、设计和开发，且开发周期短，在无赖的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开发过程，由于项目小组很少从事过面向对象的开发，经验缺乏，导致项目上马后项目进度延误，项目没有达到预期的效果。
针对此次开发，我们分析其原因，发现小组成员在开发过程中对于新技术互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，导致工作重复性高，滞后项目进度。建议解决方法是项目组成员采用集中办公，分块学习，学习的成果马上向项目相关人员发布，再由配置管理员对其发布的文档进行整理、规类放入配置库以供大家共享。这样方便大家的互相学习，减少重复的工作。在这次开发中我们公司从管理人员、设计人员到开发人员都汲取了很多教训，同时经过此次项目的开发，小组成员也积累了丰富的面向对象的开发经验。
除设计选型，还有一个容易被忽视的问题，就是公共类开发。公共类开发可以减少工作中的重复工作，降低开发成本。这要求我们再设计阶段通过对用户需求的仔细研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义指定专人负责设计通知其它设计人员，以减少重复工作。对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。
c、实现
实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。
d、文档管理
文档维护主要是配置管理小组的工作。文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。
内部文档包括： 项目开发计划;需求分析;体系结构设计说明;详细设计说明;构件索引;构件成分说明;构件接口及调用说明;组件索引;组件接口及调用说明;类索引;类属性及方法说明;测试报告;测试统计报告;质量监督报告;源代码;文档分类版本索引;软件安装打包文件。
外部文档主要包括： 软件安装手册;软件操作手册;在线帮助;系统性能指标报告;系统操作索引。
如何保证文档的全面性，使其真正为项目的进度提供保证，又不因为文档的写作而耽误项目的进度，这仍然是一个比较难解决的问题。解决此问题，其核心仍然是个“ 度”的问题。
在本项目的开发中，配置管理小组的一个非常重要的任务还是书写文档规范和文档模板。当有文档模板后需要书写文档的人员只剩下“填空”的工作，从某种意义上讲，书写文档的速度会加快。如果书写文档的人员认为文档的更细致的部分可以由他人帮助完成，则该文档即交由他人完成，但此时文档并不算被正式提交，当他人书写完毕之后，必须由文档的初写者进行复审，复审通过后方可以正式提交，进入软件配置管理的循环中。
配置管理小组真正核心的工作是对文档的组织管理。根据文档的不同，文档的来源也不同，有些是通过质量保证小组经过复审之后转交给配置管理小组，有些则会直接从文档的出处到达配置管理小组。文档的管理是一个非常烦琐的工作，但是长远来看它不仅使项目的开发对单个主要人员的依赖减少，从而减少人员流动给项目的带来的风险，更重要的是在项目进行到后百分之十的时候起到拉动项目的作用。
从以往做大项目的经验来看，写作文档在项目开发的早期可能会使项目的进度比起不写文档要稍慢，但随着项目的进展，各个部门需要配合越来越多，开发者越来越需要知道其他人员的开发思路和开发过程，才能使自己的开发向前推进。一个明显的例子就是系统整合，或者某些环节是建立在其他环节完成的基础之上时，就更显现出文档交流的准确性和高效性。
3.2.2 系统维护质量保证
在TAJ Technologies公司，维护小组的任务一方面是保证对项目客户的跟踪服务，另一方面是确保该项目其它的开发人员从项目中尽快的解脱出来以便投入到下一个项目的开发中。所以通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。
维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。
未完待续
第三篇：质量管理实战全书--读后感
如何保证质量和利润的统一
《质量管理实战全书》读后感
目前，我们国家的企业普遍认为“提高产品的质量会增加成本”，认为提高产品的质量必然会降低生产效率，从而增加单位产品的成本。那么产品质量与利润真的不能成正比么？
在分析上述疑惑时，我们首先要明确什么是质量。在本书中指出质量是为满足客户（消费者）明确需求和默认需求的产品需求。以我们公司的印刷品来说，客户的明确要求就是印刷的颜色、版面正确，默认需求就是我们的产品要满足客户的一切生产要求、不能影响客户生产效率。
其次我们要知道利润从什么地方来，影响利润的因素有哪些方面。利润=销售-成本。在销售额一定的前提下，只有降低成本，才能提高产品的利润。生产成本可以划分为直接成本和间接成本两项。直接成本主要是材料成本、人工成本、设备成本；间接成本主要是运输成本、工人福利待遇、售前及售后费用等等。而其中的售后费用大部分可以归纳为产品的质量费用。
在本书的第八章《质量经济性和质量管理》中明确了质量和利润并不是完全对立的。在保证产品质量的前提下，我们可以找到一个质量和利润的平衡点，并努力降低产品的运输、设备、生产等费用。而不是一味的为提高生产效率而牺牲产品质量。从我们印刷部来讲，显性成本就是涂料、油墨、天然气及各类辅料的原材料车本，工人工资、待遇等的人工成本，提货、送货的运输成本。隐形成本则有返工、返
修、废品、不良品及客户投诉的费用。一味的降低显性成本，尤其是是原材料成本，就会增加产品的隐形成本。，比如：前几天我们生产杀虫小骑士600罐，素铁原材料厂家质量不稳定，铁的幅宽边大小不一导致报废30张铁，并影响车间生产0.5小时，当然这30张铁可以找原材料厂家索赔，但是产品存在的隐形风险确实我们所不能把握的。因此，我们在陈本控制方面，应该减少不必要的浪费、降低返工返修的次数、提高产品的良品率，而不能一味的降低原材料成本。
在本书的第九章《六西格玛管理和精益生产》中，我着重读了关于精益生产的有关内容。精益生产是由日本丰田公司提出的，其背景就是自身需求不足、技术落后、资金短缺，特点就是多品种、小批量、高效益、低消耗。其中“精”即少而精、不投入多余的生产要素，“益”指有收益性。精益生产认为在任何企业都存在品质、成本、周期这三个生产要素，它要达到的目标是提高品质、降低成本、缩短周期。对我们印刷品来讲、印刷一般属于大批量、多批次生产，我们可以从“益”上下工夫，所接生产单必须有利润，并在生产中尽一切手段降低成本、提高品质、缩短生产周期，从而达到精益生产。
以上就是我读这本书的体会，对于书中所罗列的全面质量管理、设计成本管理等内容也有所得，但我却觉得第八九章却是我们所欠缺的。
第四篇：微商实战日记
微商实战日记
1、【微商变化是常态】总有人对我说：不行了，行业的天变了。我曾对学员说：微商的1个月，相当于传统行业的一年，微商运营：是属于高密度、快节奏的，变化才是真正的常态，变化才带来进化，但无论面对什么样变化，你唯一要研究的是如何三年、五年立于不败，成为赢家。
创造机会的人是勇者，敢于拥抱变化的人是智者。等待机会的人是庸人。能说不能做，不是真智慧。下半场，你慢慢发现凡是乱打的品牌都逐步出去，敢于拥抱就是自我净化，最后变得越来越强大。
2、在微商行业，永远是“形式>内容”。势能一定要造起来，就算没有足够精彩的活动内容，造势也绝不能停。为什么？通过轰轰烈烈的节点造势，能够帮助树立品牌，吸引代理，促进出货。
3、做微商要在朋友圈刷屏吗？答案是：要！而且一天至少要发10条以上！朋友圈内容需要规划。如何规划？刷屏内容大体规划为两种：
1、引起共鸣；
2、引起成交。不要害怕刷屏让人反感，就目前来讲，刷屏仍是十分有效的方法！
4、自明星如何实现百度霸屏？很简单，3个步骤：第一、建好公司的官网，完善，完善，再完善；第二、搭建百度周边“百科、知道、贴吧等”全面铺垫；第三、发新闻源，每月发十几条。
霸屏的效果？当客户在百度搜索你的产品，看到的都是我们精心设计好的内容。看似成本高，但效果足够好。
5、毫无疑问，微商，会越来越成为这几年最主流商业模式。在未来三到五年我坚信还会诞生更多微商隐形富豪…2017，微商进入下半场，毫无基础，全凭本事，行业的朋友、资源、经验，对项目的成功至关重要。
6、微商到底有多快？我真的，无法描述!无法描述！无法描述！只是还来不及反应，已经失去最佳战机。顶级微商操盘手的惊天秘密：快节奏！！高密度！！切记！
7、微电商的本质vs算账。当老板要明确所有生意的本质：都需要靠通过投资来获得回报。如果是可以免费就把生意做起来，这个生意可能早就乱大街了…大部分品牌方，在起盘前期，因为没有把帐算清楚，所以起盘前没有底气，不敢投放，不敢放大。流量的本质如何能够更低成本，带来更高转化率。起盘前期准备好后，开始15天节点打爆，这时候我们就要开始做数据分析：广告费投入？带来多少流量？转化率？按照最低转化率我们是否赔钱？…当把这些算清晰后，我们将不再恐惧花钱，恐惧流量，不再缺资源。
8、【实体店转型微商新趋势】越来越多实体店来，被微电商/互联网截取了流量，抢走生意，房租和人员成本也越来越高。
更可怕的是，店内员工白天上班，私下背着老板，玩手机、做微商卖货，靠微商赚取额外收入。
因此，传统店家，要有一个意识：与其让自己的员工做别的微商品牌，不如亲自带着员工一起做微商，建团队。毕竟全民微商时代已经到来❗❗
这时候传统店家，如果熟悉微商运作模式，会孕育出：线下卖货/吸粉+线上运营/裂变，的实体微商新模式。这种模式，在我们操盘手5期学员实现过，并且通过实体拉动的微商业绩已经超越线下店业绩N倍 9、3天回款过亿其实有很多绝招：设计清晰的营销节点、启动浪潮式打法、发动极致裂变、打造一套战无不胜的连赢模式、持续不断的势能、快节奏、高密度......而这些都需要操盘手，能够提前准备、规划的，准备越充分，打法越清晰，越能卡住起盘的节点和大红利、大的财富浪潮。
10、｛起盘节点作战规划｝做代理模式的，一年有四个重要节点做布局：3月是最好的，刚过完一年大多数人都在寻找新机会，起盘正当时。到了5月份～6月份，这个时候，操盘手需要静下心来再次学习/梳理/规划：战略布局、营销节点、做好团队运营/管控（防止阵亡）…不断为代理创造新的势能，在每一个环节死磕/优化，为秋冬旺季大爆发做储备。
9月金九银十拉开秋冬产品的销售旺季，也拉开了真正的距离。12/1月，到年底口袋里都有钱了，消费感性，带来真正的爆破。看看那些年入千万的顶级操盘手，每一次爆发前，都做足了功夫，他们都有一个共同特质：都具备死磕精神和极端的意志力！
11、代理运营的本质到底是什么？我认为是：执行力。而内部团队运营的本质是什么，答案：“书面化”。互联网／微电商最昂贵的成本就是时间，高效率运营就是在帮助我们卡时间。
12、代理运营的本质到底是什么？我认为是：执行力。而内部团队运营的本质是什么，答案：“书面化”。互联网／微电商最昂贵的成本就是时间，高效率运营就是在帮助我们卡时间。
13、价值100万裂变精髓：有很多品牌都在谈裂变，我认为裂变的本质第一是“可复制”，第二是，从底层裂变，才能层层裂变。因此：品牌方裂变只需要全心全意聚焦到如何“复制一套战无不胜的模式，让底层代理招商更容易”这个才裂变的核心策略。
14、对于微商操盘手来说只聚焦做两件事情：成交和创意，除此之外没有其它。
15、操盘手运营六字金：听话、照做、执行。因为：只有听话、照做、执行的人，才能指挥别人听话、照做、执行。操盘手/老板是如此，需要听话、照做、执行。那么问题来了，操盘手、老板听谁的：听董事会、股东群的决策，来听话、照做、执行。
16、所有起盘模式的设计：需要顺应人性，才能纵横捭阖…“模式力=攻击力”！很多时候，品牌方在模式关键点做关键的调整，就能达到5-10倍利润杠杆。
17、当老板要明确所有生意的本质：都需要靠通过投资来获得回报。如果是可以免费就把生意做起来，这个生意可能早就烂大街了…大部分品牌方，在起盘前期，因为没有把帐算清楚，所以起盘前没有底气，不敢投放，不敢放大。流量的本质是如何能够用更低成本，带来更高转化率。今天来落地班现场辅导的老板，有62.5%的老板缺流量，如果看透互联网/微电商的本质后，就不再恐惧，不再缺资源。
18、一篇文案想要有不错的阅读量，和文案的标题有关。标题决定了这篇文案的打开率高还是低；版式和内容决定了这篇文案的阅读率；这篇文案的价值和共鸣决定了这篇文案的关注率和转化率。
在写招商文案的时候，一次性多写几篇，从中挑选，而不是一篇定江山。
19、什么是裂变，我认为是可复制，品牌方需要创造一套模式，复制给代理，并且让代理收钱收的很容易，收钱收到手发软，甚至求放过。
20、起一个盘子，能起多大，是经过严格的数字评估而来，操盘手从三个维度分析，每日粉丝数据、广告匹配、客服承接力、每日回款。
新品起盘，粉丝从哪里来？
1、要么重金砸广告。例如：我有100万 30%是用来搭建核心班底，70%的钱来玩付费流量。然后，不断测试转化率，等到投入产出比合理了。我们就加大投入。
付费流量起盘速度超乎想象。小步慢跑，很快可拿下第一批1000用户。
2、要么死磕免费流量。免费流量怎么实现？ 找人帮你，或者自己有 免费流量基因。
21、从1-100有基础的操盘手，心里永远考虑渠道，考虑团队，发心帮助团队挣到钱，团队倍增，盘子自然越来越壮大！
今年是团队收割之战 团队的运营管控 团队的裂变倍增 团队的深度捆绑 团队的存活率升级率 团队生态体系布局
2017品牌收割之战，有基础的操盘手 必须再次破茧重生！2天1夜，带你赢战微商霸业！
22、从0-1起盘微商，心里只有聚焦：30天拿下第一批1000代理，90天打爆万人团队！
而后在进入团队运营常态！
因此今年，必须飞跃。看懂操盘手价值的，从0-1起盘微商 勇敢地加入！我们是来自一线 微商实战操盘手。
23、一家成功的微电商企业，永远在聚焦三样东西！
1.流量。
想尽一切办法砸流量（花钱挣钱的数字游戏）越大的品牌，团队越大，每日砸的钱也越多，比如第九期操盘手刀哥，他最高一天砸出200万，为什么赶砸，因为标准化，因为挣钱！
你想月入3万？ 每天10+精准流量即可！
你想月入30万？ 每天做到100+流量即可！
你想月入300万？ 每天做到1000+流量即可！2.成交。
不断优化成交系统（文案+视觉+沟通+销讲+营销工具包+标准化流程…）成交系统，就是不断改改改改！
3.运营。
用同样的时间和精力，运营100人1000人、10000人…结果是天差地别的。
给你万人团队，同样的时间和精力，有系统的和没系统的…结果也是天差地别！
24、微商下半场，健康微商你我都有责任！
这是个好人赚钱的时代，做产品/创业，就是修行，诚信做产品，正念利他！
25、经常遇到人抱怨，微商越来越难，微商红利期已经过…如果对标，电商来说，微商已经是非常好的渠道生意，因为电商对流量、专业还有运营要求更高，做起来会非常吃力。从0做电商的人，心里不说，大家也都知道。所以，如果做微商，还挣不到钱，那也只能怪你自己真的，真的还不够拼，不够认真。
其实我只把微商定义成一个“渠道“，今天传统渠道（电商／商超／连锁门店等）进入门槛非常高，运营难度大，传统渠道已是深红海，而微商是一个低成本快速可建立的渠道，因此，这几年任然是渠道红利。只是门槛也会越来越高。
26、我们起盘一个新品到实现100万回款，简单还是复杂？答案：很简单！
而我们定义的起盘：60天实现1000个代理商，30天准备，30天招商转化！
❗具体怎么实现？投资金额：50～100万投入，30%用于搭建核心班底，70%用于推广！
❗新品从0-1，起盘的五个流程：
1.组建核心班底（美工、文案、讲师、推广、成交、品牌、客服、会议、财务...）
2.选品（解决用户一级痛点：刚需、复购、大众、无需教育市场…）
3.政策模式设计（设计好独一无二的起盘模式，每个层级的裂变机制…）
4.招商工具包（文案、手册、视频、话术、体验装、朋友圈…）5.投放招商文案，设计转化流程（拿下第一批种子代理！）
27、对于微商来讲，一个粉丝到底有多大的价值？我们业内的经验是：平均一个粉丝价值3000元。也就意味着1000意向粉丝价值300W，既然粉丝如此重要，如何才能用最低的成本得到最多的粉丝呢？如何才能够发挥粉丝的最大潜力呢？2017，一定是精耕细作，什么叫精耕细作？珍惜每一个主动加你的客户；做好老客户服务和复购；让老客户推荐；操盘手的课堂，对于粉丝开发和服务，我们有一整套的开发流程。帮你打造一家有数据的公司，值钱的微商品牌。
28、【微电商招聘秘诀】微商领域的销冠，不是培养出来的，是招聘来的，如何才能招到销冠？有以下三种类型的人最具有成为销售冠军的潜质:
1、积极善谈、自来熟的人
2、做过电话销售的人
3、做过直销的人。29、2017中小微商品牌会非常艰难！但对于真正顶级操盘手来说是一次巨大的机会，因为越来越多中小代理会，被职业｛微商操盘手｝吸引、吸纳、整合。我们都一致认为：微商精细化运营，已经到来，掠夺之战已经打响。不懂操盘手，没有清晰打法和规划的品牌必定被淘汰出局。❗2017，注定是顶级操盘手的天下。
30、在广告费、点击率不变、粉丝量不变情况下，成交体系是影响业绩回款最核心要素。微商没有难做的市场，只有难的成交体系。微电商团队运营管控第一关键，导入一套针对微商的无敌成交体系。
31、品牌操盘需要把精力集中在两件事上:
1、做创意
2、做成交
不要把精力浪费在别的地方。集中精力，打好顶层设计，其他的事情交给专业人员去执行。
32、从0-1起盘，从1-100爆盘，真正提高回款、流水，实现盈利是我们操盘手的目标。但遗憾的是，人们往往付出多，得到少，根本问题是，操盘手本人思维的问题。微商操盘手把控全局，掌握顶层布局，是重中之中。
33、企业最大的资产，不是厂房、不是设备…这个时代人是唯一的资产，学习，就是不断强大自己的过程（知识+经验+人脉…）操盘手是我们唯一的天花板，我们自己越值钱，必然有越来越多人追随，无论发生什么变故，我们也都可以东山再起。
34、为什么少走弯路，即走正道？很多传统企业杀入微商…但不熟悉微商的规律和打法，有些是在乱打，毫无模式和系统，结果付出惨痛代价和精力～先不说其它，就从选品和定价而言，就决定项目成败！
35、老板能力越大，团队越没本事。老板掌握顶层规划，剩下就是找人、谈人，让团队成长，成为独当一面、不可替代。找人的标准：认识几年的人，通过时间、人品、本事等维度谈！
36、【见闻闲谈】我有了团队，不懂得运营咋办？
微商代理队伍拉起来了，接下来拼的是运营人的能力，为什么没有动销、升级、裂变，其核心关键是：没有体系、没有标准、没有规则…
什么是精细化运营，就是制造规则和框架，❗流程标准化，培训傻瓜化，听话照做执行，更新迭代优化！
如何系统化？
最简单的方法，归纳、柔和、归纳！
找谁归纳？一定是发动群众，解决群众问题，群众的力量是巨大的…所以发动群众，总结体系。
而培训的本质：主要看内容！内容不落地！
37、【见闻谈运营团队组建】微电商运营团队如何搭建？
1、领袖IP
2、美工
3、文案
4、推广
5、转化
6、导师。而搭班底，是需要操盘手，清晰知道：自己当下需要什么的人，而招什么样的人？…老板需要掌握顶层布局，才能清晰：人才招募的标准、运营行动指南、合伙人甄选要求…
第五篇：实战、实效质量管理
第一章、质量管理推行方法及步聚 实战、实效质量管理
第二章、质量管理推行
一、企业质量管理现状了解
1、质量管理系统调研及方法
1）抽查企业设置的质量管理部门、人员配置、职责是否涵盖产品的控制要求，如是否成立质量管理部门、三道防线（进检、工序检、终检）人员配置，专职质量工程师等。
失控状况1：企业没有系统的质量管理，质量意识淡薄，人人知道质量重要性，却没有具体的质量管理措施。
失控状况2：关键质量控制点配置人员不足，无法控制质量。
失控状况3：没有建立责任追究制订，出了问题再行处罚。● 调研方法
通过访谈和抽查企业方的质量管理方面的资料，了解企业方的质量管理框架、人员配置、结构，了解企业方目前质量管理问题症结、重大失控点。
现场观察和了解质量人员的质量控制点、控制方法和手段、质量记录等 2）抽查是否有质保系统配置有质保人员、职责要求等。
失控状况1：没有配置相关人员，也没有附予相关的职责和权限。● 调研方法
抽查相关人员的职能说明书或权责说明书，质量管理人员的职责和权限是否确定
2、企业控制系统调研及方法
1）现场了解质控点如何设置、判定准则和频次、放行要求。
失控状况1：没有检验规则要求，对质量不稳定环节没有具体的控制方法和手段；
失控状况2：未制订质量控制工程图（质量计划），没有质量目标控制要求 ● 调研方法
抽查企业方的产品技术和质量要求的目标及程度，是否建有产品工艺流程图，对质控点进行规定。2）了解和抽查质量保证规范是否有建立，这些规范包括：
※ 进料检验规范，如何规定抽检频次、检验方式、放行准则要求；
※ 工序检验规范，如何规定首检、巡检、转序检的检验方式、准则要求；
※ 成品检验规范，如何规定检验方式、频次、放行准则要求；
※ 对首检、自检、互检作出要求，并予以实施
失控状况1：没有制订相关的检验规范或检验准则不足心覆盖所有的产品或要求，现场人员凭感觉和经验检验；
失控状况2：检验规范与企业的实际不相符，或根本就没有被执行； ● 调研方法
抽查规范的制订和合理性，符合性要求，并了解执行情况；
现场分别抽查这些规范被执行的情况，选取进检、工序检一到二个质控点进行抽查、核定执行情况。3）抽查是否制订产品作业工序卡、工艺卡、作业规范等用于指导员工规范作业的文件，并确认这些文件是否能确保员工规范作业并防止偏离产品质量目标要求。
失控状况1：没有制订相关的作业指导书和工艺文件，现场人员凭感觉和经验制造；
失控状况2：制订的工序卡、工艺卡和作业规范与产品实际生产流程工艺要求不符合，无法执行。● 调研方法
抽查一个系列的产品实际工艺作业要求与相关的作业文件进行比对，全面检查工艺的符合性和有效性。4）抽查检验和试验过程及设备控制情况并确认产品的重要特性是否得到满足。
失控状况1 ：企业资源投入不足，检验和试验设备欠缺，检验和试验设备配置没有校准，没有专门的检验和试验人员或检验和试验人员对产品标准和要求不熟悉。
失控状况2 ：关键检测以送检为主，比产品批量质量不稳定。
失控状况3 ：产品符合性（符合产品标准要求）严重不足，多项检测指标未进行，也无检验和试验报告。● 调研方法
抽查检验方式（内检、外检）、是否有独立检验室、检验器具和设备精度、配置和维护情况。
企业方目前的设备保证能力，是否能确保产品的稳定性，这些设备包括工装、治具
重点抽查检验和试验手段和报告、检验和试验器具和设备的检定和维护情况。5）抽查不合格发生的原因及处理流程，不合格发生的频率
失控状况1：没有建立有不合格处理流程，不合格进行随机处理，报废产品随意。
失控状况2：没有针对不合格发生进行系统分析、处理，但知道不合格频频发生毫无办法。
失控状况3：生产工艺和生产设备不能保证产品品质的稳定，造成批次不合格。
失控状况4：人员质量意识差，也无质量考核。● 调研方法
抽查不合格处理流程是否有建立，并抽查生产日统计和月统计中不合格品发生后的处理情况；
抽查不合格品的记录和处理，抽查现场是否设有不合格处理区域、待处理区域，同时对区域内或现场堆放的不合格品进行排查，抽查处理情况。
对企业的质控点和失控点进行排查了解，摸排不合格品产生的重点区域和形成的原因。
3、质量分析系统调研及方法
1）对质量指标制订和统计结果进行抽查
失控状况1：没有制订明确的质量目标要求
失控状况2：没有进行任何数据统计，没有数据可查。● 调研方法
检查以下质量控制目标的完成情况，确认企业的生产效率，如果未制订企业以下指标，则项目组应就以下指标在企业现场进行数据采取，核算企业方近半年内的质量控制指标，并规定后续动作中应对相关目标进行统计。
（1）产品一次检验合格率（一次性合格批/总检验批次）
（2）产品过检合格率（检验过后的批合格次/总检批次）
（3）产品报废率（产品报废数/批次数量）
（4）客户投诉率（质量方面）
抽查这些指标，并统计指标，完成数据的图表分析和应对策略。
是否在使用一些具体的工具的方法，如QC七大手法应用于品质管理中，如果有抽查应用的效果。
2）是否建立质量教育和分析例会制度，对质量成因和质量责任进行分析和确认
失控状况1：质量问题发生后没有分析没有例会制度，只有高管层的抱怨；
失控状况2：没有质量教育和培训制度，对新员工的质量教育基本没有形成；
失控状况3：经常进行讨论，但老问题重复发生，没有人对分析的结果负责，也没有人跟踪。● 调研方法
1）了解并抽查检验人员、关键岗位人员定期进行质量教育记录，是否包括加强人员技能和质量意识的提升特别是对新员工，新晋人员。
2）参与企业方的相关的会议，了解会议的召开和会议决议的实施情况。
3）抽查企业方的人员教育培训记录，是否包含有质量意识和检验方面的培训。
4）了解是否定期举行质量分析例会对产品的重大质量问题，客户质量投诉、突出（反应出现）问题，产品异常波动问题进行分析并提出改善意见。
5）了解是否每个周期内（月度）提交质量分析报告并进行由最高管理层参加的专题汇报会，分析和通报质量控制情况。
重点抽查是否有人员培训记录、会议决议、决议跟踪整改报告。
4、质量稽核系统调研及方法
了解和抽查质量稽核人员（QA）对质量控制过程进行督查记录，以确保质量控制符合规定要求。
失控状况1：企业人力资源配置不足，企业没有质量稽核人员，没有进行相关的督查行为。
失控状况2：质量稽核流于形式，没有实质性的作用。● 调研方法
抽查记录是否有违反工艺纪律、操作规程、检验规范情况发生，是否有错装、漏装发生？
重点抽查是否有工艺抽检记录、品质稽核报告、成品抽查报告内容。
抽查质量督察制度是否有建立，督察人员是否配置，是否按要求进行实施，实施的结果。
5、要点要求：
1）研调需按上述要求进行详实了解，以确认影响产品质量核心问题；
2）调研应以实际抽样方式进行，每个问题需有一两个案例实样，为全面导入全面质量管理做准备
典型案例
二、质量管理组织
实施要点方法：
1、建立以企业高管层为领导核心质量管理系统组织架构
1）落实以质量管理为核心的部门、岗位职能要求。
2）成立QC小组，专项质量控制和研讨。
3）设立质量工程师和质保工程师专项解决质量专题问题。
2、授权质量管理人员的职责
1）对IQC、IPQC、FQC、OQC职责进行确定和任命。
2）确定质量不合格处理流程和部门职责要求。
3）不合格品报废权限和生产线因品质问题停线权限。
三、质量标准疏理和制订
1、产品质量要求的疏理方法
1）疏理设计过程中的质量要求
包括市场调查、产品设计、工艺过程、试制和鉴定质量目标和质量要求；
2）制造过程中的质量管理
包括关健工序或关健部位、质量不稳定工序、不合格品较多的工序、工艺本身有特殊要求工序、对后续工序加工和装配有影响的工序，用户反馈或经过试验反馈不良的项目；
3）疏理辅助过程中的质量要求
包括物资采购供应、动力生产，设备保障和维护、工具修造、生产和保管环境、运输服务等质量要求；
4）疏理使用过程中的质量要求
包括售前和使用、售后服务质量要求。
5）疏理产品生产过程对人的要求
要求质量控制人员基本的技能要求，包括对检验设备的熟练使用、校准，对产品的特性和目标的认识，工艺技术图纸的认识。
典型案例
2、产品质量标准的制订方法
1）产品工艺要求的制订方法
由技术部门对产品制造过程的工艺要求、工艺规范制订相关的控制计划，对质控点予以明确、同时对制造工序制订相应的工序卡、工艺卡、操作规范。
要求：工艺作业规范必须详实到每一个从开机、开机、过程具体动作顺序、动作要求，质量目标要求、使用的工具等。
质控点为质量容易失控的部位，应对质控点的质量控制目标、频率、手段、工具、识别作出特别说明。
质量管理部门应针对产品的特性要求设计用于检验产品的检验报表记录，用于记录产品的特性要求。
2）检验规范的制订方法
由技术部门制订材料、外协外购件的检验规范、工序检验规范（包括质控点、特种工序）、成品检验规范，明确抽检频次、抽样方案、不合格判定准则、放行准则等要求。
3）产品包装和使用规范
由技术部门制订产品售前和售后服务质量要求、产品使用说明书。
4）人员要求的制订方法
对质量控制人员和工艺管理人员的技能、经验要求制订标准。
5）设备设施运行标准的制订方法
制订产品生产过程中涉及的设备（生产设备和检验设备）制订维护和保养标准，以保证设备处于最佳状态，保持质量的稳定性。
3、要点要求： 1）质量标准制订的过程是一个标准化的过程，这些标准可涵盖企业所有的活动要求；
2）质量标准化包括：技术标准（产品标准、工艺准则）、管理标准（业务标准、品质标准、流程标准）、工作标准（工作准则）
3）质量管理是一个系统，针对产品质量问题，应针对产品产生的原因，从人、机、料、法、环方面制订标准化作业系统。
典型案例
四、质量管理宣传和教育
1、质量教育方式方法
1）与人力资源部门配合，制订培训计划，设立质量管理专题课程，不定期培训员工，让员工熟悉公司的作业标准和流程；
2）对专职检验人员进行定期的检验技能、检验工具和手法、图纸工艺、产品功能和性能的培训，提升能力
要求：培训应有明确的计划和具体实施的动作和考核方法，培训的时机依据企业实际情况，但每季度最低需举行一到两次。
2、质量意识宣传方法
1）用制度约束和培训的方式让员工树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造企业文化氛围，推出专题活动，改变企业死板形态。
2）制订质量管理宣传栏，对质量理念和质量管理进行宣传，对本企业和同行业发生的重大的质量事件和客户投诉事件进行反馈，让员工意识质量管理的危机感。
3、质量专题活动方法
1）企业内部推出质量评比活动
形成不同制造部门的质量评奖活动，活动可分为单位内部最优奖和单位之间的评比优秀奖，以产品质量为主线，涉及质量成本、质量管理、创新学习为主题的活动。对优秀的部门和个人进行物质奖励，激发员工的积极性和热情。
2）推出质量能手和岗位能手活动
在企业恢复上述活动，强调岗位精英和技术能手的作用，选出月度和岗位和质量创新能手，引领企业向上发展
要求：结合企业的文化发展，对上述活动进行重点推行，提升员工积极性和能力，对表现杰出的员工应进行高额度的奖励，培养企业精英。质量评比和能力活动可分为月度、季度、半、。
五、质量标准实施和运行
1、质量控制和计量管理办法
1）制订质量奖惩条例并进行宣贯；
2）质量管理推行动员会，召开全体员工大会，高管层宣布全面质量管理导入时间点；
3）全面启动质量管理工作，落实具体的标准文件的生效日期；
※ 对生产性原材料、外协外购件进行质量确认。
※ 制程中的特殊工序、关键工序、转序设立质量控制点，成品质量进行检验。
※ 质保系统对出货进行抽检。
※ 对产品质量功能和性能特性进行检验和试验，获取特性信息判定产品符合性。
※ 对检验和试验的结果进行判断。
※ 收集和保持质量管理过程中质量记录、报表。
2、质量控制点的选择方法 1）产品质量控制计划（或QC工程图）制订方法
由技术部门根据产品的图纸和工艺路线图，形成产品质量控制计划，对产品的工艺过程及质量要求、控制要求进行确定，作为产品控制目标要求。
2）质控点的选取方法
质量控制部门根据质量控制计划（QC工程图）对质控点进行识别，确定控制方法，列出质量控制点清单。质量控制点一般分为：R点、Ｈ点、Ｗ点
R点：文件见证点。针对外协外加工所提供的文件资料(含进厂原材料、构配件及外购设备等产品合格证、质量保证书和使用说明书、检验记录和试验报告等)进行的审核。
W点：质量见证点。对影响设备稳定运行的过程和影响产品关键质量特性的过程及工艺要求，需由作业人员和质检员以及技术工程人员或客户公司的检验人员共同进行现场质量验证的点。
H点：停工待检点。工序中关键质量因素应控制的点，需要由作业人员和质检员、工程技术工程师以及点检人员共同进行停工验证的点。
2、质量偏离标准控制办法
1）质量偏离是指在环境条件、客户要求不适用于预期目的或没有标准方法产生的 质量结果标准偏移客户要求或标准的现象，称为正常偏离
2）正常偏离应是有规律性的，可预测的，应通过技术部门监定后与客户协商申请偏离，但不可以降低产品的品质要求。
3）异常偏离是因人、机、料、法、环因素的变化引起检验结果偏离标准，没有规律可循，是不允许的。
4）允许偏离的原则：
※ 允许发生的偏离必须是可接受，不降低产品质量且可效控制的；
※ 允许发生的偏离事后是可以纠正的或事后是可以弥补的，引起检验结果可疑的偏离是不允许的；
※ 允许偏离的范围应减少到最低程度。
3、不合格控制方法
1）不合格判定
产品检验结果未满足标准或客户要求的均可判定为不合格，根据结果偏离标准和要求的程度分为严重不合格和一般不合格。
2）批不合格（质量事故）处理方法
※ 制订批不合格判定的数据准则，根据企业产品的特性和价值大小确定批不合格的判定标准。
※ 批不合格（质量事故）处理原则，原因未查清、责任未分清、措施未落实不放过。
3）事后分析
从人、机、料、法、环进行分析，找出原因并制订具体措施，由质量部门跟踪验证。
4、产品工艺、检验规范、质量标准等文件修订方法
1）工艺、规范、质量标准等文件的检讨
通过质量管理的控制和推行，对已发行但不适用的标准进行修订和整理，并及时重新学习和发放。
2）工艺、规范、质量标准等文件的管理
制订技术文件管理规定，对上述描述产品特性要求、作业指导、控制准则的文件进行规范化管理，防止使用过程出错。
5、质量专题活动和攻关方法
1）对企业的产品质量问题进行疏理和登记，确定突出和重大的质量问题；
2）对突出和重大的质量问题进行专题研讨和攻关，组织技术、生产等相关部门对存在的持久性、重大的质量问题进行分析并制订解决方案。
3）对质量专题攻关活动的开展应持续，避免反弹，从人员、设施设备，技术工艺、材料等堵住问题源头，如涉及重大的设备更新或技术改造需提报最高层解决。
要求：质量专题活动和攻关是解决企业长期存在的结症和难点的重要活动，是质量成本和资源节约的手段，因此必须有效、持续开展。
6、质量例会方法
1）制订质理管理分析例会制度，对一个时期的质量情况进行通报和总结，及时发现和解决质量问题。
2）质量例会可定期如召开，各参会人员必须准备一个时期内的质量统计数据和过程偏离、不合格等分析报告，达到有效解决的问题的目的。
7、质量记录管理方法
1）记录的收集和管理
质量控制过程中产生的记录报表记录应进行收集和整理，并规定保管的部门，质量记录必须是真实的，能客观反应产品的质量波动情况。
2）必备的质量记录：
工艺标准、检验标准、检验报告、检验记录（原材料检验记录、外协外购件检验记录、首件检验记录、巡检记录、转序检验报告、成品检验报告等），性能试验报 告、鉴定与验证报告，不合格品评审与处理报告，校准（检定）报告，质量稽核记录，质量统计表、其他质量管理活动记录（Ｗ、Ｈ、Ｒ点相关文件和资料）等。
8、要点要求：
1）质量管理要求实施和运行一方面是质量管理系统全面推行，对质量管理的约束制度也同时运行，作为质量管理系统运行的支撑；
2）质量管理系统推行也是人员意识和培训、质量例会、质量奖惩展开的过程，质量管理部门应负责计划、指挥、协调，控制产品质量的管理。
典型案例
六、质量管理系统督查
1、质量稽核(QA)方法
设立专门的质量稽核人员，保持稽核人员的独立性。对相关的要求进行稽核。
1）制订质量稽核计划，对质量监控过程进行分期检查。
稽核计划应明确稽核对象、事项、日期。
2）稽核内容
※ 产品质量稽核：针对产品的质量，客户反馈
抽查进料检验、工序检验、成品检验后的产品，对目前检验效果、控制能力进行稽查，抽本取样样品不低于3个，抽查应严密执行标准。
对客户反馈重点反馈的问题进行专项稽查，确认问题点。
※ 工序质量稽核：针对过程，人、机、料、法、环。
对产品生产的过程人员：对人员的能力、执行标准和规范的情况
对产品生产的设备设施：设备设施（设备、工装、治具等）的保障能力、维修保养情况
对材料的影响和供应商：供应商的保障能力，材料的稳定性。
对标准化、工艺纪律的执行情况进行检查。
以工作环境是否有手于品质的保证进行大检查。
要求，对工序稽查就是过程大检查，涉及的内容全面，因此稽核应有针对性且提前编制稽核检查表。
※ 标准化系统稽核：针对全面质量管理系统标准化建设稽核
针对全面质量管理系统标准化建设工作的检查，重点稽核标准化文件如作业规范、工艺标准、图纸技术资料、检验规范、制度流程等。
这些标准化文件和流程执行情况检查，重点稽查执行力。
2、稽核报告编写方法
1）对稽核情况应形成报告，对稽查过程中发现的症结及时召开分析会议，提出改进的措施并责成相关责任部门整改。
2）稽核人员对相关事项进行跟踪，对解善不力的部门和个人按奖惩制度进行管理。
3）报告内容，应明确稽核人、检查的事项和内容、部门、检查结果、结论、确认和审批人签名、日期等内容。
七、质量管理分析和改进
1、质量统计和信息处理方法
1）数据统计
对质量相关数据进行统计，对材料合格率、一次合格率、过检合格率、制程生产不良率、出货检验合格率、品质不良客诉率等。
2）质量信息收集：质量合格率、车间质量指标和质量分析报告、原材料、外协件质量分析报告、过程质量波动分析、突发质量事件分析报告、工装使用报告、产品寿命、可靠性试验分析报告、用户反馈报告。
2、质量管理工具使用方法
1）QC七大手法：调查表、排列图、因果图、分层法、直方图、控制图、散布图。
2）五大工具：APQP（先期产品质量策划）、FEMA（潜在失效分析）、MSA（测量系统应用）、SPC（统计过程控制）、PPAP（生产件批准程序）
SPC统计过程控制通常运用的是QC七大手法。
五大工具多用于汽车行业，但不仅限于汽车业，精密制造行业多有用到。
3、质量管理改进方法
1）使用恰当的数据分析方法，对工厂全过程的质量进行分析，寻求公司质量存在根源和应对策略。
2）质量改进方案（QC小组），针对分析出的问题点应制订质量改进方案和策略，明确具体的步骤、时间、部门、达成的成效要求。
4、要点要求：
1）质量管理分析重点在于有好的方法和工具的运用，不能达到良好效果的工具宁可不用；
2）质量策划应将潜在失效分析应用于质量管理中
3）质量管理重点在于分析，寻求后续改进的途径。
典型案例
八、全面质量管理系统评估
1、制订全面质量管理系统评估制度，对质量管理工作进行系统评估，确认管理工作的有效性、适宜性；
2、制订质量控制目标，从产品设计、制造、工艺、装备、物料等与产品相关因素到人的相关要求制订质量控制目标并严格执行；
2、制订管理系统评估计划，提出会议安排，对每个部门规定提效在全面质量管理系统的作用、认识、成效进行总结、分析、汇报提进改进的方向；
3、形成会议决议，对决议内容明确跟踪的部门并进行验证。
4、总体评估全面质量管理成效与改进目标并予以发布。
（完）
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