浅析企业人才的“流”与“留”

第一篇：浅析企业人才的“流”与“留”

浅析企业人才的“流”与“留”

内容摘要：

企业的人才跳槽、辞退、高薪招聘、高待遇经常成为社会关注的热点话题.有的企业可能因为使用了好办法、恰当地使用了合适的人才,而较好地促进了企业的良性发展,但更多的企业却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素.作为一个期望长期、持续、健康、稳定发展的烟草行业来说,处理好人才管理工作是当务之急,同理处理好人才的“留”与“流”显的异常重要。

关键词：烟草企业 人力资源 管理 策略 分析

正文：

随着中国加入WTO贸易组织，国外发达烟草业取得了进入中国经营卷烟的权利，促使了烟草行业竞争日益激化。作为服务行业的中国烟草来说，其核心竞争力就是为广大消费者提供优质高效的服务，而这些服务的提供离不开高素质的烟草员工队伍，如何

烟草企业要想在激烈的国际国内市场竞争中立稳脚跟，并取得长足发展，有机遇，更有挑战，挑战和机遇并存。烟草企业对人力资源的开发利用尤为重要，尤其是国那麽，在激烈的市场竞争中烟草企业如何生存并取得持续发展，已不可避免地摆在烟草企业经营者的面前，那就是在崭新的历史条件下，必须深入研究和解决烟草企业人力资源开发存在的问题与对策，这是事关烟草企业生死存亡的大问题。

竞争激化---表现为市场产品—根本上看人才竞争；企业的活力之源---员工积极性、创造性。本文以烟草企业为例，对企业人才的“流”与“留”进行探讨。

一、烟草企业人力资源开发存在的主要问题

烟草企业是从计划经济体系剥离出来的一个大型国有企业，人员虽然比较少，整个烟草行业五十万人。从中国改革开放二十多年走向市场经济之路以来，存在过不平衡的发展现状，一开始组建就人员队伍来讲，由于这个企业前景无法预测，一些单位如土产公司、供销联社、糖酒公司等一些优秀的人才不愿加入烟草企业，更有甚者个别地方以甩包袱的名义为烟草组建之初提供了一部分“人才”，致使烟草企业一度出现了人才队伍素质较低，发展缓慢的尴尬局面。经过二十多年的改革开放，烟草企业通过整合、再造、创新，企业人力资源经过大力开发，越来越丰富，人力资源层次越来越高，为烟草经济又好又快地发展打下了良好的人力资源基础，行业年创利税已经近三千亿元，占国民经济总收入的前列。但是，从实际工作中我们也不难看出，烟草企业人才资源开发还存在着诸多问题亟待加以研究和解决。

1、烟草企业人力资源流失现象不容忽视 4 经济全球化缩小了地域差距，市场经济的显著特点就是虽然烟草企业收入不断提高，但是各企业之间确有很大差距，尽管许多烟草企业的福利待遇并不低，由于企业的地理区位差异，行业特性等因素的影响，势必出现新酬水平高低的不同。在市场经济迅猛发展的今天，合理的逐利性是人的本性，对于每一个人来讲，也就是说你有多大的才，为企业能带来多大的利，你就有多高的薪酬收入，薪酬越高，环境等因素越好，企业越有发展前途，人才自然就会向高出流动，这是事物发展的必然规律。这也就是所谓的人往高处走，水往低处流的道理。那麽，烟草企业所出现的人才流失现象也就理所当然了。退一步讲，即使不是被高额的报酬所诱惑出现人才外流，也不免被一种更好的企业发展愿景、工作环境、生活环境、人文环境、企业文化氛围等所吸引。经过对一个地区烟草企业的调查显示，有79.8%人认为给一个理想的相应待遇，只要环境好，企业有发展前途，他们都会选择一个更好的企业去工作。

2.烟草企业人力资源的培养跟不上现代世界经济全球化发展的步伐-2 经济全球化的发展，市场经济的逐步完善，同样给许多烟草企业带来了良好的机遇。但是，人才的缺乏却常常使烟草企业在面对良好的发展机遇时感到力不从心。这一点可以从烟草企业的国际市场开拓看出来，人才的单一性使中国许多烟草企业的不能满足“走出去”实现跨国经营的国际化发展要求。同时，人力资源的缺乏常常使烟草企业在国际市场上举步维艰。这一点恰好说明了烟草企业人力资源的开发与培训跟不上企业发展的步伐，适应不了经济全球化发展的客观要求。

3.烟草企业人力资源层次难以满足发展的新需求 人才队伍素质较低--1

烟草企业人力资源层次还处于较低水平，虽然拥有朱尊全、郭兆奎等一批著名的科技人才，但是与发展中的烟草企业需求却相差甚远。烟草人力资源的实际情况不容乐观。烟草企业人才层次和结构不尽合理，缺乏高层次的管理人才、专业技术人才、操作服务技能人才,人才总量太小等现象必须迅速加以改变。否则，对烟草企业的可持续发展势必造成新的人力资源“瓶颈”问题。

4、烟草企业现有人力资源没有得到充分有效的开发利用 3

从烟草企业人力资源的实际情况来看，并不是烟草企业无人才，存在的问题就是如何充分有效利用与开发人力资源问题。事实上，恰恰是烟草行业有一些企业的管理者们，出现了目光短浅现象，忽视了人力资源的开发利用，或者说不重视人力资源的开发利用，忘记了人是企业发展的根本之基，试想，如果没有了人的企业，再好的大厦也会轰然坍塌。

烟草企业人力资源开发存在的这一系列问题，有其产生与存在的各种原因，但是无论其原因如何，这些问题已经成为阻碍烟草企业发展的“瓶颈”问题。所以，烟草企业要摆脱发展中存在的这种不利局面，实现烟草经济又好又快发展，就必须认真地对待，深入地研究和解决烟草企业的人才资源开发战略，这关乎到企业长远发展的大问题。

二、烟草企业人才资源存在问题原因分析

对于烟草企业来讲，人才的缺乏和流失已成为企业发展进程的一大难题，由此引起的生存压力使烟草企业重新审视自己的人力资源管理政策，那末，导致烟草企业人才资源开发问题的原因到底有哪些呢？

1、人才概念混淆不清

对人才的界定有传统的思维定式，没有树立长远的人才发展观，缺乏烟草企业“大人才”的理念，一味儿地把人才概念混淆在高学历、高资历的范围之内，尤其认为人才就是高层次的技术人员、管理人员或者领导者的错误概念里。

2、缺乏较为系统培训体系

人力资源的优劣，事关企业的生死存亡。一些烟草企业还没有把人才资源开发纳入企业管理的科学系统，只是流于形式，搞搞人才培训，寄希望仅仅通过培训就可以解决烟草企业人才开发的问题，这只是幼稚的形式主义而已，解决不了烟草企业人才开发问题。这些缺乏系统思维的落后理念，常把选拔人才、科学使用人才、培育人才、留住人才等方面的人力资源开发系统割裂开来，失去了系统的科学体系，只是突出某个方面的功能，希望籍此达到人才管理的目标，这是烟草企业人力资源管理的存在的一个主要问题。

3、人才运行机制落后

有效的人力资源开发机制是保障烟草企业健康成长的关键所在。烟草企业的人才开发机制与世界先进的烟草企业相比，人才运行机制落后还比较落后。

（1）公平竞争的选拔人才、科学使用人才、培育人才机制还不完备，人才运行机制落后。有时也难以摆脱传统的文化怪圈，没有完全克服在选人用人上的形式主义、主观主义和官僚主义，个别管理者只凭个人好恶选人用人，导致人才被淹没和人才流失，抹杀了人才的个性和创新欲望。

（2）人事管理部门的职能和目标没有完全转变，一直使用的传统人事管理方法具有相当程度的行政特性，不能体现现代企业的人才资源管理职能性质，因此，难以提供高水平的人才资源管理服务。

（3）缺乏有效的激励机制，缺少对人才个体需求动机的全面分析研究，对个体需求的差异不能区别对待，一味儿地相信工资分配和高福利是调动人才积极性的主要手段，对人才的激励停留在物质层面多，诸如生活、生理的需求上，缺少从人的内心需求寻找对员工的激励手段和方法，缺乏高层次的企业文化作导引，难以满足其较高层次深的精神需求，现代企业管理对人才的要求越来越高，仅仅停留在物质层面上已经远远不够，在满足人才的物质要求的同时，人才也更注重环境因素、企业发展愿景等等。

4、人才管理方法落后

人力资源的管理、开发与利用是一个系统的科学体系，更是关系到企业发展的长远的生命工程。因此烟草企业必须重视人力资源的有效利用，最大限度地解决人力资源开发与利用过程中存在的问题。(1）烟草企业在人力资源的管理、开发与利用上重视培训，却忽视对培训的深入研究。一是忽略对人本身的研究，片面的强调组织对人才培训的需要，培训需求单纯的来源于组织目标，弱化员工自我开发的意识，降低了培训实施的效果；二是忽略培训开发需求的科学选择程序，缺乏科学的项目论证机制、培训对象的确定机制、培训内容和方法的设计机制；三是缺乏科学的跟踪评价机制，不能够准确的衡量培训的结果，保持培训开发的连续性；四是培训开发的费用支付形不成合理的分担机制，企业负担全部费用，常常造成风险和企业员工的寻租行为，一旦人才流失，企业就造成了无为地浪费成本。

(2)烟草企业在人力资源的管理、开发与利用上重视培训，但忽视开发与利用。烟草企业人才开发是比培训层次更高的人才管理概念，我们在这方面往往缺乏专业性的研究，常常把培训和开发二者等同起来。重视技能、知识培训带来的直接效益，忽视对员工的团队意识、协作精神、竞争意识、成本意识、质量意识、服务意识、诚信等现代企业人才基本素质以及员工的思维和观念的训练。

(3)烟草企业在人力资源的管理、开发与利用上缺乏人才生存环境建设。烟草企业人才资源开发机制一个重要的薄弱环节就是人才生存环境的建设。我们企业的员工长期生存在具有专卖体制羽翼保下，其优越感由来已久，缺乏竞争意识，人才意识淡薄，只看眼前不顾长远，人才为企业的贡献视而不见，一讲待遇即犯“红眼病”。认为全民所有即有你的也有我的，形成一个根深蒂固的观念和文化怪圈，其结果就是惰性文化在企业中的泛滥，人才赖以生存的环境受到污染，大大的降低企业管理的市场经济理性，使企业难以形成尊重人才、尊重知识的环境，人才常易遭到排挤。此外，企业限制流动和歧视流动的人才管理政策仍然存在，也没有海纳百川的胸怀，从而使企业变得保守和僵化。

(4)烟草企业在人力资源的管理、开发与利用上缺乏有效的监督机制和科学合理的绩效评估体系。工资分配是激励因素的一种而不是全部，个别企业管理者片面认为工资分配是制约企业激励效果的主要因素，并不断地进行薪酬改革和调整，以偏概全地认为激励没有效果就是工资分配差距太小的因素。实际上在现代化企业管理过程中，缺乏有效的监督机制和科学合理的绩效评估依据也是制约激励机制的“瓶颈”问题。企业的薪酬改革只能对合理的岗位分配合理的工资，却不能保证把优秀的人才放在合理的岗位上，它解决了分配标准的公平和效率问题，却没有解决分配过程的公平和效率问题。所以，对人才激励作用往往被对权力的追逐斗争所抵消，这样每一次薪酬改革总是利益群体之间的博弈，这种博弈产生的反作用总不被察觉，具有极大的负面效应，不利于人力资源的科学有效利用。

三、烟草企业人才流失的对策

（一）建立科学的烟草企业用人机制，留住人才

烟草企业之所以留不住人才，就是由于烟草企业的用人机制和人事管理制度的不合理造成的，因此，要留住人才，烟草企业必须建立起科学合理的用人机制，建立“进得来，留得住，出得去”的用人机制。

1.严把招聘关，找最适合的人才。烟草企业的待遇相对于其它类型的企业往往是偏低的，但却有着较高的工作稳定性，这使得烟草企业特别是大型烟草企业对那些追求稳定的人才有着较高的吸引力。由于用人体制的缺陷，一流的人才往往只把烟草企业作为积累经验的跳板，因此，即使招进了很优秀的人才，也不可能留得住。所以，烟草企业要留住人才，必须首先从招聘环节抓起，找需要且适合烟草企业的人才，找准胜任因素，根据空缺职位已经确定的胜任因素进行全面考虑，严格甄选。当然，要真正招到适合的人才，还必须要有准确的工作分析和规范的岗位说明书。

为使人才的挑选聘用更为有效，企业在选拔时应着眼于最合适的人选，而不应着眼于最优秀的人才，因为大材小用只会导致人才日后的流失。要留住所招的人，企业需要对应聘人员进行知识和技能、动机和态度和工作偏好三个方面的测试。考虑这三个方面聘用后的人才有着较高的成功率。企业一方面要了解员工的真实信息，包括其专长、求职原因、个性、价值取向等，另一方面向应聘者客观介绍公司，告诉他们公司的优势、劣势、存在的问题，公司在工资、奖金和其它报酬、福利方面哪些事情是他们能做到的，哪些是做不到的，这虽然可能会使有的应聘者失望，但可由此避免和减少应聘者不现实的期望。

2.营造“以人为本”的用人理念。留人的前提是尊重人、信任人。现代企业管理的一个核心理念是以人为本，需要企业内部营造一种尊重人、关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。

让员工体验到工作的意义，就必须为其提供富有挑战性的工作，让他们的能力和作用得以充分发挥。而要发挥员工的作用，需要建立一个完善的人力资源管理体系，根据企业目标，各类人才需要状况，结合具体的工作分析和职务说明进行补充和整合，做到“人职匹配”，把合适的人放到合适的岗位上，运用各种管理沟通技巧，使员工接受经营理念和工作氛围，使之融入团队，让他们有发挥自己能力的场所，保障其工作的积极性，为员工提供合乎企业与员工彼此目标的合理发展途径和智力支持，从而留住优秀人才。

3.建立和完善员工培训体系留人。调查表明，重视系统化员工培训与发展的公司员工的跳槽率较低，人才只有通过学习培训才能提高，人才不提高便不再优秀。在一个单位内，当员工有培训机会，感受到自己的存在价值，受重视程度以及工作中存在的挑战时，他一般不会离开。企业留住人才的关键就在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工们用来感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据。而目前，烟草企业对培训缺乏认识，既没有培训需求调查，又没有需求分析，纯粹是根据经验“拍脑袋”做出来的。这种状况直接导致了人才的流失，为此，烟草企业应当结合招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训等方面，确定培训的标准和依据，科学地设计培训体系，建立完善培训与用人相结合的机制是当务之急。

因此，烟草企业要留住人才，需建立一整套具有实际可操作性的岗位规范，明确各个岗位的任职资格及岗位所需知识、能力和素质要求，对企业全员实施纵横交叉的网状培训，突出培训的针对性和有效性，为人才提供良好的培训环境和培训机制，要从更新观念和建立正确的培训理念入手，加强对员工的培训投资力度，改善员工培训工作。企业所提供的大量培训机会也将成为吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。

4.完善选拔机制，让优秀人才脱颖而出。烟草企业要创造使拔尖人才能够脱颖而出的环境，主要表现在能够把有发展潜力的人才挖掘出来，对优秀人才委以重任的良好用人机制上。这就要使烟草企业的选拔方式要由行政指派和选举向市场化聘任转变，市场化聘任的选拔和任命方式主要考虑员工的工作业绩、经营能力、品德威望、上级信任、专业知识等方面，其中，工作业绩是最为重要的因素，它规定了经营者人才就任后向用人单位承担的经营目标、任务内容、履行期限、报偿方式与数量等。市场化选拔机制克服了经营者官本位的种种弊端，扩大了经营者的选拔范围，是一种较为理想的选拔方式，它通过市场，使人才公平竞争、双向选择、择优配置，让优秀人才通过市场合理配置，将逐渐成为烟草企业的人才选拔的主流形式。

（二）健全完善绩效考核体系留住人才

绩效考核是人事管理的一个承上启下的中间环节。绩效考核对于组织而言，是上级以及同事对自己工作的评价。这个环节操作的好坏，直接影响着劳动者的积极性，体现着劳动者付出与回报的关系是否合理。要制定合理可量化的考核指标，烟草企业必须使考核评价标准立足实际，要以地区、行业、企业的原始经营业绩以及社会劳动生产率的进步状况等作为参照标准。真正做到责任大、劳动繁重程度大、技能要求高、环境差的岗位的报酬也高的原则，使付出与所得成正比。实行收入与其业绩挂钩，使人才能够获得预期责任与贡献相符的报酬。管理者与职工的利益关系必须明确，做到责任和义务、关系和风险对等。健全完善绩效考核体系，必须要做好以下两方面的工作，一是对专业人员实施全员、全过程的考核，完整的考核系统流程由目标分解、沟通指导、评价考核、结果反馈四部分组成，要发挥绩效考核对企业人才激励的作用，在认识上要扭转走过场的做法，严格按照科学的程序规范进行考核；二是对经营者的企业领导人的考核，按照不同领导岗位和职能，不同企业和规模，制定不同的考核标准，对各类领导人员实行分类考核，在方法上采用定量与定性相结合的方法。

（三）完善烟草企业的人才激励与约束机制留人

激励和约束是人才管理和开发的动力机制和控制机制。完善激励与约束机制是烟草企业人才管理开发机制的核心内容。留住人才，一方面要有完善的激励机制，另一方面要制定相应的约束机制。建立与完善完整的烟草企业激励与约束机制，就需做好以下三个方面的建设：（1）文化层面的激励与约束，即通过道德荣誉、习惯、任务企业文化等来激励和约束员工，对员工行为不能产生确定性结果，但能起到潜移默化的深刻影响。（2）制度层面的激励与约束，即通过国家法规和企业的规章制度，政策工作流程对员工进行激励与约束，其可靠性与实效性主要取决于制度的执行情况，制度层面的激励和约束是企业激励和约束的核心。（3）技术层面的激励和约束，即通过各种有效的激励方式使企业员工的行为产生“确定性”的结果，需将企业对经营者经营利益的承诺实现进行有效的司法公正等。建立与完善激励与约束机制，就必须处理好这三个层面的关系。

综上所述，人才流失在烟草企业已十分突出，成为制约烟草企业发展的一个不可忽视的重大问题。烟草企业的人才流失呈现数量大、学历和职称高层次、中青年为主的特点。造成烟草企业人才流失的原因是多方面的，其中待遇太低、招进的人才能力得不到充分的发挥、绩效考核不公平合理、人才选拔和培训机制的不合理完善，以及烟草企业其它的不足是最主要的原因。烟草企业要真正留住人才必须要做到：提高人才待遇、为员工提供广阔的发展机会、健全绩效考核体系、完善人才激励与约束机制。否则，人才流失的问题在烟草企业将得不到根本改观。

参考文献：

〔1〕 张文魁，烟草企业产权改革与公司治理转行，中国发展出版社。

〔2〕 魏爱琴，转型期烟草企业员工心态调查:国企员工心理定势的调适及行为改善研究 天津社会科学出版社。

〔3〕 陈少晖，从计划就业到市场就业 : 烟草企业劳动就业制度的变迁与重建，中国财政经济出版社。

〔4〕 金碚，何去何从 : 当代中国的烟草企业问题，今日中国出版社。

第二篇：现代企业如何留得住人才

现代企业如何留得住人才

在人力资源开发中，要做好用人成本控制，关键在于企业要能留得住人，尤其是留得住对企业经营能发挥重大作用的关键性人才。企业如何能够留得住人，可以从以下几个方面做起：

一、人才职业生涯规划——企业发展的长青树

如果某个职位的任务是爬树，最好直接招一个松鼠，而不要招一只火鸡，然后重新训练它爬树。这就是反复强调的用人真谛：适才适岗。

所谓职业生涯规划，应该包含两个方面的内容：1确保个人在组织中能得到提升，如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要，就能够有机会一步步地得到提升2要确保组织中有合格的经理人才，使组织能正常地运作。

职业生涯的规划是一项程序性极强的工作，涉及多方面的因素。所以，需要进行战略性的规划，而绝对不能仅仅为了图谋眼前利益。每个部门经理在做职位规划时要给自己找好两个接班人，按自进行培养，一旦自己得到提升，或有其他变故，就可以在这二者中挑一个作为接班人，从而使得部门能不间断的保持正常的运作。这就是所谓的梯队规划。

案例：在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六名销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日早晨，正是现代城的soho商住楼开盘的日子，但是六名经理一夜之间全跑光了。这是怎么办？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，soho的旺销场面证明了他们的人才梯队计划是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面已有备份。

二、适当的授权

一个公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授权给优秀的人才，让他充分施展出自己的才华，为自己所做的事负责任。使以牺牲成本为代价得到的人力资本真正运做起来。

在授权过程中，并不是求经理随意将权利进行下放，而是应该遵循以下原则：

a授权要完整；b授权要有层次；c职责和权利要相符；d给予适当的协助；e让被授权者直接参与管理；f避免逆授权；g授权后不能失去控制。

在授权工作中，容易出现以下误区：

1、挑选困难的工作授权给下级

2、授权后使其有责无权

3、授权后控制力度把握不当

4、授权速度太快

5、喜欢用自己的观点去引导被授权人

6、事必躬亲，别人已完成的任务还要重新进行一遍才罢休

7、当着下级或下属的面对授权人进行批评

8、任务完成后，被授权人得不到赞赏。

要避免授权后出现失误，就需要对授权进行预防性管理，可以把授权的程度按从低到高的顺序进行排列，可以分为六种情况：

1、告诉领导情况，由领导亲自来决策

2、向领导提几个建议，供其选择

3、告诉领导自己希望如何做，同意后再执行

4、告诉领导准备如何去做，在反对前，可以继续

5、可以去做，但事后要让领导知道实施的过程

6、可以放心去做，不需要与领导联系

注意：在授权时最关键的一点就是，一定要根据被授权的对象选择相适应的授权程度。

三、努力降低离职成本

就管理效率来看，企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。以下通过对一假设情景中企业部门主管的价值构成简单会计计算来看看人员离职究竟会给企业的人力资源带来多大的损失。假设某公司为获得一名合适的部门主管发生以下的成本：取得成本=15万元，培训费5万元，该部门主管的初始价值为100万元，预计其任期为5年，年薪=10万元，则在培训完成后，该部门主管开始为企业服务时的基年价值为100+15+5=120万元。而取得成本和开发成本，作为人力资源的投资，则在进行会计核算时是需按资产的使用期限进行摊销，此处采用直线摊销法，则任期内每年摊销4万元，年薪作为使用成本计入有关费用。则该部门主管以后各年价值=基年价值+年薪累计—取得成本和培训成本摊销，即：

第一年价值：=120 +10-4=126万元；

第二年价值：=120+20-4=136万元；

第三年价值：=120+30-4=146万元；

第四年价值：=120+40-4=156万元；

第五年价值：=120+50-4=166万元。

若该部门主管在任职一年后离职，那么它将直接给公司的人力资源造成126万元的损失；并且还将造成空职成本，即由于人员离职，任务没有完成而造成的间接损失。若主管是主动辞职，组织可以要求他做出必要赔偿，但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面的损失，更毋论其行为对在职员工的不良影响；若该主管是被解雇，相应的企业还要支付离职金，这样，损失将进一步扩大。故从企业的效益方面考虑，要尽量避免企业内的不必要的人员流动。

该如何降低企业内的离职流动率，留住企业所需的人才呢？我们从以下方面分析：

一、激励机制留人才

所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组织目标的一种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。所以，是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。

实施激励机制有以下可供参考的理论依据：

1．马斯洛的“需求层次理论”主要讨论了人的五种不同层次的需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。对中国企业而言，想留住优秀的人才就要做到：优先满足员工层次需求的两端——生理需求和自我实现的需求，并同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。

2．成就需要理论，麦戈莱伦的“成就需要理论”主要讨论了人的三种不同的需要类型，成就需要，权利需要和友情需要。并且其中总会有一种需要占主导地位。

3．期望理论，弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V，二者之间的关系为：M=EV

4．公平理论，亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到的实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。

二、情感机制留人才

所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。

被誉为全球第一CEO的前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在GE2000报告时曾经把GE的员工分为三类：

第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。

第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。

第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。

这位全球第一CEO的话并非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。

“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？

一位美国著名的人力资源管理学家说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都是十分仔细地对待他们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。他们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”

日本的丰田公司也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在80年代就开始筛选录用注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。

三、福利机制留人才

薪酬，福利系统可以分为两部分：经济型薪酬，能够用金钱数量的大小衡量其大小，属于物质性因素；非经济型薪酬，无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素。如果能够通过薪酬，福利计划的制定工作使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。

经济型薪酬在确定员工基本工资收入和其他的工资收入：如效益工资、岗位工资、特殊津贴等之后，则应视企业具体的岗位设置、效益状况及员工的业绩情况而设置，原则应以“激起员工的最大热情为限”，并做到“对内具有公平性，对外具有竞争力”。奖金是对超额劳动所支付的报酬，是企业薪酬体系的重要组成部分，在企业内部奖金表现为企业对员工圆满完成工作任务的一种额外奖励，是企业对员工工作的一种肯定。奖金的作用主

要是首先起到激励作用，能增加员工的收入，体现组织对员工工作结果的认可，因而能够有效激励员工的积极性；其次起到提高效率的作用，由于奖金计划主要考查员工的工作结果及其对企业的贡献，因此合理的奖金计划能促使员工注重工作效率，提高绩效水平。最后起到稳定人才的作用，奖金计划的实行可以使组织中一些能力强、表现良好的员工在增加收入的同时，感到组织对他的认可和个人的成就感，使其对企业更加忠诚，继续为企业效力，因而稳定企业人才，降低人才的成本。

非经济型薪酬可以分为两种：成果型和过程型。具体内容如下：成果型，包括成就感、胜任感、发展机会，影响力等；过程型，包括提供有挑战性的工作机会、弹性工作时间、获得相应授权等。

四、善待流失人才

从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“招—养—育—留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失人才管理在整个离职人才管理中处于主要位置。分析人才流失的原因则是离职人员管理的重要环节和切入口，在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使公司高层管理者能够对中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。

联合包裹服务公司（USP）为了控制和降低其司机的流失率，采取了果断措施。该公司很清楚寻找和培训新司机所需的成本，新司机通常要几个月才能熟悉新路线。USP首先调查众多司机流失的真正原因，结果发现许多人离职都是因为不喜欢每次出车前繁重的包裹装载任务。该公司决定把装卸货物的工作分配给新成立的小组，从而大大降低了司机的流失率。尽管装卸工的流失率也非常高，但是USP愿意承受，因为更换装卸工比司机容易得多。这是一个典型的例子，说明公司如何有目标、有选择的保留其最不能流失的员工

当人才流失的时候，也就是公司自我检查，提高竞争能力的时候。知道了人才流失的原因，然后要针对这些原因，对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他管理问题进行改进，最终完成企业从人才流失到吸引人才的转变，使人才流失由灾难变成财富。对于流失掉的人才，不要怒目而视，而要善待之，在当前人才流动已经成为一种趋势，为此，把流失掉的人才变成自己的客户和朋友才是上策。

资料来源：http:///bbs/viewthread.php?tid=26616

第三篇：创业企业留人才

试论创业型互联网企业的留人策略 2009/07/10 23:14 胡月兰 原创 作者：胡月兰

摘要：互联网产业在中国只有十二三年的发展时间，因其商业模式先进、发展前景广阔，一直受到创业者的青睐。由于精专型专业人才的稀缺、全行业经验积累的不足，再加上初期投入有限、回报周期较长，创业型互联网企业从一开始就不得不面对人才难求、人才难留的棘手问题。但凡事都有好方法，创业型互联网企业完全可以扬长避短，一方面综合运用情感留人、事业留人、愿景留人、领导留人策略，通过真挚的情感、共同的事业、光明的愿景和卓越的领导汇聚和凝聚人才；另一方面在待遇和工作条件方面，采取逐步改善策略，让人才可以从不断的改善中分享进步的喜悦，增强成功的信念，从而持续保持创业的激情，与公司共命运。唯有这样，创业型互联网企业才能留住人才。

关键词：互联网企业 创业团队 留人策略

美国钢铁大王卡耐基说过：“如果拿走我的工厂而留下我的员工，用不了多长时间就会有一个更新的工厂产生；如果拿走了我的员工而只留下我的工厂，要不了多长时间，工厂里就会长满青草。”这段耐人寻味的话语说明：员工，尤其是优秀的员工是企业赖以生存的基础，是企业发展的根本。那么，该如何吸引人才、留住人才，减少优秀人才的流失是企业必须面对的问题。笔者目前在杭州一家互联网企业从事人力资源管理工作，现根据自己的实际工作经历和收集的相关资料，就目前创业型互联网企业该如何留住人才做个探讨。

一、互联网产业人才的现状

1、新兴性和高技术密集性，决定了互联网行业从业人员高学历、年轻化的特点，绝大多数都属80后一代，个性鲜明，独立性强，而且普遍工作经验短缺。

2、专业人才很多，但高、精、尖人才稀缺。

3、WEB程序员、网页设计师是互联网产业最基本和最重要的人才，但普遍存在工作压力大、流动快的特点。

4、互联网产业从业人员，特别是WEB程序员和网页设计师普遍对待遇敏感，但新入行者比早入行者具有更大的创业意识和勇气。

二、创业型互联网企业人才流失的原因分析

企业的优秀人才选择离开，一个根本的原因就在于员工缺乏对企业的认同。认同是很多后续事项的基础和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。因此，员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。

１、待遇的认同度问题。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间等。因此，员工的薪资问题始终是其极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：（１）薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。（２）待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。（３）员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

２、企业文化的认同度问题。物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。很多人离开一个企业，并非因为对待遇不满意，而是感觉自己难以融入这个企业。这主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

３、企业内人际关系的认同度问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度，当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。其中一些比较常见的表现为：（１）管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。（２）管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

４、企业发展前景的认同度问题。企业应该有一个清晰明确的发展目标。经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景关系，自己在企业实现远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

５、其他方面的因素。员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

三、创业型互联网企业的留人策略

如何使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。虽然薪酬等物质激励对于留住人才有一定的效果，但是在企业创业或困难时期，真正留住人才的还是要靠内在激励，也就是企业的文化。人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就会演变为个人的一种生存方式。他们不再认为工作只是为了挣钱，而是希望在工作过程中实现自己的价值。当人才真正达到了为了工作而生存的境界，他就会在企业的旗帜下忠诚地效力，不会在艰难困苦的时候做逃兵。诚所谓“留才之道在于留心。”

要留住人才，减少人才流失，应从以下几个方面着手：

1、待遇留人

创业型互联网企业在人才待遇上是最没有竞争优势的，但待遇留人依然是基础，当然应根据创业型互联网企业的实际情况设计和实施最合适的薪酬制度，主要把握好两点，一是随着企业的发展，适时、适度、渐进式地提高待遇，二是明确可预期的未来待遇。

（1）基于能力、岗位和企业发展趋势设计动态薪酬体系 互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变。一个员工的工作岗位可能会频繁调整，而且即使是相同的岗位在不同的时期工作内容也会发生变化。在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。而互联网企业的岗位设置及职责非常灵活多变，这种薪酬体系并不能体现从业人员的真正价值。要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位重要性。在岗位或者工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应的，即使岗位和工作内容不变，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以随之提升。也从根本上真正打破“官本位”的薪酬设计思想。

（2）采取灵活、个性化的福利和面向未来的激励措施

①创业企业可能没有充裕的时间和资金，但创业企业的成长空间给予创业者很多可预期的回报——职位、股权、股份期权等等，针对企业的战略性人才，可以考虑这种形式的中长期激励。对于普通员工，除了普通的“五险一金”，奖金激励也是一种不错的方法。奖金额度虽然不大，却越发显出“含金量”，恰恰比大公司做同样安排更有效果。

②互联网企业员工有许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励等等。针对这种情况，互联网企业应该采取更为灵活的福利措施，例如弹性工作制都是可以考虑的方式。

2、情感留人

情感是在日常工作与生活中建立并深化的。情感投资具有潜移默化的感恩效果。在这过程中，创业者的为人是无处不在、无时不在的影响因素，尤其是核心团队的凝聚，情感留人是首要因素。所以企业对人才要有爱心、真心，尊重员工、关心员工，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。

3、事业留人

事业留人是根本。事业留人包括三层含义：一是团队与创业者有共同的理想，也就是相同的事业追求；二是他们相信创业者能够带领他们实现理想；三是创业者能够给他们发展的空间。

有共同的事业追求，人才才会汇聚在创业者旗下。如果在创业过程中，人才发现与创业者追求的事业并不一致，他们终将选择离开。如果他们发现虽然追求一致，但创业者并没能力带领大家实现，他们同样会另选他途；即使前两个层面都满足，但人才如果不能分享成功——事业在发展，而他们在原地踏步，那么他们只有两种选择：要么承认自己能力不足，而另选他途；要么认为受到不公正待遇，而离开。

4、环境留人 创业型互联网企业在环境留人上本来是没有优势的。但如果处理得当，也可以对留住人才产生很好的效果。就如待遇留人一样，最主要的也是要随着企业的发展，逐步改善现有的工作环境和学习环境。尽管不能一开始就一步到位给人才提供一个最好的工作环境和学习环境，但如果能让他们的工作环境和学习环境从差到好，越变越好的话，同样会让人才产生较高的满意度。

另外，沟通环境、创新环境和员工参与环境的创造与培育则是任何时候都可以去做的。创业型互联网企业应该在这方面努力做好。创新意识是许多人才的一个共性，企业要留住人才，就必须培育创新环境，鼓励创新。尤其对于互联网企业来说，创新尤为重要。而要使员工对企业的事业尽心尽力，并在此过程中保持高度积极性的最好办法之一，就是让员工参与进来。同时，良好的员工参与环境是吸引和留住人才的重要措施。

５、领导留人。

“员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，对于创业型互联网企业尤其如此。所以领导层对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程”，是实实在在的“一把手工程”。因此，领导特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念，要有强烈的爱才之心，想人才之所虑，急人才之所难，帮人才之所需；要有宽宏的容才之量，要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，以开阔的眼光和宽广的胸怀选才用才；要有高超的用才之艺，坚持人事相适，容人之短，扬人之长；要有正确的用人导向，要敢于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。

当然，几种留人方法不是也不可能是相互独立的，而是相辅相成的。不用情感留人，员工就不会相信能够得到公正的待遇，分享事业的成功；不用待遇留人，员工也不会相信情感的真诚，不会相信自己可以分享事业；不用事业留人，员工即使建立了情感、得到了待遇，终将离开去追求自己的事业；不用环境留人，员工就无法从企业的发展中获得更为具体的美好体验；而没有领导留人，员工就不会有真正的归属感。

总之，创业型互联网企业由于资金缺、赢利少、条件差，在薪酬、办公环境等方面均绝对处于劣势的情况下，应该且只能在情感留人、事业留人、愿景留人、领导留人上多下功夫，凭借真挚的情感、共同的事业、光明的愿景和卓越的领导把人才汇聚过来，凝聚起来。而随着企业的发展，要适时、适度、渐进式地提高人才待遇、改善办公环境，即使改善后的待遇、环境依然不够好，也可以让人才从这种改善中分享进步的喜悦，看到成功的希望，从而继续保持创业的激情，与企业一条心，与伙伴共进退。唯有这样，创业型互联网企业才能留住人才，在激烈的竞争中立于不败之地，做大做强。

第四篇：企业与人才

企业与人才

根据“人事处长的困惑”案例，我们小组进行了以下的分工： 材料的收集与整理部分：全体成员

Word制作部分：黄丽萍、周清泉、周湘盛

PPT制作部分：王力维、龙虹娟

根据讨论，每个组员的观点如下：

周湘盛：根据材料我认为公司注重引进外来人才，却使企业内部职工下降。

黄丽萍：我认为人事部把裁员仅仅看作单纯的减少人员，而没有真正做到优化人员结构上来。

周清泉：公司不能为职工提供足够的发展和提升的空间，导致员工工作积极性下降。

龙虹娟：我认为企业的考核措施使用不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。王力维：企业没有统一的指导思想，没有形成核心价值观。

结合组内成员的观点，总结如下：

企业的生存和发展离不开人才。人才释放出最大的才能，是企业取得并维持竞争优势的关键。企业核心人才流失，威胁着企业的长远发展。以人为本，建设企业文化，实现人才与岗位的合理配置，实行科学的绩效考评，完善薪酬制度，重视人才开发和职业发展，接纳人才参与公司治理，是防范企业核心人才流失的有效对策。企业人力资源战略，是企业总体战略的要求，为适应企业生存发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划与方略。

综合分析，面对5千人的减员计划，该公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施是不合理的。而这些措施可能会给企业造成危机:

（1)动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，有可能加剧人才外流，使外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。

（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。

（3)影响企业的运作。据相关统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。

（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。

生产部、技术部、市场部经理针对自己部门所做出的解释都说明了以上几点。

通过第一季度政策实施所造成的结果以及三部门经理的解释分析公司第一季度钢材产量和质量都不如从前的主要因素是:

（1）报酬低。正如生产部门的解释中所提到的许多离职的工程师为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人却还挤在一间屋子里，又如市场部门所抱怨的市场部业务员奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

（2）难以发挥专长。公司在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。刚进入公司的大学生的卖力工作与成天闲聊的技校生没区别，使他们失去对公司的信心，无法发挥自己的专长，同时公司的人才机构也没有得到优化。

（3)缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人错误的指导，使得员工逐渐对企业失去信心。

（4)管理水平低。企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配没有做到科学和公平，打击了员工的积极性。

针对该公司出现的这些问题，我们做出以下的解决方案：

1.建设企业文化俘获人才忠心

优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据马斯洛需求层次理论，人有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。五种需要可以分为两级，其中，生理与安全是第一级的需要，而社交，尊重，自我实现是属于高一级的需要，因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。

2.合理使用动态配置在职人才

要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。

3.科学考评人才绩效

国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能

对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。

4.完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，国有企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬以及非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。同时在激励上既要注重效率，又要注意公平

5.实现人才职业发展与企业发展互动

没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承担更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支

持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。

6.制定接班人计划对抗人才流失

制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。以上数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。

7.社会保障制度的建立情况

企业人才结构优化战略的选择必须考虑社会保障新制度的建立和进展情况，即待业保险制度，退休养老保险制度，医疗保险制度的建立和完善情况。例如:鸟老体弱的员工以力不从心，随着年龄的增长，盗了退休年龄就该退下来；如果不退，高龄员工占得比重过大，且拥有高级职称的人数又多，则企业人才年龄结构优化战略无法实施。而社会的退休养老保险制度比较完善，他们退休后的权益得到保障，老职工愉快退休，企业也能顺利实施人才的年龄结构优化战略。又如随着企业技术进步，多种经营的开展，产品结构的调整，需要补充不少新的专业人才，一些原有的专业人才不许那么多，需调整下来，社会的人才交流制度，待业保障制度完善，因此企业已不需要的人才就可以流动出去，一时找不到合适工作的人，有待业保险，人们心理也能平静下来，企业也可放心的进行人才结构优化战略的选择。

第五篇：人才计划之企业留人精简版

人才计划之企业留人精简版

现在的时代是人力资源竞争的时代，人才是企业生存和发展的根本，而传统的雇主时代随着市场经济的发展也已宣告结束，大中型企业越来越注重人力资源建设。与此同时越来越多的企业在人力资源管理工作方面注重“以人为本”，注重企业雇主品牌建设，打造企业品牌的同时建设自己的雇主品牌，以期更好的吸引和留住优秀的人才。（雇主品牌主要是针对企业人才区别于企业品牌）吸引和保留优秀人才，这也是人力资源工作要面对的问题，要解决的问题。针对这一问题我认为可以从以下几方面加强。

一、企业文化留人

各行各业都有各自不同的行业特点，同时每家企业都有自己的企业文化，企业文化是一种软实力。随着企业规模的扩大，企业管理者越来越多得关注企业文化的建设。企业文化的导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、调试功能辐射功能是不容忽视的，其中特别是凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而可以在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成员工的实际行动，真正做到“家的感觉真好——企业文化留人”。

二、企业事业留人

每个人都有自己的职业规划有自己的人生理想工作目标，特别是一些中高级人才，事业成功是每个人的梦想。人的大部分时间都在工作，随着现在人的价值体系的发展，在要求满足基本生活需要的同时，考虑更多的可能是个人价值的体现，工作环境、工作发展空间、人际关系、个人能力提升等都会考虑在内，这些也都是人力工作必须要正式的问题，努力做到“工作并快乐着—事业留人”。

三、企业制度留人

无规不成方圆，大到一个国家小到一个组织都有适合自己的规章制度，如果没有规章制度社会将混乱不堪，制度在规范人们行为的同时也会给人以希望和激励，规章制度面前人人平等。企业也是如此，特别是大中型企业必须有完整的、齐全的、适合本企业的规章制度来规范企业员工行为，员工严格按企业规章制度执行，有完备的企业制度做支撑。做到“无规矩不成方圆——制度留人”

四、企业薪酬留人

薪酬是员工工作首要考虑的要素，企业在调查同行业薪酬水平的基础上，薪酬要保证基本薪酬“吃得饱”，奖金“干得好”，福利“走不了”，体现薪酬上的竞争力，特别是对一些高端稀缺人才方面，企业多出一块钱他们创造给企业的价值可能要多出一百块钱，保证“钱要用在刀刃上——薪酬留人”

五、企业感情留人

人是感情的动物，而且是感情丰富的动物，在一个环境久了，在一个团队久了，合作的时间长了，都会舍不得的。就像员工生日，企业通过广播为员工献上一份生日的祝福；员工生病了，公司领导一句关怀的话语，就会使员工倍感亲切，团队间大家相互帮助合作营造一种和谐的工作环境，做好“得人心者得天下——感情留人”