人工智能与企业人才管理

第一篇：人工智能与企业人才管理

一、人工智能的发展及其与企业人才管理的结合

人工智能（Artificial Intelligence，也称AI），是计算机科学的一个分支，它企图了解智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器。尽管“人工智能”的概念于 1956 年才首次被提出，但人工智能领域的起源可以追溯到 20 世纪 40 年代。从那时起，人工智能研究经历了多次的跌宕起伏，直到 20 世纪 90年代后期才开始出现加速发展，主要因为研究人员开始更加关注现实世界的 AI 子问题和子应用，例如图像识别、语音识别、机器人和数据处理等。发展到今天，人工智能领域已处于第三次浪潮的初始阶段，更加注重解释性和通用人工智能技术。

与此同时，随着人工智能技术的不断发展和进步，其应用领域也不断得到扩展，在企业人才管理领域，人工智能也深入其中，扮演了日趋重要的角色，给企业带来的全新的机遇和挑战。

四、人工智能在企业人才管理中的具体功能及当前实践

1、聘用选拔

人才的聘用选拔过程一直是个复杂且繁琐的过程，企业往往在这方面付出了大量的精力，例如人工筛选海量简历，发送面试通知，全程跟踪记录面试的各个流程及结果，最后选择适合企业的人才。在这当中工作量巨大繁复并且会掺杂许多人为的因素影响最后结果。人工智能则可以解决这个问题，它可以应用在诸多招聘环节，从阅读简历到最后面试。首先可以通过识别纸质简历及图片，对简历进行分析，结合简历的特征和文字内容，抽取其中关键性的信息，加以规整，通过建立数据库的方式使简历结构化模型化，从而精准快速地把简历推送给面试官。同时也可以通过对简历的解析和职位的匹配，逆向地把合适的工作岗位推荐给候选人，针对一些高端稀有人才收效颇佳。在面试环节可以通过人工智能技术建立企业相关数据题库，与候选人简历内容相结合，为面试官提供更有针对性的问题，逐步深入，帮助面试官更好的了解求职者的具体信息。

通过人工智能技术应用，可以将HR从以往沉重的工作中解脱出来，使面试官能够将更多的精力放在与候选人进行深入交流、识别候选人是否与企业文化及价值观相匹配以及说服高端人才加入本企业等方面。

2、培养发展

在员工的培育发展过程中，要注重刺激员工的学习能力及意愿。通过人工智能技术，结合员工兴趣爱好及潜能，进行个性化课程的推荐，形成员工地图；对员工的岗位，级别，发展目标，兴趣爱好，社交群体，历史记录等等数据的发掘整理与匹配，绘制出个人的学习画像，对企业员工进行360°洞察，为员工在企业中的学习发展提供导航，注重互动，分享，用户体验，游戏化来增强课程的吸引力。同时通过人工智能技术可以设置AI顾问，能够24小时不间断的解决员工在日常工作生活中遇到的种种问题，利用AI进行培训，为员工提供沉浸式的培训体验和环境。

3、绩效管理

在以往工作方式下，企业管理者会将大量的精力放在管理考察监督员工的工作绩效和表现。而当人工智能技术参与其中，就可以高效的完成整个工作流程。人工智能可以直接收集员工日常工作表现和行为，整合到数据库中，进行分析处理，通过不同的因素如工作时间，工作成果等建立评级模型，最后将工作表现的评估结果通过在线方式反馈给每个员工。不仅如此，还可以通过人工智能为员工在哪些工作方面存在不足应该更加努力做出针对性的建议。而在薪酬计算方面也可以通过人工智能系统的统计结果直接计算，减少人力资源部门工作量，同时准确度较高。

4、激励与保留

人才是企业的根本，如何保留人才对企业来说至关重要。职场中，想要减少人员的离职，找到离职的原因并加以改进是根本的解决办法。利用人工智能技术可以对企业员工的相关职业因素包括个人因素、集体因素、外部因素等进行分析，具体涵盖了年龄、绩效、薪酬福利、个人能力，组织氛围、工作压力、外部市场工作机会、外部薪酬水平、创业环境的等多个因素建立多元回归模型，对影响因素进行排序，这样就能帮助企业判断员工是否有离职意向，产生离职意向的主要因素是什么，对症下药，采取措施减少企业离职率，保留企业关键人才，从而大大节约了企业重新招聘所花费的人力及金钱成本，降低了企业花费精力培养的人才流失的风险。作为中国互联网行业的领军企业，百度充分发挥其在人工智能和大数据方面的天然优势，为应对上述问题做出了很多具有前瞻性的探索。百度组建了面向智能化人才管理的专业复合型团队：“百度人才智库”（Baidu Talent Intelligence Center，后文中简称TIC）。TIC将人工智能/数据挖掘技术知识和人力资源等领域知识有机结合，致力于提升人才管理的科学性、客观性、全面性、清晰性与前瞻性。TIC把焦点集中在内部管理中“不易”的三个主题——人才、组织、文化：在人才上，极大提升招聘效率，科学识别优秀管理者与人才潜力；组织方面，科学评估组织稳定性，揭示组织间人才流动规律，为组织优化调整、高效人才激励提供支持；文化方面，及时呈现组织内外部舆情热点，为管理者提振员工士气提供支持。

TIC以大数据人工智能为基础，提供了从数据、技术到系统落地的一整套人才智能化管理解决方案，推动了百度人才管理模式从传统经验型向大数据驱动的、以人为本的人工智能管理模式转型。现阶段项目研发出的一些智能工具已实际应用于支持人力部门日常的管理实践，Hilton集团正在开发一套全球人力资源和人才获取系统，该系统运行于Oracle的HCM Cloud，并将于今年晚些时候为Hilton在美国、英国和爱尔兰的1000多处酒店招聘到8万名员工。Hilton数字人力资源与战略规划副总裁Kellie Romack说道，这套全新的系统正在取代公司长期依赖的PeopleSoft本地部署系统。新系统将通过AI功能帮助公司对每年超过7万个职位的申请人建立进行整理与归档。

2017年四月，SmartRecruiters在其人才获取套件中新加入了招聘AI功能。招聘AI使用人工智能技术来处理大量的招聘信息及数据，并对这些数据和信息进行解释以便招聘人员作出更好的决策。通过AI与机器学习的技术，招聘人员可以重新做回自己的“员工”的角色，极大地提升公司内部的多样性，并让公司和候选人都能找到心仪的对方。

同时，招聘AI还有望解决雇主的偏见问题。尽管通常是无意的，但是招聘人员总会具有一些偏见，而人工智能不会这样。招聘AI可以通过预测分析为特定工作的候选人提供公正的评估。

总结

在人工智能的飞速发展的今天，大量重复化、机械化的工作的确会被人工智能所取代。这样的变化带来的是企业人才管理的全新挑战和机遇。对于人才来说，如何快速适应人工智能的发展，发挥自己的学习能力，判断能力，增加自己的核心竞争力才是做到“识水性者不惧潮”的关键。而更重要的是对于企业，不论是在人才方面还是技术方面，企业都面临着前所未有的新问题，如何有效的解决问题，把问题转化为机会是企业在人工智能发展环境下应该具备或者说急需掌握的能力。

在企业人才管理的诸多方面，人工智能都能发挥巨大的作用。不论是减轻企业员工的工作量还是作出更有针对性的分析上，人工智能都有着自己的优势。正所谓“新方法不会用，是无智；新方法不管用，是无谋。”，企业应该主动积极的探寻在人才管理的实际操作中AI技术的应用方式，寻找最有效的方法，这样才能发挥出“1+1>2”的实际效果。今天，已经有很多人工智能研究成果进入人力资源领域，具体的效果也十分喜人，相信伴随的技术进步和时代发展，越来越多的企业会将AI技术应用到自己的人才管理系统中。

人才管理发展的核心是对人的认识与尊重。所以，面对人工智能的高速发展，企业必须更加关注人性，在应用AI技术的同时，关注关心企业员工的自身发展，培养员工与AI技术相结合的能力，才能在未来的激烈竞争中占据优势。

第二篇：企业与人才

企业与人才

根据“人事处长的困惑”案例，我们小组进行了以下的分工： 材料的收集与整理部分：全体成员

Word制作部分：黄丽萍、周清泉、周湘盛

PPT制作部分：王力维、龙虹娟

根据讨论，每个组员的观点如下：

周湘盛：根据材料我认为公司注重引进外来人才，却使企业内部职工下降。

黄丽萍：我认为人事部把裁员仅仅看作单纯的减少人员，而没有真正做到优化人员结构上来。

周清泉：公司不能为职工提供足够的发展和提升的空间，导致员工工作积极性下降。

龙虹娟：我认为企业的考核措施使用不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。王力维：企业没有统一的指导思想，没有形成核心价值观。

结合组内成员的观点，总结如下：

企业的生存和发展离不开人才。人才释放出最大的才能，是企业取得并维持竞争优势的关键。企业核心人才流失，威胁着企业的长远发展。以人为本，建设企业文化，实现人才与岗位的合理配置，实行科学的绩效考评，完善薪酬制度，重视人才开发和职业发展，接纳人才参与公司治理，是防范企业核心人才流失的有效对策。企业人力资源战略，是企业总体战略的要求，为适应企业生存发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划与方略。

综合分析，面对5千人的减员计划，该公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施是不合理的。而这些措施可能会给企业造成危机:

（1)动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，有可能加剧人才外流，使外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。

（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。

（3)影响企业的运作。据相关统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。

（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。

生产部、技术部、市场部经理针对自己部门所做出的解释都说明了以上几点。

通过第一季度政策实施所造成的结果以及三部门经理的解释分析公司第一季度钢材产量和质量都不如从前的主要因素是:

（1）报酬低。正如生产部门的解释中所提到的许多离职的工程师为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人却还挤在一间屋子里，又如市场部门所抱怨的市场部业务员奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

（2）难以发挥专长。公司在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。刚进入公司的大学生的卖力工作与成天闲聊的技校生没区别，使他们失去对公司的信心，无法发挥自己的专长，同时公司的人才机构也没有得到优化。

（3)缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人错误的指导，使得员工逐渐对企业失去信心。

（4)管理水平低。企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配没有做到科学和公平，打击了员工的积极性。

针对该公司出现的这些问题，我们做出以下的解决方案：

1.建设企业文化俘获人才忠心

优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据马斯洛需求层次理论，人有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。五种需要可以分为两级，其中，生理与安全是第一级的需要，而社交，尊重，自我实现是属于高一级的需要，因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。

2.合理使用动态配置在职人才

要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。

3.科学考评人才绩效

国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能

对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。

4.完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，国有企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬以及非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。同时在激励上既要注重效率，又要注意公平

5.实现人才职业发展与企业发展互动

没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承担更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支

持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。

6.制定接班人计划对抗人才流失

制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。以上数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。

7.社会保障制度的建立情况

企业人才结构优化战略的选择必须考虑社会保障新制度的建立和进展情况，即待业保险制度，退休养老保险制度，医疗保险制度的建立和完善情况。例如:鸟老体弱的员工以力不从心，随着年龄的增长，盗了退休年龄就该退下来；如果不退，高龄员工占得比重过大，且拥有高级职称的人数又多，则企业人才年龄结构优化战略无法实施。而社会的退休养老保险制度比较完善，他们退休后的权益得到保障，老职工愉快退休，企业也能顺利实施人才的年龄结构优化战略。又如随着企业技术进步，多种经营的开展，产品结构的调整，需要补充不少新的专业人才，一些原有的专业人才不许那么多，需调整下来，社会的人才交流制度，待业保障制度完善，因此企业已不需要的人才就可以流动出去，一时找不到合适工作的人，有待业保险，人们心理也能平静下来，企业也可放心的进行人才结构优化战略的选择。

第三篇：企业人才激励与薪酬管理

企业人才激励与薪酬管理

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德(David McClelland)的需要理论(theory of needs)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

灵活福利是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用

第四篇：企业人才管理之感

企业管理之感

企业的管理是一种文化，也是一门艺术，企业的管理水平决定着企业的发展水平，本人从事的工作领域是企业管理咨询，同时作为一名企业负责人，就企业的人力资源、财务和信息化管理三方面结合本公司的实际情况谈谈自己的所思所感。

一、人力资源管理

人力资源管理包括两个方面的内容。一是对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。二是对人力资源内在要素——质的管理，主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。本公司在人力资源管理方面存在着诸多的不足，总结以下三点：

1、人才招聘

随着企业规模的扩大，企业发展急需人才的补充，但企业招聘人员，领导的经验判断、主观倾向占了很大比重。其问题主要表现在：招聘程序不规范，招聘成本较高；招聘方法单一落后；任人唯亲，家族式管理。人才招聘即企业通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。它是企业根据自身发展的需要，依照市场规则和本企业人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用企业所需人力资源的全过程。作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。它是企业获取人力资源的第一环节，也是人才选拔的基础。

人员招聘是确保企业生存与发展的一项重要的人力资源管理活动。在招聘过程中，应遵循以下原则：

（1）公开原则。指把招聘单位、种类、数量、报考的资格、条件、考试的方法、科目和时间等，都向大家公告周知，公开进行。

（2）竞争原则。指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。

（3）平等原则。指对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为有志之士提供平

等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。

（4）能级原则。人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。

（5）全面原则。指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由多方面因素决定的，特别是非智力因素起着决定性作用。

（6）择优原则。择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此，应建立客观公正的绩效考核体系。绩效考核指企业对员工的工作绩效进行评估的一系列活动。绩效考核是企业人力资源管理的核心措施，是企业激励员工的重要手段，能够帮助企业形成持续性的竞争优势。

2、人才培养

现在很多企业越来越难留住人了，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而不会培养人，员工在一个企业发展不光是看工资，还要看企业能不能给自己一个发展的空间，能不能把自己的能力得以锻炼。所以企业要想留住人才，必须得制定合理的人才培养机制，从细微入手，让员工对企业有归属感、荣誉感，这就需要企业建立完整的人才培养计划。员工培训是在对员工分析的基础上进行的，员工分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找到员工现状与标准的差距，以确定培训的对象，培训的内容和培训后达到的效果。培训原则是企业在培训定位过程中不可忽视的问题，尽管不同的企业的培训制度各有特色，但培训中有许多共同的原则要遵循。如：目标性原则、学以致用原则、层次选择原则及效果评估原则。目标性原则，企业员工的培训因从其工作背景、学识、资历、工作能力及个性等方面进行充分的需求分析，确定工作状况与实际要求之间的差距，设计相应的培训活动。从企业角度来说，企业人员培训要处理好近期目标与长远战略的关系，论证培训可能对企业近期和远期发展产生的影响。在现实中，企业发展和员工自我实现的需求往往并不完全的一致，而是呈交叉现象，因次，以组织与个人的共同的需求区域作为企业的培训目标至关重要。

3、企业文化

企业文化又称组织文化，是一种群体文化，是在一定社会经济、文化背景下，企业或组织成员所共有的总的行为方式，共同的信仰和价值观。它是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于其他企业的，能够反映本企业特有经营管理理念，被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观与群体行为规范，对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。按照美国著名社会学家埃德加的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设，可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。员工接受企业的组织文化的同时，其各种繁杂的规章制度也就深深内化在他们心中了。加强民营企业文化建设是内强素质、外树形象，提高民营企业整体素质、促进非公有制经济健康发展的一条有效途径。解决人力资源有效开发和利用的问题，实现企业持续发展问题，加强企业文化建设是一个重要的举措。

二、财务管理

“企业不理财，等于瞎胡来”；“你不理财，财不理你”等谚语都颇具深意，已逐渐成为人们的共识的至理名言。长期以来，许多公司有一种片面的认识，认为理财工作只是公司财务部门的事情，由财务部门实施就可以了，与其它部门和人员毫无关系，导致了企业的财务管理工作难以开展，财务管理水平不高，财务人员素质参差不齐，部分员工理财意识谈薄，对公司整个财务核算，财务管理目标等行为漠不关心。如果企业没有理财文化的灌输与熏陶，财务部门在开展工作时，就会步履维艰，孤军奋战。其实对公司而言，理财的最终目的是为了降低经营成本，提高经济效益，增加职工待遇。所以，这不仅要求企业领导有本增收节支的帐本，而且要把这本帐明明白白向全体职工交个底，调动全体员工增强理财文化的理念是真正高明之处。所以，企业必须改善自身的“理财之道”，结合本企业实际情况，主要以下几方面谈谈企业的理财文化。

1、加大宣传让公司理财的主要理念、原则、方法等，不仅仅只限于集团领导 和财务人员掌握，由目前关门理财转变为开门理财，与厂务公开、民主监督相结

合，使集团生财、用财、理财成为广大职工的自觉行动和良好习惯，自觉节约一点一滴的资源。与此同时，应将企业理财文化系列活动纳入到各部门全年工作中去，体现出全员性、全过程性、全方位性的理财文化观点，并结合各自部门的实际情况，组织职工讨论，提出各自改进目标及具体措施，要从中树立先进理财典型，让理财文化与安全生产一样成为公司耳熟能详的首位工作。

2、全国经济增长方式经历了从以外延型向内涵型的转变，粗放型向精细型转 变。随着这一现象的转变，企业理财目标也应从追求大规模向追求效益转变，这对财务人员的理财能力提出了更高要求。把“三分核算，七分管理”财务工作做到位，避免造成目前理财上的误区。目前企业专业理财人员匮乏，财务人员后续教育滞后，理财知识和观念更新不快，影响了企业财务形象。为此企业应采取相应培训措施，请理财专家对集团财务人员进行专业知识培训，使财务人员由目前核算型的财务管理扩展为对经营活动进行全面参与、预测，调控等的理财型的财务管理。另外，对财务人员要采取高标准造术；高规格育才；高质量训才用人制度。注重培养和选拔优秀财务人员，提高财务人员的地位。在企业理财机制中，使财务人员自觉发挥财务监督的作用，例如要规范和约束盲目投资形为，杜绝弄虚作假，压缩成本费用开支水分，严格应收帐责任制，加强收支两条线管理，防止集团资金跑、冒、滴、漏现象，树立财务部门的理财权威。

3、近一个时期，我国银行业在竞争中进一步加强了对新产品开发的力度，不 断改进和创新对企业的服务手段。企业应借助银行的新业务，如支票直通车、融资金、财路广、投资畅等业务及时为集团理财服务。还可聘请理财专家为企业纳脉，对涉及到证券、保险，基金、房地产等理财业务请专家为集团量身定做，针对集团融资组合，风险评估、资本运作、税务策划等等提供“一揽子”的优质理财服务。总之，一个成熟的企业，明显的标识之一就是要不断创新，智慧和胆略将会造就成熟企业强者更强。防范不等于拒绝创新，习惯不等于保险，存在就是合理的口号，在目前新的发展时期面前将显得苍白无力，新的理财观念将会给集团创造新的发展机遇。

三、信息化管理 在人类进入信息时代的今天，信息和信息技术已成为社会发展的基本动力。特别是进入21世纪，因特网的蓬勃发展和电子商务的迅速崛起，数字化、网络化、电子化正在成为世界由工业社会走向信息社会的新的经济运行模式。信息是现代

企业的重要战略资源，也是企业管理的基础。在网络经济时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志。可以说在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。实施企业管理信息化，是时代所需、企业发展所需。

1、改变企业的传统管理模式，实行扁平化管理和网络化管理，实现面向客户的集成化管理目标。这就要求对企业管理进行重组和变革，重新设计和优化企业的业务流程，使企业内部和外部的信息传输更为便捷，实现信息资源的共享，使管理者与员工、各部门之间以及企业与外部之间的交流和沟通更直接，提高管理效率，降低管理成本。

2、运用信息技术对企业的商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务、销售等部门所有数据，即实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。这样，在新的管理思想基础上建立起来的新的数字化管理才能成为企业走向网络化，信息化的坚实基础。

随着信息技术的广泛应用和不断发展，未来以电子商务、软件和通信技术为核心的IT技术对企业经营和管理将产生重大而深远的影响。企业也需要创造性地运用信息技术才能改变整个行业和企业的竞争规则，从而赢得新的竞争优势。相反，如果无视这种趋势，或没有很好地利用IT技术提升管理，无论多么具有实力的企业，都可能面临巨大的风险，甚至被市场所淘汰。

总而言之，企业的管理必须随着社会的发展而不断改变，同时作为企业管理者也必须时刻更新和提高自身。只有这样，企业才能在社会发展的潮流中争取一席之地。

第五篇：企业人才战略与管理（共）

国家职业资格全省统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：论企业人才战略与管理

姓

名：

周丽

准考证号：

所 在 市：

山东省潍坊市

所在单位：

潍坊市潍城区农信联社

论企业人才战略与管理

[摘要] 21世纪是商业的世纪，虽然企业的发展与成功依赖于多种因素，人才战略仍然是企业发展的核心，如何进行人才战略与管理是任何一个想取得商业成功的企业所不能不研究透彻的问题。

一、当前中国大多数企业人力资源的现状

随着经济全球化和和科学技术化的迅猛发展，企业间的竞争绝对不能局限于产品的竞争，价格的竞争和服务的竞争，而更要注重人才的竞争。所以哪一个企业拥有最多、最优秀、最适合的人才，哪个企业就会蓬勃地发展。可是当前中国太多的企业总是受到人力资源问题的极大困扰，不是招聘不到优秀的人才种子，就是好的人才留不住，要么是培训投入的时间成本和经济成本巨大可是实际收效甚微„„解决好人力资源问题，做到有兵可用，有兵能用，人尽其才，才尽其用，是任何一个想取得商业成功的企业所不能不研究透彻的头等大事。

大多数企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。对于企业来说，员工的素质直接影响着企业的兴衰成败。如何把员工培养成企业所需要的有着优良素质和技能的员工，已经越来越成为企业重视的课题之一。当今企业最需要的是什么？不是资金，不是政策，也不是技术，而是人才，企业要优秀，靠的是优秀的人才，只有优秀的人才团队，才能打造优秀的企业，优秀的企业是从优秀人才队伍开始，是当今竞争时代企业生存和发展的根本。

二、当前困扰中国企业人力资源最常见的焦点性问题

1、优秀的人才种子到底在哪里？为什么总是招聘不到优良的人才种子？ 太多的企业“叫苦连天”，现在为什么我们就招聘不到优秀的人才，优秀人才到底在哪里？企业意识到了组建优秀团队是企业发展的头等大事，但是怎样找到优秀的种子来组建优秀团队却成为很大难题。

2、为什么优秀的人才总是留不住？为什么优秀的人才种子像走马灯似的一轮接一轮的轮换？真的是铁打的营盘流水的兵吗？还是用冠冕堂皇的语句来欺骗和安慰自己？企业人才招骋来了，又不得不面临另一个问题，人员流动过于频繁，最常见的是人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。企业很难解决人员流动性的问题，用“铁打的营盘流水的兵”聊以自慰。

3、培训对公司团队的健康发展究竟起多大作用？为什么每次培训费用投入巨大而培训结果却收效甚微？究竟应该聘请什么样的培训师来进行培训？现在大部分企业认识到培训对公司团队健康发展的重要作用，但是却存在着培训费用投入巨大而培训结果收效甚微，三、针对对以上焦点性问题的具体解决办法

1、选对媒介，树立正确招聘和用人理念，解决如何选人问题。

1）人才招聘的主要核心思想：传统理论认为招聘就是找到适合企业的人。根据笔者数年的招聘实践经验和学习体会，感觉招聘其实就只有两个字—绝配，即非他莫属，他是最适合企业的人。领导力的标准是选对人，不是训练人，选对种子是打造卓越销售团队的头等大事，以赛马为主，坚持赛马不相马的理念；以相马为辅，听其言观其行，在赛马中相马，试玉须烧三日满，辨材须待七年期，人才的招聘和辨别是一个长期的过程。

2）招聘工作一是要有的放矢，不能无的放矢，招聘人才种子要根据工作岗位的要求去匹配人才，只有最合适的人才，没有最好的人才。世界上，人的差异除了德行方面的以外，就是才能和才干的区分，企业应该将合适的人才放在合适的位置上，并充分发挥他们的才能和才干。世界上没有绝对的好与坏，只有合适与不合适的区别。如果让张飞去绣花，那么他一定绣的粗糙不堪；如果让林黛玉去冲锋陷阵，那么一定是一败涂地。所以企业选人用人的时候，必须根据员工的特长来安排工作岗位，根据每个人的特点和才能来分配任务；二是选择专业性的人才招聘平面媒体进行招聘，如报纸、现场招聘，网站招聘等；三是重要人才通过猎头公司进行招聘；四是重大工作岗位的人员招聘主要有两种方式，即内部提 2 拔或外部招聘两种。俗称“子弟兵”和“空降兵”。这两种方式各有利弊，内部提拔的人才优势是对企业文化的融合一般比较好，缺点因为在本企业呆久了，可能存在盲点问题。外部“空降型”人才优势是能够带来一些新鲜的观念和资讯，比较容易从其它不同的角度看问题，避免一些盲点问题，缺点是和本企业文化可能无法有效的融合，至少会存在一定的融合难度。

3）具体面试方法：采用望闻问切法，于细微处见精神。望：通过观察衣着打扮、精神风貌、言谈举止、简历书写等来观察判断；闻：说着无心，听者有意，听其言，根据语调、语言来观察判断；问：通过巧妙的发问来观察、了解、判断；切：观其行，通过考试，例如布置任务令其完成、口试、笔试等来观察判断。

2、留住人才需建立切实可行的薪金制度，强调员工自我价值的实现，加强企业文化建设。

1）建立切实可行的薪金制度。薪金问题。这是不能回避的问题，也不可以用理想和价值观来淡化或者代替。作为基层和中层员工，价值观和理想等问题不是他们关心的头等问题。他们关心的头等问题是经济收入问题。没有一个相匹配的科学合理的薪金制度，团队的不稳定是必然存在的长期问题，是靠培训激励等无法解决的，因此，薪酬应与绩效挂钩，企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬体系，才能有效发挥薪酬的激励作用，薪酬结构设计的目标是让员工所获得的薪酬与贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免干多干少一个样，干与不干一个样的消极局面的产生，充分发挥薪酬的激励作用。

2）强调员工自我价值的实现。最优秀的员工乃最出色的人才，然而最出色的人才，不一定永久做员工，随着事业的发展或企业的成长，随着个人的历练成熟，他们亦可能成长为总经理、总裁、CEO、董事长，成为企业的掌门人。企业在经营发展中，一定要强调员工自我价值的实现，只有这样，才能长久的留住人才，使企业发展壮大。

3）加强企业文化建设。企业文化关乎道德与诚实，它需要把共享价值观和 3 员工的共同行为紧密联系在一起。受外界压力的影响，企业文化应当具备合作性、文化性和创造性，它应当改变员工的生活，同时鼓励员工改变他人的生活。通过建立道德和诚实的形象，企业可以获得更大的人才竞争优势，可以提高生产率，改善消费者体验，成功管理内部差异。对于企业来说，向员工营销价值观和向消费者营销使命感具有同等重要的意义。

3、加强人才开发与培养，正确对待企业培训，实行切实有效的企业培训。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。领导力定义是选对人而不是培训人，选对人才是第一位的而培训人才是第二位，很多公司错误的人只要公司的培训制度很键全，只要能招到人就能把他培训成人才，这是一种错误的认识；没有经过培训的员工是公司最大的成本，培训很贵，但不培训更贵，你可以拒绝学习和培训但是你的竞争对手不会；培训要有针对性。选对培训师，如果选择错误的培训师不如不培训，选择内部培训师还是内部培训师要具体问题具体分析；培训要有计划和有序，有归划，长期性的，不是一次培训就能解决所有问题。人力资源的潜能得到开发,公司的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,公司的素质和竞争力才会得到提高，这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

四、总结

总之，当前企业应全面分析自身人力资源方面所面临的问题，充分发挥自身吸引人才的优势,并根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并从制度上建立起完整的人才体系，从而才能有针对性招揽和吸引切实可用适用人才。

参考文献：

1、菲利普.科特勒，营销革命3.0[M]，北京，机械工业出版社，2011

2、林军，柳传志管理日志[M]，北京，中信出版社，2008

3、龙平，如何选拔顶尖销售人才[M]，北京，北京大学出版社，2006

4、吕国荣，成功从优秀员工做起[M]，北京，化学工作出版社，2011 4