第一篇：QG-YTZD-C-01销售业绩管理和激励措施
销售业绩管理和激励措施
QG-YTZD-C-01
（一）工程项目销售业绩管理和激励措施
1、工程科每年年初按年度销售任务指标按A、B、C三个等级分解成销售人员的个人销售任务指标和销售目标指标。然后根据每个销售人员上年度销售指标完成情况和本年度计划目标和每个销售人员签订的门类产品和散热器销售任务指标和销售目标指标责任书。
2、年目标指标在年终汇总计算量，不进行分解；年任务指标按月分解为月计划，月计划不得连续3个月为零（1、2月份不计），月计划不得超过年任务指标的25%。
3、公司根据具体要求为工程项目销售人员制定销售支持政策，适当解决交通和通讯费用，提供必要的宣传、技术和资料等支持，但政策范围以外的各项设施和费用由销售人员个人承担。
4、公司按以往数据和相关依据确定标准提成比例和最低、最高提成比例。每个合同在标准提成比例的基础上根据所签合同的利弊因素加减分值，计算实际提成比例（不超过最低、最高提成比例），各级销售人员每月按实际回款额计算提成金额。
5、签订A级销售任务指标的销售人员经公司事前审批的业务费用报销100%；签订B级销售任务指标的销售人员经公司事前审批的业务费用报销80%；签订C级销售任务指标的销售人员经公司事前审批的业务费用报销60%。
6、年终奖在完成所签年度销售任务指标的前提下按回款总额分档计算，回款
总额（减返利，安装费等费用）超过100万元时奖励为一档；超过200万元时奖励为一档；超过300万元时奖励为一档；超过400万元时奖励为一档受奖条件符合以下规定，A级年总合同金额不低于规定金额，此级别年终奖不封顶；B级年总合同金额不低于规定金额，此级别最高年终奖规定封顶金额；C级年总合同金额不低于规定金额，此级别最高年终奖规定封顶金额。
7、完成年目标指标年终奖基础上增加奖金固定额或按提高年终奖金发放比例，完不成年目标指标在年终奖基础上减扣奖金固定额或按降低年终奖发放比例，完不成年任务指标没有年终奖。
8、原则上A级与B级可以享受公司信息，C级不享受公司信息。
9、工程科每年按上述原则制定具体的实施办法严格执行。
（二）经销商及直销员销售业绩管理
1、门市科（门类、散热器）、直销科每年年初按年度销售任务指标按A、B、C、D四个等级分解成经销店和直销员的个人销售任务指标和销售目标指标。然后根据每个经销店和直销员上年度销售指标完成情况和本年度计划目标和每个销售人员签订的门类产品和散热器销售任务指标和销售目标指标责任书。
2、经销店和直销员根据每月实际销量进行定级，按照所定的级别享受公司有关奖励和服务政策。门市科（门类、散热器）、直销科应极力帮助各经销店和直销员不断提高销量和服务水平，不断提高自身级别。
3、A级经销店和直销员在专卖、无投诉、店面形象佳的前提下享受以下政
策。
（1）允许次月免费加急生产5樘门（或10组散热器）由A级经理在传真上签字或A级直销员保单时签字即生效，工期自下单之日起5天内送达门市或5天入库，没能按时入库，送或的损失由公司承担。（2）产品的售中、售后服务经过门市或直销员努力仍无法解决的，有权要求公司售后服务科及时给予解决。
（3）公司推出新产品，可优先订购样品，并按6折收费。（4）确保宣传资料等及时供应充足。（5）每月免费印制名片2盒。（6）样品免费维修。
4、B级经销店和直销员在专卖、无投诉、店面形象佳的前提下享受一下政策。
（1）允许次月免费加急生产2樘门（或5组散热器）。
（2）产品的售中、售后服务经过自己努力仍无法解决的，客后服务科协助解决。
（3）发放宣传资料时及时送达。（4）样品维修收取30%费用。
5、C级经销店和直销员在专卖，无投诉的前提下享受以下政策。
（1）加急门按公司原规定收取加急费。
（2）产品的售中、售后服务经过自己努力仍无法解决的，公司派生产维 3
修人员协助现场维修。
（3）宣传资料发放周期、数量发放。（4）样品维修费收取60%。
6、D级经销店和直销员享受以下政策。
（1）若当日加急门总量未超过规定数量可安排加急门，按公司规定收取加急费。
（2）必须做好产品的售中、售后服务工作，若未能及时、有效的解决，暂停报单资格，直至解除经销合同。
7、鉴于经销店和直销员是以产品出厂价和销售价之间的价差作为劳动报酬，公司在为经销店和直销员提供必要的服务支持的基础上根据其销量分档制定奖励政策，以提高经销店和直销员的销售积极性。
8、按门类和散热器产品月销量分档确定打折标准进行返点优惠。以当月的实际销量对照月计划计算当月的折扣标准和返点金额发放代金券，在下月保单或提货时使用。
9、按门类和散热器产品季度销量确定奖励标准进行奖励，季度奖金以新型样品形式奖励。不发放代金券。
10、按门类和散热器产品年度销量确定奖励标准进行奖励，年度奖金以代金券的形式发放，经销店和直销员在下年度规定的期限内保单结算时使用。
11、公司在推出新产品时根据具体情况制定新产品推介奖。
12、公司可根据具体情况设立加盟奖。老经销商（老直销员）介绍新商户（新直销员）加盟经销公司产品且新商户（新直销员）每月完成规定的销售任务时，按新商户（新直销员）提货货款的一定比例奖励给介绍者，奖金在下年度2月底之前以货款代金券形式发放（此项奖销售期限为壹年）。
13、经销店和直销员应严格遵守公司的销售政策和市场管理制度，必保专卖、签订销售任务指标责任书、严格履行销售代理合同的情况下方可享受奖励政策。且库存门、样品门、优惠门不计为任务数量和奖励金额；信息门、退门在计算数量时扣除。
第二篇：销售团队的六大激励措施
销售团队不尽人意的根源
销售主管的管理角色错位。
销售业绩的40％～70％是由销售主管达成的，那就说明销售主管干了他不该干的活。销售主管应该是调动其他业务员的积极性，而不是自己卖东西。
什么是管理?
管理就是通过别人干自己的事。如果一个企业的销售冠军是销售经理的话，那他就是最不合格的经理。不入流的管理者是自己干，别人没事干；一流的管理者是自己不干，让别人玩命地干；超一流管理者是只要自己活着，别人就会干。
●销售队伍的心态调理与能力提升做得不够。激励销售士气的主要措施是：
(1)奖金与绩效挂钩；
(2)赏罚公平；
(3)晋升；
(4)理念强化培训。
就这四条显得单薄。
●销售表单、报告未能善加运用。
目前，对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主，此外部分公司还采取行程核实和客户追踪方式。这种管理方式是被动的方式，是对销售人员的不信任。
销售团队的六大激励措施
针对以上问题，我们应用哪些方法管理我们的销售团队?我们主张对销售员进行“多元立体”的激励。
1．销售人员的薪酬
目前大多数的薪酬设计如下：
●纯粹薪水制度：固定工资
●纯粹佣金制度提成●薪水加佣金
●佣金加奖金制度贡献的奖励
●薪水加佣金加奖金制度
●特别奖励制度：额外的奖励
我认为销售人员的工资最好实施年薪制。
●年薪全部定为X万，每月发放Y元生活费，其余在年底按照考核结果发放。●年底实发年薪是：X×任务完成率-12Y
凡是有条件的公司都应实行年薪制。比如一年给你10万元的年薪，年底发薪时，如果任务完成100％就给你10万；如果完成60％，那就只给6万，然后再减去你12个月的生活费。生活费一个月不超过2000元，在2000元之内你可以任意领。这就保证他没有后顾之忧，保证他出差做业务，保证他出差的费用。所以我建议对销售员实行年薪制。
2．培训激励
我们一般都实施王牌营销员全封闭强化训练营的方式。
王牌营销员全封闭强化训练营有四大特点：
第一，培训形式要新颖独特、高效实用。
90年代初，我们考察了美国的成功学训练、日本的魔鬼训练营和德国的创意思维训练等培训营销人员的模式，结合中国企业和营销人员的实际情况，于1 992年创立了王牌营销员全封闭强化训练营模式。针对成人培训的特点，采用国际最新培训方式，训练营标准版从每天早晨6点半开始的体能军训到晚上21点的拓展训练一天1 5小时共三天三夜，全封闭、高强度、深投入。授课综合实际演示、案例讨论、角色扮演、体验销售、培训游戏，技能讲授等高度互动的方式，新颖独特、高效实用。
第二，培训要让业务员心态转换、激动冲动、充满激情。
我们认为，决定营销人员业绩的关键不仅是销售技巧，而更重要的是自信和勤奋。因此，我们把训练营销人员的自信和勤奋的心态作为核心。通过贯穿技能传授过程中的团队组建、灿烂自我、信任背摔、罐头鞋、玫瑰心情、红黑大战、剪子包袱摔、智力拔河、成功之门、死亡电网、智力拔河等1 5个心理项目的训练，使营销人员心态转换、激动冲动。许多老板说我们把营销员培训得两眼放“绿光”，在亢奋状态中冲进市场，极具杀伤力。
第三，培训课程设计要合理、有整合倍增效应。
训练营围绕着营销人员KASH的基本素质设计课程：在K知识(产品、技术、专业、相关知识)方面有综合营销知识课程、在A态度(积极、乐观、进取的态度)方面有王牌营销员的11个心态课程、在S技能(销售、服务、技术技能)方面有专业销售技巧、SPIN技巧、ESPI技巧组合课程、在H习惯(良好的自我工作习惯)方面有时间管理、沟通管理、人际关系、公共关系等课程。这些课程能够使营销员整合自己原有的知识，达到平衡发挥的倍增效应。第四，培训要实施量身定做、跟踪服务。
凡是在企业内部举办的训练营，我们一定要坚持训前调查、训中调整、训后服务的实施三步曲。在培训以前，我们组织专家到企业现场调查、座谈，根据企业实际、行业特点、人员素质、营销难题量身定做设计课程，以便增强针对性；培训过程中根据现场效果调整培训行为：培训以后提供实用的营销工具包、所有讲稿的PPT及跟踪训后服务。
3．荣誉激励
A、对王牌销售人员要给予荣誉。
如“四大天王”：风王——增长率最高；调王——占有率最大：雨王——销售量最大；顺王——销售额最多。
再如“五虎上将”、“八大金刚”等。
为什么要给予荣誉?因为有的销售人员钱也有了，缺乏的就是企业荣誉。
B、对销售人员实施精神激励。
●建立荣誉室。将企业每年通过公正评选出来的突出的优秀区域市场经理和业务人员的大型照片挂在荣誉室，并配以文字说明。我反对在企业里挂领导人的照片，应把荣誉让给员工。
●设立功勋壁。将对企业发展做出过重大贡献的区域市场经理或业务员的功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁。
●出版大事记。以公开出版文集的方式，宣传这些功勋人员的业绩。
●对业绩突出的区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。
4．提升激励
所谓提升激励就是要给销售人员设立台阶，如设立九级台阶(每年设立一个台阶，保证每年能上一个级别)、三星、三级等。
5．奖励激励
如安利奖励办法：见习营业主任(9％～21％)、营业主任(银章、金章)、高级营业主任(直系、红宝石、明珠、蓝宝石)、营业经理(翡翠)、高级营业经理(钻石)。
6．销售例会与竞赛
销售例会是企业市场销售过程中非常重要的关键环节，也是衡量一个企业销售水平高低的重要指标。遗憾的是在我长期担任企业销售顾问的过程中，发现一些即使比较知名的企业也把销售例会开得一塌糊涂。
实际上很多企业片面地追求“销售绝招”，往往忽略了诸如销售例会、市场检核体系、市场信息快速反应系统、业务员的管理办法，量化奖惩制度、标准推销流程等最基本的销售功夫。
对销售例会的正确认识
(1)销售例会不是什么?
●销售例会不是推诿会。
我去年参加了东北一家饲料企业的销售例会，正好研究一起因饲料质量引起肉鸡掉毛而被索赔的事。整个会议火药味很浓!生产部门说销售部门不善于处理客户关系，以致于引火烧身：销售部门批评生产部门，产品质量有问题生产部就埋怨技术部的配方有问题：技术部也充满委屈，说供应部采购的原料不合格……吵到最后，我发现谁都没问题，只有老板一个人有问题，那就是老板养活了一个最起码不懂销售例会的主持者。因为主持会议的销售副总连例会“只允许检讨自己的错，不允许指责别人”这条最起码的原则都不懂。
●销售例会不是逼宫会。
销售黑洞特征
一是只重视结果，不重视过程管理；二是谨防怠工；三是心理负担过重；四是放与管无度；五是服务不专一；六是钻政策空子。
在我参加的另一次销售例会上，各片区域销售经理纵容业务员大谈特谈该片区竞争对手在销售政策上是如何如何优惠，搞得老板脑门直冒汗，最后群起而攻之，强烈要求赊销。这个会也开错了，销售政策是在总经理办公会上解决的问题，不应拿到例会中讨论。●销售例会不是诉苦会。
业务员要想取得良好的销售业绩，就必须要踏遍千山万水、说够千言万语、想尽千方百计、吃过千辛万苦……这本应是业务员的工作特点，销售例会不应再唠叨。
●销售例会不是批斗会。
还有一些企业在开销售例会时搞一言堂，业务员本来辛苦了一个月了，好不容易“回家”了，却受到老板一顿臭骂。
●销售例会不是汇报会。
很多例会业务员泛泛而谈，多强调客观原因，诸如形势不好、竞争激烈、死拼价格等等，从来不谈主观原因。如果你听信了他的客观原因，那就没法干企业了。
●销售例会不是报销会。
大部分企业都是定期召开例会，趁此机会给业务员报销差旅费。有些业务员就把例会当成了报销会，除了报销什么都不关心，报完销就走人。
●销售会不是聊天会。
我参加过一些例会，目的不明确，任务不清楚，扯到哪里谈到哪里，毫无边际侃大山，直到吃饭时间。
●销售例会不是度假。
有些企业老板就不重视销售例会，自己不亲自参加，随便找一个经理主持，根本没有系统地统筹安排，既没有重点也没有难点，内容随意性太强。有的经理兴致上来，竟主持打了四天麻将!例会完全流于形式主义。
●销售例会不是表扬会。
据说，人类文明进步的标志就是自我欣赏。有些企业的例会就是自我表扬与相互表扬相结合，已到了令人发麻的地步。既然形势一片大好，老板只有加薪了。
●销售例会不是内部会。
家丑不可外扬，再加上商业机密，有些企业开例会纯属闭门造车，夜郎自大，自我陶醉于经验主义的陷阱中不能自拔。有道是旁观者清，若能请销售专家参加例会，往往能一针见血，道破天机。若能请销售专家培训一下，业务员充足了电，铆足了劲，将会创造更好的业绩。
销售经验共享意识
我们应努力将杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀代表，提升销售能力和业绩的均匀度。
●营销例会不只是销售会。
全员销售的概念已提了很久，老是落实得不好，主要原因就是销售部门跟其它职能部门协调沟通太少。销售例会将是与其他部门协调沟通的最好时机，应邀请财务部、生产部、甚至是保卫部都来参加，让其了解销售的艰苦。
(2)销售例会是什么?
要想开好销售例会，企业首先要明确销售例会要干什么?只有明确了目的，才能找到好办法。
●销售例会一定要准时。
一般是每月月初或月底，时间在三天左右。没有不可抗拒力，一般不要变化。我建议企业最好月中开，因为别的企业销售员都去开例会了，正好是你进攻市场的时机。●销售例会一定要有指导。
销售例会一定要在销售顾问指导下，精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争尽善尽美。
●销售例会一定要用现代教学工具。
每人发言不超过6分钟，每人发言都要利用现代教学工具。我担任顾问的一个饲料厂，销售例会形同虚设，我去后严格规定用多媒体投影加三张胶片。第一张把各自片区的销售地图投在屏幕上，形象地讲出市场布局、客户分布、养殖结构、竞争对手的产品结构和销量、本公司产品分布情况和信息。然后第二张用曲线图分析一个月来的销量变化曲线及经营状况，最后用第三张胶片讲解存在的问题、难题、解决建议以及下月的行动规划。干净利落，重复问题不再讲，高效快速。
●销售例会一定要总经理和销售副总亲自参加，现场点评、指挥协调。
●销售例会一定要找出重点问题专题讨论，力求集思广益、解决问题，以避免销售例
会流于形式、泛泛而谈。
●销售例会一定要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的良好风气。
●销售例会一定要留出半天时间给各片区开“小例会”，以便具体落实。
●销售例会一定要搞一次全体人员都参加的集体活动：或一次培训、或一次舞会、或一次体育比赛、或一次郊游……以便更大范围地充分交流。
●销售例会的最后，老板千万不要忘记自己掏腰包请大家撮一顿，长期坚持，会取得意想不到的效果。
团队销售竞赛的正确理念
(1)销售团队的魅力就是竞赛。
要进行区域市场分类，并在不同类的区域市场进行平行竞赛。
●AAA类：必保市场——目前已经绝对占领的区域。在该地区，产品、价格、形象、渠道，均不给对手以可乘之机。属于本公司的市场大本营。
●AA类：必夺市场——公司没有取得第一的地位。但是与第一位对手相比；本公司已经具有相当市场基础的地区市场。在该地区中，本公司在产品、价格、服务、形象、渠道等方面，已经形成较强的竞争优势。通过集中资源组织实施阶段性的市场进攻，可以从第一位的对手中，夺取第一的地位。
●A类：必争市场——目前，公司处于第五位以后的地区市场。在商品、价格、渠道、形象等方面，还不具备向前几位竞争者大举进攻的优势。
●B类：随机市场——没有客户基础的地区市场。对这种地区，主要采取有客户现款进货就做的策略。没有必要投入人力物力。
(2)区域深耕。
区域深度分销意识
我们提倡做区域深度分销。把网络在某个区做到极致，做成铜墙铁壁，让竞争对手进入我们的网络区域很困难。
一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标出来，并编号。
一条线：要根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代理工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标出该线网点位置、客户编号、拜访频率。
三张表：客户登记表(客户档案)。记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础：客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。
六定：业务人员稳定；每个业务人员的销售区域相对稳定；每个业务人员负责的销售网点相对稳定；每个网点的访问具有相对稳定的频率每个业务人员工作路线相对稳定每个点的访问时间相对稳定。
第三篇：销售业绩
如何提高销售业绩我总结出下面几点提高销售业绩的方法：
要让每位销售人员有强烈成功的愿望，如果销售人员自我成功信念不够强烈，是很难获得成功的。
经常对销售人员进行系统的培训，包括销售技巧心态、产品知识、常识等，不能够因为培训耽误时间和需要费用就搁置了，没有经过培训的销售人员是公司最大的损失，磨刀不误砍柴功。
要保证每个月、每个星期都要进行总结计划会议，有些行业甚至需要每天都要召开总结计划会议，这种会议不能够只是走个过程，一定要有实际的结果，明确目标，总结不足，改正错误，鼓舞斗志，沟通心得，为下阶段创造更好业绩打好基础。
要时刻注意每个销售人员的情况，遇到挫折给予鼓励，业绩优秀给予表扬，心情不好要开导，做事粗心马虎要教导。
制订科学的绩效考核制度，刺激销售人员成功的野心。
培养销售人员热爱学习的习惯，销售人员必须拥有全面的知识和能力，所以必须积极主动地通过学习充实自己。
给予销售人员较为宽松的工作环境和巨大的业绩压力，不能够以生产员工的标准来进行要求销售人员。
帮销售人员规划发展方向，并且给予优秀员工提升，不能够永远以同一标准来衡量销售人员，销售人员的压力收入要随着他的成长给予适当地加大。
要避免销售部门内部出现矛盾，一旦因为工作出现争执要及时平息，尽可能发挥团队作战能力。
要销售冠军讲解自己成功之道，让其余销售人员向他学习。
给每位销售人员建立销售目标并分解到每月甚至每个星期，然后放手让他们去努力，并紧盯他们的进度，给予他们压力，出现偏差及时给予纠正，遇到挫折给予鼓励，成功给予庆祝。
第四篇：提升超市门店销售业绩的措施
北京人才市场 北京找工作
提升超市门店销售业绩的措施
2013年经济环境不景气，零售市场也非常低迷，作为一个经营面积仅800 ㎡、开业已近6年的生活超市，我们也面临着巨大的销售增长和利润增长压力，一方面去年同期销售及EBIT 基数已经很高；另一方面周边消费者收入水平受企业效益不好而大幅缩水，在这样的环境下我们该如何突破自我、超越自我？用客观因素当借口，还是挖掘主观潜力？我的答案是：与其喊破嗓子，不如甩开膀子，用实际行动来克服困难、挖掘潜力。
一、抓好商品货源组织。
合理的订货是保证商品货源的前提，我店商品订货都是由店长亲自把关，领班、员工以催单和到货反馈为主，现在公司库配、直流商品订单满足率都有了保障，惟有当地“代配”货源需要高度关注，因我店距离沛县县城远，订货少了供应商会不送或延迟送货，这就给销售带来了负面影响，我们解决此问题的办法不是简单地靠沟通协调，而是想办法提高厂商“代配”商品的销售，一方面淘汰了部分滞销或品质不好的商品，一方面突出重点品种的陈列，销售明显增加后订货量也就加大了，供应商不仅愿意及时送货，还能提供一些促销资源帮助门店提升销售。
二、抓好档期特价执行。
对每档期的促销商品，我店会根据当地消费特点、商品畅销程度、陈列方式、季节或节日等因素合理提报特价商品的订货数量，通常情况下档期换档工作都是由店长亲自组织开展的，包括按照公司要求执行陈列、做好标签识等，所有工作完成后还要对照公司对于促销执行的相关要求进行逐一检查，准备工作的充分与否直接影响到开档后的商品销售，开档后我们还定期跟踪特价商品销售并及时进行补货或陈列调整，以实现特价商品销售最大化，并避免库存积压。
三、抓好商品换季调整。
做好商品换季调整工作，我们认为重点是抓好选品、订货和陈列，公司在换季及特殊节日来临前都会提供经营商品清单，我们会参照去年同期销售并结合消费趋势变化合理制定本的商品换季计划，根据预估销量合理下单订货，根据不同商品属性确定陈列位置并跟厂家争取合适的陈列道具，此外还要注重氛围营造，让顾客明显感受到节日来临或季节变化。
四、抓好毛利水平提升。记得刚到该店任职时发现门店毛利率水平很低，平均在12% 左右，为了能提升商品毛利率，我向总部营运部询问哪些门店毛利率水平较高，主动与这些门店的负责人进行沟通交流，借鉴他们在毛利提升方面的经验和好的做法，自那以后我每月都关注公司下发的商品目录清单，并从中筛选适合本地商圈的高毛利商品进行引进销售，并且陈列到位置较好的货架上，同时把门店已有的高毛利商品陈列位置进行优化调整，通过此举我店的毛利率水平有了显著提升。
五、积极开发团购业务。
北京人才市场 北京找工作
开发团购业务也是我们提升销售的重要措施之一，万事开头难，回想刚开始开发团购业务的时候也有不少心酸，当时我带着员工、促销员下乡镇联系团购，不少企业老板把我们当成骗子，尽管当时被冷眼相待甚至吃闭门羹，但我们始终没有放弃，所谓“精诚所至，金石为开”，在我们不断地努力争取下，我们的客户资源逐渐多了起来，团购销售额也多了起来，从几千块起步到现在增加到几十万。如今我到节日前夕都会亲自去拜访我的团购客户，给他们提供商品的优惠促销信息，就这样我们以诚信诚心培育了不少忠实客户，很多都成了很好的朋友，偶尔还介绍他们的生意伙伴来购买我们的商品。
以上是我在提升门店销售业绩的一些方法，今后我们还将一如既往地做好各项经营工作，不断突破自我、超越自我，实现门店效益的持续增长!
（作者：苏果沛县大屯上海路标超 靳婷）
第五篇：销售激励
销售激励
1销售激励的基本类型及其说明 1.1按照提成的基数分类 基于销售额的销售激励基于利润的销售激励基于毛利的销售激励
几乎所有的销售人员都希望以销售额作为提成基数；几乎所有的老板都希望基于利润的销售提成。
由于企业的真实成本往往是核心机密，企业最高层制订的基于利润提成的制度往往不被销售业务人员认可。销售人员最简单的想法就是，我不管其他的，产生了销售业绩，你就要给我提成。在这种背景下，产生了基于毛利润的销售提成。
此处的毛利并不是财务上通常意义的毛利，而是指由于有些成本能够得到公司销售人员公认，则将销售额减去这些成本作为提成基数，此时成为基于毛利提成。
1.2按照激励对象分类
单纯的对每个业务人员的销售激励
以每个业务人员为主，销售团队为辅的销售激励以销售团队激励为主，个人激励为辅的销售激励
前端团队激励：不仅激励销售团队（方式可以采用以上某一种），而且将公司市场、客服等所有前端团队均与销售情况直接相联的激励
综合激励：不仅激励销售团队（方式可以采用以上某一种），而且将公司主要部门均与销售情况直接相联的激励
1.3根据目标完成情况的分类
没有销售目标，根据销售数额/量的提成设定基本目标，根据销售量/额的提成设定较详细的销售目标，提成不仅与销售额/量相关，亦与目标完成情况紧密相关。
2销售激励的基本方式
为研究问题方便，本文的销售激励特指以发放现金为主的物质激励。2.1比率式销售激励
以销售提成比率（销售提成系数）为主要特征，按照一定的基数（业务完成的额度）按照比率计算提成。
销售激励＝基数×系数 2.2级数式销售激励
设定一系列销售目标，不同的目标对应固定金额作为激励，激励金额随销售达标的增长而增长。
2.3固定奖金式销售激励
主要作为一种额外的激励手段，用于激励超额完成销售或完成艰巨、特定的销售任务。
2.4浮动薪酬式销售激励
设定销售目标，在一定时期内，达成或未达成该目标，则销售人员月薪进行一定程度的向上或向下浮动。
该方式更多作为比率式销售激励的一个补充措施。2.5虚拟分红权式销售激励
主要用于营销高层的长期激励，本文对这种方式不做更多论述。2.6其他方式激励
此外还有提薪（涨基本工资）、报销培训费用、评先进一次性重奖等，由于不是主要的激励方式，在此不多叙述。
总之，一般情况下，大部分公司均已比率式销售激励为主，再与其他激励方式相结合。
3构成（影响）销售激励的主要因素
在销售激励中，有以下主要因素影响着采用的销售激励的模式，影响销售激励的计算，进而影响销售激励的多寡、作用，决定着销售激励的效果
3.1销售提成基数
销售提成基数是指销售提成以什么为基础进行计算。设销售提成基数为A A1：基于销售额 A2：基于利润 A3：基于毛利润
3.2销售目标（销售任务）
销售激励通常与销售目标的完成情况相结合，根据完成销售目标不同，提成比例会有所变化，超额完成任务，一般还有额外的奖励。
设销售任务/目标为T，通常有如下目标（并不是所有公司都如此设定目标）： T：公司确定的销售目标（最好以目标对话形式形成，也有些公司直接下达）T1：最低目标，如果不能完成此目标，将得不到销售激励，在一些公司，甚至有负激励。一般而言，基本目标比较低。
T2：基本目标，达到该目标及以上，按照正常的制度进行销售提成。T3：理想目标，达到该目标及以上，将有超额的提成；也有些公司不设T3，达到T及以上，就有超额提成。
Ts：特定目标，公司为了鼓励销售某种特定产品或开发某个特定市场，在总目标T下，设置一些限定性的条件目标。
Tt：团队或部门目标，对销售经理，更多的是对团队或部门目标负责；对销售主管，则团队目标与个人目标均进行考核。
一般而言，Tl＜T2＜T＜T3
Tl≤完成目标＜T2时，会有销售激励，但一般比较低。T2≤完成目标＜T时，按照正常的销售制度进行激励。完成目标＞T或完成目标＞T3时，有超额激励。
需注意的是，大部分公司只是设定上述目标的一部分，而不是所有。3.3价格体系
价格是影响销售激励的另外一个因素，公司不同，会有所不同。
在此，指讨论价格体系对销售激励的影响。如果运用得当，价格体系在销售激励中能够发挥重大作用：
²通过价格体系调节销售提成系数，能够有效实现公司的导向。
²通过合理的价格体系，通过价格体系的作用，将基于销售额的提成向基于毛利/利润的方向调整。
Pmin：最低限价，低于此价格公司该产品不销售。
Pmax：最高限价，高于此价格不能销售（特别是限制经销商）。Pd：指导价格，市场通常的价格或公司通常销售的价格。Pq：对外报价，一般情况下，同一种产品对外报价是统一的。Pp：价差提成价格，高于此价格，公司给予额外的提成。一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax
需注意的是，大部分公司只是设定上述价格的一部分，而不是所有；还有一些
公司没有形成公司的价格体系，而是根据职务的不同，给予一些折扣权力；更有一些公司，不仅没有价格体系，价格往往最终由老板说了算。
3.4销售激励/提成比率
销售激励/提成比例亦称销售提成系数，业务人员通常说的“点数”。由于行业、²根据对项目的贡献划分业绩；
²按照业绩划分比率，同比率的转移销售激励。3.6团队业绩与个人业绩的关系
在销售部门中，中下级的销售管理人员，往往既有个人销售目标又有团队/部门产品/业务区别很大，提成比例大不相同。
设销售提成比率为r 销售激励基本计算公式：
销售激励＝销售提成基数×销售提成＝A×r
基本提成率r1：按照公司正常激励政策的提成比率。最低提成率r2：未达到基本目标T2时的提成比率。
超额提成率r3：达到及超过公司目标T或达到及超过理想目标T3时，针对超额部分产生的提成比率。
价差提成率rp：超过公司指导价格Pd，针对价格差所产生的销售增值部分的提成比率。
rt：团队或部门完成公司确定的销售目标T时的提成比率，该比率一般只是适用于团队或部门负责人。
3.5销售激励（提成）的内部转移
对拥有多个相关业务的企业，由于公司内部部门划分、人员技能不同及其他因素，为达到公司销售目标最大化，会出现甲业务员开拓的客户交给乙业务员，此时出现销售激励的内部转移。
销售激励内部转移的原则：
²首先发现有效客户的业务人员肯定将得到一定的激励；
销售目标。在一些小公司中，即使是销售最高负责人，依然有个人销售目标。这样就产生个人销售提成和基于团队完成情况的销售提成。
由于产品/服务或业务的性质不同，团队激励和个人激励的比重分配不同，比重分配的不同，将导致业务模式、团队建设方向的不同。
销售管理人员的团队业绩与个人业绩的平衡，既与所销售的产品/服务或业务的特点相关，又与公司规模相关，还与市场竞争程度相关，甚至与公司老板或营销最高负责人的营销观念、营销理念相关。
3.7销售激励核算兑现时间
产品/业务不同，销售激励核算兑现时间间隔不同；一般有月核算兑现、季度核算兑现、半年核算兑现、一年核算兑现。极端的也周或天核算兑现，但比较少见。
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