煤炭企业精细化管理

第一篇：煤炭企业精细化管理

煤炭企业精细化管理

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善及加入WTO之后，将面临着越来越激烈的市场竞争，要想在市场中占有一席之地，就必须采取措施，逐步推行建立并完善精细化管理制度。

第二篇：煤炭企业推行精细化管理的思考

煤炭企业推行精细化管理的思考

随着世界经济一体化的趋势日渐彰显，中国企业必将走向世界，去直接面向国际市场的竞争与挑战，因此，企业必须树立科学发展观和以人为本的管理理念，煤炭企业更是这样。人们越来越清楚地认识到，现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理，企业管理最根本的核心是对人的管理。对此，只有坚持人本的思想，推行精细化管理，才能实现煤炭企业管理的不断创新和发展。百善煤矿在学习其他煤炭行业先进的管理方法和管理经验的基础上，结合自身实际情况，提出了全方位精细化管理，以集约严细为基本原则，实现管理流程再造，提升管理水平，走出一条煤炭企业精细化管理的新路子。

一、注重整合，构建以责任为中心的管理模式

有人认为，煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化、制度文化而言，而百善煤矿以岗位为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。百善煤矿是皖煤集团的主力矿井之一，有较好的管理基础，但同时也将很快步入衰老矿井行列，在战线长、环节多的情况下,如何进一步提高企业管理水平？笔者经过认真的理性思考，认为实施企业文化,打造企业精细化管理平台。首先，以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。对全矿职工实行半军事化管理，对矿里的行走路线做到三人成行、两人成排。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是企业的基础，也是企业与市场成功对接的关键环节，如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的企业，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们应该制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全矿的各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，汇编成《百善煤矿管理规定》，内容涵盖安全、生产、经营、人力资源管理等多个方面的内容，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人限期整改外，并一步步向上追溯相关人员的责任，从根本上保证畅通。同时全矿要求队级以上管理人员坚持写日改进记录，形成日清日结的管理模式。

二、注重创新，建立本质安全型矿井管理体系

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理干部做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过各种宣传手段，传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿井发展、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

企业的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。可在全矿开展安全格言征集活动，引导广大职工参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等十六个安全文化理念，集团公司出版发行的《安全文化手册》一书，矿发至基层区队、班组，成为教育职工的好教材。井下及要害岗位工种，实行一人一档，定期进行考核，对考核不合格者，一律取消上岗资格。二是强化职工安全知识教育，班前班后十分钟安全教育，每日一题模块培训，每周的安全例会

活动，每月一次安全大课，对职工可以实施安全活动备课制度、出勤签到制度、缺席补课制度和活动情况讲评通报制度等，使全矿职工参加活动的出勤率达到较高的水平。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训、复训工作。实施教考分离制度，由教育科根据开班类别，提出教学方案，并实施培训，而考核则由安监部门实施，保证培训的效果。在一线及辅助单位每年评出首席员工，并进行奖励。坚持月度对采、掘及井下辅助单位职工按一定的比例进行安全知识抽考，不及格的停工学习，并给予罚款，直到合格方可上岗，提高职工的安全技能。

三、注重实践，推行最优化生产方式

煤炭生产是煤矿企业经济效益的支撑，是竞争市场的龙头。因此，在生产组织上要凸现管理的新亮点，实施“五优化”工程：一是优化设计。对采区、工作面、系统等设计要求必须拿出三个以上的方案进行比较，最终选择一个最优方案；二是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；三是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证主采面和综掘机的开机率；四是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如对采煤各工种都制定详细的考核细则，进行考核兑现；五是优化后勤服务。对综采设备实行精细化管理，对支架、采煤机、三机、电器严格按照精细化的管理标准实行班班考核，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。生产用的所有设备、配件及其它材料实行24小时井口发放制度，随用随发，对一些关键的设备材料，可实行“送货上门”，方便区队生产。通过人机物的有效配臵，充分发挥机械化的效能。

流程再造是实施精细化、高绩效的必然要求。建立高效综采区，创建快速掘进队等激励机制，提高单产单进水平，利用“高指标、高收入”政策，鼓励采煤区、掘进队积极开展劳动竞赛，带动全矿单产单进水平的提高。对综采工作面的安装、拆除，合理优化工艺流程，缩短工期，确保了综采工作面的接替。在基层区队现场管理中，推行

精细化管理，树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念。

四、几点认识和体会

1、精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。中国加入WTO 的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得未来参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题，就必须以人本思想为指导，实行精细化管理。精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式，是煤炭企业跨入新世纪，面对新的形式和任务，凝聚员工力量，提升管理素质，谋求长远发展的举措，代表了现代企业管理的潮流。只有通过实施精细管理，才能使企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立职工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥出职工的能动性，提升企业的管理水平。

2、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

3、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融

汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。

实行精细化管理的关键在领导。精细化管理是一把手工程，领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此。实行精细化管理的关键在领导，在于领导发挥核心的组织和指挥职能。

实行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一贯的坚持下去。因此，考核决定成败。

第三篇：煤炭企业实施精细化管理策略探讨

煤炭企业实施精细化管理策略探讨

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编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪

煤炭是我国能源的主体，煤炭工业是国民经济的基础产业。但是在市场经济条件下，煤炭企业资源浪费，管理方法粗放，竞争力薄弱等许多问题逐渐暴露。煤炭企业只有更新观念，统筹规划，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。

第四篇：精细化管理论文：煤炭企业精细化与内部市场化

精细化管理论文：煤炭企业精细化与内部市场化

摘要：本文就如何搞好煤碳企业精化管理和内部市场化管理工作，从煤矿实际出发，探讨实施精细化管理理念与实践，并对生产、经营等精细化管理模式进行阐述，使精细管理工作落到实处。关键词：煤炭企业；精细化；市场化；理念 0引言

管理是企业生存和发展的重要支柱，管理出科学，管理出效益，管理是国有企业扭亏增盈，提高竞争力的重要途径，管理是建立现代企业制度的内在要求，是企业永恒的课题。精细化管理是对现代管理的必然要求，也是市场经济环境下企业全面提高管理水平和工作质量的必然选择。

1实现精细化管理理念的转变

1.1提高认识，转变观念精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

1.2层次划分，精细运作煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下，如果企业的管理水平跟不上，规模再大也是不会长久的，无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平。要实行层次划分，按照精细化管

理要求，把煤炭企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。2确保精细化管理落实到实处

2.1以人为本，增强精细化管理执行意识人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”执行意识。精细管理是对煤炭企业安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。

2.2加强学习，确保精细化管理机制执行到位煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。

2.3强化考核，推进精细化管理纵深发展煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所

取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。

综上所述，要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。3通过内部市场化实现企业精细化管理

企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。企业从上至下各部门、各车间、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体，都在追求自身效益的最大化，各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径：一是多干活（提高工作量），提高自己的结算收入（工作量乘内部单价）；二是最大限度地节约支出、减少投入（材料、电力等各项支出），结算收入减各项支出即为每个市场主体的劳动报酬。从而将各个员工的自身利益与企业的整体利益有机地结合在一起，使企业各环节的成本控制变消极为积极、变被动为主动，同时提高了每个员工的劳动积极性，最终达到企业整体效益最大化的目的。推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业避免缺乏利益机制、竞争机制，管理成本高、办事效率低等弊端的必然选择。具体来说，唐山矿业分公司内部市场化管理的主要举措如下： 3.1改革管理机制这是一个根据本级市场主体内部组织结构，界定

内部利益主体的过程。枣矿从市场化管理需要出发，为强化管理，充分调动各方面的积极性，打破了原先经营管理范围，着手等标准，按照利益相对独立的原则，相继成立了产品市场部、电力市场部、租赁市场部、运输市场部、物资市场部、内部银行，并制定了市场运行办法，使市场具备了交易结算的条件。

3.2完善价格体系为保证内部测算价格的科学合理性，各级内部市场都成立了价格测算专业机构，即价格测算委员会。制定工作制度，明确其职责（制定内部市场价格测定原则）；组织内部市场价格的测定，并不断修改、补充、完善价格体系；按照仲裁意见或实际需要进行价格的修订；受理专业公司修订价格的建议，等等。

3.3规范制度体系每一级市场主体，在实施内部市场化管理时都制定相应的管理制度，包括内部市场化运行办法。各工种岗位责任制、各种与市场化收入挂钩考核的奖罚兑现制度等内容，都是内部市场化管理制度的组成部分，从而构成了内部市场化管理的制度体系。3.4严格考核体系通过制定一系列管理制度，依据不断完善的价格体系，确立了内部双向考核结算模式。即横向和纵向结算模式。①横向结算：集团对专业公司的结算为一级结算；专业公司对所属基层单位的结算为二级结算；所属基层单位对班组的结算为三级结算；班组对个人的结算为四级结算。②纵向结算:一级纵向结算是专业公司之间的结算；二级纵向结算是专业公司所属基层单位之间的结算；三级纵向结算是班组之间的结算。通过一级市场日常监督检查和制度性评

优找差工作，推动了市场化管理的规范发展，保证了考核的公平、公正。

总之，无论是煤炭企业，还是诸多生产型企业，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和加入WTO之后，都面临着愈加激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须从市场经济的角度出发，建立适应市场、面向市场的运行机制和应变的精细化管理体系。

第五篇：煤炭企业推行精细化管理必须解决的几个问题

煤炭企业推行精细化管理必须解决的几个问题

倪瑞唐金亭闫加伟

倪瑞：***

摘要：精细化管理是当今世界最前沿的两大管理理论之一，具有很强的战略指导意义和实效性。目前国内许多煤炭企业为推进高产高效的现代化矿井建设进行了广泛学习和借鉴。实践证明，煤炭企业要推行精细化管理模式，必须解决组织原则、管理机制和职工素质建设等问题。

关键词：精细化管理学习力创新力执行力

精细化管理是当今世界最前沿的两大管理理论之一，因具有极强的战略指导意义和实效性，被国内众多企业所推崇、学习和借鉴。作为传统产业的煤炭企业如要提高核心竞争力，实现长治久安，走集约化道路，推行精细化管理势在必行。但因受人员结构、地质条件、管理方式、人员素质等因素的影响，煤炭企业要实施精细化管理就必须结合行业特点和自身的实际情况，因势利导，开拓创新，确立四个原则，创建四项机制，提高三种能力。

一、确立四个原则

1.实效性原则。实效性原则是精细化管理的根本原则。管理精细化首先是企业制度和工作标准精细化。从目前部分煤炭企业推行精细化管理情况看，并没有完全从本企业的实际情况出发，只是简单的模仿或照抄照搬，“比着葫芦画瓢”。要么是缺少完善的、细化的规章制度和工作标准，要么是标准制定得过于“严细”、考核难，要么是标准的制定脱离实际，没有充分考虑人的执行能力，要么是没有充分考虑职工的根本利益，得不到广泛支持。因而，很难取得实质性进展。搞好推行工作必须坚持实效性原则，重点做好“四个结合”：

一是和企业的生产经营活动相结合。要坚持务实求真和互促互动的工作方针，量力而行，不盲从、赶时髦、玩数字游戏，不把实施精细化管理当作一种理念来炒作，一个面子工程来“塑造”，一项运动来开展；力戒形式主义，不轻实质、重理论，轻实践、重表面，“形备而实不至”；要扑下身子，抓好制度建设和保障措施的落实，切实把推行工作融入到企业的日常工作中。特别是推行之初，更应如此。

二是和企业机制建设相结合。完善的管理体系是搞好推行工作的

1基础和重要保障。推行精细化管理要坚持以细化、量化和标准化为基准，不断完善岗位职责，细化工作标准；完善责任制度，狠抓责任落实；完善监督机制，强化过程控制；完善考核机制，严格奖惩兑现；优化业务流程，加强工序管理；完善组织领导，科学设置机构，使企业机制走向科学化、规范化。

三是和职工的收益相结合。职工的支持和拥护是推行工作的内动力。煤炭企业推行精细化管理的根本目的是提高煤矿的经济和社会效益，增加职工的收入，保障安全生产的有序进行。可是目前多数企业注重的仅是从管理人员的利益角度出发，很少关注职工的权力和反应，奖励成了极少数人的“专利”，责任与利益的不对等降低了了职工参与的积极性。因此，在推行过程中要始终把维护和提高职工的利益作为出发点，充分利用一切形式的活动，调动广大干部职工的热情和积极性，投身到推行工作中来。

四是和企业的长远规划相结合。目标的制定是推行精细化管理的基础工作。在制定目标时既要具有前瞻性，充分考虑企业的发展规划和战略目标，做到阶段性目标为长远规划服务；又要具有现实意义，体现推行各阶段的工作重点和目标要求，使企业长远规划成为阶段性目标的指导方针。

2.长期性原则。推行精细化管理并不是标新立异，完全否定原有的经营机制，实现管理模式的“脱胎换骨”，而是摒弃缺陷，发扬优势，学习先进，促进经营思想和管理理念的进一步升华和延伸。这是一个从实践到认识，再实践到再认识的过程，需要的时间考验和市场的历练。日本松下集团总裁有一个非常有名的理论：在引进管理体系时，要先僵化，再优化，后固化，大约是15年。因而推行精细化管理不能急功近利，一蹴而就，更不能浅尝辄止或半途而废。要树立长效意识，坚持从理念的导入和阶段性目标的制定着手，按照推介——试点先行——全面推广——制度深化——维持改善的步骤，循序渐进，分步实施，逐步实现从制度化走向行事化，最后达到习惯化。

3.全局性原则。精细化管理不仅是一种先进的管理理念，还是一种管理工程和科学高效的竞争手段和生存发展方式。推行工作不能孤立、无序的进行，需要每一部门和个人都树立全局“一盘棋”的思想，齐心协力、统一配合，共同完成，努力实现企业、人、环境的和谐发展。具体说，加强企业管理，完善内部机制，使推行工作和生产经营丝丝相扣，齐头并进，共同发展；加强教育培训，改善职工心智模式和日常习惯，提高个人综合素质；加强部门间的协调，平衡和调整部门间的关系，形成共同的企业愿景，确保大家劲往一处使，心往一处

想，努力完成各项工作；整治秩序，梳理企业内外环境，为推行工作和生产经营创造良好的发展空间。

4.创新性原则。创新是推进精细化管理的动力源。没有任何一种理论、模式或观点可以简单地移植或模仿，更没有一种理论是所谓完善的、全面地、放之四海而皆准的。意识的差异必然造成观念上的不同，无论是阳煤集团的REM精细化管理模式，平煤集团的OPM精细化管理模式，还是海尔集团的OEC精细化管理模式，都是在借鉴学习先进理念的基础上，结合企业自身特点和实际，因地制宜，完善创新，创建的具有自己特色的管理模式。因此，推行精细化管理不能一味模仿，千篇一律，坐而论道，要在学习中创新，在探索中发展。

二、创建四项机制

推行精细化管理关键在领导，根本在制度，成败在考核。要促进推行工作向纵深发展，就必须建立强有力的领导组织，完善的监督考核、激励机制和及时的跟进制度。

1.强有力的领导机制。多年的实践经验证明，许多好的思想、方案在执行过程中往往因为组织领导的松懈而举步维艰或半途而废。精细化管理的长期性和复杂性决定了没有强有力的组织领导作保障，推行工作将如逆水行舟，很难取得实质性进展。煤炭企业要做好推行工作必须加强组织领导，落实“一把手”负责制。矿要按照分工负责的原则，细化、量化各分管领导的责任，确保都能靠得上，抓得紧，落得实；处室（或工区）要按照“谁主管，谁负责”的原则，坚持“一票否决”，严格落实部门管理责任，切实要求主管人员都能把推行工作当作一项重要任务来抓。

2.严格的监督考核机制。不考核的事，往往落空。推行精细化管理要做好深、严、细、实文章，必须按照推动什么就考核什么的原则，对每一环节、工序进行严格的监督考核。要制定翔实的考核办法，成立专门的考核小组，建立严密的考核机制，确保责任主体明确、清楚，真正达到“事事有人管，人人都管事，事事有标准，人人都考核”。例如，在安全工作上继续严格贯彻安全目标责任制、一岗双责、干部跟班下井制、抓“三违”制度等；在推行精细化管理试点期间落实帮包制、“一把手”负责制，以进一步提高干部人员的责任心和执行力度。

3.有效的激励机制。煤炭企业推行精细化管理要使职工保持旺盛的热情和坚定的信心，及时克服推进道路上的障碍，必须建立健全一套长效激励机制。如建立职业道德教育、技术技能教育齐头并进的教育机制；建立竞争激励、榜样激励、物质激励和情感激励相结合的激励约束机制；建立管理创新、技术创新、机制创新和文化创新机制，设立安全生产、经营管理、基本建设、劳动工资创新奖，激发职工不断开拓，不断创新。

4.及时的跟进机制。跟进是促进精细化管理工作顺利进行的有机保障。一要成立推介员会，负责指导、协调、监督精细化管理工作的开展。推介委员会组织人员应经常深入基层单位，调查了解推进情况；定期召开推介例会，总结进展情况，讨论下一步的工作重点，协调处理推进中遇到的困难。二要做好工作改进记录，整理实施材料，强化对改进记录的检查，并制定严格措施。三要落实好试点监督。严格按照阶段性目标要求和工作标准，推先树优，做好考查、考核工作。要依据事实精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在推行过程中的先进部门和先进个人，对不按要求实事求是填写的给予相应的处罚。

三、提高三种能力

1.学习力。职工素质的高低是推行精细化管理成败的最重要因素。随着知识经济的到来，不确定性越来越强，市场竞争愈发激烈，企业核心竞争力已上升为企业学习力的竞争，建立学习型企业已经成为世界共识。企业在现有人、才、物都相对固化的状态下，要建立精细化管理模式，提高核心竞争力，就要不断探索、不断创新，排除异端，消除障碍。特别是在推行阶段要使职工改变习惯性思维模式和思想观念，真正重视和参与推行工作，就必须加强教育培训，培养和树立“我要学习”的意识，提高接受新事物的能力、理论水平和业务素质，实现“个体再造”。一是要加大宣传力度。推行精细化管理，仅有表面认识还不够，必须充分利用各种宣传媒件，做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透和宣传，使精细化管理理念深入到井上下，矿内矿外，做到家喻户晓，人人皆知，广大员工真正理解掌握精细化管理的宗旨、内涵、核心和灵魂。让广大职工在日常工作、生活中受到教育，引起共鸣；二是要加强“三德”教育和个人素质培养，创建“和谐”矿区，使6s成为日常习惯养成。三是加强业务培训，提高员工实际操作技能，确保每个人都能上标准岗、干标准活。

2.执行力。有了完善的制度不一定能解决问题，但严格的执行可解决一切矛盾。“凡是业绩辉煌的企业，执行力的效果都非常明显。”中层干部是精细化管理措施的执行者和具体方案的策划者，提高他们的执行能力对搞好精细化管理的至关重要。目前煤炭企业多数中层干部是从基层业务做起来的，基层工作得很出色，业务能力很强，而对管理他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。精细化管理对中层管理人员的管理技能和理论水平要求更高、更严。为此，必须加强人才更替和教育培训，提高他们敢抓、敢管、敢问的能力。况且，6s的养成是一个逐步完善的过程，思考并不能使职工培养一种新的行动方式，而实践却可以帮助他们形成一种习惯。提高员工执行力对改变传统的生活习惯、行为方式、思想观念、工作态度更能立竿见影。

3.创新力。一要选择适合本企业特征的切入点，形成自己的理论系统。可挑选管理水平较高，基础较好的部门作为试点，重点推进，然后逐步推广，带动全局；二要加快信息化建设。企业现代化首先是管理信息化。精细化管理的三大特征：一是制度、标准精细化；二是资料传递信息化；三是业务流程最优化。因此，推行精细化管理就必须建立自己的信息网络体系和信息发展平台，真正实现管理手段现代化。三要创新手段。创新手段是解决推行难的一大法宝。必须坚持以活动为载体，以绩效考核为杠杆，创造性地开展工作，确保制度、活动、措施齐头并进。四要加强沟通。良好的沟通就是要让每一个人对事实都有相同的意见，形成企业共同愿景。中层干部不理解战略意图，将会对公司造成很大的负面影响。目前在大多数企业，对战略的沟通和理解仅限于高层领导，与中层干部的沟通很少，至于与职工的沟通则是少而又少。通过积极的沟通和培训使员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。五要建立鲜明的企业文化。企业文化是推行精细化管理的出发点和落脚点。要在原有企业文化的基础上，与时俱进，培植适用于精细化管理的鲜明的企业文化，创建干事创业的良好氛围，为6s养成构筑畅通的环境，充分发挥企业文化的导向作用。

精细化管理工作是一项复杂、系统、长期的工作，难在起步，贵在坚持，重在创新。只要我们立足企业实际，明确目标，务求实效，狠抓落实，严格考核，创新工作，就一定能够建立现代化矿井，实现长治久安。

倪瑞：滕州市金达煤炭有限责任公司机电管理处副处长，本科学历。