以人为本在煤炭企业精细化管理中的探索与思考

第一篇：以人为本在煤炭企业精细化管理中的探索与思考

“以人为本”在煤矿企业管理中的探索与思考

一位知名的企业家，在谈到如何经营企业时，说了一段很有见地的话，他说：“企”字上面是个“人”，做企业实际上也是做人、做人的工作。没了“人”字，“企”字就变成了“止”字，企业自然也就停止不前了，这句话道出了经营企业的真谛。在知识经济时代到来之际，企业的管理思想发生了深刻的变化，完全改变了过去传统的以物为中心的管理模式，形成了以人为中心的管理思想，充分地强调人是企业的重要资源，人是企业管理的主体，这就充分地显示出人的积极性、主动性和创造性的重要。由此可见，以人为本是企业的生命线，是实现企业又好又快、和谐发展的命脉，更是企业精细化管理的主观要求和客观保证。淮南矿业集团作为百年企业，尤其是2002年新一届领导班子成立以来，积极贯彻落实科学发展观，紧紧抓住“以人为本”这个核心，树立了“建大矿、办大电、做资本”的发展战略，真心实践“一切为了发展、一切为了职工”的企业宗旨，坚持“严管干部、善待职工、转变作风”的三项政治要求，力求用科学的价值观方法论引领精细化管理，在精细化管理中体现人性化，实实在在地把以人为本的管理理念贯穿于煤炭企业发展中去。

一、树立“以人为本”的安全观，为职工生命安全提供保障

（一）把安全作为最大的政治，安全管理理念发生根本转变 淮南矿区历史上是瓦斯事故重灾区，瓦斯成为制约矿井安全发展的拦路虎，让矿区职工谈瓦斯色变，“事故不可避免的”思想观念根深蒂固。“瓦斯不治，矿无宁日”，1988年起，集团公司开始了全面瓦斯综合治理，特别是2002年下半年以来，集团公司新一届领导班子上任之后，更是从改造思想观念开始，确立以人为本的理念，开始了以瓦斯治理为核心的声势浩大的安全整治，摸索形成了具有淮南鲜明特色、行业一流、国际先进的安全文化理念体系，先后确立了“瓦斯超限就是事故”、“事故是可以避免的”理念，扭转了矿区安全形势的被动局面，为践行“一切为了发展，一切为了职工”的企业宗旨提供了有力支撑。

（二）推行管理转型，安全管理体制实现创新。

2002年以来，集团公司推行管理转型，转体制、转机制、转管理方式，下移、回归、提升、重构企业管理模式，着力实现管理体制一体化、管理方式自主化、管理工作科学化，有效解决了安全管理中的政出多门、多头指挥、终端责任不明确、上下一般粗、效率低下的弊端，同时，管理转型的深入推行，使得安全监察工作任务更加明确，监管更加高效，由过去的“什么都管，什么都管得不深入”变成了“突出重点，严抓‘一通三防’，有效地提高了”安全监察的针对性、保证了监察效率和质量，为杜绝瓦斯颠覆性事故，提高瓦斯治理基础管理发挥了重要作用，为践行“一切为了发展，一切为了职工”的企业宗旨提供了体制保障。

（三）加大安全投入，安全管理系统更加科学合理。我们一直坚持多管齐下抓安全，实施“高投入、高素质、强技术、严管理、重问责”的治本措施，逐年加大安全经费投入，2005年开始按吨煤33元提取安全费用，2008年开始按吨煤50元提取安全费用，专款专用。重点用于完善矿井通风、抽采、防灭火、安全监测监控系统等“一通三防”系统，整治重大安全隐患，提高瓦斯抽采、打钻装备水平。2008年集团公司安全投入27.73亿元，比2001年的3.13亿元增加了7.8倍。

随着安全理念的提升、管理水平的提高及安全投入的增加，安全管理也会实现由量变到质变，由“要我安全”到“我要安全”、“我能安全”的升华，体现安全主体意识的回归，这正是以人为本的安全观的最好佐证。

二、树立“以人为本”的生活观，为职工幸福生活提供条件。以人为本的最终落脚点就是提高职工的生活质量和生活水平，我们认为，为职工谋利益是企业的宗旨，是干部的天职。一个企业不为职工谋利益就没有根，一个干部不为职工谋利益就没有魂。企业追求的不是虚名，而是让职工充分享受发展和改革的成果。

（一）千方百计为职工谋福利

这是每个企业追求的目标。这几年，我们企业发展了，职工队伍结构变化了，又有可持续的支付能力，我们对职工工资进行补偿性增加，在岗职工收入，由2001年9717元增加到2009年6.8万元，增加了7倍。同时，我们在实行养老、医疗、失业、工 伤、生育保险的基础上，建立了住房公积金、企业年金、大病救助基金。2009年住房公积金人均账户余额5.1万元，比2001年增加20倍。我们在省属企业中率先建立企业年金，2009年人均账户余额1.76 万元。八年来，一次性伤残补助4856人7719万元。大病救助6013人2130万元。困难户救助1735万元。“两节”送温暖2152万元。离退休人员生活费补助3.7亿元。职工精神文化生活累计投入5500万元，其中2008年投入1261万元，2009年投入1865万元。

（二）提高职工内在的生活质量

挣钱不是生活的全部。企业在保证职工收入增长的前提下，还必须要花大力气关心职工生活环境建设、治安环境建设和文明风尚培养。着力打造环境优美、安静祥和、文明时尚的人居环境；着力解决员工吃、住、行等基本生活要素，这正是以人为本的要旨。首先，集团公司着力推行的《职工带薪年休假制度》等从关心职工身心健康，倡导文明工作、健康生活上进行了尝试，使职工的安全健康意识有了很大提高。

其次，集团公司致力于人居环境建设，加大棚户区改造力度。从2003年起，我们规划用10年时间，新建850万平方米住房，拆迁安置7.36万户。到2008年底已经完成一期工程500万平方米，建成33个小区，2000栋楼，回迁安置4.5万户，企业补贴20亿元。二期工程350万平方米，2009年已开工190万平方米，今年再开工160万平方米，到2011年彻底解决矿区棚户问题。我 们企业是行业棚户区改造起步最早、投入最多、成果最大、职工得实惠最多的一个企业。我们用十年时间偿还几十年的欠账，实现矿工几代人的梦想，使职工感受到了党的温暖，更加热爱企业，更加热爱岗位。职工收入提高和住房的改善，不仅拉动了内需，促进了地方经济发展，而且为企业吸引了大批人才，极大地凝聚了职工的心。

三、树立“以人为本”的人才观，为职工实现自我提供舞台 从人才社会学的角度来看，有两种人才观：一种是以人为本的人才观，一种是以利为本的人才观。前者注重人才的人本基础，关注的是人才的自身发展和社会发展的内在一致性。后者只关心人才的使用价值，强调的是人才的物化产出能力。正如马克思所说：“表现为生产和财富的宏大基石是社会个人的发展。“真正的财”富就是所有个人发达的生产力。”我们要抛弃那种“竭泽而渔”功利型人才观，树立正确的以人为本人才观。

（一）提高职工素质，调整企业人才结构

我们企业具有前瞻性的认识到，要想在未来竞争中立于不败之地，就必须率先抢占人才资源市场，2002年以来，引进各类高校毕业生3530人，其中煤矿主体专业2170人，提高进人门槛，变招工为招聘，坚持面向市场，面向学校，择优招聘具有高职、中专、技校以上学历的高素质技术工人，“订单”式培养企业所需的技能人才。2002年以来，先后引进、培养高职、中专、技校毕业生10190人，企业彻底告别农协工时代。启动全员强制性培训，大范围、大规模开展师傅带徒、技术比武、岗位练兵等活动，强力推进技能等级鉴定，员工综合素质明显提高。

（二）疏通渠道，引导人才的合理流动

人才资源的合理调配、合理流动是社会主义市场经济的必然规律，是现代企业的明显特征。它不以人的意志为转移，是与企业的需求和竞争力息息相关的。人才的合理流动是发挥人力资源效益、减少人才浪费的有效措施。我们大力倡导企业内部人才流动，充分运用现代化的人力资源信息监管手段和人力资源高度集中管理优势，采取组织选调、成建制抽调等方式，累计从老区向新区有序转移存量人力资源1万多人，有效保证了新投产矿井的人力资源需求，合理配置了人力资源，建立了积极健康的人力资源流动机制。

四、树立“以人为本”的素质观，为职工全面发展提供机会 以人为本的素质观，就是要注重培育职工的整体素质，倡导文化素质、技术素质、社会素质多元化共同提高的素质观。职工的综合素质是矿井实现现代化管理的灵魂所在。

（一）重视职工安全素质的提高

我们一直将安全教育培训作为提高职工安全素质的最有效途径，以 “一通三防”教育培训为重点，紧密联系安全生产相关业务，研究行为养成规律，突出“意识、知识、技能、作风、职业道德”一体化，从常规宣传转向直接切入，从教育引导转向班前培训、从软要求转向硬约束，从理念、内容、手段上全面提升。2005年，我们启动安全“三化”工作，推行强制性安全教育培训，在此基础上，引进杜邦安全理念，深入安全教育培训工作硬性化。同时，在开展强制性安全教育培训的过程中，着力引导全体职工树立“一切事故是可以避免的”理念，推动各级领导人员实行安全生产一体化管理，倡导职工落实自主管理责任，工作方式从强制启动，严肃考核监管逐步走到自主管理，全面推进、规范运作的路子上，安全教育培训工作取得显著成效，职工安全素质得到全面提高，夯实了安全基础。

（二）重视职工社会素质的进步

社会素质的进步要求职工在干好本职工作的同时，也具备良好的社会适应能力和社会责任感。教育职工树立正确的社会观和价值观。引导他们关心政治、关心社会、关心国家大事，要时常有组织地开展形势任务教育，把国家、社会、企业的决策和政策及时介绍给群众，职工在充分享有知情权的同时，才能产生正确的认同感，真正做到积极参政、议政。

精心培育职工的社会责任感，这是国民素质的基本体现。安徽省作为迅速崛起的地区，他发展离不开能源保障，而作为安徽最大的能源企业，我们主动为领导分忧，争取使省委、省政府不为缺能源发愁，在电煤供应十分紧张的情况下，我们集团公司广大员工表现出了极大的社会责任感，他们纷纷放弃休息，放弃与家人团聚的机会，自觉加班加点，多出煤、出好煤，为支援我省经济建设作出了极大贡献。是强烈的社会责任感，确保我们顺利 完成了各项艰难任务；是强烈的社会责任感，确保我么创造了一个又一个生产上的奇迹。在四川“5.12”大地震中，我们煤矿员工又一次体现出了为国家、为社会不计报酬的奉献精神，广大员工的社会责任感在大灾面前得到了净化和升华。

五、未来，我们任重而道远

以人为本是科学发展观的本质和核心，现代企业的管理正在逐渐告别单一的经验、理性管理而向更高层次的文化管理方向迈进。面对生存和发展环境的变化，构建以人为本的新型企业文化将成为21 世纪企业管理的主题。作为以资源为主体的煤炭企业，淮南矿业集团将继续坚持用创新的理念把“两个一切”企业宗旨真正体现到管理中，嵌入到思想里，继续践行“严管干部、善待职工、转变作风”的三项政治要求。

首先是创新技术。科学技术是第一生产力，这是我们已经认识到的颠扑不破的真理。追求科学、追求先进技术就是追求卓越。集团公司将继续紧跟煤炭生产技术前进脚步，始终不渝地站在技术发展最前沿，增强企业市场竞争力，提高职工技术素质和安全生产能力，创建安全高效矿区。

其次是创新管理。世界上最高效率的创新是管理的创新。技术的进步是依赖于高水平的管理来体现其最大效益的。集团公司将继续在管理模式上进行探索与实践，坚持“经营要调控、管理要创新、技术要算账”的新三句话要求，以科学的管理模式推动“两个一切”企业宗旨上台阶，造就了一个生机勃勃的淮南矿业集团。第三是创新理念。现代企业的以人为本理念不仅仅要求尊重的职工的生命权、利益权，更要尊重职工的发展权以及他们对美好生活的向往，对现代社会的职工来讲，挣钱已不再是生活的全部，过去的“为生活”、“要生活”现在已转变为“享受生活”、“乐于生活”。作为以煤炭为主体的企业，淮南矿业集团将继续坚持“两个一切”企业宗旨，加大资金投入，加强文化设施建设，提高职工的生活质量，丰富职工的精神文化需求，让职工充分得益企业发展的实惠，让职工充分享受改革和进步的成果，真正来践行以人为本的现代企业管理理念。

最后是可持续发展。可持续发展观是科学发展观的基本要求。以人为本的可持续发展观就是要保证企业在相当长的时间内，有连续发展和上升的空间，有不断盈利的能力，有稳定良好的工作和生活环境。集团公司将继续坚持以科学的将价值观、方法论，推进新型能源企业的建设，实现我们企业的安全发展、绿色发展、和谐发展。

第二篇：煤炭企业精细化管理

煤炭企业精细化管理

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善及加入WTO之后，将面临着越来越激烈的市场竞争，要想在市场中占有一席之地，就必须采取措施，逐步推行建立并完善精细化管理制度。

第三篇：煤炭企业推行精细化管理的思考

煤炭企业推行精细化管理的思考

随着世界经济一体化的趋势日渐彰显，中国企业必将走向世界，去直接面向国际市场的竞争与挑战，因此，企业必须树立科学发展观和以人为本的管理理念，煤炭企业更是这样。人们越来越清楚地认识到，现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理，企业管理最根本的核心是对人的管理。对此，只有坚持人本的思想，推行精细化管理，才能实现煤炭企业管理的不断创新和发展。百善煤矿在学习其他煤炭行业先进的管理方法和管理经验的基础上，结合自身实际情况，提出了全方位精细化管理，以集约严细为基本原则，实现管理流程再造，提升管理水平，走出一条煤炭企业精细化管理的新路子。

一、注重整合，构建以责任为中心的管理模式

有人认为，煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化、制度文化而言，而百善煤矿以岗位为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。百善煤矿是皖煤集团的主力矿井之一，有较好的管理基础，但同时也将很快步入衰老矿井行列，在战线长、环节多的情况下,如何进一步提高企业管理水平？笔者经过认真的理性思考，认为实施企业文化,打造企业精细化管理平台。首先，以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。对全矿职工实行半军事化管理，对矿里的行走路线做到三人成行、两人成排。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是企业的基础，也是企业与市场成功对接的关键环节，如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的企业，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们应该制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全矿的各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，汇编成《百善煤矿管理规定》，内容涵盖安全、生产、经营、人力资源管理等多个方面的内容，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人限期整改外，并一步步向上追溯相关人员的责任，从根本上保证畅通。同时全矿要求队级以上管理人员坚持写日改进记录，形成日清日结的管理模式。

二、注重创新，建立本质安全型矿井管理体系

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理干部做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过各种宣传手段，传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿井发展、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

企业的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。可在全矿开展安全格言征集活动，引导广大职工参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等十六个安全文化理念，集团公司出版发行的《安全文化手册》一书，矿发至基层区队、班组，成为教育职工的好教材。井下及要害岗位工种，实行一人一档，定期进行考核，对考核不合格者，一律取消上岗资格。二是强化职工安全知识教育，班前班后十分钟安全教育，每日一题模块培训，每周的安全例会

活动，每月一次安全大课，对职工可以实施安全活动备课制度、出勤签到制度、缺席补课制度和活动情况讲评通报制度等，使全矿职工参加活动的出勤率达到较高的水平。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训、复训工作。实施教考分离制度，由教育科根据开班类别，提出教学方案，并实施培训，而考核则由安监部门实施，保证培训的效果。在一线及辅助单位每年评出首席员工，并进行奖励。坚持月度对采、掘及井下辅助单位职工按一定的比例进行安全知识抽考，不及格的停工学习，并给予罚款，直到合格方可上岗，提高职工的安全技能。

三、注重实践，推行最优化生产方式

煤炭生产是煤矿企业经济效益的支撑，是竞争市场的龙头。因此，在生产组织上要凸现管理的新亮点，实施“五优化”工程：一是优化设计。对采区、工作面、系统等设计要求必须拿出三个以上的方案进行比较，最终选择一个最优方案；二是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；三是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证主采面和综掘机的开机率；四是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如对采煤各工种都制定详细的考核细则，进行考核兑现；五是优化后勤服务。对综采设备实行精细化管理，对支架、采煤机、三机、电器严格按照精细化的管理标准实行班班考核，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。生产用的所有设备、配件及其它材料实行24小时井口发放制度，随用随发，对一些关键的设备材料，可实行“送货上门”，方便区队生产。通过人机物的有效配臵，充分发挥机械化的效能。

流程再造是实施精细化、高绩效的必然要求。建立高效综采区，创建快速掘进队等激励机制，提高单产单进水平，利用“高指标、高收入”政策，鼓励采煤区、掘进队积极开展劳动竞赛，带动全矿单产单进水平的提高。对综采工作面的安装、拆除，合理优化工艺流程，缩短工期，确保了综采工作面的接替。在基层区队现场管理中，推行

精细化管理，树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念。

四、几点认识和体会

1、精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。中国加入WTO 的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得未来参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题，就必须以人本思想为指导，实行精细化管理。精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式，是煤炭企业跨入新世纪，面对新的形式和任务，凝聚员工力量，提升管理素质，谋求长远发展的举措，代表了现代企业管理的潮流。只有通过实施精细管理，才能使企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立职工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥出职工的能动性，提升企业的管理水平。

2、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

3、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融

汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。

实行精细化管理的关键在领导。精细化管理是一把手工程，领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此。实行精细化管理的关键在领导，在于领导发挥核心的组织和指挥职能。

实行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一贯的坚持下去。因此，考核决定成败。

第四篇：精细化管理论文：煤炭企业精细化与内部市场化

精细化管理论文：煤炭企业精细化与内部市场化

摘要：本文就如何搞好煤碳企业精化管理和内部市场化管理工作，从煤矿实际出发，探讨实施精细化管理理念与实践，并对生产、经营等精细化管理模式进行阐述，使精细管理工作落到实处。关键词：煤炭企业；精细化；市场化；理念 0引言

管理是企业生存和发展的重要支柱，管理出科学，管理出效益，管理是国有企业扭亏增盈，提高竞争力的重要途径，管理是建立现代企业制度的内在要求，是企业永恒的课题。精细化管理是对现代管理的必然要求，也是市场经济环境下企业全面提高管理水平和工作质量的必然选择。

1实现精细化管理理念的转变

1.1提高认识，转变观念精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

1.2层次划分，精细运作煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下，如果企业的管理水平跟不上，规模再大也是不会长久的，无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平。要实行层次划分，按照精细化管

理要求，把煤炭企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。2确保精细化管理落实到实处

2.1以人为本，增强精细化管理执行意识人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”执行意识。精细管理是对煤炭企业安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。

2.2加强学习，确保精细化管理机制执行到位煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。

2.3强化考核，推进精细化管理纵深发展煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所

取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。

综上所述，要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。3通过内部市场化实现企业精细化管理

企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。企业从上至下各部门、各车间、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体，都在追求自身效益的最大化，各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径：一是多干活（提高工作量），提高自己的结算收入（工作量乘内部单价）；二是最大限度地节约支出、减少投入（材料、电力等各项支出），结算收入减各项支出即为每个市场主体的劳动报酬。从而将各个员工的自身利益与企业的整体利益有机地结合在一起，使企业各环节的成本控制变消极为积极、变被动为主动，同时提高了每个员工的劳动积极性，最终达到企业整体效益最大化的目的。推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业避免缺乏利益机制、竞争机制，管理成本高、办事效率低等弊端的必然选择。具体来说，唐山矿业分公司内部市场化管理的主要举措如下： 3.1改革管理机制这是一个根据本级市场主体内部组织结构，界定

内部利益主体的过程。枣矿从市场化管理需要出发，为强化管理，充分调动各方面的积极性，打破了原先经营管理范围，着手等标准，按照利益相对独立的原则，相继成立了产品市场部、电力市场部、租赁市场部、运输市场部、物资市场部、内部银行，并制定了市场运行办法，使市场具备了交易结算的条件。

3.2完善价格体系为保证内部测算价格的科学合理性，各级内部市场都成立了价格测算专业机构，即价格测算委员会。制定工作制度，明确其职责（制定内部市场价格测定原则）；组织内部市场价格的测定，并不断修改、补充、完善价格体系；按照仲裁意见或实际需要进行价格的修订；受理专业公司修订价格的建议，等等。

3.3规范制度体系每一级市场主体，在实施内部市场化管理时都制定相应的管理制度，包括内部市场化运行办法。各工种岗位责任制、各种与市场化收入挂钩考核的奖罚兑现制度等内容，都是内部市场化管理制度的组成部分，从而构成了内部市场化管理的制度体系。3.4严格考核体系通过制定一系列管理制度，依据不断完善的价格体系，确立了内部双向考核结算模式。即横向和纵向结算模式。①横向结算：集团对专业公司的结算为一级结算；专业公司对所属基层单位的结算为二级结算；所属基层单位对班组的结算为三级结算；班组对个人的结算为四级结算。②纵向结算:一级纵向结算是专业公司之间的结算；二级纵向结算是专业公司所属基层单位之间的结算；三级纵向结算是班组之间的结算。通过一级市场日常监督检查和制度性评

优找差工作，推动了市场化管理的规范发展，保证了考核的公平、公正。

总之，无论是煤炭企业，还是诸多生产型企业，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和加入WTO之后，都面临着愈加激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须从市场经济的角度出发，建立适应市场、面向市场的运行机制和应变的精细化管理体系。

第五篇：煤炭企业供应商管理思考

煤炭企业的生产特点和物资需求特性，决定了煤炭企业应该进一步改革物资采购模式，完善供应商管理工作，以降低企业总成本、逐步构建战略采购体系为目标，以供应商队伍建设与管理为中心，以提升采购行为和供应商的合作层次为核心，在对供应商进行科学评价、动态考核的基础上，逐步建立起一支优秀供应商队伍，并通过与供应商在资本、技术、服务与管理

创新方面的合作，最终实现煤炭企业整体效益的提高。开展煤炭企业供应商队伍建设与管理，必须从以下几个方面进行变革。

一、调整思维，统一认识

煤炭企业的物资部门与社会流通领域的物资部门，都是从事物资流通业务的，但煤炭企业物资部门在这个活动中，不再是从流通到流通，追求的目标也不是部门利益最大化，而是满足安全生产对物资的需求及实现企业整体利益的最大化。因此，在物资采购过程中，要充分考虑总成本的节约。成本最优往往被误认为价格最低，因而采购决策的主要依据就是单次购量价格，忽略了物资使用过程中的维修费用、使用寿命、配件及易损件的消耗、产品更新淘汰等因素，只考虑价格，采购总成本是得不到整体控制的。因此，必须对采购流程中涉及到的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估。

二、形成共同参与、综合协调的运作体系

供应商队伍建设不仅是供应部门的事，也涉及使用单位，因为物资的各种性能都需要经过使用过程的检验，同时还涉及到技术部门。只有技术部门与供应商结合起来，才能促进新技术、新产品、新工艺在煤矿的不断推广和应用。此外，作为企业内部的监督部门，也需要在采购方式改变时，对新的运作方式进行有效的监督，保证供应商管理工作的公平性、公正性和公开性，这就需要有一个由各部门共同参与的供应商管理与协调机构，统筹运作这项工作。

三、建立供应商评价体系，科学划分供应商类型

评价体系主要包括：①企业的基本情况。主要涉及企业的性质、组织规模、主导产品等方面。②企业的综合能力。主要包括企业研发能力、生产制造能力、企业的规章制度体系、产品的市场范围。③质量水平。主要包括产品资质、检验标准化程度、产品的优良品率、iso质量管理体系及质量认证体系、对质量问题处理的及时性和准确率、安装调试情况、使用过程中事故率（次数）。④交货能力。主要评价生产加工发货的及时性、扩大供货能力、增加订货的反应能力等。⑤价格水平。主要评价优惠程序及幅度、消化涨价能力、成本下降空间。⑥技术水平。主要包括工艺技术的先进性、后续开发的能力、产品设计能力、技术问题反应能力。⑦售后服务。主要包括应急反应程度、配套售后服务能力、现场服务能力。⑧企业文化。主要涉及企业理念、企业发展战略等。在评价过程中，供应部门、技术部门、使用单位按照涉及不同内容和不同的权重，最终对供应商做出综合的评价，再按照物资采购额度及在煤矿生产中的重要程度，分别确定战略供应商、重点供应商、准入供应商。

四、采用新的运作模式，降低采购成本，提高供应保障程度

供应商队伍经过评价、筛选确定后，在物资采购上可以采用以战略（重点）供应商采购为主、其他采购为辅，协商定价为主、招标采购为辅，集中批量采购为主、临时采购为辅的方式，逐步形成“大厂家、大批量、大采购”的运作模式。如平顶山煤业集团2005年末开始着手供应商队伍建设，改变了以月度招标比价为主的分散采购方式，以需求计划为基础，组织了两次大型商务洽谈会，2006年订货量达到8亿元，为全年60%的主要物资需求确定了采购渠道。由于供需双方对市场进行了锁定，因此，生产企业可以根据需求，寻求市场原材料最佳采购期，适时安排生产，形成规模生产，最大程度地消化市场价格变化形成的不利因素，为煤炭企业提供价格较为稳定的产品。

供应商队伍建设，也使煤炭企业的储备结构发生很大变化。供应商为了保证其市场占有率，就要提高物资供应的保证程度，同时，为了减少生产周期、运输成本等因素的影响，一般都扩大其产品在煤炭企业的代储量，煤炭企业作为对供应商的支持，也采取了相应的优惠政策，吸引供应商扩大代储。如淮南矿业集团物资部门对供应商实行了“四免一不欠”（免提运费、免仓储费、免装卸费、免配送费，消耗后结算不拖欠货款）政策，采用物流大市场、物资代售、采掘工具超市等方式，为供应商代储提供便利条件，在物资总储备中，供应商的储备比例达到2:3左右，大大提高了物资供应的保障程度。

五、通过技术、资本、服务等纽带与优秀供应商实行多层次合作

搭建一个平台将供应商与使用单位连接起来，供应商可以直接接触到使用单位，了解煤矿对物资技术的需求和特性服务，了解所供产品使用、维修情况，及时提供零配件。同时，积极开展技术培训，减少因安装使用不当造成的产品损坏。一些供应商与煤矿企业