提高门店赢利能力的控制点

第一篇：提高门店赢利能力的控制点

提高门店赢利能力的控制点

大多数的情况下，我们都简单把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额，殊不知在重视这两点的同时，我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。

首先我们看看门店利润的几种不同的计算公式：

（1）利润=客单价x客单数x平均毛利率-经营费用

（2）利润=坪效 x 坪数 x平均毛利率经营费用

（4）利润=时效 x 时间量 x平均毛利率经营费用

上面的公式中，公式（1）是我们最熟悉和被普遍运用的，其他的几个公式一般都不怎么重视。然而在实际的门店运营中合理全面的控制门店的赢利点对于利润能力的提高是极为重要的。从上面的公式中我们可以看到除了客单价、客单数等我们经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点。

一、利润=客单价 x 客单数 x平均毛利率-经营费用

本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用

客单价：这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价=顾客购买商品数 x平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面：

1、包括舒适的购物道具、卖场环境和服务。

2、关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。当然团购和批发也是提高客单价的不错途径。

客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，我们可以从两个方面来考虑，即如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。

1、如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。

2、如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。

平均毛利率：平均毛利率=毛利额/销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，的确是这样，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额 x平均毛利=单品平均销售额 x 单品数 x平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。如何提高毛利率呢？这就需要我们的管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。

另外从公式中我们也能看到销售额=单品平均销售额x单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题，这将在后面具体提到。

经营费用：经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，并且他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。

可控的经营费用包括：人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益。

不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。

二、利润=坪效 x 坪数 x平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用，由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析，所以在本节和以后的各节中将不再重复。

坪效：即每平米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效 x 坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。

特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现并整改产出过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。

坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。

三、利润=人效 x 人数 x平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用

人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效=销售额/人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额=人效 x 人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更加有意义。对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。

人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运做来说都是合理的。

“隐性人数”，是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大的提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的关注。

四、利润=时效 x 时间量 x平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用

时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比如：针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。

时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。

与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。

五、利润=单品平均销售额 x 单品数 x平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利、经营费用

单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，会分别出个A、B、C、D等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理的享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。

单品数：这里谈到的单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大，所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。

第二篇：五个公式界定门店赢利能力

五个公式界定门店赢利能力

多数情况下，我们都简单地把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际操作中也往往从客单数和客单价上着手提高门店的销售额。在重视这两点的同时，我们也不能忽视了对于提高门店赢利能力有帮助的控制点。

一般来说，门店利润有以下5种不同的计算公式：（1）利润＝客单价*客单数*平均毛利率－经营费用（2）利润＝坪效*坪数*平均毛利率－经营费用（3）利润＝人效*人数*平均毛利率－经营费用（4）利润＝时效*时间量*平均毛利率－经营费用

（5）利润＝单品平均销售额*单品数*平均毛利率－经营费用

上述公式中，公式（1）是我们最熟悉也是最为普遍运用的，其他几个公式一般都不被重视。然而在实际的门店运营中合理全责地控制门店的赢利点，对于利润能力的提高是术为重要的。从上述，我们可以看，除了客单价，客单数等经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点，把握好这些控制点，对于提高门店的盈利能力将有很大的作用。

一、利润＝客单价*客单数*平均毛利率－经营费用

本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用。

客单价这个控制点可以简化理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价＝顾客购买商品数*平均商品价格，从这个公式中我们可以发现提高客单价的出发点有两个高大：舒适的购物道具、卖场环境、服务和关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。同时，团购和批发也是提高客单价的不错途径。

客单数是指有效的客流数，即来卖场后买单的客流数。我们可以从两个方面来考虑，即如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。

如何吸引更多的顾客前来卖场：要多策划一些吸引人的促销活动，搞有特色的卖场经营，并为顾客提供良好的服务和购物环境等。如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：要有良好的动线设计、商品布局、商品陈列、合理商品价格和突出卖场特色等。

平均毛利率＝毛利额／销售额。从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利率＝销售额*平均毛利率＝单品平均销售*单品数*平均毛利率。要提高毛利额我们必须从销售额和毛利率上全面提高。如何提高毛利率呢？这就需要管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。

另外，从公式中我们也能看到：销售额＝单品平均销售额×单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题。

同时，不要放松对经营费用的控制。经营费用是一个防守的控制点，通过对经营费用的控制我们能够降低我们的抽入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的——盈利的提高，并且其控制力是有限度的。

经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。可控的经营费用包括人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制（包括运用新的技术和设备）用最低的投入产出最大效益；不可控的经营费用包括租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。

二、利润＝坪效*坪数*平均毛利率－经营费用

本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用。

坪效：即每平方米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效＝销售额／坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售＝坪效*坪数，对于我们的工作更意义，这样坪效就变成了一个积极的力量。

特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现并整改产出过低或不合理的区域，是提高门店盈利能力的一个重要控制点。坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。

三、利润＝人效*人数*平均毛利率－经营费用

本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利率、经营费用。

人效常常被定义为：人效＝销售额／人数，是一个被动的量，这是不对的。如果把公式变化成销售额＝人效*人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更有意义。对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。

人员是根据岗位的需求设置的，它一般地是一个定量，但如果这个定量不合理，是可以更改的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下，人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运作来说都是合理的。

“隐性人数”是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大地提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的关注。

四、利润＝时效*时间量*平均毛利率－经营费用

本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利率、经营费用。

通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效＝销售额／时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比，如针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。如现在被广泛运用的“淡季促销”。

从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。

与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。

五、利润＝单品平均销售额*单品数*平均毛利率－经营费用 本公式对于利润有4个控制点：单品平均额、单品数、平均毛利、经营费用。

单品平均销售额与商品的陈列有很大关系，它对于商品的销售是至关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，可分出A、B、C、D等级。作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理陈列。但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理地享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说，就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。

单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多，整个卖场产生的利润越大，所以及时引进有效新品也可以在一定程度上提高卖场的利润。

第三篇：礼品企业如何提高自身赢利能力

礼品企业如何提高自身赢利能力？

2014-2-17 11:29:00

这些年来，礼品企业生存与发展的压力都越来越大，店面租金成本高、用工成本增加、原料价格上涨、市场刚需减缓等都是压力之源。在这样的境况下，如果礼品企业没有强大的赢利系统，就会不断消耗企业生命元能量，最终也将无法承载企业的当下和未来。那么，礼品企业应该如何提高自身赢利能力呢?

对礼品企业而言，销量不能单纯地理解为销售额，因为同样的销售额，对不同的企业所意味的内涵不同。礼品企业在销售过程中要认准这样一个公式：销量=铺货率×流转率×核心单品数。

铺货率就是将渠道的基本动作重复进行。这里边包含礼品经销商的选择与管理、终端拜访与动销等。流转率是单店的销售流转速度，这个是铺货率的前提，如果流转率不行的话，铺货率越高，礼品企业的损失越大。

这时就涉及到一个如何提高流转率的问题，在笔者看来，这要从几个方面进行：一是品牌超级认知的建立，用词语、名称、符号让消费者快速认知;二是产品本身要有自然销售力;三是产品包装在终端要能跳出来，并能自我销售;四是广告、促销要有销售力;五是渠道的执行力，生动化的执行能力也是促进产品动销与流转的一个重要工作。

核心单品数是当礼品企业一个拳头产品打出去之后，接下来能够打造出多少个核心单品，核心单品可以有效的组合，占据不同的价格带。其实就是指礼品企业整体的产品战略。礼品企业从一开始就要确定哪个产品是拳头产品，哪个产品需要先推向市场等。换句话说，不要等产品老化了再推新品，而是在一开始就已经将产品系列规划好了，等待时机一个一个地将其推向市场。

当然，礼品企业的不同阶段，企业战略的差异，也决定了这个公式的侧重点与走向。礼品企业需要因时制宜，根据不同阶段的发展特点来决定业务重点，才能逐步建立起赢利能力。

第四篇：提高产品质量,增强企业赢利能力

提高产品质量，增强企业盈利能力 质量是企业生存和发展的根本，要提高产品质量，必须全员参与，每位员工都有义务和责任做好产品质量，并牢固树立质量意识，严格控制和执行好产品的操作流程。要求领导和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中，把质量目标灌输到每个员工的心中。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制，从而确保产品的整体质量。对所有进厂的原材料及零配件做到全检、抽检、分批检验。监督和追踪具体落实情况，严格作到不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。

生产过程质量控制：号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。完善岗位责任制，每一道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品出现，不让一个不合格品流入下一道工序。明确各环节的工作职责，加强各环节上的监督考核，只有在各个环节上都严格执行了各自的工作职责，才能提高工作效率，生产出优质的产品，从而提高公司的行业竞争力和盈利能力。制定奖惩制度，鼓励全体员工参与质量管理。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止相互混淆。车间的产品必须摆放整齐，保持干净、干燥。每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。

公司的盈利受到很多方面的影响，包括国际环境，金融形势等，在当前经济形势不好的大环境下，努力从公司内部中去探讨如何简化工作，节约开支，提高效率，不失为一种另类的“盈利”。

第五篇：如何提高门店销售额

如何提高门店销售额

强化便利店商品品类组合及品种配置工作，注重提高商品适销率便利店商品品类组合及品种配置工作非常重要，关系到便利店经营成效，在这方面要注意以下几点：

1、要注重研究该便利店所服务商圈，了解其主要消费群体的消费特征、习惯和购买力(可采取问卷调查方式获得关键信息)，为门店商品配置及日常营运工作提供有价值的参考信息。

2、在品类组合和品种配置方面，总的原则，品类要相对齐全，品种品牌实行精选。便利店强调以即时消费品类为主(例如：香烟、饮料、牛奶、面条、即食食品类 如：茶叶蛋、关东煮、烤香肠等)，季节性消费品类(如冷饮、月饼品类)，应急性消费品类(如药品类)，服务类(如提供手机充值,和书报的代销)为辅的品类组合。

3、要注重新品的配置，特别是广告热卖新品、品牌新品、季节新品。便利店是以年轻人为主要消费群体的业态，年轻人相对对新品比较敏感，门店要加强新品陈列、展示工作(使用“新品上市”插卡，有条件可使用端架作为专门陈列)，营造门店销售亮点。

4、要注重研究配置商品的规格，便利店主要是即时消费、应急消费为主，特别是干道型便利店，因此便利店以小包装小规格商品为主(当然，如果便利店处于居民区而且周围没有大店要适当增加大中规格商品)。同时，便利店商品配置也要考虑每个品类的价格带问题，相对配齐各个品类中高、中低档商品。

5、要注重开业后店长员工广泛听取消费者的反映和意见，并坚持定期做好销售数据分析，不断对门店经营商品结构进行优化调整，促使商品结构合理化、科学化。要注重门店前的POP广告栏,促销和特价商品为主:

强化门店基础管理工作，创造良好购物环境和氛围商品陈列和卫生工作是门店最重要的基础工作，要着力抓好。

1、便利店货架资源少，要特别重视商品陈列，便利店商品陈列除遵循一般陈列原则外要讲究货架的高矮在:(中间为1.4M边架为1.6M)

①商品要时刻整理并补货，保持整齐丰满。(便利店出样面少，顾客拿走几个就显得比较空了)

②充分利用货架资源，层板间距高出商品2—3cm左右即可，不能使层板间距过大，露出货架背网及背板(包括顶层)。

③便利店商品陈列面要控制，不得超过3 个面，以保证品种数。

④便利店收银服务台是便利店黄金通路，要充分利用厂方小商品展架(如巧克力、口香糖、计生用品展架，冷热饮机等)，陈列在收银台上，以做好这些小商品的销售，同时保持这些小展架整齐规范陈列。

⑤便利店陈列也要讲究色彩搭配。

2、要注重门店卫生管理，保持店堂环境整洁，现场干净、明亮(店门口是门店的“脸面”，灯箱、墙面、地面、玻璃卫生不能忽视)。

3、要注重门店商品质量管理，按照公司规定做好日常检查和各项记录。

4、要注重门店标价签管理，特别注意特价标价签的及时打印上架和下架工作。

5、要注意各种宣传物料、商品插卡、POP 规范悬挂与张贴工作。

店长应加强便利店日常订货、补货工作便利店出样面少，仓库小，直配供应商送货支持方面不如大店，如果不重视日常商品订货、补货工作容易造成高缺货率，直接影响门店销售，因此在这方面须引起足够重视：

1、店长要亲自抓日常订货、补货工作，不能依赖于班长、员工做这方面工作，更不能依赖

厂家业务员上门抄货、补货。同时要做好销售数据分析，根据销量和库存以及送货周期在途时间等因素做到合理订货。

2、公司配送部门要帮助协调便利店直配商品货源组织工作。

强化便利店服务工作，着力提升便利店服务形象此举是增强便利店竞争力的重要途径，便利店应实施优质高效的服务，树立良好的服务口碑，同时拓展新的服务功能，不断提升服务形象，要注意做好以下几点：

1、重视收银服务：一方面提供殷勤有礼的微笑服务和文明礼貌问候语；另一方面提供快速高效的收银服务，提高收银效率，避免排队，提升收银服务水平(注意收银员操作技能的培训，另一方面可根据情况增加收银机，不能经常排队，便利店应急消费多，容易流失销售)。

2、坚持做好便利店服务项目，目前南京便利店服务项目有免费打气、提供开水、免费加热、免费寄存、提供雨伞雨披、公用电话、代售报刊杂志、代售邮票信封、代售手机充值卡、复印、IC 卡充值、银行取款机。

3、要坚持做好为顾客电话购物送货上门工作，通过发放“会员卡”，树立良好服务口碑。总之，便利店营运管理工作一方面主要通过①做好门店销售工作②提升商品毛利率③控制营运成本这三点来着力提升便利店经济效益；另一方面主要通过①做好门店各项基础管理工作，规范各项运作②做好各项服务工作这二点来着力提升便利店品牌形象，增加品牌含金量。◆提升对客户销售的观念，提高沟通与开拓渠道市场的能力，帮助企业门店销售人员提高终端销售的销售与服务技巧。

◆提升对客户服务的观念，运用角色互换的思考模式解决客户的问题

◆销售人员开拓渠道市场主要是陌生开发，而终端销售则多是柜台式销售。培训课程主要针对于销售人员开拓渠道市场，提高他们销售与服务的能力及主动性，从而将学到的行销观念及技巧落实在终端销售与服务身上。

◆提高团队的意识与重要性,增强团队合作的精神

◆提高处理异常事务的能力,化危机为转机并将潜在客户转化为企业客户甚至是会帮企业转介绍客户的忠诚客户

课程收获：

◆选址好的地段，投入大量资金装修，打了很多广告，但由于门店销售人员的能力不足销量就是上不去；

◆门店人员不能从心里认同公司的管理和规定，导致销售能力和服务品质大打折扣；

◆门店人员的不规范的行为降低客户的忠诚度甚至造成客户的投诉和流失；

◆没有办法激发门店人员主动学习专业知识的积极性；

◆您可能正在遇到同行优质门店不断的竞争与包围；

那么，您一定在想：如何提高门店员工的销售能力呢？如何提高员工的工作积极性和主动性呢？

核心内容：

◆门店是企业的最前线，拥有优秀的门店人员，特别是门店经理，就是拥有最优秀的战士

◆人是门店中最重要的特色，如何透过团队塑造门店特色

◆商品不是唯一，但是门店服务却可以透过创造力，而成为唯一

◆提升掌握客户的能力，掌握主动，掌握感觉，掌握业绩

◆训练门店人员成为全时的作者，销售自己，销售商品，销售门店，销售企业

◆建立灵活的门店触角，主动出击

◆提升门店的生命力与活力

1、门店人员正确心态的建立(1.5H)

观念决定心态，心态决定行为，要有好的门店人员，就要先建立门店人员正确的心态，人--是在一个门店里生命力与活力的来源，先不谈成交，至少我们应该让客户喜欢上门，让他们真心的觉得到门店来是一件快乐的事！

1）门店销售人员的工作角色

2）如何成为良好的门店销售人员

3）赢得顾客的好感

4）诚意乃销售服务之本

5）做好有始有终的销售服务

2、门店人员现场运作与销售服务执行技巧(1.5H)

你可能忘记上一个客户是谁，但是客户绝对记得他去过哪一个门店，你无法选择客户，你只能选择做的比别人更好，在所有的门店中，你是他最好的选择吗？如何成为客户心中的第一品牌，让客户在你的身边流连忘返！

现场运作

1）接待服务的技巧

2）如何与客户交谈

3）令人印象深刻的电话应对执行技巧

4）积极主动接近顾客

5）活用打招呼的技巧

6）推荐式销售的威力

7）提高购买金额的方法

8）强化商品专业知识

3、人员与客户应对的要领(1.5H)

人常常会在习惯的操纵下做出令人感到不满意的行为，或是说出令人不舒服的语言而不自知，成熟的门店人员会在应对进退上让客户获得满足，真正做到成交是下一个接触的开始，让语言，肢体语言发挥力量，成为你掳获客户的心最好的工具！

1）应对的基本用语

2）商谈的七项原则

3）避免使用的待客方式

4）询问技巧的五项原则

5）创造固定客户的三大原则

6）培养与客户的良好关系

4、门店异常事务的处理(1H)

危机就是转机，有事件才会有英雄救美，对一个门店来说事件的发生能够证明你的承诺，证明你的负责，证明你客户至上的原则，证明你有资格成为他心目中的第一品牌，所以事件的发生不是令你丧失客户，事件的发生是提供机会让你跟客户做更紧密的结合！

1）处理客人不满的方法

2）打烊时的处理重点

3）损害赔偿的交涉

4）处理偷窃的注意事项

5）退货的接待方法

5、销售服务品质提升的推动(1H)

在服务竞争的社会当中如果你要脱颖而出，变是你唯一不变的道理，不断的提升才能不断的满足客户越来越大的胃口，当客户需要你高过于你需要他，当客户满心期待和你做下一次的生意，当客户经过门店时会不由自主的走进门店跟你打招呼，你已经超越了门店人员，因为你是他购买商品时的参谋！

1）顾问式销售

2）促成销售的五个原则

3）提高顾客满意度

4）展现门店的生命力

从总的来看，要提高门店销售，只有从以下两个路径来提升：客流量和客单价。

销售额 = 客流量 × 客单价

那么客流量意味着什么呢？我们可以从四个递进的层面来考虑客流量。首先是门店商圈所覆盖的人口容量，在上海，由于卖场超市的密度已经非常高，对于大卖场，半径在1-2KM以内，对于标准超市而言，半径 0.5-1 KM以内，对于便利店，一般在500米以内。这样一个人口容量的多少，最终决定了该门店的理论上的存活空间有多大。其次是门店前的人口流动量，如果商圈内人口覆盖多，但是门店前的人口流动量小的话，特别是对于标超和便利店这种很难再创造吸客能力的门店，关注从门店前走过的人口流动量就非常关键，特别是对于便利店更是如此。第三是进店客流量，光从门前走过还是不够，还得进门才行。最后是成交

客流量，这是临门一脚。

那么，怎样从提高门店商圈覆盖面的角度去提高门店客流量呢？基本上我们需要做以下四个方面的工作，一是门店商品组合的选择和调整，保证顾客能够一站式购齐，虽然大卖场、超市、便利都在强调顾客的一站式购齐，显然其内涵式不一样的，大卖场强调的是与居民的吃穿住行相关的用品的一站式购齐，而标超则是日常起居常用品的一站式购齐，而便利店则是每天必用的生活常用品的一站式购齐；二是改善顾客抵达门店的便利性和便捷性，对于大卖场而言，设立免费班车或者在门前多设公交车站点，确保周围三公里范围内的顾客都能够直接方便地到达就非常关键，另外还要有足够的停车空间，标超和便利店至少要提供停放自行车摩托车的空间，大卖场则要有足够的停放小汽车的空间；三是利用促销广告和服务口碑的扩散性来滚动扩大商圈，这一点在大润发就做得非常到位，他们基本是对周围的每一个小区都深耕细作了；四是强化在边缘区域的营销深耕细作，两个卖场之间重叠的区域往往是商战火力最集中的区域，这些区域的归属如何往往是决定商家成败的关键。

在商圈覆盖度足够的情况下，接下来我们就需要考虑如何从提高门店商圈渗透率的角度去提高门店客流量，覆盖度基本上还是一个广度和静态的概念，而商圈渗透率则是一个动态和深度的概念。

首先是要做到门店营销工作的精细化，只有把每一位来光临的顾客都当作最后一位顾客，我们才可能真正实现营销和服务管理的精细化，正如只有把自己的每一天都当作生命的最后一天来对待的人才可能真正珍惜时间和生命一样。

其次是提升门店的服务质量，提供顾客溢价的服务体验，人们对于商品是否物超所值的判断不仅仅是从商品本身的性价比的角度来考虑的，同时还夹杂着个人的购物体验的评判。

第三是提供顾客高性价比的商品，这是大家基本都能够感受到的，就不多言了。

上面我们谈了如何从客流量角度提升销售，接下来我们谈谈如何从提高客单价角度来提升销售。

客单价意味着什么？无非是购物篮指数（或称购物篮系数，也就是顾客平均每客单的商品数量）和平均商品单价。

影响客单价的要素主要有：一是门店品类的广度与深度，商品的广度越广深度越深，顾客的选择余地越大，客单价也就自然越高；二是门店的商品定位，商品定位在高端，客单价也就越高，反之，定位在低端，客单价也就越低；三是门店促销活动，一般来说，促销活动越频繁，顾客的购买欲望就会越强烈，购买的东西也就会越多，虽然促销价拉低了平均单品单价，但是由于购物数量的明显增加，客单价还是会有明显的提升；四是商品关联组合，商品的关联性越强，组合得越合理，激起顾客的关联购买的欲望也就越强，自然地客单价也就越高；五是商品陈列的艺术性，这在欧美早已进行研究的，有吸引力的陈列会激起顾客更高的购买欲望。

那么，怎样来提升客单价呢？或者说从哪些路径去提升客单价？主要是三个方面：促成顾客同类商品多买（这是大卖场常用的促销招数）、促成顾客不同类商品多买、促成顾客购

买价值更高的商品。（大家要想对这些方面的内容做更详尽的了解，可以看我前面写的相关博客）

要提升门店的销售，我们除了知道从客流量和客单价两个路径去实现之外，还是远远不够，因为知道了这些，我们也仅仅只是明白了做什么而已，而对于应该怎样做，我们还是不甚明了。

那么我们应该具体怎样做，才能够有效地提升门店的销售呢？

第一，实现顾客的聚焦。只有集中优势兵力才能够打歼灭仗，在如今的商战中，做得全已经是远远不如做得精来得实惠了，因为企业的资源是有限的，而顾客的需求则是无限，以有限的资源去全面对应顾客无限的需求显然是无法实现的，还有同时去满足顾客需求的竞争对手也会对我们围追堵截，只有突出自身的相对优势，以有限的相对优势的资源去对应特定顾客的特定需求，才能真正去捕获顾客的货币的投票。

所以，我们首先要确定主要的目标顾客是哪些？是高端的、中端还是低端的，是中青年的，还是青少年的、或者中老年的；其次我们要跟踪目标顾客的需求满足情况，这些顾客的哪些需求是在我这里满足的，还有哪些我没有满足他们，为什么？这样，我们接下来就可以定位门店新的销售增长点了，此时如何去提升门店销售也就可以落地了。

第二是充分利用促销资源，作为大卖场、超市、便利店的促销来说，主要有这样几种形式：降价促销（单纯降价、捆绑、买赠）、人员促销、试尝、堆箱或堆桩促销、端架展示促销。我们必须了解每一种促销形式的优势在哪里、劣势在哪里，在各种不同的情势下哪种促销形式是最适合的，对于不同的商圈，同样的促销也会发生明显不同的效果，这是我们每个店长需要逐步去尝试、去理解领悟的。

第三是挖掘服务的潜力，无论是大卖场、标超、便利店，服务方面的潜力都是巨大的，关于这方面的内容，大家可以去看看我前面写的一篇文章《标超如何做好亲情服务》，从中您是不难获得启发的。

第四是进行岗位竞赛与经验交流，也许有人会觉得这方面对门店销售的提升帮助不大，但实际的情况恰恰相反，当我的学员在我的鼓励下，去尝试一些做法以后，他们都惊喜地发现，原来门店管理还这么好玩，原先那些叫不动的员工，像个木头人一样拨一下动一下不拨就不动的员工，现在都像是被人从睡梦中唤醒了一般，焕发出了从未有过的工作热情，其实这当中的道理也很简单，人都是爱面子的，很少有人你给了他面子他还不要的，中国人可能不会爱惜钱，想想有些人一个晚上与人搓一圈麻将就有可能几十几百进账或输掉，或者自己在外面做点小本买卖也会进账不少，或者即便这些都没有，那养养精神也不错啊，哪会在乎超市所发的那点可怜的奖金，但是如果你给他面子他还不要的话，我还是很少见到的，中国人重面子这是全世界都闻名的，这也是中国人的文化基因，谁洞悉了这些，也就不难去领导驾驭中国人了，不过这方面的操作难度也确实不低，但是常常实践常常总结也就不难了。

岗位竞赛和经验交流包括哪些内容呢？一般来说，包括以下三个方面的内容：岗位知识竞赛、岗位技能竞赛、服务态度与技巧比赛，通过竞赛，我们可以很好地激发员工的荣誉感，不过竞赛也不能只关注第一第二名，还要关注落在后面的，要让他们有羞愧感，有奋起直追的意识，同时还要关注那些进步快的，这样每一个激励点我们也就都关注到了，调动员工的积极性也就不难了。

而岗位竞赛和经验交流则需要采取多种方式来立体地推进，包括班组内的交流分享、班组间的交流分享、店与店之间的交流分享，我还见到许多零售企业利用BBS这一现代化的交流手段来推动店长之间的相互交流，所起到的效果非常不错。

我一直强调，连锁行业的第一桶金是规模效应，就是通过拼命地挤压供应商榨取通道费来获取利润足够的利润空间，这桶金已经被大家挖得差不多了，已经没有进一步挖掘的潜力了，而第二桶金则是连锁以后的团队学习成本的大幅度降低，很显然这方面的潜能还远远没有被挖掘出来，也是今后连锁业中的强者胜者与弱者被淘汰者的分水岭。如果100家店是独立的不连锁的，假设每家店获得1个好的销售经验要尝试5次，其成功率只有20％，这100家独立的门店的成功率也只有20％，但是一旦连锁，门店之间能够充分交流学习的话，成功率就至少可以达到80％以上，这样的话，门店的成功率要增加多少？可惜这桶金还很少有零售企业投入必要的时间精力去掘取