6sigma在护理工作

第一篇：6sigma在护理工作

6sigma在护理工作改进中的应用研究

戴慧珊、毛雅芬

关键词：6Sigma；护理；改进

[key words] 6Sigma；Nursing ；Improvement [AUTHER’S Address] Nursing Department, Shanghai Tenth People’s Hospital, Shanghai 200072,China

护理工作的主体是多元社会人，客体也是多元社会人。这就决定了护理工作有其波动性和不确定性，1因而护理管理遇到难控因素较多、难以预料状况复杂等困难。近年来，广大【】护理管理者在对护理工作的监控、改进、提升等方面进行了大量研究，但经验性总结较多，缺乏应用科学工具及有效分析方法。研究稳定护理工作的控制措施，探索有效的护理工作改进方法，一直是护理管理者关注焦点。6Sigma作为一种管理模式提出“一次将事情完全做好”的全新管理理念,其核心是采用量化方法分析问题潜在原因，并予以处理，,以达到工作改进的目的。[2]我们应用6sigma方法分析、测量，找到了工作改进中的关键点，在改进护理工作流程、降低护理工作风险等方面取得成效，现介绍如下。1 6sigma在护理工作改进中的应用 1.1 6sigma知识培训

我们开设了6sigma绿带培训班，邀请6sigma黑带对护理部成员、护士长及护理骨干进行了6sigma知识的专业化培训，合格者获得6sigma绿带证书，以此来培养项目负责人及项目骨干，让他们能熟练运用6sigma方法及分析工具。1.2 6sigma项目选择

护理工作改进中6sigma项目选择时我们基于两方面考虑，首先，项目是真正有利于病人和解决护理工作中存在的问题。其次项目的规模应该是团队有能力完成，能够在护理工作范围内得以实施。我们选择了“改进护理工作流程”和“降低护理工作风险”两个分项目，随后在这两个分项目中我们开展了“优化门诊就诊流程、改进医用品消毒流程、完善急诊输液流程”以及“降低静脉置管感染风险、降低留置导尿伴随性感染风险、降低输液患者护患冲突风险”6个子项目研究。1.3 6sigma团队组建

护理部主任担任项目总负责，根据选择的项目组建6sigma团队，每个项目团队的人数5－10人，每个团队制定1名负责人，成员条件为：有本项目的专业基础、热忱参与活动、具有科学实验态度者。团队组建后，各项目负责人指导项目的开展，进行实验的分配，各成员明确项目实施目的、实施计划以及所承担的工作。作者单位：200072 上海市 上海市第十人民医院护理部 戴慧珊：女，本科，护师，护理部干事，从事护理研究 E－mail:dhshanshan@163.com 1.4 6sigma实施步骤 1.4.1定义阶段

项目成员制定一套活动计划，内容包括：定义项目缺陷判定标准、定义项目目标、定义项目范围以及制定项目计划表等。如，降低留置导尿感染风险的项目，小组成员将项目缺陷判定标准定为：中段尿培养细菌数≥105cfu／cm2，尿道口等部位细菌培养，有菌生长者为阳性。同时项目组在项目开展前期进行了留置导尿感染率的基期状况调查，依此，定义项目目标：通过本课题的研究使留置导尿伴随性感染率低于基础调查感染率的20－30％。并定义项目范围：在我院6个病区住院并留置导尿管的患者，排除泌尿系统疾病、原有菌尿（中段尿培养细菌数≥105cfu／cm2）以及低蛋白（蛋白〈30g／L〉患者。1.4.2 测量阶段

项目成员描述过程、采集数据的阶段。如，优化门诊就诊流程项目，在测量阶段，项目成员深入门诊，在一周内各时间段现场跟踪了300名门诊患者，从“患者视角”入手，实地体验了患者就诊过程中的等候时间及流程状况，随后应用“头脑风暴法”描述作业流程图，通过“因果鱼刺图”列出了所有可能影响工作质量的因素，为下一步分析问题打下基础。

1.4.3 分析阶段

对测量阶段中收集的数据进行系统分析，寻找问题的关键因素。如，降低静脉置管感染的项目，项目成员将引起静脉置管感染的40个可能因素输入因果关系距阵图，计算列出的这些可能因素与所至结果的相关性及严重度，再将分值较高的因素输入失效模式分析表，取其中事先风险数高位的5项因素与临床护士进行相关性测试，最后确定了导管固定、消毒范围、接口消毒、导管固定材料、操作者手消毒等5个关键因素为引起静脉置管感染主要因素。1.4.4 改进阶段

此阶段需要采取调查性研究和实验性研究，通过组间数据对照，进一步验证影响因素寻找的准确性和改进措施的有效性。如，降低输液病人护患冲突风险的研究中，通过测量、分析，发现输液配置流程复杂、输液等候时间较长以及输液过程中护士的巡回不到位是构成输液病人满意度低的要因之一，实施改进措施，采用数字化管理，加强输液信息化建设，加强巡回工作等，采集改进后数据，患者等候输液时间明显缩短，患者满意度有较大幅度的上升，证实分析的主要原因准确，采取的控制措施有效。1.4.5 控制阶段

6sigma质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是仅靠严格检验把关。要达到质量的最优化、病人满意度的最高化、效率和效益的最大化，这就需要工作的持续控制、改进，将改进措施继续实施3-5个月，并对数据进行第二次采集，对新问题，进一步讨论，如果项目实施结果持续达到项目设定的目标，改进方案将作为工作要求和考核标准，使改进效应得以持续。如，在降低静脉置管项目的改进措施中皮肤消毒范围大于贴膜范围、导管固定方法和操作者手消毒等新的操作规范已编制成册，在全院推行，并列入我院护理质量考核标准。2 6sigma在护理工作改进中的成效 2.1 改进护理工作流程 2.1.1 优化门诊就诊流程

采用6sigma方法改进门诊就诊流程后，各楼层设置的挂号、划价、收费、取药窗口实现了“一站式服务”功能，避免了患者在多个窗口的多次排队;统一的地面色标管理也极大的方便了患者寻找诊室，资料显示，患者挂号、检查、收费、取药等待时间共28.19分钟，比改进前平均缩短21.96分钟。改进流程运行稳定后，采用“病人满意度问卷调查表”，再次对门诊就诊患者进行调查，2006年上半年与2005年同期相比，患者对诊疗、收费、辅助检查、取药的综合满意度由原来85.3％提升至95.2％，差异有显著性（P<0.05）[3]。2.1.2 改进医用品消毒流程

应用6sigma改进模式，找到医疗用品消毒成本高的关键原因，采取集中消毒方法，改进消毒程序和工艺。9个月节约了人力成本为648个护士工作日，节约消毒剂费用29568元[4]。同时医疗用品消毒专人负责，操作规范、工作质量达标，减少了医源性感染风险；护士

〔4〕间接护理工时减少，增加了直接护理工时，病人得到更多的护理。2.1.3 完善急诊输液流程

应用6sigma管理方法，对原有输液流程进行系统整合，从输液环节、操作环境以及原有班次上进行完善，建立应急人力资源储备库，减少了护士输液过程中不必要的操作环节，提高了输液操作的安全性，患者的平均输液等候时间明显减少[5]。改进后，测量急诊输液9:00段平均等候12.23分钟；11:00段平均等候8.46分钟，与改进前数据进行t检验，等候病人数差异无统计意义（P>0.05）,但病人等候时间差异有显著性（P<0.05）实现预期目标。2.2 降低护理工作风险 2.2.1 降低静脉置管感染风险

项目研究成员应用6sigma改进模式找出了静脉置管感染的主要原因，即导管固定、消毒范围、手清洁。将导管固定手法；消毒范围＞贴膜大小；操作者手消毒，对311例静脉置管患者进行对照实验，研制有效控制方法，静脉置管感染率由原来的8.4%降至2.9%，（P<0.05）。

2.2.2降低留置导尿伴随性感染风险

应用6sgma失效模式分析留置导尿感染风险，对73例留置导尿患者进行对照实验，如用安尔碘Ⅲ型棉球消毒尿道口及近尿道口导管5CM处，并采取喷雾法，会阴护理12h间隔等。结果留置导尿7d实验组患者尿道口有菌率比对照组降低65.3%（P<0.01）。并将实验过程修订的操作流程和有效的护理措施纳入工作规范和考核标准。降低住院患者跌倒风险

2.2.3 降低输液患者护患冲突风险

项目成员列出控制影响图，分别从技术培训、配置流程、数字化管理、服务技术等方面[6]着手，实施改进策略。输液患者护患矛盾发生率下降，由2005年上半年共投诉43起（病人或家属向护士长、护理部、医务科、院部口头、书面提意见一次为一起投诉），降至2006上半年12起，输液病人满意度也由2005年的83.8％升至2006年上半年95.6％。输液窗口人流分布均匀，秩序井然，护理人员感到工作效率明显提升，这更增强了她们对护理工作改进的认同感及信心[7]。

2.3拓宽了护理人员进行临床研究的思路

在本项目实施过程中，项目成员研制了静脉和导尿置管操作包以及相应的置管护理包，将操作所需物品通过合理设计归入包中进行灭菌，缩短取物路径，降低感染机会，院内外临床护士应用后普遍反响较好。2006年我院护理工作改进小组共改进项目46项，2007年上半年已改进30余项，成功申请到国家专利5项。6sigma管理方法的应用给护理人员提供了另一种科学而实用的问题寻找方式、工作改进理念和数据分析工具。为广大护理人员移植企业管理方法拓展了思路。3 小结

整个研究采用6sigma改进模式和失效模式应用数据准确的找到了护理工作中存在问题的根本原因，系统地就当前亟待解决的护理工作进行了改进。我们认为，6sigma项目的开展实现了患者、护士和护理管理者的三方满意，其中的控制和持续改进阶段，也保证了护理质量的不断提升，值得进一步推广应用。

本文得施雁主任指导，特此感谢！同时对参与实验的各位老师致谢！

参 考 文 献

[1] Doyle N．We treat the person，not the tamoar．Nursing Times，2004，100(17)：46-47。

[2] 范素云，施雁，黄美珍等.6 Sigma法降低脑卒中患者股静脉置管并发症.护理学杂志.2006，21(12)46-47。

[3] 吴招兄，戴慧珊，毛雅芬.应用6sigma方法优化门诊就诊流程.护理管理杂志.2007，7（4）：39－40。

[4] 施雁，杨玲英，毛雅芬.应用六西格玛降低医用品消毒成本[J].中华护理杂志，2006，41（2）：62-63。

[5] 郭建林，周姝，吴招兄等.应用六西格玛管理理念缩短输液病人等候时间[J].现在护理，2007，13（6）：529。

[6] 施雁，阮华英，戴慧珊等.应用6sigma失效模式降低静脉置管感染率[J].中华护理杂志，2006，41（10）：913-915。

[7] 戴慧珊，郭建林，施雁.急诊输液室应用6西格玛管理效果评价.护理研究，2007，21（3）：630-631。

第二篇：6sigma成功案例

6sigma成功案例

金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路

2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。

金宝电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6σ(Six Sigma)的品质策略。何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起金宝电子导入6 σ的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6 σ前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6 σ。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。

受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6 σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”

致力教育训练达成全员共识

在执行6 σ的过程中，金宝电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。

陈乃源说：“6 σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”

陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断

地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质等等，以求达到品质的目标。”

由于执行6σ需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，金宝也针对何谓6 σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6 σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。

陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。”

步伐稳健行走于6 σ之路

自1994年决定开始推动6 σ，金宝电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，金宝电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，金宝电子6 σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6 σ的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。

一般来说，从3 σ到4 σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让企业变得很有竞争力；从4 σ到5 σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习的对象；而5 σ到6 σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6 σ的目标。由此我 们可知，金宝电子一路行来，其为品质所倾注的心力。

数字会说话σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 σ的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前金宝每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6 σ是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。”

除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。金宝电子在导入6 σ之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低为２%，而品质成本也由导入前的３％降低为不到２％。

领导者的定位及角色

任何新政策都需要领导者的支持与引导，６σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践６σ的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。领导人本身以身作则，将公司重视６σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践６σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动６σ时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司

对６σ的重视，规定他们必须在半年内完成６σ的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对６σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让６σ很快地渗透到通用的组织各处。

同样地，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。

随着品质的跃进，金宝电子离达成６σ的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”

本文原载台湾《能力杂志》2001年9月号 周劲松摘

第三篇：6sigma管理主管、专员岗位职责

1.负责精益、营运6sigma的绿带培训、项目策划、项目辅导、项目评估。

2.负责精益、营运6sigma项目的开展与跟进。

3.组织开展营运流程改进和相关体系建设事宜。

第四篇：6sigma项目自主改进计划小结

6sigma项目自主改进计划小结

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格批率、缺陷率。美国商业周刊认为，通用电气的6sigam的实施是一个令人诧异的成功。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元！

提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6sigam获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6sigam成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6sigam不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6sigam的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。

实施6sigam，具体而言就是在实施一个个6sigam项目。在公司中实施6sigam成功与否，关键就看这些6sigam项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6sigam的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6sigam项目的实施过程中。

质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。

质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。这种公司结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害公司的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把公司结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即公司结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的公司环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到公司中的多个部门和多个层次。公司对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对公司而言，它明确地向全体员工显示出什么对公司来说是重要的，以帮助员工们了解公司的价值取向，有助于公司的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像公司所希望的那样，作为公司对其价值的认可，从而违背了公司对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

一般质量改进项目，通常要波及到公司中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持公司的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。

充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目负责人经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的项目负责人不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的项目负责人如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目负责人各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来。

通过公司进行的两个6sigam改进项目，不知不觉当中我们融汇了项目管理知识中的进度管理、目标管理；甘特图、网络图的运用等。6sigam实际也是以持续改进为精髓，在公司内的6sigam改进项目中运用精益生产运营管理的课程内容，精益生产之全员参与要素、质量系统要素等。前面讲到6sigam团队的重要性，在项目改善团队组建时，我们充分运用了Cube跳出盒子中关于跨部门协作的知识，保证了团队快速有效的建立。

目前公司的两个6sigam改进项目基本完成了项目界定阶段，并收集了一部分数据，接下来目标是进一步分析原因，制度改善方案措施逐步实施。

第五篇：六西格玛成功(6sigma)案例学习

6sigma成功案例

**电子：步伐稳健行走于6σ之路

2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，**电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。

**电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6σ(Six Sigma)的品质策略。何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起**电子导入6 σ的原由，**电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6 σ前，**电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，**电子决定导入6 σ。当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。

受训回国后，陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”

致力教育训练达成全员共识

在执行6 σ的过程中，**电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。

陈乃源说：“6 σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”

陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断

地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质等等，以求达到品质的目标。”

由于执行6σ需要许多专业技能以及品管知识，因此**电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，**也针对何谓6 σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6 σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。

陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。”

步伐稳健行走于6 σ之路

自1994年决定开始推动6 σ，**电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，**电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，**电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，**电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，**电子6 σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。**电子将完全达到6 σ的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。

一般来说，从3 σ到4 σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让企业变得很有竞争力；从4 σ到5 σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习的对象；而5 σ到6 σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6 σ的目标。由此我 们可知，**电子一路行来，其为品质所倾注的心力。

数字会说话σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 σ的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前**每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6 σ是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。”

除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。**电子在导入6 σ之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低为２%，而品质成本也由导入前的３％降低为不到２％。

领导者的定位及角色

任何新政策都需要领导者的支持与引导，６σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，**电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践６σ的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。领导人本身以身作则，将公司重视６σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践６σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动６σ时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司

对６σ的重视，规定他们必须在半年内完成６σ的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对６σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让６σ很快地渗透到通用的组织各处。

同样地，**电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，**电子展现出来的成绩领导人功不可没。

随着品质的跃进，**电子离达成６σ的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”

——本文原载台湾《能力杂志》2001年9月号