第一篇：麦肯锡研究成果 首席执行官重振高管团队士气的行动指南
首席执行官重振高管团队士气的行动指南
在当今困难重重而又瞬息万变的环境中，首席执行官必须帮助自己手下的高管克服恐惧感和凡事持否定态度的心态，并帮助他们学习新规则。
2009年10月 • Derek Dean
本文包括：
附文： 首席执行官、困难时期以及消极情绪
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致函编辑(2)
当商业环境如去年那样发生剧变时，首席执行官需要依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但是，如果他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”的时候，首席执行官们又该做些什么呢？付出的代价——组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除——是如此巨大，以致于更换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而，正如通常的情形那样，如果这些高管拥有一些颇具价值的资产（如超凡出众且难以替代的市场知识、人脉关系和组织才干），走马换将就是一种错误的选择。
在将这些仍有希望挽留的高管“替换下场”之前，首席执行官应该努力帮助他们学会按照新的游戏规则参与“比赛”。尽管这个任务——利用一个具有说服力的变革案例，帮助他或她满足新的职位要求——部分涉及到对一个高管理性思维方面的要求，但常常还有一个至少与理性因素同样重要的情感因素。随着支撑他们业务方法的设想破灭，高管们可能正在经历复杂的情感，对这些感受表示理解与同情，可能是克服恐惧感、悲观否定心态以及使他们难以自拔的认知障碍的至关重要的一部分（参见附文“首席执行官、困难时期以及消极情绪”）。
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首席执行官、困难时期以及消极情绪
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帮助高管人员克服这些令人烦恼的挑战是一个长期难题，这个问题在去年变得更加严重。信贷危机和全球经济衰退不仅造成许多业务模式土崩瓦解，而且还扰乱和打击了许多高管人员的设想和信心。目前，对于许多首席执行官来说，抚平手下高管因经济危机带来的心理创伤是一个负有关键使命的任务。
克服恐惧感
在可能影响高管对各种事件的认知和应对方式的各种情绪之中，有一种情绪值得加以认真对待：普通的、古老的、令人神经紧张的恐惧感。在快速变革的时期，当通常会带来成功的行动不再有效，即便是很强悍的领导人也会感到强烈的、令人绝望的恐惧感，这种恐惧来源于对份、声誉、社会地位以及维持生存所必需的工作和薪水的威胁。具有讽刺意味的是，在经济**时期，那些具有最出色职场记录的领导人往往更容易感到恐惧，因为与自己那些具有更坎坷经历的同事相比，他们更缺乏面对逆境的经验。
强烈的恐惧感可以使性格开朗、头脑灵活、思想开放和善于反思的领导人变得防范心强、头脑封闭、态度僵化和因循守旧。这些领导人可能会将所发生之事视为针对自己个人，因而倍感困扰，他们不再进行有益的反思，并且丧失了处理新信息和应对困难局面的能力。当然，组织中的其他人将会注意到这种变化，并会以一种微妙的方式让该高管知道——这就进一步加剧了高管的恐惧感和防范意识。
要打破这种恶性循环，并不需要首席执行官变成一个夸夸其谈的心理治疗师，但确实需要首席执行官在情感层面上多与高管团队成员沟通交流。正如领导力培训专家Donald Novak所说，“帮助高管用言辞表达自己的情绪，并承认其合理性，可以使他们消除过去的恐惧感，并变得更有创造力。”可以说，将恐惧公诸于众，有助于彻底消除恐惧感。
为了解这种移情训练在实践中如何应用，我们以一家大型全球企业的首席执行官为例。他最近发现，手下一位最出色的职能部门高管已经“陷入困境”。从这次经济低迷一开始，这位高管就带领同事调整了投资，削减了成本，但他告诉首席执行官，“如果你还期望我提供更多支持，我确实无法进一步削减成本了。”这位首席执行官在一次谈话中指出，其职能部门领导人的这种瘫痪状态源于各种潜在的恐惧：如对失败的恐惧，对使自己老板失望的恐惧，以及对失去自己团队的恐惧。这位首席执行官承认，他自己也有一些相同的恐惧感，他还强调，这是一种完全正常的反应方式。首席执行官坦承自己也有恐惧感，这就帮助那位高管走出了封闭状态，并引发了一场讨论：如何在不影响业绩的前提下，对该职能部门进行彻底改造。当首席执行官坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上的标签，并使其他高管更容易超越这种情绪。首席执行官反省一下自己在加剧恐惧感上所起的作用也很重要。为了更有效地与自己的高管团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式（如威吓部下业绩不佳要承担的后果）。他们可能需要比平常更坦诚地表达对声誉和职位安全的担忧。最后，首席执行官需要在“正确”的行为规范上以身作则，包括开诚布公地对话和协作，尊重各种不同的意见，以及保持自信。在困难时期，号召做到其中的一些要求可能并不容易，但它们是对盛行的防范心理以及在这种困难时期普遍存在的恐惧感的有力抗衡。
克服否定心态
除了恐惧感会对人们看待各种事件的方式产生影响以外，认知偏差也可能导致甚至最有才能的高管否认时代确实已经今非昔比的清晰证据。例如，一家全球半导体企业高管团队的几名重要成员向首席执行官报告说，这次经济低迷与他们在这一周期性很强的行业经历过的其他经济衰退并无太大不同。两个季度内收入下滑50％以上的事实也未能改变他们的这种信念。他们的解释可能构成了一些典型的认知偏差（正是这些认知偏差构成了否定情绪的心理基础）：
“我们在上周还刚刚获得了一份订单，因此事情正在好转”——有效试探法的一个典型实例
“感觉这次经济危机与上一次的经济低迷差不多；我们最终将会卷土重来”——一种锚定偏差
“我的团队都同意，这会自行化解的”——从众效应
“我发现，有三项不同的研究都支持我的观点，即这只是一次暂时性的经济低迷”——确认偏见
“我们在非理性地采取行动之前，还需要对这次经济危机进行更多的研究”——信息偏见
“如果我们做一些在经济低迷时期通常会做的事情，一切就会恢复正常”——乐观偏见
为了与这些否定心态的表现作斗争，这位首席执行官试图用客观的数据和分析（世界各地许多经济部门的企业客户和最终消费者所面临的经济环境）来说服其高管团队。通过一系列令人疲惫不堪的工作会议，他让整个高管团队埋头研究各种原始数据，并利用趋同心理压力，使高管团队坦诚相见和尽早暴露各种认知偏见。在许多情况下，他需要分别召开一对一的会议，来帮助手下的高管人员了解并从情感上处理市场变化——包括个别企业可能会恢复到历史最好水平的小概率事件。
这些工作花费了大约一个月时间，最终，这位首席执行官成功地克服了来自其高管团队、自己当初所面对的否定情绪。他手下最优秀的高管们一旦立足于新的现实，就恢复了自己的最佳行为方式，并开始领导对他们的战略进行认真的重新评估。许多高管必须对他们的产品组合从头开始进行重新评估，变革自己的销售和营销方法，并取消一些过去在其战略中占有核心地位的活动和职能。就像这些发自内心的转变一样，他们变得热衷于去根除其团队遇到的任何认知偏见和否定心态。
克服学习障碍
刺激高管团队的成员去正视他们的恐惧并满足变革的需要，这是一个重要的起点。然而，首席执行官仍然面临一项艰巨的任务：帮助高管团队学习从事业务的新方式，以适应不断变化的环境条件。Harrah’s娱乐公司首席执行官Gary Loveman在谈到成功的高管在学习上面临的困难时，喜欢引用Chris Argyris于1991年发表在《哈佛商业评论》上一篇文章中的一句话：“由于许多专业人员在事业上几乎总能获得成功，因此他们很少体验失败。而且，由于他们很少失败，因此，他们从未学会如何从失败中学习。1
然而，在经济混乱动荡的时期，失败（或至少是没有获得显著的成功）恰恰是许多高管都要面对的现实。高管们获得成功的基础——明确的委托授权和任期、基于经验的判断力、将数据转化为对决策有用的信息的能力，以及对文化规范的清晰了解——有可能在一夜之间荡然无存。剧烈的动荡意味着委托授权可能变得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能会大大缩短，迫使高管们几乎总是要随着自己任期的变化，仓促地重新规划和重新设计自己的战略。基于过去经验的直觉价值也在贬值。一些经过时间验证的方法（如周密分析和建立共识）可能会使事情陷于停顿——当最大的风险可能是变革速度不够快时，这将是一个严重的问题。
在Harrah’s娱乐公司，Loveman面临着帮助自己的高管团队重新学习的要求，他们必须学会在该公司第一次经历实际收入下滑时，如何成功地运营，同时还要为其2008年的杠杆化收购偿还债务。多年来，Harrah’s公司通过将客户关系营销、定制顾客服务，以及一项具有难以置信的强大吸引力的顾客忠诚度计划结合起来，实现了收入和利润的持续增长。这次经济衰退对Harrah’s公司将这些工具应用于每一间赌场以实现销售增长的方式提出了挑战。而且，随着事情的转变，“在削减成本时期的正确行动，” Loveman说，“与收入增长时期的正确行动并非是对称相反的关系。”这种非对称性的结果是，对于他的高管团队的几乎每一个成员，其职位要求都发生了变化。
为了帮助他手下的领导人学习，Loveman采取了前面描述过的多种方法：承认其高管团队的各种情绪，并让高管们埋头研究各种原始数据并进行分析。不过，Loveman采用的方法还不止于此。他促使其高管团队成员重新检查一些基本“事实”，他们以前正是基于这些“事实”建立了成功的业务和事业。他要求他们清理那些支持他们在过去大获成功的设想，如果这些设想不再成立，他就敦促他们采取进一步行动，而不只是调整一下他们那些运营业绩不升反降的业务和分析模式。当然，在许多情况下，他们需要重新建立全新的模式。
例如，多年来，Harrah’s 公司一直面对着其核心赌客具有高度可变性的需求曲线：通过向他们提供激励和奖金，来刺激入场量和收入（包括赌博和非赌博业务）的不断增长。在这次经济衰退中，Harrah’s 公司发现，自己在一些关键的细分业务上，也面对着刚性需求曲线。其结果是，公司传统的营销投资模式似乎很难证明其有效性；这些模式根本无法刺激能产生确定利润的顾客行为（及其相关收入）。
由此产生的一个后果是，Harrah’s 公司需要大幅度削减成本，包括想方设法在不惹恼忠实顾客的前提下减少服务项目、减少服务设施、减少人员配备以及减少“赠券”。但是，更棘手的挑战在于，学会采用新的方式来运用原有的工具（客户关系营销、顾客服务以及顾客忠诚度计划），以适应新的、不同的顾客行为。由Loveman 倡导的这种学习过程已经帮助Harrah’s 公司的领导层创建了一系列新规则，用于管理市场下滑以及上升时期的投资，以更少的资本刺激业绩增长，并以低得多的成本向顾客提供有效的服务。反过来，这些新规则又导致了新的职位授权、新的业务管理数据，以及用于决策的新规范——高管团队已经通过一系列营销、服务以及精益运营试点将这些规范融入了实践当中。
恐惧感、否定心态以及需要学习，这些并不是什么新的挑战。但是，在当今的环境下，更多的高管正深受这些问题的折磨。首席执行官需要懂得如何帮助手下高管克服这些困难以及控制与之相关的强烈情感。
作者简介：
Derek Dean是麦肯锡旧金山分公司资深董事。
第二篇：提振团队士气的行动指南
提振团队士气的行动指南
--明阳天下拓展培训
金融危机和全球经济衰退不仅造成许多企业业务模式土崩瓦解，而且还扰乱了许多企业高管人员的设想和信心。无可讳言，当个人和团队面对一些始料不及、难以理解，并认为自己无法控制的可怕事件而不知所措时，出现焦虑、认知狭隘以及因循守旧等现象都是很正常的反应。而企业领导者在困难时期可以也应该帮助其直接下属克服各种消极情绪和认识上的盲点，帮助那些精神变得“颓废”的高管团队成员。即使在经济回暖，商业环境开始好转的当下，这一任务仍然要持续下去。
在经济发展困难重重而又瞬息万变的环境中，企业领导者必须帮助自己手下的高管克服恐惧感和凡事持否定态度的心态，并帮助他们学习新规则。当商业环境发生剧变时，企业领导者需要能依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但是，如果连他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”，企业领导者又该做些什么呢？付出的代价――组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除――是如此巨大，以致于更换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而，正如通常的情形那样，如果这些高管拥有一些颇具价值的资产，走马换将就是一种错误的选择。
企业在将有希望挽留的高管“替换下场”之前，企业领导者应该努力帮助他们学会按照新的游戏规则参与“比赛”：利用一个具有说服力的变革案例，帮助他或她满足新的职位要求。尽管这部分涉及到对一个高管理性思维方面的要求，但常常还有一个至少与理性因素同样重要的情感因素。随着作为其业务方法基础的设想被破坏，高管们可能正在感受复杂的情感，对这些情感表示理解与同情，可能是克服恐惧感、悲观否定心态以及使他们难以自拔的认知障碍的努力之至关重要的一部分。
企业领导者为了帮助自己手下的高管们努力克服其邪念和弱点就必须同样努力地面对和克服自己的邪念和弱点。这一点至关重要，因为下属们通常总是密切观察老板的一举一动，当他们担心财务困难时期会给自己带来厄运时，他们将变得加倍关注上司的一举一动。企业领导者也是有血有肉的凡人。尤其是在困难时期，为了揭示这种恐惧，他们必须付出比平时更大的努力，因为他们难以非常清楚地表达它，或对把它暴露出来缺乏足够的安全感。而且，他们必须使自己的员工在指出他们何时在传播恐惧感，或在非理性地坚持被误导的设想时感到足够安全。
当高管团队一蹶不振和固守陈规陋习时，能够做出合理决策的唯一方式是创建一个心理安全区。企业领导者是通过与其高管团队打交道时一言一行构成的无数小事来创造安全感的，如在正确的时机微笑，表扬和宽慰别人，勇于承认自己的错误，以及用温和而坚定的语气与那些激起恐惧、冷嘲热讽和心怀敌意的人打招呼。这就是为什么要成为一个娴熟老练的领导人，需要具有多年的丰富经验，并要坚持不懈地注意各种小节；这也是为什么领导人的工作要比表面看起来艰巨得多的原因。当人们把遇到的问题想象成巨大的、难以克服的挑战时，就会加重他们的忧虑程度，并使他们感到孤立无助：问题似乎如此之大，以致于他们对解决问题无能为力。因此，他们变得精神颓废和因循守旧。而将问题分解为许多很小的部分可以使人们变得沉着镇定，并有助于他们采取具有建设性的行动。这种策略在经济困难时期尤其有用，因为它既能消除恐惧感，又能赋予人们一种非常需要的控制感，并使他们能够沿着正确的方向取得集小胜为大胜的进展。帮助高管人员克服这些令人烦恼的挑战是一个长期存在的难题，而对于许多企业组织来说，这个问题在以往变得更加严重。
目前，对于许多企业领导者来说，抚平手下高管因经济危机带来的心理创伤是一个负有关键使命的任务。在可能影响高管对各种事件的认知和应对方式的各种情绪之中，有一种情绪值得加以认真对待：普通的、古老的、令人神经紧张的恐惧感。在快速变革的时期，当通常会带来成功的行动不再有效，即便是很强悍的领导人也会感到强烈的、令人绝望的恐惧感，这种感觉是由对他们的身份、声誉、社会地位，乃至他们对一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威胁所造成的。
具有讽刺意味的是，在经济**时期，那些具有最出色职场记录的领导人往往更容易感到恐惧，因为与自己那些具有更坎坷经历的同事相比，他们更缺乏面对逆境的经验。强烈的恐惧感可以使性格开朗、头脑灵活、思想开放和善于反思的领导人变得防范心强、头脑封闭、态度僵化和因循守旧。这些领导人可能会将所发生之事视为针对自己个人，因而倍感困扰，他们不再进行有益的反思，并且丧失了处理新信息和应对困难局面的能力。当然，组织中的其他人将会注意到这种变化，并会以一种微妙的方式让该高管知道――这就进一步加剧了高管的恐惧感和防范意识。要打破这种恶性循环，并不需要企业领导者变成一个夸夸其谈的心理治疗师，但确实需要企业领导者在情感层面上多与高管团队成员沟通交流。
当企业领导者坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上的标签，并使其他高管更容易超越这种情绪。企业领导者反省一下自己在加剧恐惧感上所起的作用也很重要。为了更有效地与自己的高管团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式。他们可能需要比平常更坦诚地表达对声誉和职位安全的担忧。最后，企业领导者需要在“正确”的行为规范上以身作则，包括开诚布公地对话和协作，尊重各种不同的意见，以及保持自信。在困难时期，号召做到其中的一些要求可能并不容易，但它们是对盛行的防范心理以及在这种困难时期普遍存在的恐惧感的有力抗衡。
第三篇：北大案例高管团队“死气沉沉”,怎么办？
北大案例高管团队“死气沉沉”，怎么办？
导语：民营企业高管人员的业绩考核制度缺乏吸引力与激励性，是导致高管团队“不作为”，企业竞争力下降的重要原因。因此，为民营企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的业绩考核方式，是摆在民营企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。
案例
A电气公司成立于2001年，如今正处于快速成长期，近几年的年销售额均保持30%以上的增长。并且，根据对行业的分析及公司战略规划，可以预见，这种增长的势头会继续保持下去。
但是，公司总经理朱总近两年来却感到非常困惑：一方面，公司技术优势明显、外部市场空间大，可公司内部管理水平总是跟不上，核心骨干，特别是几位副总没有发挥出应有的作用，以致公司的经营效益仍有很大的提升空间。另一方面，自己经常忙于其它投资业务，比如房地产，实际投入A公司日常运作的时间也非常有限。并且，十多年来，自己经营A公司也感到身心疲惫，打算在公司规范化后退出日常经营管理。
基于这样的考虑，朱总也曾经要求公司人力资源部黄经理、行政负责人杨副总拿出具体方案，特别是针对高管团队的绩效管理，以此为基础来搭建公司法治化的运作平台，激发现有或未来引入的核心骨干的工作激情和个人潜能，不断提升公司的管理水平和经营效益。
可是，对于黄经理、杨副总提出来的方案，经过几个回合的讨论、反复修订，无论是在高管团队（包括公司总经理）的激励约束机制方面，还是在有利于提升公司的整体经营绩效方面，朱总始终感觉离自己要求还有很大的距离。于是
下定决心，要求黄经理、杨副总挑选一家咨询机构，以期通过外部的力量来提出更专业、合理的解决方案。A公司最终选择了与P咨询公司进行合作。案例分析
P咨询公司通过调研访谈，发现A公司面临如下主要问题：
公司既没有经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；
五位副总整体学历较高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；
几位副总薪酬主要由月工资与年终奖（或称老板红包）组成，总额与外部市场水平相比，存在很大的差距，与公司经营效益关系不大„„
因此，咨询方案设计主要内容之一就是高管人员的薪酬绩效方案，建立起高管人员收入与企业经营业绩、个人工作绩效相关联的机制，以及与之相适应的高管人员业绩考核方式。具体方案如下：
对于高管人员的绩效考核，采取统一组织、分级考核（区分总经理与其他高管人员的考核）的操作方式，主要通过述职报告评价、经营业绩考核等形式，从而实现对公司经营管理活动的全程监控与正确引导。
将个人半述职报告、个人述职报告作为工作检查、计划手段，而以个人经营业绩考核作为主要依据来衡量高管人员的工作绩效（个人经营业绩考核的具体内容可在《经营目标责任书》中具体规定，包括公司经营管理指标完成情况、公司/个人重要计划工作完成情况等）。
同时，为最大限度地鼓励高管团队完成公司经营目标，针对主要经营指标，如公司销售收入、利润总额等的超额完成情况，公司会给予高管团队享受超额奖金的权利：
只有公司销售收入和利润总额均高于最低目标，且销售收入和利润总额中至少一个指标的业绩高于考核目标时（各指标的目标设置了三级：最低目标、考核目标和最高目标），高管团队方可享受超额奖励（超额奖励总额=∑销售收入超额完成额×相应提奖比率+∑利润总额超额完成额×相应提奖比率）。
高管团队超额奖金总额分别与超额完成销售收入和超额完成利润总额的数额挂钩，分段累进计奖。
超额奖金总额将根据高管团队各岗位承担的责任大小及对公司整体的价值贡献高低分配到个人。针对高管人员的绩效管理方式，相应地对高管人员采取了年薪制的薪酬模式，基本构成模式为：年薪总额=基本年薪+绩效年薪+超额奖金 同时，为规避高管人员的短期行为或其它代理风险，将超额奖金的一定比例采取延期支付的方式（或称为风险留存）发放，并做如下的规定：
1、累积风险留存满一定数额后，超额奖金部分不再留存；
2、当公司当年未完成重要经营业绩目标的一定比例时，扣罚相关人员以前累积风险留存的一定比例；
3、高管人员在本公司内部平级或升级调任并继续享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存予以保留；如在本公司内降职不再享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存一次性结算发放。
另外，对于高管人员的激励，经薪酬与考核委员会提议、公司董事会审批，可以临时性地为专门事项设立专项奖励或惩罚，作为对年薪制薪酬的补充。小结
高管人员负责执行公司的主要经营决策，领导公司的日常运作管理，虽不说他们直接决定企业的生死存亡，但其行为与企业的经营业绩休戚相关。
而高管人员（他们也可能会是公司小股东）的决策行为又不可避免地受到自身利益的影响，因此，对于众多民营企业，特别是对于已经两权分离的企业而言，如何规避高管人员的委托代理风险及相应的卸责行为，确保达成企业的总体战略目标及管理重点，是摆在众多民营企业面前的现实问题。
基于高管人员对公司整体经营业绩的重大影响，必然要求从机制设计上将其与一般员工区分开来，在实践中建立、健全公司高管人员的绩效管理制度，规范其激励约束方案。
换言之，即通过推行目标责任制及与之相关联的薪酬制度，明确公司高管人员的目标责任，切实体现高管人员责任、风险和收益对等的基本原则，建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩、动态管理的收入分配机制。在此基础上，建立起一套科学、完整的现代企业激励机制，从而充分调动高管人员工作积极性和创造性，不断提升公司的管理水平和经济效益，保障董事会下达的公司经营管理目标达成。
第四篇：某集团公司高管团队职业化行为培训方案
高管团队职业化行为培训方案
一、培训目的㈠ 完善高层管理人员职业化形象；
㈡ 深化高层管理人员角色认知并调整心态；
㈢ 引导高层管理人员合理授权，提高团队管理水平；
㈣ 强化高层管理人员外部职能。
二、培训对象
㈠ 鸿高集团部长及以上人员；
㈡ 集团副总监及以上人员、各子集团部长及以上人员可根据需要报名参加。
三、培训方式
由人力资源部制定培训方案并组织实施，选聘外部培训机构讲师到司集中授课。
四、培训地点
五、培训内容
㈠ 自我管理与职业化形象
㈡ 管理者思维
㈢ 人力资源管理技能与授权技巧
㈣ 情景领导权变与沟通管理
六、培训准备
㈠ 人力资源部寻找并选定培训资源并提交副总裁审批；
㈡ 人力资源部与讲师沟通课程内容，确定培训课件并交由副总裁审批； ㈢ 人力资源部与讲师沟通课程时间、地点与进度安排并交由副总裁审批； ㈣ 人力资源部公布课程信息，收集报名表，并回馈信息给培训机构； ㈤ 培训组织者根据课程需要做好资料、设施准备及现场布置。
七、培训实施
㈠ 培训组织者致欢迎辞，并介绍讲师；
㈡ 培训师根据培训课件逐步讲解；
㈢ 培训后效果调查跟进。
八、培训后期跟进
㈠ 培训组织者调查培训效果并形成《培训总结报告》；
㈡ 培训组织者根据培训效果调整培训方案。
第五篇：行动教练助力企业打造高管团队（范文模版）
行动教练助力企业打造高管团队
美国著名投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人Ben Horowitz在最近的微博中表示：“作为一家公司的CEO，你的首要任务是确保自己有一个一流的高管团队。”如同运动员需要教练帮助其长期保持巅峰状态一样，公司高管也可以借助“企业教练（Coaching）”保持高效。
本文以腾达科技公司与行动教练的合作案例为例，来说明“企业教练”在打造高管团队方面的价值和模式，供业内管理者借鉴。
2013年2月，腾达科技公司首次引入了当今最前沿的咨询服务方式―企业教练，实施了“塑造‘为客户创造价值’的企业文化”的教练项目，取得了很大成效。
该项目的实施背景是：多年来，腾达科技公司“为客户创造价值”的企业文化一直仅停留在概念上、口头上，未能体现在行为层面。在引入“企业教练”后的半年时间里，公司共举办了20场工作坊，围绕“什么是为客户创造价值”“为什么要为客户创造价值”“如何为客户创造价值”等主题展开探索。在这项活动中，公司全员参与、群策群力，效果显著，并最终达成共识。
在接受教练服务的过程中，腾达科技公司发现，教练的价值远远不限于此，它还可以帮助企业解决更深层次的问题。因此，腾达科技公司决定：从当年8月起，通过企业教练的方式帮助企业高管提升领导力，打造卓越的高管团队。
为此，行动教练结合经典的领导力项目―“领越领导力”，以及团队管理项目――“4D卓越团队”，助力企业打造高管团队。
一对一高管教练提升领导力
行动教练选择了8位高管进行一对一教练，每人10次，每2周一次。同时，每位高管都要接受“领越领导力”的5项行为测评LPI，内容包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。测评分3次进行，分为前测、中测和后测，每次测评后，高管都要制订个人领导力发展计划。
一对一教练的目标是：
1.把每个高管的“领导力行为”和公司的目标、三年目标和长远目标紧密连接起来。
2.梳理出各自的三件大事，坚持每天在这三件大事上有所作为。
3.根据测评结果制订个人发展计划，提升五项行为，并带领自己的团队做到五项行为。
4.结合领导力的五项行为解决实际领导工作中遇到的问题。
5.通过接受教练，真实地感受教练是如何工作的，直接创建领悟教练技术的精髓。
6.创建适合每个人的富有生产力的成长模式，并成为教练型领导者。
尤其值得一提的是，腾达科技公司CEO田总也接受了一对一教练。行动教练为他专门设计了一个为期一年的教练计划，每两周一次。在每次约一小时的教练会谈中，田总会选出他认为当前最重要、最有价值的议题。这些议题主要围绕两条线展开：一条是重大问题解决，一条是领导力发展。两条线相互交错、相互促进，最终发展出新的成长模式。每次会谈后，教练会根据会谈情况布置作业，而田总则每天把实践的过程、结果、感悟写成教练日志，发给教练。
田总对此过程的深刻感受是：很多时候不是不知道，而是没有做到！教练作为一个陪伴者能够帮助当事人实现从“知道”到“做到”的转变。这种转变是可见的、显著的，并能带来长期和持续的收益。
3个月下来，田总的变化有目共睹。例如，他原来在情绪管理方面的能力比较弱，脾气大，遇到不顺心的事就会指责他人。结果是共事的氛围遭到破坏，高管在诚惶诚恐中解决问题，效率自然不高。更麻烦的是，挨了骂的高管会把坏情绪带回团队，转嫁给中层，最终影响员工的工作积极性。经过教练后，田总不仅学会了如何控制自己的脾气，而且还帮助同事提升了情商；在领导风格上，他由原来的命令、控制、亲力亲为，转变为现在的支持、启发、发挥他人的力量。
“4D系统”打造卓越团队
本项目开始时，腾达科技公司高管的现状是：个人专业能力都很强，但对团队的关注度不高；本位主义较为严重，彼此之间没有形成合力。为此，行动教练运用国际著名的“4D系统”帮助客户打造卓越团队。
“4D系统”是美国国家航空航天局（NASA）的科学家兼项目主管查理?佩勒林（Charles Pellerin）博士发展的一套团队领导力风格测评与打造系统。佩勒林博士曾在NASA担任天体物理学部长达10年之久。在此期间，他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。佩勒林博士与NASA及商业团队的合作时间超过15年，得到“4D系统”辅导的团队超过750个。可见，“4D系统”不仅在科学界，在企业界也是广受欢迎的。
行动教练对8位高管进行团队的8项行为测评，全年3次，分为前测、中测和后测。测评后制订团队发展计划并辅以教练辅导和跟进，内容包括：
1.高管团队教练工作坊，每2个月1次，每次1天。
2.对每位高管负责的具体项目小组进行团队教练，每2个月1次，每次半天。
3.实施导师计划。作为导师，每位高管需运用学到的教练技术帮助一位总监成长。
其中，高管团队教练和具体项目小组团队教练始终围绕着5个方面展开：
1.改善8项行为，打造富有合力的“4D”高管团队。
2.掌握一些实用的教练技术，成为教练型领导者。
3.强化“为客户创造价值”的理念，并且以8项行为开展客户工作。
4.培养高级管理人才的能力。
5.每次团队教练解决一项当前遇到的重大问题。
每次团队教练前，教练都会做一些调研访谈，然后与公司负责人一起探讨和确认本次团队教练的议题、议程以及要达成的结果。团队教练的独特之处在于，能运用极具启智性的发问方式和体验式互动，把参与者的智慧挖掘出来，而且是多层次、多角度地挖掘。由于参与者的参与度极高，加上解决方案又是自己找出来的，因此执行时的自觉性就要高得多。
3个月下来，高管们的8项行为有了明显改善，测评均值从3分提升到7分，不仅提升了团队的整体业绩，而且在团队内融入了更多的集支持、信任和欣赏为一体，向着高绩效团队迈进了坚实的一步。
在整个项目过程中，腾达科技公司全员深切地体会到教练的威力。与传统的咨询、培训方式相比，教练的最大不同是，通过提问能更高效地找到解决方法，方案也更容易落地。更重要的是，教练作为一个持续的过程，一直在随着客户的变化和发展而不断更新服务，因此成果是具体的、可见的。
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