诺基亚串货门事件的相关材料分析

第一篇：诺基亚串货门事件的相关材料分析

诺基亚串货门事件的相关材料分析

这是销售管理渠道的问题，好的渠道建设，是企业重要资产增值方式。

要彻底理顺渠道的问题，必须从企业战略开始考虑，想清楚，自己需要怎么样的渠道，提供什么价值才能满足企业的要求。所谓串货，就是经销商钻了厂家的渠道管理制度的空子，通过非正常的通路取得便宜的货，以求更大的利润获得。其结果是，表面上损害了那些循规蹈矩的经销商的利益，实质上，会降低经销商对产品以至企业的忠诚度，市场的竞争力就会削弱。串货的原因：

一、价差（1）生产企业价格体系控制问题——价差太大：主要存在以下价格差别、地区价差太大、季节差价太大，导致一些代理商乘淡季囤货、调价前后的价差。

4、大小经销商价差：销量大的经销商从销量小的经销商那儿低价买入，高价卖出。

二、销售管理政策失误：（1）年销售目标任务过高i，经销商和企业自己的区域销售经理和业务员都感到完不成任务，只有一起串货。

（2）年终销售任务，为了个人业绩，区域经理要求经销商压货，并以其他促销支持为条件，第二年经销商无奈串货。

控制串货的方法：（1）制定合理的价格政策

1、价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取其他的措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。

2、尽可能制定统一的出货和零售价。强力维护价格体系。

3、做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。杜绝调价前囤货。

（2）合理规划分区和市场，改变原来的销售区域：

1、按照代理商已经形成的网络覆盖实力范围划分。代理商长期经营中陷阱已经形成自己的覆盖网络范围。

2、按照渠道划分代理商：批发、连锁及销售、超级大卖场。

3、按照商圈划分市场区域：企业市场区域的划分，做好考虑商圈的重复问题，如果硬要行政划分，串货很难避免。

（3）弄清货物流向

1、彻底弄清产品的月份销量

2、彻底弄清产品的季节、促销等销量变化情况。

3、彻底弄清货物流向。这是我们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提，也是开发二级市场优先顺序的依据之一。

4、弄清产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。

5、控制好产品的价格体系。

如何弄清货物流向：

1、通过代理商的采购、配送、批发人员了解。

2、通过代理商的人员了解、或者亲自到仓库去查。

3、学会电脑，定期亲自察看代理商的进账存账目。

4、通过促销活动掌握批发货物流向。

第二篇：串货案例分析[模版]

串货案例分析

窜货，又称为倒货、冲货，就是产品越区销售。

一、娃哈哈是怎样控制窜货的娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的老大。娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。

一、实行双赢的联销体制度

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。

二、实行级差价格体系

娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。

三、建立科学稳固的经销商制度

选取合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的经营环境，对于防止窜货是十分重要的。娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。娃哈哈虽然执行的是联销体制度，但企业与经销商之间是独立法人关系，所以娃哈哈和联销体的其他成员签订了严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，经销商变被动为主动，积极配合企业的营销政策，不敢贸然窜货。娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的，窜货会损害双方的利益。

四、全面的激励措施

很多厂家将销量作为返利的唯一标准，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如，娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经常推出各种各样针对经销商的促销政策，以激发其积极性。对一个成熟的经销商而言，他更希望长期稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈“无偿”地全力配合销售，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？

五、产品包装区域差别化

在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，娃哈哈AD钙奶有三款包装在广州的编号是A51216、A51315、A51207。这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向。企业营销人员一旦发现了窜货，可以迅速追踪产品的来源，为企业处理窜货事件提供真凭实据。

六、企业控制促销费用

有的企业是按销量的百分比给经销商提取促销费用，销量越大，可供经销商支配的促销费用也就越多；有的企业让营销人员控制促销费用。经销商和营销人员将厂家拨给的促销费用是否全部用以推广，其实厂家难以掌控，因而一些经销商和企业的营销人员往往从促销费用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量做上去。因此，促销费用由经销商和营销人员掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全

由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。因此。在促销费用管理上，娃哈哈杜绝了窜货。

七、与经销商建立深厚的感情

厂商之间的感情对防止经销商窜货也非常重要。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，不会轻易窜货来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。娃哈哈以下的一些制度和做法无疑能维持和加深与经销商的感情。（1）对经销商信守诺言。为什么每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，很重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这样可以防止厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满甚至愤怒导致的 “报复性”窜货。（2）为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。甚至在某些县区，当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的营销人员具体完成。(3)每年举行全国联销体会议。娃哈哈总是借此热情款待每一位合作伙伴，以加强了感情、巩固合作关系。（4）把经销商当朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把经销商当朋友。2002年的春节联欢晚会，央视给了娃哈哈２０张入场券，公司把这难得的机会给了经销商，１７位与娃哈哈长期友好合作的经销商成了中央电视台春节联欢晚会的嘉宾；在央视元宵晚会上，有８０位娃哈哈的经销商亲睹了节目颁奖晚会的盛况。

八、注重营销队伍的培养

企业内部的销售人员参与窜货的现象也并不鲜见，有些营销人员，由于缺乏职业道德、操守不正，置企业的销售政策和利益不顾，参与窜货。目前，娃哈哈在全国各地只有2000多销售人员，为什么如此少的销售人员可以帮助公司完成超过60亿元的年销售额？这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要表现为：（1）严格人员招聘、选拔和培训制度，挑选真正符合要求的最佳人选。有敬业精神、政治素质和业务能力的，不论资历均可破格提升担任一定职务；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新培训达不到要求的实行淘汰。（2）在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围。娃哈哈的发展史，是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史。（3）制定合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。定期对营销人员进行考核，一经发现违纪行为，进行严肃处理。（4）实施关心人、理解人、体贴人的情感管理。公司不但注重人尽其用，还非常注重对员工生活的关心。如娃哈哈不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，体现企业“大家庭”氛围，增强员工的归属感。娃哈哈这样的一种良好的企业文化氛围，吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力，娃哈哈的员工都把企业当作自己的家。因此我们很难想娃哈哈的营销人员会挖空心思的去冒险窜货。

九、制定严明的奖罚制度

面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内容。很多企业窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。可娃哈哈不理这一套，对越区销售行为，严惩不贷，决不讲任何情面，而且，娃哈哈在处理窜货上之严格，为业界之罕见。年底时，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。在保证金的约束和公司严厉的处罚下，经销商决不敢轻举妄动。

十、成立反窜货机构

娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。有时宗庆后及其各地的营销经理也经常到市场检查，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻底追查，一律按合同条款严肃处理。

二、厂商既有环境下，应该如何最大限度地运用自身资源来预防窜货的发生

1、根据区域销售特点来预防窜货

2、重点客户，重点防范

3、业务人员严惩不贷，看牢经销商

4、合理配置网络资源

5、优化产品结构

三、窜货的原因

窜货根本原因是厂家和经销商的目的不一样。具体来说，厂家需要通过营销来提高产品的市场占有，使企业长期的利润最大化；但经销商则追求高额利润和短期效益，不会考虑厂家的目的所在。

原因：

1、分销渠道设计层次不分明，结构不合理，利益机制不明确造成的窜货。主要表现为一、二、三级分销成员相互窜货，交叉销售。

2、市场容量与销售任务分销成员的销售能力不符合。主要表现在把销售量压力转移到销售形势较良好的区域，各个相同级别的分销商相互窜货。

3、销售人员任务压力过大，或者贪图功利。主要表现为销售人员为了追求高额提成而纵容分销商窜货，或者销售人员勾结分销商进行恶性窜货，造成分销区域混乱。

4、价格与返利体系设计不合理。主要表现为分销成员零售价比出厂价还要低，一级分销成员以低价冲击市场。

5、利益分配不合理。主要表现为区域兼并现象，相互侵略市场，低价倾销。

6、分销系统设计缺陷，管理执行不力，或因竞争对手的压力而导致分销系统的紊乱。主要表现为各个级别之间的分销成员相互倾销，各个区域之间的分销成员相互窜货。

7、把力量过多地放在渠道上，忽视了终端的强大作用。主要表现为市场需求旺盛，但企业供求困难，分销成员屯货、货物大量积压。

8、管理技术不成熟，管理执行力度不够。主要表现为：随意分销商发货，直接开展零售或直销、团购，库存管理失控。

四、总结

窜货现象在商品分销渠道中，短时期内是难于彻底消除的，但它的危害是巨大的，严重时会使企业辛辛苦苦建立起来的营销网络毁于一旦，对于它的存在，不能掉以轻心。因此，对窜货问题应有清晰的认识，发生窜货时要认真研究其原因，对症下药及时处理，这是保障厂家自身长远利益的最关键。

第三篇：东航返航门事件的分析

飞行员对东航云南分公司管理的不满，才是导致这次返航事件的根本原因。

在“致东航云南公司全体飞行员”的公开信中，我们可以知道一些这次返航的原因：一是相对同行而言，待遇太低；二是一些针对飞行员的检查使“飞行员的自尊心受到了巨大的伤害”；三是工资和补贴标准没有与税收标准接轨。而之前该公司飞行员郑志宏，曾因辞职而被公司提出1275万元的天价索赔，这一事件对所有在职的东航云南分公司员工留下了巨大的心理阴影。

税收问题成为导火线

飞行员的个人所得税征收税率的提高，正是这次返航事件的导火线。

东航云南分公司党委在4月1日给中国民用航空云南安全监督管理办公室递交了第一份报告，其中提及：从2003年起，云南省地方税务局对空勤人员飞行小时费按8%的税率核定计算缴纳个人税。

2005年，中国开始实施“个人年所得12万元以上自行申报纳税”的管理办法。虽然东航云南分公司几次试图沟通，但税务部门坚持：自2006年起必须按照新个人所得税法，将飞行小时费并入工资薪金一并计算个人所得税。

云南分公司显然没有严格执行税务部门的规定，为此，税务部门于2007年12月19日、2008年1月3日和2008年2月15日三次下达整改通知，并提出要求：

1、2007年空勤人员小时费在2008年3月31日前申报，4月7日前补缴2007年的税款(经协调，2006年可不再补税)。

2、2008年1月起，将飞行小时费并入工资薪金中合并计算个人所得税。

经测算，2007年，云南分公司应补缴个人所得税的空勤人员有456人，补缴金额共计1224万元，与此同时，东方航空公司上海总部则通过合理避税，使得个人上缴的各项税费只占收入的5%。云南分公司一位飞行员称，当分公司员工向领导反映后，得不到解决，“由此可见东航领导只知给自己逃税。这就是这次集体返航事件的导火线。”

飞行员将比以前多缴纳1～7万元不等的个人所得税。

待遇问题

自云南航空公司并入东方航空公司以来，飞行员对公司的管理十分不满，“缺乏人文关怀”、“没有企业文化”、“重用小人”等等。

员工认为最主要的问题是，工资待遇低。2002年，中国云南航空公司并入中国东方航空公司，2005年成立东航云南分公司。中国东方航空公司旗下，还有山东、山西、安徽、江西、江苏、河北、甘肃等分公司。其中，云南民航业发展较好，东航云南分公司也成为东航各下属分公司中主要盈利公司。但在薪酬分配中，云南分公司飞行员所得薪酬并不高。

合并前，云南航空公司飞行员的收入在全国属于中等偏上，现在，在全国偏低。这种待遇的落差给东航云南分公司的员工一个巨大的心理打击。

与其他航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司飞行员的税后收入只是祥鹏航空公司的一半，祥鹏约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。

在待遇原本偏低的情况下，增加了征收个人所得税的比例，是影响飞行员情绪的根本原因。

飞行员对待遇偏低、节油奖发放不合理不透明、跟机无小时费、正常返航或者备降无小时费等利益诉求长期得不到解决，而管理层与一线员工缺乏沟通、工作环境不够和谐、公司凝聚力不强等问题，都引起飞行员的强烈不满。

东航云南分公司飞5000小时和1000小时的节油奖是一样的，计算不透明。这让众多员工表示不满。

在所有航空公司中，只有东航云南分公司跟机无小时费、正常返航或者备降无小时费。另外，自两三年前开始，东航云南分公司对于小时费的计算，有一个令飞行员不解的规定，即飞行员每月的小时费不能全额发放，都被扣留几千元，年终时才全部退还。因为集中一次返还，所以税收标准相应提高到30%。

由于云南省内的机场都是三流机场，跑道短，气流大，山区净空条件非常差，飞行员要克服很多预想不到的问题，风险很大。尽管从事的是风险高的任务，但员工却没有得到相应的风险补偿。

公司和员工缺乏向心力，云南航空公司并入东方航空公司合并后，没有看到企业的发展。另外，员工关心的利益问题长期得不到解决，缺乏上下级沟通，分公司缺少一定的自主权，解决不了问题。

公司总部高层的贪污受贿丑闻，造成员工对管理层的不信任。管理制度的低效率，高成本，引起员工的强烈不满。员工对公司的利益诉求，得不到管理层的重视，也没有真正解决过。

由于对飞行员的培训费用巨大，员工的辞职难度大，员工的辞职将会遭到航空公司的天价索赔，员工的工作环境不能改善，公司不重视对员工的关怀。

薪酬设计的基本原则分析

通过分析我们得出以下结论：东航云南分公司的薪酬设计违背了薪酬设计九大基本原则中的内部公平性原则，激励性原则，灵活性原则，适应性原则，以及与绩效的相关性原则。薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。而东航云南分公司的薪酬设计就缺乏内部公平性，东航云南分公司员工的工资相比其他东航分公司员工的工资要低将近一半，东航云南分公司员工从事比其他分公司员工更高风险的任务，却得不到相应的风险补偿。

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。合并前，云南航空公司飞行员的收入在全国属于中等偏上，现在，在全国偏低。这种待遇的落差给东航云南分公司的员工一个巨大的心理打击。

与其他航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司飞行员的税后收入只是祥鹏航空公司的一半，祥鹏约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。

东航云南分公司飞5000小时和1000小时的节油奖是一样的，计算不透明。在所有航空公司中，只有东航云南分公司跟机无小时费、正常返航或者备降无小时费。另外，自两三年前开始，东航云南分公司对于小时费的计算，有一个令飞行员不解的规定，即飞行员每月的小时费不能全额发放，都被扣留几千元，年终时才全部退还。因为集中一次返还，所以税收标准相应提高到30%。在待遇原本偏低的情况下，增加了征收个人所得税的比例，这样的薪酬无法激励员工的积极性。

东航云南分公司的高层大多是东航总部派来的，这就使得原云南航空公司的中层难以升迁，这对各级领导打击都很大。这种由总部直接委派员工上任的方式，缺乏对分公司管理层有效的激励。

东航云南分公司薪酬管理体系没有能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。该公司的薪酬设计没有考虑到云南分司员工从事的工作任务的相对特殊性，没有考虑到所处区域的特点。

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同绩效考评的结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。东航云南分公司没有建立一个有效地绩效考评体系，无法实现员工的自我公平。

第四篇：诺基亚SWOT分析

诺基亚SWOT分析

1背景

诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新 的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证 券市场上市，股东遍布世界各地。

诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。

2诺基亚SWOT分析

2.1strengths（优势）

业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点：

2.1.1以人为本的文化理念

以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。

诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。

2.1.2快速的市场反应

1)市场信息反馈快。

2)决策和新品推出速度快。

3)应对突发事件快。

2.1.3高效的供应商管理

在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。

依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。

2.1.4勇于创新和舍得投入的产品研发

诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。

2.1.5售后服务---永不停息的脚步

诺基亚一系列标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。

2.1.6勇敢潮流的个性思维

诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。

2.2weaknesses（劣势）

低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以下几点：

1.机型：诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网，玩游戏和收发邮件的 日本人来说是十分必要的。

2.颜色：诺基亚颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。

3.智能化：诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机

在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3D立体java游戏，多媒体影音播放的高流畅度，音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。

另外，在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。

2.3opportunities（机会）

诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。

尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退 而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托 罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来越多。

2.4threats（威胁）

2.4.1受困于手机业务的多变性

虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之和，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。

2.4.2对手的强大

诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。

2.4.3智能系统

现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。诺基亚最近也忙着出5800 N97等触摸屏的S60，但是目前支持的软件还是较少，将来如何有待观察。

4诺基亚经营策略

4.1新产品的开发

4.1.1产品推广策略

NOKIA的产品推出广告宣传，全部代言人都是非公众人物，即拒绝采用明星策略。NOKIA专注的是品牌本身的建设，它体现格调，绝不允许明星的光芒盖过品牌本身，因此品牌成名了，获得了高度认可。最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心——这是整个诺基亚设计部的共识。“科技以人为本”，这是整个诺基亚设计部的共识。

4.1.2产品发展策略

为了适应市场需求与产品型态的变化，（1）Nokia新的产品策略，即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品，带动移动电话进一步普及。（2）Nokia的产品共同平台发展模式。产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分。

4.2品牌策略

4.2.1充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象。

正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握。诺基亚品牌的成功，首先是其战略上的成功，即正好切准了手机产品由商务市场向普通大众市场转移的黄金点；其次，是其恰到好处的品牌定位，其“以人为本”的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图。

4.2.2“诺基亚主题公园”的广告攻势

经过市场调查，公司将目标消费人群的年龄定位在18到45岁之间。其广告强调，诺基亚移动电话虽然是一种新颖、时髦、高质量的高科技产品，但它容易使用，便于人们随时随地保持联系。

4.2.3细分市场，执行个性化品牌推广策略

首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同需求。

其次，针对不同市场定位的手机采取不同的广告风格。

4.2.4给人以期待的品牌建设策略

诺基亚启用“人性科技”的品牌理念，并用一系列的形式宣讲了它对通信产品的理解，给予消费者更多的信心与憧憬。而且在广告传播中的许多诺基亚手机尚处于实验室内，但这种广告策略激发人们对诺基亚的期待心情，使诺基亚始终成为人们翘首以盼的品牌。

4.3质量策略

诺基亚董事长兼首席执行官约玛·奥利拉的一席话代表了诺基亚的质量观：一是诺基亚，科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后得以实施。二是把供应商作为诺基亚制造工业不可分割的一部分都满足质量要求。三是质量从我做起的“诺基亚质量奖”，对出厂产品进行抽样的严酷检查。

4.4产品生命周期

4.4.1环保理念：考虑诺基亚整个产品生命周期。

诺基亚作为一家在国际市场领先的移动电话供应商，其目标是开发先进的“以人为本”的技术、产品和服务而不对环境造成过度影响，使产品节能并且在产品废弃后可以得到循环利用和安全处置。

以首信诺基亚为例，这些过程中，首信诺基亚在所有的环节都要考虑环境保护，以减小产品对环境的负面影响。通过环节协调融合，从而真正形成一个闭环系统，完成了一个产品的整个生命周期。

4.4.2率先垂范，开展“绿色回收大行动”

诺基亚环保理念中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行循环利用及妥善处理，确保其对环境影响尽可能小。这是诺基亚的承诺，也是首信诺基亚的实践。

4.5产品组合诺基亚的网络事业部和西门子运营商相关业务进行整合，成立诺基亚西门子通信公司。双方各占50%股份。

六大产品组合计划涵盖了诺基亚西门子通信公司六个未来业务部门：无线接入、核心网及应用、运营支持系统、宽带接入、IP/传输和服务业务。这些产品组合计划是诺基亚和西门子双方专家共同磋商的结果，并结合了重要客户的反馈意见。

4.6服务策略

诺基亚投资于互联网安全服务。诺基亚成立了专门为企业用户提供互联网安全解决方案的国际互联网通讯部，而且已经开始提供基于IP网络的安全性、可用性和可伸缩性解决方案，在企业服务器和服务提供商的网络基础设施之间建立起了一座安全的桥梁。诺基亚国际互联网通讯部的业务分为三大部分：一是网络保护业务。二是网络扩展业务。三是加速网络业务。

第五篇：串货案例

小王在1999年3月份被公司派往A地负责市场开发工作。公司曾经连派两人去A地建立营销网络，然而都没有成功，小王去A地的一个重要任务就是理顺营销渠道，建立营销网络，为顺利进入A地奠定基础。然而小王驻扎A地以后，却不知如何解决，虽然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。当时A地有：

（1）大型商场15家；

（2）连锁超市20家，其中8家为私人投资兴建，5家为A地糖酒总公司投资兴建，7家为A地商业局的实体。目前营业良好，而且白酒和啤酒在超市销售良好；

（3）A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款，使厂家的资金周转陷入被动。

在这种情况下，如果您是小王，请您阐明一下进入A地第一天起，应如何理清建立健康的营销网络的工作思路？

分析：建立健康而有效的营销网络是小王进驻A地的首要工作，同时又是一个巨大挑战。因为企业曾连派两人去建立营销网络，却没有获得成功。一 般来讲，问题可能出在以下三个方面：

(一)对A地整个白酒市场状况和经销商的情况不了解；

(二)经销商政策不合理，没取得经销商的合作认同；

(三)集团总部提供的销售支持不够。

所以小王进驻A地以后，首先要对15家大型商场，20家连锁超市和8家酒水批发大户进行全面调查和认真分析。调查内容包括经销实力、资信、经销品种、发展潜力、合作愿景、信誉等等。注意大量的信息和数据来自于扎实而科学的市场调查和数据模型分析，而非单一的对方自我介绍。在此基础上，对商场、连锁超市和酒水批发大户进行优劣分析，这是从中选择和确定经销商的重要依据；其次要对A地的白酒市场，尤其是竞争对手进行整体的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的销售政策和营销策略。例如，经销商通常同时经销几种产品，分重点销售、带货销售和自然销售等三种情景，这取决于合作厂家的产品品质、销售政策、营销支持和利润比率。所以小王应设法让合作经销商重点销售本公司产品，建立长远的合作关系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款”。这对公司打开A地市场是一个关键的突破口。小王应弄清楚15家商场和20家连锁超市与酒水批发大户的关系。是否存在一级批发、二级批发问题？相互间的控制和影响程度有多大？销售政策应该向酒水批发大户倾斜，还是向商场或连锁超市倾斜？这些问题要慎重考虑和解决。

经销商选择以后，小王面临的任务是以协销者的身份，辅助经销商顺利销售，包括对经销商提供发展战略和策略建议、共同实施有效的促销和广告计划、拜访重要下游合作伙伴和顾客分析、产品终端陈列建议、人员辅导和培训等，只有与经销商建立“你好我好”的融洽关系，才能保证营销网络的健康和稳定。这对一个公司而言是至关重要的。

人们当然要说，这里幸亏有那位开票人员的“警觉”。其实，只要自己销售部门沟通流程没有问题，这种警觉是可以培养出来的。财务部门与业务人员联系特别紧密，现在多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。所以只要公司制定一个有效的防窜流程，将预防窜货工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少窜货现象的发生。

案例2：

西北地区有5家经销商共欠公司4000万元的货款。集团领导决定用5个月的时间清回80%的货款。5家经销商的欠款情况如下：

（1）A欠款300万，属于资信好，但实在没有钱归还；

（2）B欠款2000万，属于资金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200万已有两年帐龄。但B的年销售额占集团在西北地区总销售额的40%，营运良好；

（3）C欠款600万，属于赖帐户；

（4）D欠款500万，采用非常手段将货骗到手，也没有鉴定正规的合同，但业务人员手中有一张收到货款证明；

（5）E欠款600万，属于历史遗留问题，已有5年帐龄；

①如果您是西北地区经理，请制定一个清欠计划；

②D运用非常手段诈骗成功，您认为孔府家在销售管理上存在哪些问题。

分析：形成4000万元的应收帐款，对厂家资金占压、周转和生产经营工作都会形成负面影响，这说明集团在销售管理上存在相当多的问题：

（一）营销制度不严格或执行不力，销售政策给业务人员以牟取个人利益的政策空子；

（二）对经销商的信用状况未进行充分的调查、评估和控制。例如经销商B，属于明显的信用不佳，但销售人员仍然为其大规模供货，导致应收货款越来越多；

（三）合同管理和库管系统有问题。例如经销商D，在没有签定正式合同的前提下，仓库保管就能发放500万元的货物，明显无视制度的存在；

（四）业务人员因利益诱惑而导演的损公利己的行为；

（五）财务系统对应收帐款管理不严或责任心不强，没有定期对帐和催收货款。

对于不同情况的经销商，应该在正确分析的基础上采取不同的清欠对策。

（一）经销商A属于信用好，公司应该派一名有能力的销售人员，以协调的身份帮助其提高销售额，逐渐清回货款；

（二）经销商B情况比较复杂，一来其市场份额在40%以上，在西北地区的销售意义重大。但B又经常“拖欠”，信用差。所以对其要采取温和的清欠方法，一方面巩固合作关系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集团也可以考虑出资帮其参加营销和信用方面的培训，使其认识到与厂家双赢合作的价值；

（三）对C、D两家经销商，要“以其人之道，还治其人之身”，考虑诉诸法律，通过法律途径解决；

（四）对于历史遗留问题，计入“坏帐准备”。案例3：

小王是A地区销售经理。按照集团的销售政策，每瓶酒的批发价为12.00元，零售价15.5元，销售良好。然而时间不长，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒卖不动了。小王经过详细调查，发现B地ｘｘ酒以低价格销到A地，发生了严重的“窜货”现象。小王立即以书面报告向集团总部作了反映，并作了相应的处理。你认为应该怎样做才能有效遏制“窜货”问题？

分析：“窜货”现象是严重扰乱市场秩序的行为。发生窜货的原因很多，比如价格体系、利益诱惑和返利政策不当等等。

孔府家可采取以下对策：

（一）制定和完善销售政策，从管理上进行反向监督；

（二）制定和实施严格的价格体系；

（三）合同限制；

（四）在包装箱贴上区域标签，实施区域标志专卖；

（五）实施运输点控制。大家对区域标志专卖和运输点控制。

案例4：

公司决定从8月2日-8月15日举行“客户大回访”活动。A地总共有20家客户，业务量和信用状况各不相同，您是A地销售经理，手下共有3人，请您制定一个客户拜访计划。

分析：就活动本身来讲，“客户大回访”一般有三个目的：

（一）融洽和巩固同客户的合作关系；

（二）了解和搜集来自客户和营销一线的市场信息；

（三）有效沟通，共同分析和解决合作过程中出现的问题，最终实现稳定营销网络，巩固和提升市场份额的目标。

许多营销经理和业务人员以前都是凭经验进行随机交流性拜访。更为严重的是，他们对拜访情况和结果从来没有作过书面记录和分析，更谈不上向销售部汇报，起到为高层领导进行重大决策提供信息依据的作用了。

A地销售经理应该根据往年20家客户对合同条款的履约情况，确定各自的信用状况并进行分类。其中：A类客户共6家，指信用能让人放心的客户；B类客户9家，指普通的信用状况；C类客户2家，指欠款40%以上，开展业务不到一年的客户，应该注意其信用状况；D类客户4家，指欠款50%以上及其他被判断丧失信用的客户。分类完毕后，A地销售经理应该确定对不同类别客户的拜访内容、交流的问题、携带的礼品和应注意的礼仪等，并设计客户拜访备忘录和分析 要点。此外，应该建立定期巡回专访制度，这是客户管理工作走向规范的标志。

案例5：

集团决定策划一次“建立二级批发商档案”活动，以A地为试点。当时A地的现状是：（1）一级批发商5家，年营业额2000万元，占ｘｘ酒在A地市场销售总额的75.6%，但欠款严重。（2）一级批发商控制着约32家二级批发商。（3）一级批发商为了保护自身利益，决不肯交出二级批发商的档案。（4）集团“建立二级批发商档案” 的目的是摸清网络，适当时机采取适当策略，弱化或消除一级批发商的严重欠款问题。请您设计一个解决问题方案。

分析：酒水企业在开发新市场时，在销售网络的建立上往往选择多层次批发，通过批发商零售商将产品卖到消费者手中，在开发初期慎重地选择几家信用较好实力较强的一级批发商，并在销售政策、价格体系、促销广告和人员培训上给予支持。然而当这批批发商的实力逐步强大时，批发商又会从货款回收、价格谈判、终端销售和服务要求反制于厂家。例如上述案例，A地的5家批发大户占有ｘｘ酒在A地75%的市场份额，而且控制着32家二级批发商，但欠款非常严重。这时对厂家而言，试图加大清欠力度，减少应收帐款比率，又怕因力度过大而失去75.6%的市场份额。孔府家可以借鉴以下处理方案：

（一）加大清欠力度，以能继续保持与5家批发大户的合作关系为前提；

（二）运用各种方法，接触走访二级批发商，并全面了解二级批发商的资信和经销能力；

（三）在适当时机，将二级批发商上升为一批，增加一批的数量和比例，并逐步放弃赊销政策；

（四）要求二级批发商向厂家上报销售台帐，以此作为对一批返利的依据，真实地了解一批的月销售情况；

（五）通过债转股，将一批欠款严重的一级批发商转为控股公司。

案例6：

小张在A地长期从事销售工作，经过详细的调研和与顾客交流，小张发现如果研究一种“以玉米为原料，340，外包装以玉米黄为主色，价格为2.40元，目标市场为农村中青年以上男性”的新酒会大有市场。所以他决定向集团领导和研发部写一份新品开发建议书。小张的新品开发建议书应包括哪些内容？

分析：企业的竞争力离不开新品的开发和创新。这是一个典型的技能训练案例。农村中青年男性是白酒消费的主流市场，但农村整体收入不高，价格不宜定得太高；而且在农村市场中，以大米为原料，价格为2.40元的白酒刚好填补中档酒空白。小张的新品开发建议书应包括以下几个方面的内容：

（一）立项，阐明开发新品的必要性；

（二）全面而详尽地分析白酒市场的现状，包括竞争对手、市场细分、市场份额和产品分析，为新产品寻找和确定一个区隔市场；

（三）对本公司的优劣进行分析，主要是产品结构和单个产品的竞争力分析；

（四）分析新产品的优势和可能的市场前景；

（五）作出新产品开发预算初建议。

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