如何解决串货问题

第一篇：如何解决串货问题

年终会议，政策宣导。观点统一，至关重要。

杀猴骇鸡，一箭双雕。利益驱动，合理策划。

包装加印，产品喷号。科学分析，完备资料。

货畅其流，协助分销。大单出货，小心为妙。

年度推广，注重广告。业务管理，清晰明了。

走动管理，立此存照。萝卜大棒，目标套牢。

———题记

有人说，如果谁发明一种方法，能为企业彻底解决令他们头痛的 窜货问题，那这个发明人肯定是中国首富。中国市场特征、法律意识、商业道德、经销商经营意识等决定了 窜货现象能在中国大行其道，并成为一种无法根治的市场“病症”。我们今天探讨的“ 窜货解决方案”，也只是一种积极意义上的探讨。文章所提出的观点或方法，是由笔者在白酒、饮料等食品领领域营销实战经历中总结而来的，并且是全方位的展示企业针对 窜货进行的各个层面工作，即所谓360度看问题。相信对快速消费品行业市场 窜货问题的解决有一定的作用。

方案

一、年终会议，政策宣导。

酒类企业一般都会在年终时举行 经销商会议，有的企业称之为联谊会，有的也称之为表彰大会，也有业务人员说这种“烧钱会议”（一般投入费用不菲）是 经销商“ 窜货联谊会”。因为不同区域的销售政策可能会有不同，于是企业举办的联谊会成了 经销商们认识同行、密谋 窜货的“联谊会”。但这一行业的会议还是年年照开不误。笔者以为，为了打击 窜货等市场违规行为，各企业就要很好地利用会议，要着重宣传企业打击市场违规行为的决心，而不仅仅只是吃喝玩乐，收款打货。

［操作指导］笔者曾经历的一个白酒企业，利用会议宣读了依合同相关条款详细制订的市场违规行为处理办法，并当场由 经销商在文件上逐个签上大名。这给 经销商以非常大的震憾。

方案

二、观点统一，至关重要。

一些企业和市场管理类 书籍中有这样一种观点，认为 窜货分多种，有良性的 窜货，有恶意的 窜货，但对于良性 窜货，企业可以适当放宽管理。所谓良性 窜货，指的是产品向销售力薄弱或空白销售区域倾销，有可能增加产品的市场覆盖率。笔者以为这种认识是并不可取的。产品的经销区域一般在与 经销商合同签订时早已确定，假如以其中某区域该 经销商还没有能力或精力去占领为理由，就放任其它 经销商 窜货至此，实际是对企业的一种

伤害，短期上看不出危害，但这将助长企业的错误认识，同时对受侵区域 经销商也是一种严重的不尊重。

［操作指导］对于 窜货的管理，一家企业认为，首先要在企业内部达成正确观点共识，只有 管理人员上下一致的观点，在执行过程中才不会出现各种意见难以统一的现象发生。方案

三、杀猴骇鸡，一箭双雕。

所谓杀猴骇鸡，指的是针对大户的一个动作。我们都知道市场运作的“二八”定律，即20%的 经销商销售了80%的产品。而 窜货行为，很大一部分是发生在这些大户身上的。因为一方面他们拿的 返利比小户多，另一方面他们的实力也相对较雄厚，企业也对他们“敬三分”。常言道“有多大本事干多大坏事”，大户成为企业最怕的 窜货发生对象，因为处理他们很有可能对产品销售产生巨大的影响。但如果能抓住这群猴子中比较厉害的“ 窜货高手”，在掌握其充分证据并对市场风险进行先期防范之下进行果断的处理，这种杀猴骇鸡的手法，必然对所有大户产生一种强烈的“危慑”作用。

［操作指导］有家企业提出，在此类操作中，证据很关键，一定要调查 充分，让受处理大户没法狡辩。如果对大户的处理是经济惩罚，那一定要记得“打一巴掌揉三下”；如果是对大户下“斩杀令”，一定得前期做好预选大户的准备工作，同时充分控制大户的库存等有可能对市场产生破坏的各种因素。

方案

四、利益驱动，合理策划。

对于 窜货的根源，肯定是因为有利可图。如果给予 经销商合理的利益，并让这种利益对其 窜货行为进行制约，那对杜绝 窜货将起到关键性作用。

［操作指导］某企业对 经销商实行每月 返利加上季度奖金、年度奖金。但是月度 返利仅发70%，剩余30%在年终时一起发放，若 经销商若中途做了“坏事”，这30%将分文不给，全额“充公”。这样一来，让 经销商不敢轻易 窜货，感到不值得冒险。同时规定，一旦发现市场 窜货行为，对违规方的处罚金全额给予举报人及受害方，这样加大了 经销商及业务人员对自己管控的区域的市场防范能力和积极性。所以，合理的设计 经销商 返利政策和市场政策，对杜绝 窜货的作用不小。

方案

五、包装加印，产品喷号。

在产品包装箱上印上区域标记，这是快速消费品企业市场管理的一种 通用方式。有的企业还对不同区域设计专门的包装。但对于更多的 中小企业在“节省成本”的指导思想之下，在包装箱上盖个区域章是最简易有效的方法。不过，单纯的在箱体表面盖个记号，起不了多大的作用，“胆大妄为”的 经销商会用抹布抹去或干脆用小刀割去有记号的一部分。于是，魔高一尺，道高一丈，有的企业在内外箱都盖印，外箱被抹去了，但内箱记号没那么容易抹

去，即使内箱也能花精力去抹，那也是一项耗费人力的浩大工程。这样的防 窜货方法，让来自国外的专业 咨询公司大呼神奇。这真应了一句话：只怕想不到，没有做不到。还有的企业要求所有外包装箱统一回收，这对 窜货者就更具风险了。这些防范的方法，一方面虽然说明 窜货的防范工作越来越难做，但同时也的确是具有良好的疗效。尤其对市场稽查人员在证据收集方面非常有帮助。而且在中国现在的这种市场状况之下，也只能不得已而为之了。

［操作指导］有的企业干脆就在包装线装箱工序上加一道程序，就是区域标记滚轮，产品一过，“刷”一声整个箱盖内边都是，假如 经销商打算 窜货就只有换包装了，因为要想除去“证据”，只能切掉包装盖，这样也就太明显了。但对于真有换包装的 经销商，也有对策，有的企业在每一个产品上喷上生产日期，精确到每一分钟。然后生产出库时，仓管要记录每一批货的生产时间段。更有厂家要求各地 经销商在产品入库后要再在每个包装上贴上专属记号。

方案

六、科学分析，完备资料。

对防范 窜货的另一个方法是企业要建立 经销商进货信息，通过对 经销商的进货数据分析，可以对 窜货起到一定的防范作用。这种科学的分析，是建立在企业拥有 CRM 客户关系管理的完备资料库的前提之下。如果只有客户资料，或者只有本年度货流信息，那么，数据分析就没有依据和分析的意义了。

［操作指导］某一区域 经销商，在当时没有厂商任何 促销的情况下，也没有能令销售迅速提升的可能性因素，与历年同期相比市场上也没有特殊情况影响销售，那么，如果本年度同期他的进货量忽然猛增，这样我们就应该通知该区业务人员对其货源出入进行严格监控和分析（甚至控制发货），发现 窜货则“格杀勿论”。

方案

七、货畅其流，协助分销。

所谓 窜货，当然是 经销商为了获得更多的利益而为之的一种行为。很多的时候，经销商因为合同销量无法完成，担心 返利无法获得，或者一些保质期到了届期（最后三个月保质期）的产品，都有可能会引发 经销商不求获利，低价抛售。如果能预防这种行为的发生，那就要求 业务员展示其管理市场的“真功夫”了。帮助 经销商货畅其流，这是最好的办法。货畅其流，也就是我们常说的帮助 经销商进行分销活动。只要 经销商的销售能快速流转，相信 经销商会减少“ 窜货谋利”的想法。

［操作指导］某企业在管理上有如此规定，即要求 业务员为 经销商多开发有效 分销商，多开发有效终端网点，多协助 经销商进行送货上门、上货下乡，多去 经销商供货的商超巡场，发现产品缺货，及时通知 经销商补货，平时多与 经销商沟通，多在如何更有效的分流产品上下功夫。

方案

八、大单出货，小心为妙。

对于 经销商 窜货，过少的产品数量对其没有诱惑力，很多 经销商 窜货，一般都是整车出击，不仅是从自身仓库中流出整车货物，甚至是从企业提货后直接运送到目标区域。在现代市场中，大部分企业都配备有第三方物流，即由第三方物流直接运送到 经销商仓库，只有业务人员与 经销商共同签字情况下，第三方物流方可结算到运费。这是一种非常有效的方法，但是无形中使 经销商的 窜货“成本”增加。但切勿放松警惕，因为 经销商的本性是唯利是图，只要有更高的 利润，就很难经受住诱惑，从而可能将产品从仓库里拉出去“窜”。作为驻区域业务人员，要每天去区域 经销商仓库例行查看，表面可以说是帮其整理仓库，实质每天要看看企业的货物少了多少，如果是整车出库，那一定要清楚的知道货物的目的地。更多的时候，经销商将整车货物装车出库进行下游网络分销时，业务人员应该尽量一同出行。但因为业务力量有限，很大部分企业难以做到这一点。这种情况下，就只有业务人员多下“功夫”，深入了解 经销商的货物出库规律，深度了解 经销商下游网络的资源，以期能在 经销商货物出库的反常行为发生时看出其破绽。

［操作指导］某企业要求 经销商产品一次性出库若干件以上需驻点 业务员确认，这样更加有效的杜绝了大批量 窜货的行为发生。

方案

九、年度推广，注重广告。

窜货的另一个引发要素是厂商平时举行的 促销活动。促销活动是为了更大的剌激销量，或者对届期品进行处理的一种不得已之手法。但是 促销若是以产品的让利为主要形式，那么，这种让利很有可能会让 经销商找到价格的空间，向厂家多申报 促销成果，而将虚报的部分变为 窜货产品流向其它区域。所以，企业在年度 市场推广 促销计划上要慎之又慎。行业内有不少产品因为 促销过频而死得过早的现象。笔者建议在广告方案中，多尝试对 消费者“拉力”的制造，就是说，多在 品牌形象宣传、硬性广告以及与价格没有明显冲突的活动上做文章。

［操作指导］某企业经理人谈 促销设计时说，其 促销活动一般定为有奖 促销，开盖有奖，这样一来，经销商就得不到直接利益，没有明确的价格空间，但是又符合中国传统消费心理，所以让 经销商既有参与的积极性，又不致于导致 窜货，这样才能达到理想的 促销效果。

方案

十、业务管理，清晰明了。

企业对市场秩序的管理，一定要和业务人员绩效挂钩。因为，市场发生 窜货现象，很多都是业务人员市场拜访中发现的。目前有很多企业，尤其是 中小企业，对业务人员的管理没有清晰的规定，导致发生 窜货事件时，企业对业务人员在进行处理时无“法”可依。营销系统应该有清晰的责任界定。窜货的频次、严重程度、业务人员失职程度等等要与考核挂钩，这样，有法可依，令人信服，同时也让善于“拍马”、懒惰的业务人员多了危机感，明白必须要下苦功夫对市场进行管理才能保自己之位。

［操作指导］如果碰到“实力”强的 区域经理的部下，区域老大据“理”力争，可能业务人员就得个批评了事，遇到这个业务人员“不会做人”，竟然是 区域经理的死对头时，那他管辖区域的一次 窜货行为发生，其就可能也随着 窜货而被 区域经理找着个“好理由”给“窜”出了企业。这类不规范的管理系统，也使得企业在 窜货管理上“力不从心”。我们必须对此有清醒的认识。

方案

十一、走动管理，立此存照。

大部分企业的 领导人，会用很多的时间在市场中检查，即所谓的走动管理。而 市场部门专职市场秩序 管理人员的走动管理对杜绝 窜货更为有效。

走动管理的要点是： 市场部有专人负责走动管理，其费用由 市场部门独立承担，其行动不受销售部门管理（有很多企业的 市场部门是 销售总监代管）。因为专人负责，便于精力的集中和行动的连续性；费用独立承担，不会受到销售部门业务人员指责说到处乱走，乱花钱；行劝不受销售部门管理，则可以预防其行踪让人提前知道。同时，市场 管理人员在市场走动过程中，记得备齐相关的设备，如照相机是最必要的。发现问题，拍个照片，省得日后 经销商扯皮。

［操作指导］笔者曾服务的一家企业就发生过一件趣事： 市场部门人员去某区域检查市场生动化管理及市场秩序方面的工作，结果提前让 业务员知道，市场假象就出现了。当地 经销商的 店铺生动化做得是一级棒，店铺就象企业产品的 专卖店一样，就差 经销商在脸上也写上企业名了，只见其店内货物摆放整齐，尽是我们企业的产品，店铺口三个产品外包装地堆，墙上很多地方贴的都是我们企业的宣传画。业务员“收卖”的 经销商表扬说这是业务人员每天一大早就来做的工作之一，可见其“认真”程度。不过最后还是让我们发现问题，那堆头推得也太显眼了，把 店铺布置得象个碉堡般，进出都不方便，明显的故意为之。如此可让我们意识到走动管理保密性的重要。

方案

十二、萝卜大棒，目标套牢。

所谓萝卜大棒，就是正如前面说的“打一巴掌记得为人家揉三下”。毕竟大家是利益合作，真把人家得罪透了，人家还有大把的 产品代理。企业在处理 窜货上，一定要记得萝卜、大棒同时作用，这样才能将我们的目标——— 经销商深度套牢。

［操作指导］有很多这样的例子，企业对违规 经销商处理得太严格，且根本不留情面，结果这个在当地“数一数二”的经销大户，在“颜面全无”又得不到“心灵慰藉”之时，毅然“揭竿而起”，与厂家终止经销合作，并将库存产品全部低价倾销，令企业在当地的市场遭受沉重打击，然后 经销商转代理企业 竞争对手的产品。这样的故事可以说经常在不同区域里上演。［编后语］ 窜货成为中国快速消费品最令人头痛的“疑难杂症”，各个企业都在不断的“研究”新的解决之道。作为企业市场 管理人员，要保持学习的心态，善于学习其它企业先进的管理经验，应用到企业中来。但同时要注意，并不是别的企业效果很好的方法用到自己企业就同样好。这里面最怕的就是一些市场 管理人员不愿意思考，不愿意创新，一旦哪里的企

业市场管理方法取得好评，就简单模仿，这必然是“东施效颦”，适得其反。最典型的例子，就中弱势企业学强势企业管市场，强势企业一般都是非常强硬的，发现 窜货，立即停止经销，扣除 返利，回收货物，经销商只能是“恨天恨地恨自己”。但要是在弱势企业这样做，结果可能是这个市场的全面丢失，而 经销商却损失不大。

没有任何根治 窜货的良药，但我们可以在这条路上不断地探索，不断地得出好的方法，同时加以有效的执行，使市场越来越规范，越来越易管理。相信，随着 市场经济的深入人心和不断规范化，“ 窜货”必将会成为市场中少有现象。不再为企业所头痛。我们期待这一天的到来。

第二篇：挖掘机串货问题（定稿）

如何管理市场串货问题

窜货是目前日常消费品市场上的一个普遍而复杂的问题。所谓窜货就是指甲地区的本企业产品流入乙地区，以低于正常市场价格销售，造成零售、批发价格混乱，营销界把这种现象称之为“窜货”。常见的窜货现象有两种：一是不畅销地区向畅销地区窜货；二是畅销地区以低价向新市场或正在启动的市场窜货，导致新市场或正在启动市场的一片混乱。

窜货的发生会导致零售、批发价格的混乱和销售渠道堵塞，通路利润下降，货款难回，严重影响着企业品牌的无形资产和企业的正常经营，消费者因混乱的价格而对产品品牌失去信心，经销商也因此而丧失对企业的信心，生产企业在不知不觉中蒙受巨大的损失，最终还会导致整个营销体系的土崩瓦解。

窜货的产生归根结底还在于利益的驱动，在整个销售通路中，各个通路成员都为利益而为，如通路某个成员为己利益不顾大局，不择手段的销售，就产生了窜货。窜货的一个重要特点是激活市场销售，针对不同的情况，窜货可分为良性窜货、自然窜货、恶性窜货三种形式。良性窜货是指企业在进入市场初期，有意识的选择了流通性很强的经销商，使其产品流向重要经营市场或空白市场，这种正常流通应该是良性窜货。自然窜货，是指经销商在正常获利的情况下，无预谋的向自己市场之外倾销产品的行为。恶性窜货，是指经销商为了一时的利益，有预谋的向自己市场之外的市场倾销产品的行为。经销商通常采用的方式就是用比出厂价还低的价格向非自己市场销货。

防止窜货，需要加强窜货管理措施：

1.堵住源头。在部门责权明晰的企业，即使是企业最高首脑要货，也须通过销售部门按企业法定价格办理，企业维护了产品价格法统，在一定程度上就堵住了源自企业内部的窜货源头。

2.加强对销售通路的管理。销售通路是窜货发生的渠道，因此，规范了通路就有可能从根本上抵御窜货的入侵。建立销售通路，当然，首先要做到科学有效，但通路的安全绝对不应忽视。所谓通路安全，主要是指通路上产品价格的规范和稳定。影响通路安全的另一个容易被忽视的因素就是对销售终端的管理。营销人员管理商场有两项任务，一是价格管理，如果价格有明显变化，应该及时找出原因；二是向上搜索一、二级经销商渠道，检查有无窜货发生。

3.建立完善的销售政策。完善的销售政策，包括价格政策、促销政策、返利政策、专营政策等。完善的价格政策不仅要考虑出厂价，而且要考虑一批出货价、二批出货价、终端零售价，每一级别的利润空间不能过高，也不能过低，同时还要考虑到今后的价格调整。另外价格体系的运行监控也必不可少，企业有了一完善的价格政策体系，经销商就会无空可钻。合理的促销政策和返利政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施和严格的市场监控能力。

4.稳健的经营作风。企业对营销业绩的认识，往往局限于销售量，但这种求量的思想，又为倒货提供了机会，所以要有稳健的经营作风。首先要制定现实的营销目标。对现有市场进行认真总结和对自有资源进行清查之后制定切合实际的营销目标，不急功近利，要稳扎稳打。其次要进行严格的市场管理。对市场上出现的各种情况要认真监控，及时反馈，一旦出现问题要仔细研究，及时拿出对策，在处理上要果断，不能照顾情面。最后要做到良好的售后服务。

5.长远的市场策略。一些销售公司或销售人员过于看重短期利益，涸泽而渔，结果是四处倒货，市场体系很快崩溃。长远的市场策略主要是指在经营手段的使用上，应采取务实稳健的策略，而不是短期内业绩的迅猛增长，然后是瞬间的暴跌。

对于恶性窜货的防治又可采用如下策略： 1.定向开发新品

2.针对不同的目标市场进行适度的产品开发，这些新品在包装、特色等方面各不同，具有个性化，这种产品窜货可能性就较小。

3.严格要求经销商

4.恶性窜货对产品的危害性不必多言，所以在与经销商签订合作协议时，要严格禁止窜货，一旦发现窜货，就要进行严厉处罚，情节严重的要取消其经销权。

5.严格管理自己的销售人员

6.为了督促销售人员尽职尽责，我们规定，无论是什么原因造成窜货事件发生的，就要追究出货区域人员及区域经理的责任，情节严重的，要对其调离岗位。

重新认识窜货的本源，是基于大量的，已经触目惊心的或无法回避的由窜货导致的事实的结局，因此，我们应该也必须理清思路，深化认识，从其根源加以杜绝。

不同的市场供给寡头，为了实现对市场资源的有效控制，而在不同的区域和需求环境当中，利用市场机制的缺陷和漏洞，就某一特定的商品供给对象，采取了违背市场法则的手段和工具，通过价格等措施有目的地打击彼此的供给体系和有效需求体系，达到完整控制市场有效资源的目的。

目录[隐藏] 窜货-类型 窜货-原因 窜货-表现 窜货-危害

窜货-解决办法 窜货-预防策略

一般发生在各个地区之间，主要是指，某一区域代理商将自己的产品销售到了其他同一品牌代理商的代理区域。通俗上来说，对于区域限制的产品拿到非本销售区去销售的行为称为串货行为。串货行为可以分为良性串货，恶性串货和自然性串货。[编辑本段]窜货-类型

类型I：

恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物

自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为。良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场 类型Ⅱ：

同一市场内部的窜货：甲乙互相倒货

不同市场之间的窜货：两个同一级别的总经销之间相互倒货。

交叉市场之间的窜货：经销区域重叠 [编辑本段]窜货-原因

多拿回扣、抢占市场：供货商给予中间商的优惠政策不同；供应商对中间商的销货情况把握不准；辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售；运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间；厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。

市场报复：目的是恶意破坏对方市场。[编辑本段]窜货-表现

分公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货

中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转

为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品

更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺份额。[编辑本段]窜货-危害

一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家不信任，对经销其产品失去信心，直至拒售。

供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。

损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。

竞争品牌会乘虚而入，取而代之。

消费者无法正常享受正常的售后服务保障 [编辑本段]窜货-解决办法

发生需要具备三个条件：冲货主体、环境、诱因。所以，要想从根源上解决冲货问题，就必须从这三点人手。

1.选择好经销商

在制定、调整和执行招商策略时要明确的原则就是避免冲货主体出现或增加。要求企业合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止有冲货记录的经销商混入销售渠道。对于新经销商，企业不是太了解他们的情况，一定做到款到发货。宁可牺牲部分市场，也不能赊销产品，防止某些职业道德差的经销商挟持货款进行冲货。此外，企业一定不能让经销商给市场拓展人员发工资，企业独立承担渠道拓展人员的部分工资。

2.创造良好的销售环境

(1)制定科学的销售计划。企业应建立一套市场调查预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立起市场信息数据库，然后通过合理的推算，估算出各个区域市场的未来进货量区间，制定出合理的任务量。一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，超出了企业的估算范围，就可初步判定该市场存在问题，企业就可马上对此做出反应。

(2)合理划分销售区域。合理划分销售区域，保持每一个经销区域经销商密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起冲货；保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域冲货；保持经销区域均衡，按不同实力规模划分经销区域、下派销售任务。对于新经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。

3.制定完善的销售政策

(1)完善价格政策。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致冲货的隐患。企业的价格政策不仅要考虑出厂价，而且要考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润设置不可过高，也不可过低。过高容易引发降价竞争，造成倒货；过低调动不了经销商的积极性。价格政策还要考虑今后的价格调整，如果一次就将价格定死了，没有调整的空间，对于今后的市场运作极其不利。在制定了价格以后，企业还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理办法。企业有一个完善的价格政策体系，经销商就无空可钻。

(2)完善促销政策。企业面对销不动的局面，常常是促销一次，价格下降一次。这就表明企业制定的促销政策存在着不完善的地方。完善的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、严格的兑奖措施和市场监控。

(3)完善专营权政策。在区域专营权政策的制定上，关键是法律手续的完备与否。企业在制定专营权政策时，要对跨区域销售问题作出明确的规定：什么样的行为应受什么样的政策约束，使其产生法律约束力。此外，还应完善返利政策。完善的营销政策可以从根本上杜绝冲货现象。[编辑本段]窜货-预防策略

1.制定合理的奖惩措施

在招商声明和合同中明确对冲货行为的惩罚规定，为了配合合同有效执行，必须采取一些措施，包括：

(1)交纳保证金。保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对冲货经销商威慑力的保障。如果经销商冲货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。这样经销商的冲货成本就高了，如果冲货成本高于冲货收益，经销商就不轻易冲货了。

(2)对冲货行为的惩罚进行量化。企业可选择下列模式：警告、扣除保证金、取消相应业务优惠政策、罚款、货源减量、停止供货、取消当年返利和取消经销权。同时奖励举报冲货的经销商，调动大家防冲货积极性。

2.建立监督管理体系

(1)把监督冲货作为企业制度固定下来，并成立专门机构，由专门人员明查暗访经销商是否冲货。在各个区域市场进行产品监察，对各经销商的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销售价格等了解清楚，随时向企业报告。这样一旦发生冲货现象，市场稽查部就马上可以发现异常，企业能在最短时间对冲货做出反应。

(2)企业各部门配合防止冲货的发生。比如，企业可以把防冲货纳入企业财务部门日常工作中。财务部门与渠道拓展人员联系特别紧密，多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。所以只要企业制定一个有效的防窜流程，将预防冲货工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少冲货现象的发生。比如，利用售后服务记录进行防止冲货。售后记录记载产品编号和经销商，反馈到企业后，企业可以把产品编号和经销商进行对照，如果不对应就判断为冲货。

(3)利用社会资源进行防冲货。方式一：利用政府“地方保护行为”。与当地工商部门联系，合作印制防伪

不干胶贴。方式二：组成经销商俱乐部，不定期举办沙龙，借此增进经销商之间的感情。方式三，采取抽奖、举报奖励等措施。方式四，也是最好的方式，即把防伪防冲货结合起来(后面详细讲)，利用消费者和专业防冲货公司协助企业防冲货。

3.减少渠道拓展人员参与冲货

(1)建立良好的培训制度和企业文化氛围。企业应尊重人才、理解人才、关心人才，讲究人性化的方式方法，制定人才成长的各项政策，制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高渠道拓展人员的公平感，让员工保持良好的工作心态，防止渠道拓展人员和经销商结成损害企业的利益共同体。

(2)内部监督渠道拓展人员。同时不断培训和加强对市场监督人员管理。

4.培养和提高经销商忠诚度

随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进企业、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制冲货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过冲货来破坏这份感情的。有条件的或无条件的允许经销商退货，尽量防止经销商产品出现积压而冲货。

5.利用技术手段配合管理

利用技术手段配合管理的效果和目的如同在交通路口安装摄像头：利用技术手段弥补营销策略缺陷，建立防冲货平台，适时监视经销商，帮助收集冲货证据。基于这种目的，采用带有防伪防冲货编码的标签对企业产品最小单位进行编码管理，把防伪防冲货结合起来，便于对冲货做出准确判断和迅速反应。可借助消费者力量建冲货预警平台，在矛盾激化前平息问题，保证整个销售体系的和谐、平顺。许多先进的生产企业已经率先采用了这种技术。这种技术手段的特点，主要借助通讯技术和电脑技术，在产品出库、流通到经销渠道各个环节中，追踪产品上的编码，监控产品的流动，对冲货现象进行适时的监控

第三篇：如何有效解决窜货问题

如何有效解决窜货问题

前言

对于白酒经销商来说，市场窜货一直是纠结并头疼的问题，特别对于弱势的经销商，最怕的就是市场窜货，自己费劲心思打开的市场局面，被窜货搞得乌烟瘴气一团糟，最终影响到了生存。

一 窜货的类型分析：

恶性窜货：此类型的窜货一般都是经销商为了扩大自己的销量和利润，他们通常都是低于厂家规定的价格故意向非自己区域市场倾销产品的行为，搞乱了市场的价格体系，使渠道利润下降；良性窜货：此种行为一般都是企业为了激活新市场或者夹生市场而有意识的放任经销商进行窜货，在特定的环境下允许发生，一旦该市场产品表现出有起色，必须马上调整窜货；

自然窜货：此种属于无意识行为或者没有立即察觉到窜货，但这种行为也会影响到该区域价格体系，一旦发现，双方应该积极洽淡，否则极易升级为恶性窜货；

二 遇到窜货后的解决办法：收集全面的证据：

① 收集窜货经销商的资料，最有效的办法就是拍下窜货时的照片，货箱上的编号、生产日期、数量、价格单等；

② 通知厂家业务，双方共同见证窜货方的货物和送货业务员；

③ 搜集收货方的资料；搜集整理好证据，针对合同上关于窜货的规定，要求厂家给予解决； 2 约见谈判

① 收集好窜货的证据后可以约见窜货方进行沟通谈判，并提出合理化的解决方案；

② 沟通时要以交心交友为软进攻；

③ 间接提醒对方，自己的产品也可以对对方的核心市场进行破坏；但考虑到双方的利益问题，采取极端的手段解决是下下策；反思自身，加强客情维护

① 加强跟下游客户的客情维护力度，让下游客户“死心塌地”；

② 提高工作服务的效率，严格把厂家的价格政策、促销政策执行到位，反思自己是否有擅自提高售价的行为，巩固自己的渠道壁垒；

③ 严厉打击下游客户的窜货行为，发现后立即终止合作；强硬手段

① 利用自己在当地的社会资源，打击窜货行为，例如工商局、质监局等可以用抽检商品之名找“麻烦”；

② 对窜货的产品进行强制性扣留；

③ 可以寻求厂家的帮忙，对恶意窜货并且屡教不改的行为，厂家有权利对其经销商“降级”处理；有效预防下一轮窜货

① 跟厂家签订窜货保护协议，并明确备注一旦窜货后应得到厂家的支持甚至是赔偿损失，明确各自的权利和责任，做到有依有据；

② 建立健全的联销体系，加大预防窜货的渠道壁垒；

③ 加大对下游网点的窜货处罚机制； 总结：本文所诉的强硬手段等虽然是解决窜货的手段之一，但属于下下策，对于恶性窜货的经销商也是无奈之举，作为一个弱势经销商，面对自己市场的窜货问题，一定要结合自身的实际情况和尺度，总归都是为了市场上的问题都能有效并圆满的解决；

第四篇：串货案例

小王在1999年3月份被公司派往A地负责市场开发工作。公司曾经连派两人去A地建立营销网络，然而都没有成功，小王去A地的一个重要任务就是理顺营销渠道，建立营销网络，为顺利进入A地奠定基础。然而小王驻扎A地以后，却不知如何解决，虽然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。当时A地有：

（1）大型商场15家；

（2）连锁超市20家，其中8家为私人投资兴建，5家为A地糖酒总公司投资兴建，7家为A地商业局的实体。目前营业良好，而且白酒和啤酒在超市销售良好；

（3）A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款，使厂家的资金周转陷入被动。

在这种情况下，如果您是小王，请您阐明一下进入A地第一天起，应如何理清建立健康的营销网络的工作思路？

分析：建立健康而有效的营销网络是小王进驻A地的首要工作，同时又是一个巨大挑战。因为企业曾连派两人去建立营销网络，却没有获得成功。一 般来讲，问题可能出在以下三个方面：

(一)对A地整个白酒市场状况和经销商的情况不了解；

(二)经销商政策不合理，没取得经销商的合作认同；

(三)集团总部提供的销售支持不够。

所以小王进驻A地以后，首先要对15家大型商场，20家连锁超市和8家酒水批发大户进行全面调查和认真分析。调查内容包括经销实力、资信、经销品种、发展潜力、合作愿景、信誉等等。注意大量的信息和数据来自于扎实而科学的市场调查和数据模型分析，而非单一的对方自我介绍。在此基础上，对商场、连锁超市和酒水批发大户进行优劣分析，这是从中选择和确定经销商的重要依据；其次要对A地的白酒市场，尤其是竞争对手进行整体的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的销售政策和营销策略。例如，经销商通常同时经销几种产品，分重点销售、带货销售和自然销售等三种情景，这取决于合作厂家的产品品质、销售政策、营销支持和利润比率。所以小王应设法让合作经销商重点销售本公司产品，建立长远的合作关系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款”。这对公司打开A地市场是一个关键的突破口。小王应弄清楚15家商场和20家连锁超市与酒水批发大户的关系。是否存在一级批发、二级批发问题？相互间的控制和影响程度有多大？销售政策应该向酒水批发大户倾斜，还是向商场或连锁超市倾斜？这些问题要慎重考虑和解决。

经销商选择以后，小王面临的任务是以协销者的身份，辅助经销商顺利销售，包括对经销商提供发展战略和策略建议、共同实施有效的促销和广告计划、拜访重要下游合作伙伴和顾客分析、产品终端陈列建议、人员辅导和培训等，只有与经销商建立“你好我好”的融洽关系，才能保证营销网络的健康和稳定。这对一个公司而言是至关重要的。

人们当然要说，这里幸亏有那位开票人员的“警觉”。其实，只要自己销售部门沟通流程没有问题，这种警觉是可以培养出来的。财务部门与业务人员联系特别紧密，现在多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。所以只要公司制定一个有效的防窜流程，将预防窜货工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少窜货现象的发生。

案例2：

西北地区有5家经销商共欠公司4000万元的货款。集团领导决定用5个月的时间清回80%的货款。5家经销商的欠款情况如下：

（1）A欠款300万，属于资信好，但实在没有钱归还；

（2）B欠款2000万，属于资金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200万已有两年帐龄。但B的年销售额占集团在西北地区总销售额的40%，营运良好；

（3）C欠款600万，属于赖帐户；

（4）D欠款500万，采用非常手段将货骗到手，也没有鉴定正规的合同，但业务人员手中有一张收到货款证明；

（5）E欠款600万，属于历史遗留问题，已有5年帐龄；

①如果您是西北地区经理，请制定一个清欠计划；

②D运用非常手段诈骗成功，您认为孔府家在销售管理上存在哪些问题。

分析：形成4000万元的应收帐款，对厂家资金占压、周转和生产经营工作都会形成负面影响，这说明集团在销售管理上存在相当多的问题：

（一）营销制度不严格或执行不力，销售政策给业务人员以牟取个人利益的政策空子；

（二）对经销商的信用状况未进行充分的调查、评估和控制。例如经销商B，属于明显的信用不佳，但销售人员仍然为其大规模供货，导致应收货款越来越多；

（三）合同管理和库管系统有问题。例如经销商D，在没有签定正式合同的前提下，仓库保管就能发放500万元的货物，明显无视制度的存在；

（四）业务人员因利益诱惑而导演的损公利己的行为；

（五）财务系统对应收帐款管理不严或责任心不强，没有定期对帐和催收货款。

对于不同情况的经销商，应该在正确分析的基础上采取不同的清欠对策。

（一）经销商A属于信用好，公司应该派一名有能力的销售人员，以协调的身份帮助其提高销售额，逐渐清回货款；

（二）经销商B情况比较复杂，一来其市场份额在40%以上，在西北地区的销售意义重大。但B又经常“拖欠”，信用差。所以对其要采取温和的清欠方法，一方面巩固合作关系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集团也可以考虑出资帮其参加营销和信用方面的培训，使其认识到与厂家双赢合作的价值；

（三）对C、D两家经销商，要“以其人之道，还治其人之身”，考虑诉诸法律，通过法律途径解决；

（四）对于历史遗留问题，计入“坏帐准备”。案例3：

小王是A地区销售经理。按照集团的销售政策，每瓶酒的批发价为12.00元，零售价15.5元，销售良好。然而时间不长，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒卖不动了。小王经过详细调查，发现B地ｘｘ酒以低价格销到A地，发生了严重的“窜货”现象。小王立即以书面报告向集团总部作了反映，并作了相应的处理。你认为应该怎样做才能有效遏制“窜货”问题？

分析：“窜货”现象是严重扰乱市场秩序的行为。发生窜货的原因很多，比如价格体系、利益诱惑和返利政策不当等等。

孔府家可采取以下对策：

（一）制定和完善销售政策，从管理上进行反向监督；

（二）制定和实施严格的价格体系；

（三）合同限制；

（四）在包装箱贴上区域标签，实施区域标志专卖；

（五）实施运输点控制。大家对区域标志专卖和运输点控制。

案例4：

公司决定从8月2日-8月15日举行“客户大回访”活动。A地总共有20家客户，业务量和信用状况各不相同，您是A地销售经理，手下共有3人，请您制定一个客户拜访计划。

分析：就活动本身来讲，“客户大回访”一般有三个目的：

（一）融洽和巩固同客户的合作关系；

（二）了解和搜集来自客户和营销一线的市场信息；

（三）有效沟通，共同分析和解决合作过程中出现的问题，最终实现稳定营销网络，巩固和提升市场份额的目标。

许多营销经理和业务人员以前都是凭经验进行随机交流性拜访。更为严重的是，他们对拜访情况和结果从来没有作过书面记录和分析，更谈不上向销售部汇报，起到为高层领导进行重大决策提供信息依据的作用了。

A地销售经理应该根据往年20家客户对合同条款的履约情况，确定各自的信用状况并进行分类。其中：A类客户共6家，指信用能让人放心的客户；B类客户9家，指普通的信用状况；C类客户2家，指欠款40%以上，开展业务不到一年的客户，应该注意其信用状况；D类客户4家，指欠款50%以上及其他被判断丧失信用的客户。分类完毕后，A地销售经理应该确定对不同类别客户的拜访内容、交流的问题、携带的礼品和应注意的礼仪等，并设计客户拜访备忘录和分析 要点。此外，应该建立定期巡回专访制度，这是客户管理工作走向规范的标志。

案例5：

集团决定策划一次“建立二级批发商档案”活动，以A地为试点。当时A地的现状是：（1）一级批发商5家，年营业额2000万元，占ｘｘ酒在A地市场销售总额的75.6%，但欠款严重。（2）一级批发商控制着约32家二级批发商。（3）一级批发商为了保护自身利益，决不肯交出二级批发商的档案。（4）集团“建立二级批发商档案” 的目的是摸清网络，适当时机采取适当策略，弱化或消除一级批发商的严重欠款问题。请您设计一个解决问题方案。

分析：酒水企业在开发新市场时，在销售网络的建立上往往选择多层次批发，通过批发商零售商将产品卖到消费者手中，在开发初期慎重地选择几家信用较好实力较强的一级批发商，并在销售政策、价格体系、促销广告和人员培训上给予支持。然而当这批批发商的实力逐步强大时，批发商又会从货款回收、价格谈判、终端销售和服务要求反制于厂家。例如上述案例，A地的5家批发大户占有ｘｘ酒在A地75%的市场份额，而且控制着32家二级批发商，但欠款非常严重。这时对厂家而言，试图加大清欠力度，减少应收帐款比率，又怕因力度过大而失去75.6%的市场份额。孔府家可以借鉴以下处理方案：

（一）加大清欠力度，以能继续保持与5家批发大户的合作关系为前提；

（二）运用各种方法，接触走访二级批发商，并全面了解二级批发商的资信和经销能力；

（三）在适当时机，将二级批发商上升为一批，增加一批的数量和比例，并逐步放弃赊销政策；

（四）要求二级批发商向厂家上报销售台帐，以此作为对一批返利的依据，真实地了解一批的月销售情况；

（五）通过债转股，将一批欠款严重的一级批发商转为控股公司。

案例6：

小张在A地长期从事销售工作，经过详细的调研和与顾客交流，小张发现如果研究一种“以玉米为原料，340，外包装以玉米黄为主色，价格为2.40元，目标市场为农村中青年以上男性”的新酒会大有市场。所以他决定向集团领导和研发部写一份新品开发建议书。小张的新品开发建议书应包括哪些内容？

分析：企业的竞争力离不开新品的开发和创新。这是一个典型的技能训练案例。农村中青年男性是白酒消费的主流市场，但农村整体收入不高，价格不宜定得太高；而且在农村市场中，以大米为原料，价格为2.40元的白酒刚好填补中档酒空白。小张的新品开发建议书应包括以下几个方面的内容：

（一）立项，阐明开发新品的必要性；

（二）全面而详尽地分析白酒市场的现状，包括竞争对手、市场细分、市场份额和产品分析，为新产品寻找和确定一个区隔市场；

（三）对本公司的优劣进行分析，主要是产品结构和单个产品的竞争力分析；

（四）分析新产品的优势和可能的市场前景；

（五）作出新产品开发预算初建议。

上一篇：防窜货解决方案

第五篇：串货（范文模版）

运作OTC市场必须正确看待渠道的力量，过分倚重渠道和过分轻视渠道都是错误的。

正确的做法是借力和双赢，关键是把握好度，而把握好度的前提是设置合理的利益链条和完全彻底的有效沟通。这一切都要求企业营销人员要主动出击，而非被动等待。

近年来，随着中国医药流通企业的变革，制造商和经销商之间的博弈越来越激烈，两者的关系可谓是又爱又恨。爱，是因为制造商要靠经销商达成回款。而经销商如拿到好卖的品种，也可以相对轻松地挣到钱；恨，是制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还嫌钱挣得少，经常向制造商“发难”，而经销商则抱怨制造商给的利润太少，产品走不动时还要赔钱卖。

无论爱还是恨，以目前中国医药行业的流通方式来看，至少在很长一段时间里，这两者还是相互依存的关系。基于这样一种现实，制造商企业对经销商的正确态度，应该是“以我为主，经销商为辅”，是借力和双赢。既不过分倚重、又不能无视或轻视经销商的力量。

以我为主，主要是一种态度——不等、不靠，以主动出击的姿态，大力敦促和帮助经销商发挥渠道分销功能。在企业营销人员的帮助下，通过经销商的固有渠道，将产品分销到市场的每一个角落。

要借力，主动借力！借力的结果是双赢，因为分销得越多、卖得越多，企业和经销商挣钱也越多。如果经销商的分销功能没能发挥作用，错误并不全在他，而在制造商对经销商的意识和态度上，除了主动的出击姿态，你给没给经销商实实在在的物质好处？下没下力气跟他达成思想层面的共识？借力双赢的核心是渠道利益链的设置和完全彻底的沟通。

合理设置渠道利益链

渠道利益链不是没有设置，要命的是很多企业设置以后无法保证实行。也就是说，经销商没能挣到企业所承诺的利润。通常情况下，一级经销商在成熟品种上所获取的利润往往只有2%～3%，二级经销商的利润在2%左右，一些上市新品则愿意为一、二级经销商各提供5%以上的利润空间。这些政策每个企业都设置了，应该说，如果能够确保经销商挣到这些利润，经销商也是满意的。但令人遗憾的是，经销商往往拿不到这些利润，而是把一部分该挣的利润让给下游了。表面看问题出在经销商，实则是出在企业本身！因为企业在经销商出货价格控制方面手段不强硬，对违规的经销商处理不力，最终导致经销商竞相压价、“串货”横行，大量的二级商和终端哪里折扣低就奔哪里拿货，一级商不降价就没有二级商上门，产品价越卖越低，致使企业和经销商都没有钱挣。

理论上合理的渠道利益链设置对很多OTC企业来说并不是难题，难就难在如何保证做到。笔者认为，解决这一问题的核心就是，企业在渠道流通和终端方面制定的奖惩政策，一定要坚定不移地执行，哪怕得罪了某些经销商也得执行，可能开始有阵痛，但态度越坚决，最后的结果越好。

最近，有些成熟的OTC品种开始下大力气维护终端价格稳定，严厉打击渠道“串货”现象，发生一箱“串货”，省经理就必须下岗。这些做法看似小题大做，实则真正抓住了保障渠道利益链兑现的最关键点。因为这样做的结果是厂家、渠道和终端都有钱挣，花再大代价都值得去做。遗憾的是，很多国内OTC企业总是在保障渠道及终端利益兑现方面患得患失，最后经销商因为无利可图而信心尽失，这时，企业又怎能指望自己的产品越卖越好呢？

解决经销商利益的兑现问题说难也不难，企业方面的决心最关键。这就好像戒烟一样，任何工具都不能彻底帮助解除烟瘾，惟一有用的就是坚定的决心。企业的毅然决然将极大地影响经销商和终端的态度，你越坚决，他们越配合，大家共同努力，各级利益就保证了。

与经销商彻底沟通

解决了渠道和终端利益兑现这一问题后，再与经销商彻底沟通，就能产生出巨大的作用。作为一种常见的沟通形式，很多企业每年都会举行一到两次经销商答谢会，但是，通常的答谢会仅仅是一个碰碰酒杯、说说廉价感谢话的惯例行为，商企之间并没有形成真正有效的深层沟通。一个成功的经销商会必须要做到以下三点。

第一，需要前期造势

大量运作OTC的企业在启动市场初期，往往并不很强势，有些甚至还不为人知。再好的策略，再充足的运作资金准备，如果无人知晓就等于零，所以必须要在启动前造势，让经销商了解你，了解越多越好。会议前不进行准确有力的造势，那么经销商信心不足、态度保留、不配合也属人之常情。前期造势的核心环节抓住两点：一是企业要派出精干的商务人员，对经销商进行逐一拜访，让他们充分了解产品特点、企业运作决心、营销方法、渠道利益链的设置以及资金准备情况。前期的沟通越充分，会议效果越好；二要适当利用行业媒体，更广泛传达企业的整体构想。在行业媒体上进行造势一定要有针对性，要准确把握住经销商的心理，而非泛泛的空洞口号。

中国医药行业的专业媒体相对集中，《中国医药报》和《医药经济报》是两家非常具有代表性的媒体，利用好它们的媒体特性，就可以达成与渠道商的有效沟通，把企业的整体构想更广泛地传达给不能到会的数千个经销商。

第二，现场回答经销商最关心的问题

经销商会议每家企业都在搞，年年都在搞，经销商们对各式场面都司空见惯了，所以说，会议的形式并不是最重要的，更重要的是回答经销商最关注的问题，回答得越清晰、效果就越好。因此，经销商会议上必须要用这样几部分内容来回答经销商最关心的问题：

一是企业最高领导人必须在会议现场表明态度。企业运作这个产品到底有多少信心？对所运作的产品到底持什么态度？企业在综合资源方面将给予怎样的保障？运作这个产品对企业发展有着怎样的影响？……一定要说得具体、实在，不要大话空话。如果经销商无法明确感受到企业最高领导人的坚定信心，当然不会盲目跟着企业走。

二是企业营销负责人要向经销商们详细讲解产品的营销策略和实施方案。营销策略和实施方案的好坏，经销商会有自己的判断，因此，方案里特别要有经销商利益保障方面的翔实举措，这些举措要让经销商们感到真实可信。

三是会议上必须详细解读整合营销策划方案，特别是传播策划方案。因为OTC产品销售的形成，靠的是消费者到终端药店自主购买，设置好了渠道利益链，铺货到了终端，如果消费者不去药店购买，一切还是等于零，所以经销商会非常关心广告投入问题。最好是能够邀请到即将投放广告的媒体代表出席会议，这可以让经销商们切身感受到企业投放广告的承诺真实可信。

特别要强调一点，企业通过经销商会议所承诺的各项营销举措、广告投放力度，都应该是真实并可操作的，企业不能对此进行不负责任地无限放大，一次吹牛或许有人会上当，但是没有人会永远上当。医药行业圈子并不大，主力经销商就那么一两百家，失信于经销商，就等于堵死了企业未来的路。企业只有真诚、如实地兑现承诺，经销商们才会将心比心，尽自己的力量去销售企业的产品，即使是暂时遇到了困难，鉴于企业的诚恳守信，经销商也不会轻易放弃，会尽力帮助企业完成任务。

第三，注重会后的跟进

不少企业以为轰轰烈烈地开完经销商会议就能大大地松口气，就万事大吉了，于是，对经销商的承诺迟迟不兑现，答应要配备的人员一直不到位，广告也不见踪影。其实，这都是非常短视的错误做法。

事实上，经销商会议成功召开仅仅是开了一个好头，真正的工作才刚刚开始。接下来的工作，不仅仅是人员配备到位和兑现广告承诺，最重要的是企业的营销人员必须以积极主动的姿态拉动经销商进行层级分销工作。因为经销商大会后，产品只是到了一级商库房，离消费者购买产品的终端还有着不近的距离呢。（张家祎）