《串货管理制度》5则范文

第一篇：《串货管理制度》

《窜货管理制度》

本着谁开发谁收益的总体思想意识，在保证公司整体企业利益的前提下，有效地预防各区域间物流冲突，保护各区域市场利益，激发各地域的整体开发、维护、管理市场的主动性、积极性和创造性。现拟定《窜货管理制度》如下：

1.区域间不参与窜货。各区域应在本区域范围内销售产品，不得以任何方式直接或间接跨区域销售，否则视为窜货。异地连锁配送将不视为串货，并配合好所辖区域的地总和终端经理的销售工作开展（市场零售价统一，店宣活动，产品推广等工作事宜）。

连锁串货定义：连锁业务总部在异地，必由异地同事将供销业务关系确定，并覆盖连锁店进行市场销售和其他业务活动的产生将不视为串货。反之跨区域去联系异地连锁业务总部产生的异地销售则视为主动串货，公司将给予重罚。

2．各地总终端经理应加强对自我区域市场的监控，随时掌握本区域终端销量态势，结合终端销量分析客户月销售状况。对不正常的销售现象，及时提出异议，查出根源，及时解决。

3．在所辖区域发现非本区域货物销售，由区域地总盒终端经理将非本区域之货购进，并收集好小票作为凭据，核定确认批号、小号、规格、单价、数量、金额及进货渠道，形成书面材料，报省办；由省办调查核实，提出书面处罚意见。报总经理签署处罚文书，责成相关责任人执行。并将窜货事件通报全省所属各区域，以示警醒。4．处罚原则：

对态度诚恳，积极配合公司调查，主动、积极收集和提供窜货行为的有关原始凭据、材料，配合公司开展反窜货工作、并及时采取措施堵塞漏洞，纠正错误、数量极少的、经本人申请、由省办督查协调、经双方同意达成意愿后、自行方式处理、督查部记录在案经双方签字、公司免以追究(此类处理方法必须经被窜货方自愿同意)。

5．处罚准则：

A．按查获数量（以一个批号、小号三盒以上按整件计货单位核算）令窜货方零售价买回，同时当月销售额并计入被窜方，并罚款同等金额70%给被窜货方，做为对市场的补偿费，拿出30%奖励举报人，余30%做为处理此事的费用。

B．情节严重数额巨大一件货以上，除上述(A条)处罚外，公司将追加处罚----将本人上交的市场金全额罚没，并有权解除一切合同关系与一切业务关系。

C．根据地总的责任大小，适当进行处罚。对有意参与者，将给予处罚，直至降级、辞退。并处于罚款同等金额30%的罚款。

D．对知情不举、或参与此事，按上述A、B、C、节处罚外,另加罚款500---1000元处理。

6．窜货处理程序:终端经理报地总，地总报省办，省办查实，按相关处罚条例执行。

7．各省级地级营销人员、在下到本地区工作时，与当地的商业公司/医药连锁/营销公司/等商品流通领域，签订合同时必须注明串货事宜的相关约束和处罚条款，并切要密切关注，所在地区的所有商品流向(包括批发售出的药品)、物流走向等。

2016年01月15日

第二篇：串货（范文模版）

运作OTC市场必须正确看待渠道的力量，过分倚重渠道和过分轻视渠道都是错误的。

正确的做法是借力和双赢，关键是把握好度，而把握好度的前提是设置合理的利益链条和完全彻底的有效沟通。这一切都要求企业营销人员要主动出击，而非被动等待。

近年来，随着中国医药流通企业的变革，制造商和经销商之间的博弈越来越激烈，两者的关系可谓是又爱又恨。爱，是因为制造商要靠经销商达成回款。而经销商如拿到好卖的品种，也可以相对轻松地挣到钱；恨，是制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还嫌钱挣得少，经常向制造商“发难”，而经销商则抱怨制造商给的利润太少，产品走不动时还要赔钱卖。

无论爱还是恨，以目前中国医药行业的流通方式来看，至少在很长一段时间里，这两者还是相互依存的关系。基于这样一种现实，制造商企业对经销商的正确态度，应该是“以我为主，经销商为辅”，是借力和双赢。既不过分倚重、又不能无视或轻视经销商的力量。

以我为主，主要是一种态度——不等、不靠，以主动出击的姿态，大力敦促和帮助经销商发挥渠道分销功能。在企业营销人员的帮助下，通过经销商的固有渠道，将产品分销到市场的每一个角落。

要借力，主动借力！借力的结果是双赢，因为分销得越多、卖得越多，企业和经销商挣钱也越多。如果经销商的分销功能没能发挥作用，错误并不全在他，而在制造商对经销商的意识和态度上，除了主动的出击姿态，你给没给经销商实实在在的物质好处？下没下力气跟他达成思想层面的共识？借力双赢的核心是渠道利益链的设置和完全彻底的沟通。

合理设置渠道利益链

渠道利益链不是没有设置，要命的是很多企业设置以后无法保证实行。也就是说，经销商没能挣到企业所承诺的利润。通常情况下，一级经销商在成熟品种上所获取的利润往往只有2%～3%，二级经销商的利润在2%左右，一些上市新品则愿意为一、二级经销商各提供5%以上的利润空间。这些政策每个企业都设置了，应该说，如果能够确保经销商挣到这些利润，经销商也是满意的。但令人遗憾的是，经销商往往拿不到这些利润，而是把一部分该挣的利润让给下游了。表面看问题出在经销商，实则是出在企业本身！因为企业在经销商出货价格控制方面手段不强硬，对违规的经销商处理不力，最终导致经销商竞相压价、“串货”横行，大量的二级商和终端哪里折扣低就奔哪里拿货，一级商不降价就没有二级商上门，产品价越卖越低，致使企业和经销商都没有钱挣。

理论上合理的渠道利益链设置对很多OTC企业来说并不是难题，难就难在如何保证做到。笔者认为，解决这一问题的核心就是，企业在渠道流通和终端方面制定的奖惩政策，一定要坚定不移地执行，哪怕得罪了某些经销商也得执行，可能开始有阵痛，但态度越坚决，最后的结果越好。

最近，有些成熟的OTC品种开始下大力气维护终端价格稳定，严厉打击渠道“串货”现象，发生一箱“串货”，省经理就必须下岗。这些做法看似小题大做，实则真正抓住了保障渠道利益链兑现的最关键点。因为这样做的结果是厂家、渠道和终端都有钱挣，花再大代价都值得去做。遗憾的是，很多国内OTC企业总是在保障渠道及终端利益兑现方面患得患失，最后经销商因为无利可图而信心尽失，这时，企业又怎能指望自己的产品越卖越好呢？

解决经销商利益的兑现问题说难也不难，企业方面的决心最关键。这就好像戒烟一样，任何工具都不能彻底帮助解除烟瘾，惟一有用的就是坚定的决心。企业的毅然决然将极大地影响经销商和终端的态度，你越坚决，他们越配合，大家共同努力，各级利益就保证了。

与经销商彻底沟通

解决了渠道和终端利益兑现这一问题后，再与经销商彻底沟通，就能产生出巨大的作用。作为一种常见的沟通形式，很多企业每年都会举行一到两次经销商答谢会，但是，通常的答谢会仅仅是一个碰碰酒杯、说说廉价感谢话的惯例行为，商企之间并没有形成真正有效的深层沟通。一个成功的经销商会必须要做到以下三点。

第一，需要前期造势

大量运作OTC的企业在启动市场初期，往往并不很强势，有些甚至还不为人知。再好的策略，再充足的运作资金准备，如果无人知晓就等于零，所以必须要在启动前造势，让经销商了解你，了解越多越好。会议前不进行准确有力的造势，那么经销商信心不足、态度保留、不配合也属人之常情。前期造势的核心环节抓住两点：一是企业要派出精干的商务人员，对经销商进行逐一拜访，让他们充分了解产品特点、企业运作决心、营销方法、渠道利益链的设置以及资金准备情况。前期的沟通越充分，会议效果越好；二要适当利用行业媒体，更广泛传达企业的整体构想。在行业媒体上进行造势一定要有针对性，要准确把握住经销商的心理，而非泛泛的空洞口号。

中国医药行业的专业媒体相对集中，《中国医药报》和《医药经济报》是两家非常具有代表性的媒体，利用好它们的媒体特性，就可以达成与渠道商的有效沟通，把企业的整体构想更广泛地传达给不能到会的数千个经销商。

第二，现场回答经销商最关心的问题

经销商会议每家企业都在搞，年年都在搞，经销商们对各式场面都司空见惯了，所以说，会议的形式并不是最重要的，更重要的是回答经销商最关注的问题，回答得越清晰、效果就越好。因此，经销商会议上必须要用这样几部分内容来回答经销商最关心的问题：

一是企业最高领导人必须在会议现场表明态度。企业运作这个产品到底有多少信心？对所运作的产品到底持什么态度？企业在综合资源方面将给予怎样的保障？运作这个产品对企业发展有着怎样的影响？……一定要说得具体、实在，不要大话空话。如果经销商无法明确感受到企业最高领导人的坚定信心，当然不会盲目跟着企业走。

二是企业营销负责人要向经销商们详细讲解产品的营销策略和实施方案。营销策略和实施方案的好坏，经销商会有自己的判断，因此，方案里特别要有经销商利益保障方面的翔实举措，这些举措要让经销商们感到真实可信。

三是会议上必须详细解读整合营销策划方案，特别是传播策划方案。因为OTC产品销售的形成，靠的是消费者到终端药店自主购买，设置好了渠道利益链，铺货到了终端，如果消费者不去药店购买，一切还是等于零，所以经销商会非常关心广告投入问题。最好是能够邀请到即将投放广告的媒体代表出席会议，这可以让经销商们切身感受到企业投放广告的承诺真实可信。

特别要强调一点，企业通过经销商会议所承诺的各项营销举措、广告投放力度，都应该是真实并可操作的，企业不能对此进行不负责任地无限放大，一次吹牛或许有人会上当，但是没有人会永远上当。医药行业圈子并不大，主力经销商就那么一两百家，失信于经销商，就等于堵死了企业未来的路。企业只有真诚、如实地兑现承诺，经销商们才会将心比心，尽自己的力量去销售企业的产品，即使是暂时遇到了困难，鉴于企业的诚恳守信，经销商也不会轻易放弃，会尽力帮助企业完成任务。

第三，注重会后的跟进

不少企业以为轰轰烈烈地开完经销商会议就能大大地松口气，就万事大吉了，于是，对经销商的承诺迟迟不兑现，答应要配备的人员一直不到位，广告也不见踪影。其实，这都是非常短视的错误做法。

事实上，经销商会议成功召开仅仅是开了一个好头，真正的工作才刚刚开始。接下来的工作，不仅仅是人员配备到位和兑现广告承诺，最重要的是企业的营销人员必须以积极主动的姿态拉动经销商进行层级分销工作。因为经销商大会后，产品只是到了一级商库房，离消费者购买产品的终端还有着不近的距离呢。（张家祎）

第三篇：串货案例

小王在1999年3月份被公司派往A地负责市场开发工作。公司曾经连派两人去A地建立营销网络，然而都没有成功，小王去A地的一个重要任务就是理顺营销渠道，建立营销网络，为顺利进入A地奠定基础。然而小王驻扎A地以后，却不知如何解决，虽然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。当时A地有：

（1）大型商场15家；

（2）连锁超市20家，其中8家为私人投资兴建，5家为A地糖酒总公司投资兴建，7家为A地商业局的实体。目前营业良好，而且白酒和啤酒在超市销售良好；

（3）A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款，使厂家的资金周转陷入被动。

在这种情况下，如果您是小王，请您阐明一下进入A地第一天起，应如何理清建立健康的营销网络的工作思路？

分析：建立健康而有效的营销网络是小王进驻A地的首要工作，同时又是一个巨大挑战。因为企业曾连派两人去建立营销网络，却没有获得成功。一 般来讲，问题可能出在以下三个方面：

(一)对A地整个白酒市场状况和经销商的情况不了解；

(二)经销商政策不合理，没取得经销商的合作认同；

(三)集团总部提供的销售支持不够。

所以小王进驻A地以后，首先要对15家大型商场，20家连锁超市和8家酒水批发大户进行全面调查和认真分析。调查内容包括经销实力、资信、经销品种、发展潜力、合作愿景、信誉等等。注意大量的信息和数据来自于扎实而科学的市场调查和数据模型分析，而非单一的对方自我介绍。在此基础上，对商场、连锁超市和酒水批发大户进行优劣分析，这是从中选择和确定经销商的重要依据；其次要对A地的白酒市场，尤其是竞争对手进行整体的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的销售政策和营销策略。例如，经销商通常同时经销几种产品，分重点销售、带货销售和自然销售等三种情景，这取决于合作厂家的产品品质、销售政策、营销支持和利润比率。所以小王应设法让合作经销商重点销售本公司产品，建立长远的合作关系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款”。这对公司打开A地市场是一个关键的突破口。小王应弄清楚15家商场和20家连锁超市与酒水批发大户的关系。是否存在一级批发、二级批发问题？相互间的控制和影响程度有多大？销售政策应该向酒水批发大户倾斜，还是向商场或连锁超市倾斜？这些问题要慎重考虑和解决。

经销商选择以后，小王面临的任务是以协销者的身份，辅助经销商顺利销售，包括对经销商提供发展战略和策略建议、共同实施有效的促销和广告计划、拜访重要下游合作伙伴和顾客分析、产品终端陈列建议、人员辅导和培训等，只有与经销商建立“你好我好”的融洽关系，才能保证营销网络的健康和稳定。这对一个公司而言是至关重要的。

人们当然要说，这里幸亏有那位开票人员的“警觉”。其实，只要自己销售部门沟通流程没有问题，这种警觉是可以培养出来的。财务部门与业务人员联系特别紧密，现在多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。所以只要公司制定一个有效的防窜流程，将预防窜货工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少窜货现象的发生。

案例2：

西北地区有5家经销商共欠公司4000万元的货款。集团领导决定用5个月的时间清回80%的货款。5家经销商的欠款情况如下：

（1）A欠款300万，属于资信好，但实在没有钱归还；

（2）B欠款2000万，属于资金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200万已有两年帐龄。但B的年销售额占集团在西北地区总销售额的40%，营运良好；

（3）C欠款600万，属于赖帐户；

（4）D欠款500万，采用非常手段将货骗到手，也没有鉴定正规的合同，但业务人员手中有一张收到货款证明；

（5）E欠款600万，属于历史遗留问题，已有5年帐龄；

①如果您是西北地区经理，请制定一个清欠计划；

②D运用非常手段诈骗成功，您认为孔府家在销售管理上存在哪些问题。

分析：形成4000万元的应收帐款，对厂家资金占压、周转和生产经营工作都会形成负面影响，这说明集团在销售管理上存在相当多的问题：

（一）营销制度不严格或执行不力，销售政策给业务人员以牟取个人利益的政策空子；

（二）对经销商的信用状况未进行充分的调查、评估和控制。例如经销商B，属于明显的信用不佳，但销售人员仍然为其大规模供货，导致应收货款越来越多；

（三）合同管理和库管系统有问题。例如经销商D，在没有签定正式合同的前提下，仓库保管就能发放500万元的货物，明显无视制度的存在；

（四）业务人员因利益诱惑而导演的损公利己的行为；

（五）财务系统对应收帐款管理不严或责任心不强，没有定期对帐和催收货款。

对于不同情况的经销商，应该在正确分析的基础上采取不同的清欠对策。

（一）经销商A属于信用好，公司应该派一名有能力的销售人员，以协调的身份帮助其提高销售额，逐渐清回货款；

（二）经销商B情况比较复杂，一来其市场份额在40%以上，在西北地区的销售意义重大。但B又经常“拖欠”，信用差。所以对其要采取温和的清欠方法，一方面巩固合作关系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集团也可以考虑出资帮其参加营销和信用方面的培训，使其认识到与厂家双赢合作的价值；

（三）对C、D两家经销商，要“以其人之道，还治其人之身”，考虑诉诸法律，通过法律途径解决；

（四）对于历史遗留问题，计入“坏帐准备”。案例3：

小王是A地区销售经理。按照集团的销售政策，每瓶酒的批发价为12.00元，零售价15.5元，销售良好。然而时间不长，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒卖不动了。小王经过详细调查，发现B地ｘｘ酒以低价格销到A地，发生了严重的“窜货”现象。小王立即以书面报告向集团总部作了反映，并作了相应的处理。你认为应该怎样做才能有效遏制“窜货”问题？

分析：“窜货”现象是严重扰乱市场秩序的行为。发生窜货的原因很多，比如价格体系、利益诱惑和返利政策不当等等。

孔府家可采取以下对策：

（一）制定和完善销售政策，从管理上进行反向监督；

（二）制定和实施严格的价格体系；

（三）合同限制；

（四）在包装箱贴上区域标签，实施区域标志专卖；

（五）实施运输点控制。大家对区域标志专卖和运输点控制。

案例4：

公司决定从8月2日-8月15日举行“客户大回访”活动。A地总共有20家客户，业务量和信用状况各不相同，您是A地销售经理，手下共有3人，请您制定一个客户拜访计划。

分析：就活动本身来讲，“客户大回访”一般有三个目的：

（一）融洽和巩固同客户的合作关系；

（二）了解和搜集来自客户和营销一线的市场信息；

（三）有效沟通，共同分析和解决合作过程中出现的问题，最终实现稳定营销网络，巩固和提升市场份额的目标。

许多营销经理和业务人员以前都是凭经验进行随机交流性拜访。更为严重的是，他们对拜访情况和结果从来没有作过书面记录和分析，更谈不上向销售部汇报，起到为高层领导进行重大决策提供信息依据的作用了。

A地销售经理应该根据往年20家客户对合同条款的履约情况，确定各自的信用状况并进行分类。其中：A类客户共6家，指信用能让人放心的客户；B类客户9家，指普通的信用状况；C类客户2家，指欠款40%以上，开展业务不到一年的客户，应该注意其信用状况；D类客户4家，指欠款50%以上及其他被判断丧失信用的客户。分类完毕后，A地销售经理应该确定对不同类别客户的拜访内容、交流的问题、携带的礼品和应注意的礼仪等，并设计客户拜访备忘录和分析 要点。此外，应该建立定期巡回专访制度，这是客户管理工作走向规范的标志。

案例5：

集团决定策划一次“建立二级批发商档案”活动，以A地为试点。当时A地的现状是：（1）一级批发商5家，年营业额2000万元，占ｘｘ酒在A地市场销售总额的75.6%，但欠款严重。（2）一级批发商控制着约32家二级批发商。（3）一级批发商为了保护自身利益，决不肯交出二级批发商的档案。（4）集团“建立二级批发商档案” 的目的是摸清网络，适当时机采取适当策略，弱化或消除一级批发商的严重欠款问题。请您设计一个解决问题方案。

分析：酒水企业在开发新市场时，在销售网络的建立上往往选择多层次批发，通过批发商零售商将产品卖到消费者手中，在开发初期慎重地选择几家信用较好实力较强的一级批发商，并在销售政策、价格体系、促销广告和人员培训上给予支持。然而当这批批发商的实力逐步强大时，批发商又会从货款回收、价格谈判、终端销售和服务要求反制于厂家。例如上述案例，A地的5家批发大户占有ｘｘ酒在A地75%的市场份额，而且控制着32家二级批发商，但欠款非常严重。这时对厂家而言，试图加大清欠力度，减少应收帐款比率，又怕因力度过大而失去75.6%的市场份额。孔府家可以借鉴以下处理方案：

（一）加大清欠力度，以能继续保持与5家批发大户的合作关系为前提；

（二）运用各种方法，接触走访二级批发商，并全面了解二级批发商的资信和经销能力；

（三）在适当时机，将二级批发商上升为一批，增加一批的数量和比例，并逐步放弃赊销政策；

（四）要求二级批发商向厂家上报销售台帐，以此作为对一批返利的依据，真实地了解一批的月销售情况；

（五）通过债转股，将一批欠款严重的一级批发商转为控股公司。

案例6：

小张在A地长期从事销售工作，经过详细的调研和与顾客交流，小张发现如果研究一种“以玉米为原料，340，外包装以玉米黄为主色，价格为2.40元，目标市场为农村中青年以上男性”的新酒会大有市场。所以他决定向集团领导和研发部写一份新品开发建议书。小张的新品开发建议书应包括哪些内容？

分析：企业的竞争力离不开新品的开发和创新。这是一个典型的技能训练案例。农村中青年男性是白酒消费的主流市场，但农村整体收入不高，价格不宜定得太高；而且在农村市场中，以大米为原料，价格为2.40元的白酒刚好填补中档酒空白。小张的新品开发建议书应包括以下几个方面的内容：

（一）立项，阐明开发新品的必要性；

（二）全面而详尽地分析白酒市场的现状，包括竞争对手、市场细分、市场份额和产品分析，为新产品寻找和确定一个区隔市场；

（三）对本公司的优劣进行分析，主要是产品结构和单个产品的竞争力分析；

（四）分析新产品的优势和可能的市场前景；

（五）作出新产品开发预算初建议。

上一篇：防窜货解决方案

第四篇：串货管理

******有限公司

窜货管理办法

第一章目的与宗旨

第一条目的为了更好的维护各区域市场的正常经营秩序，保障公司市场的良性运行，推进公司品牌的健康发展，特制定本办法。

第二条宗旨

坚持区域市场保护的总体思想，按照区域市场进行管理，有效的管理渠道产品间的区域冲突，保护各区域市场利益，激发各区域市场开发、维护、管理渠道市场的主动性、积极性和创超性。

第二章窜货范畴及认定

第三条窜货范畴

***现有的产品

第四条窜货预防

公司将根据产品情况在包装标识上增加防伪与防窜标识，对发往区域市场的产品标明编码，在产品包装外面上标识区域代码。

第五条窜货认定

符合下列条件之一者，视为窜货：

1各地区总经销商超出合同签订的区域市场范围，向其它区域市场直接供货的；2 本区域市场的产品在其它市场发现，没有合理的解释或者说明的；

3由于管理不力，区域内县级经销商或者分销商向区域外市场供货的；

第三章总经销商的责任与义务

第六条责任义务

不参与窜货活动，不谎报窜货，不实施报复等错误行为，自觉抵制、举报任何窜货行为，主动、积极收集和提供任何窜货行为的有关的原始凭据、材料，配合公司开展反窜货工作。

第四章处理

第七条对窜货行为的处理

1.处罚办法：

凡经公司调查、核实，认定为窜货行为的，坚持从重处罚的原则。首次支付违约金1万元，以后每次支付违约金2万元，连续3次公司可以取消窜货单位总经销资格，返利不予结算。

2.处罚程序

1.被窜货方将所窜之货的凭据经公司确认，认定事实清楚，形成文字、照片等资料提供给

窜货单位，公司同时存档备份；

2.公司在窜货单位的往来帐或者保证金中扣除处罚金给被窜货方；

3.如果窜货单位没有足够的往来帐抵冲，公司将通过法律诉讼的途径向窜货单位起诉，所

发生的一切费用由窜货单位承担；

第八条对谎报窜货行为的处理

1.处罚办法

凡经公司营销部派员调查核实认定为谎报窜货行为的，也坚持从重处罚的原则。谎报方承担公司派出人员的所有费用并处以谎报金额的3倍处罚，处罚金归公司所有；

2.处罚程序

（1）被窜货方将窜货行为举报到营销部；

（2）由公司营销部派人调查核实，如属谎报窜货行为的，由营销部提出书面的处罚意见，经公司董事长签署批准后，由营销部执行。

第五章发布解释及实施

第九条本办法由******公司发布

第十条 本办法解释权属******公司 第十一条 本办法自发布之日起实施

第五篇：如何解决串货问题

年终会议，政策宣导。观点统一，至关重要。

杀猴骇鸡，一箭双雕。利益驱动，合理策划。

包装加印，产品喷号。科学分析，完备资料。

货畅其流，协助分销。大单出货，小心为妙。

推广，注重广告。业务管理，清晰明了。

走动管理，立此存照。萝卜大棒，目标套牢。

———题记

有人说，如果谁发明一种方法，能为企业彻底解决令他们头痛的 窜货问题，那这个发明人肯定是中国首富。中国市场特征、法律意识、商业道德、经销商经营意识等决定了 窜货现象能在中国大行其道，并成为一种无法根治的市场“病症”。我们今天探讨的“ 窜货解决方案”，也只是一种积极意义上的探讨。文章所提出的观点或方法，是由笔者在白酒、饮料等食品领领域营销实战经历中总结而来的，并且是全方位的展示企业针对 窜货进行的各个层面工作，即所谓360度看问题。相信对快速消费品行业市场 窜货问题的解决有一定的作用。

方案

一、年终会议，政策宣导。

酒类企业一般都会在年终时举行 经销商会议，有的企业称之为联谊会，有的也称之为表彰大会，也有业务人员说这种“烧钱会议”（一般投入费用不菲）是 经销商“ 窜货联谊会”。因为不同区域的销售政策可能会有不同，于是企业举办的联谊会成了 经销商们认识同行、密谋 窜货的“联谊会”。但这一行业的会议还是年年照开不误。笔者以为，为了打击 窜货等市场违规行为，各企业就要很好地利用会议，要着重宣传企业打击市场违规行为的决心，而不仅仅只是吃喝玩乐，收款打货。

［操作指导］笔者曾经历的一个白酒企业，利用会议宣读了依合同相关条款详细制订的市场违规行为处理办法，并当场由 经销商在文件上逐个签上大名。这给 经销商以非常大的震憾。

方案

二、观点统一，至关重要。

一些企业和市场管理类 书籍中有这样一种观点，认为 窜货分多种，有良性的 窜货，有恶意的 窜货，但对于良性 窜货，企业可以适当放宽管理。所谓良性 窜货，指的是产品向销售力薄弱或空白销售区域倾销，有可能增加产品的市场覆盖率。笔者以为这种认识是并不可取的。产品的经销区域一般在与 经销商合同签订时早已确定，假如以其中某区域该 经销商还没有能力或精力去占领为理由，就放任其它 经销商 窜货至此，实际是对企业的一种

伤害，短期上看不出危害，但这将助长企业的错误认识，同时对受侵区域 经销商也是一种严重的不尊重。

［操作指导］对于 窜货的管理，一家企业认为，首先要在企业内部达成正确观点共识，只有 管理人员上下一致的观点，在执行过程中才不会出现各种意见难以统一的现象发生。方案

三、杀猴骇鸡，一箭双雕。

所谓杀猴骇鸡，指的是针对大户的一个动作。我们都知道市场运作的“二八”定律，即20%的 经销商销售了80%的产品。而 窜货行为，很大一部分是发生在这些大户身上的。因为一方面他们拿的 返利比小户多，另一方面他们的实力也相对较雄厚，企业也对他们“敬三分”。常言道“有多大本事干多大坏事”，大户成为企业最怕的 窜货发生对象，因为处理他们很有可能对产品销售产生巨大的影响。但如果能抓住这群猴子中比较厉害的“ 窜货高手”，在掌握其充分证据并对市场风险进行先期防范之下进行果断的处理，这种杀猴骇鸡的手法，必然对所有大户产生一种强烈的“危慑”作用。

［操作指导］有家企业提出，在此类操作中，证据很关键，一定要调查 充分，让受处理大户没法狡辩。如果对大户的处理是经济惩罚，那一定要记得“打一巴掌揉三下”；如果是对大户下“斩杀令”，一定得前期做好预选大户的准备工作，同时充分控制大户的库存等有可能对市场产生破坏的各种因素。

方案

四、利益驱动，合理策划。

对于 窜货的根源，肯定是因为有利可图。如果给予 经销商合理的利益，并让这种利益对其 窜货行为进行制约，那对杜绝 窜货将起到关键性作用。

［操作指导］某企业对 经销商实行每月 返利加上季度奖金、奖金。但是月度 返利仅发70%，剩余30%在年终时一起发放，若 经销商若中途做了“坏事”，这30%将分文不给，全额“充公”。这样一来，让 经销商不敢轻易 窜货，感到不值得冒险。同时规定，一旦发现市场 窜货行为，对违规方的处罚金全额给予举报人及受害方，这样加大了 经销商及业务人员对自己管控的区域的市场防范能力和积极性。所以，合理的设计 经销商 返利政策和市场政策，对杜绝 窜货的作用不小。

方案

五、包装加印，产品喷号。

在产品包装箱上印上区域标记，这是快速消费品企业市场管理的一种 通用方式。有的企业还对不同区域设计专门的包装。但对于更多的 中小企业在“节省成本”的指导思想之下，在包装箱上盖个区域章是最简易有效的方法。不过，单纯的在箱体表面盖个记号，起不了多大的作用，“胆大妄为”的 经销商会用抹布抹去或干脆用小刀割去有记号的一部分。于是，魔高一尺，道高一丈，有的企业在内外箱都盖印，外箱被抹去了，但内箱记号没那么容易抹

去，即使内箱也能花精力去抹，那也是一项耗费人力的浩大工程。这样的防 窜货方法，让来自国外的专业 咨询公司大呼神奇。这真应了一句话：只怕想不到，没有做不到。还有的企业要求所有外包装箱统一回收，这对 窜货者就更具风险了。这些防范的方法，一方面虽然说明 窜货的防范工作越来越难做，但同时也的确是具有良好的疗效。尤其对市场稽查人员在证据收集方面非常有帮助。而且在中国现在的这种市场状况之下，也只能不得已而为之了。

［操作指导］有的企业干脆就在包装线装箱工序上加一道程序，就是区域标记滚轮，产品一过，“刷”一声整个箱盖内边都是，假如 经销商打算 窜货就只有换包装了，因为要想除去“证据”，只能切掉包装盖，这样也就太明显了。但对于真有换包装的 经销商，也有对策，有的企业在每一个产品上喷上生产日期，精确到每一分钟。然后生产出库时，仓管要记录每一批货的生产时间段。更有厂家要求各地 经销商在产品入库后要再在每个包装上贴上专属记号。

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六、科学分析，完备资料。

对防范 窜货的另一个方法是企业要建立 经销商进货信息，通过对 经销商的进货数据分析，可以对 窜货起到一定的防范作用。这种科学的分析，是建立在企业拥有 CRM 客户关系管理的完备资料库的前提之下。如果只有客户资料，或者只有本货流信息，那么，数据分析就没有依据和分析的意义了。

［操作指导］某一区域 经销商，在当时没有厂商任何 促销的情况下，也没有能令销售迅速提升的可能性因素，与历年同期相比市场上也没有特殊情况影响销售，那么，如果本同期他的进货量忽然猛增，这样我们就应该通知该区业务人员对其货源出入进行严格监控和分析（甚至控制发货），发现 窜货则“格杀勿论”。

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七、货畅其流，协助分销。

所谓 窜货，当然是 经销商为了获得更多的利益而为之的一种行为。很多的时候，经销商因为合同销量无法完成，担心 返利无法获得，或者一些保质期到了届期（最后三个月保质期）的产品，都有可能会引发 经销商不求获利，低价抛售。如果能预防这种行为的发生，那就要求 业务员展示其管理市场的“真功夫”了。帮助 经销商货畅其流，这是最好的办法。货畅其流，也就是我们常说的帮助 经销商进行分销活动。只要 经销商的销售能快速流转，相信 经销商会减少“ 窜货谋利”的想法。

［操作指导］某企业在管理上有如此规定，即要求 业务员为 经销商多开发有效 分销商，多开发有效终端网点，多协助 经销商进行送货上门、上货下乡，多去 经销商供货的商超巡场，发现产品缺货，及时通知 经销商补货，平时多与 经销商沟通，多在如何更有效的分流产品上下功夫。

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八、大单出货，小心为妙。

对于 经销商 窜货，过少的产品数量对其没有诱惑力，很多 经销商 窜货，一般都是整车出击，不仅是从自身仓库中流出整车货物，甚至是从企业提货后直接运送到目标区域。在现代市场中，大部分企业都配备有第三方物流，即由第三方物流直接运送到 经销商仓库，只有业务人员与 经销商共同签字情况下，第三方物流方可结算到运费。这是一种非常有效的方法，但是无形中使 经销商的 窜货“成本”增加。但切勿放松警惕，因为 经销商的本性是唯利是图，只要有更高的 利润，就很难经受住诱惑，从而可能将产品从仓库里拉出去“窜”。作为驻区域业务人员，要每天去区域 经销商仓库例行查看，表面可以说是帮其整理仓库，实质每天要看看企业的货物少了多少，如果是整车出库，那一定要清楚的知道货物的目的地。更多的时候，经销商将整车货物装车出库进行下游网络分销时，业务人员应该尽量一同出行。但因为业务力量有限，很大部分企业难以做到这一点。这种情况下，就只有业务人员多下“功夫”，深入了解 经销商的货物出库规律，深度了解 经销商下游网络的资源，以期能在 经销商货物出库的反常行为发生时看出其破绽。

［操作指导］某企业要求 经销商产品一次性出库若干件以上需驻点 业务员确认，这样更加有效的杜绝了大批量 窜货的行为发生。

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九、推广，注重广告。

窜货的另一个引发要素是厂商平时举行的 促销活动。促销活动是为了更大的剌激销量，或者对届期品进行处理的一种不得已之手法。但是 促销若是以产品的让利为主要形式，那么，这种让利很有可能会让 经销商找到价格的空间，向厂家多申报 促销成果，而将虚报的部分变为 窜货产品流向其它区域。所以，企业在 市场推广 促销计划上要慎之又慎。行业内有不少产品因为 促销过频而死得过早的现象。笔者建议在广告方案中，多尝试对 消费者“拉力”的制造，就是说，多在 品牌形象宣传、硬性广告以及与价格没有明显冲突的活动上做文章。

［操作指导］某企业经理人谈 促销设计时说，其 促销活动一般定为有奖 促销，开盖有奖，这样一来，经销商就得不到直接利益，没有明确的价格空间，但是又符合中国传统消费心理，所以让 经销商既有参与的积极性，又不致于导致 窜货，这样才能达到理想的 促销效果。

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十、业务管理，清晰明了。

企业对市场秩序的管理，一定要和业务人员绩效挂钩。因为，市场发生 窜货现象，很多都是业务人员市场拜访中发现的。目前有很多企业，尤其是 中小企业，对业务人员的管理没有清晰的规定，导致发生 窜货事件时，企业对业务人员在进行处理时无“法”可依。营销系统应该有清晰的责任界定。窜货的频次、严重程度、业务人员失职程度等等要与考核挂钩，这样，有法可依，令人信服，同时也让善于“拍马”、懒惰的业务人员多了危机感，明白必须要下苦功夫对市场进行管理才能保自己之位。

［操作指导］如果碰到“实力”强的 区域经理的部下，区域老大据“理”力争，可能业务人员就得个批评了事，遇到这个业务人员“不会做人”，竟然是 区域经理的死对头时，那他管辖区域的一次 窜货行为发生，其就可能也随着 窜货而被 区域经理找着个“好理由”给“窜”出了企业。这类不规范的管理系统，也使得企业在 窜货管理上“力不从心”。我们必须对此有清醒的认识。

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十一、走动管理，立此存照。

大部分企业的 领导人，会用很多的时间在市场中检查，即所谓的走动管理。而 市场部门专职市场秩序 管理人员的走动管理对杜绝 窜货更为有效。

走动管理的要点是： 市场部有专人负责走动管理，其费用由 市场部门独立承担，其行动不受销售部门管理（有很多企业的 市场部门是 销售总监代管）。因为专人负责，便于精力的集中和行动的连续性；费用独立承担，不会受到销售部门业务人员指责说到处乱走，乱花钱；行劝不受销售部门管理，则可以预防其行踪让人提前知道。同时，市场 管理人员在市场走动过程中，记得备齐相关的设备，如照相机是最必要的。发现问题，拍个照片，省得日后 经销商扯皮。

［操作指导］笔者曾服务的一家企业就发生过一件趣事： 市场部门人员去某区域检查市场生动化管理及市场秩序方面的工作，结果提前让 业务员知道，市场假象就出现了。当地 经销商的 店铺生动化做得是一级棒，店铺就象企业产品的 专卖店一样，就差 经销商在脸上也写上企业名了，只见其店内货物摆放整齐，尽是我们企业的产品，店铺口三个产品外包装地堆，墙上很多地方贴的都是我们企业的宣传画。业务员“收卖”的 经销商表扬说这是业务人员每天一大早就来做的工作之一，可见其“认真”程度。不过最后还是让我们发现问题，那堆头推得也太显眼了，把 店铺布置得象个碉堡般，进出都不方便，明显的故意为之。如此可让我们意识到走动管理保密性的重要。

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十二、萝卜大棒，目标套牢。

所谓萝卜大棒，就是正如前面说的“打一巴掌记得为人家揉三下”。毕竟大家是利益合作，真把人家得罪透了，人家还有大把的 产品代理。企业在处理 窜货上，一定要记得萝卜、大棒同时作用，这样才能将我们的目标——— 经销商深度套牢。

［操作指导］有很多这样的例子，企业对违规 经销商处理得太严格，且根本不留情面，结果这个在当地“数一数二”的经销大户，在“颜面全无”又得不到“心灵慰藉”之时，毅然“揭竿而起”，与厂家终止经销合作，并将库存产品全部低价倾销，令企业在当地的市场遭受沉重打击，然后 经销商转代理企业 竞争对手的产品。这样的故事可以说经常在不同区域里上演。［编后语］ 窜货成为中国快速消费品最令人头痛的“疑难杂症”，各个企业都在不断的“研究”新的解决之道。作为企业市场 管理人员，要保持学习的心态，善于学习其它企业先进的管理经验，应用到企业中来。但同时要注意，并不是别的企业效果很好的方法用到自己企业就同样好。这里面最怕的就是一些市场 管理人员不愿意思考，不愿意创新，一旦哪里的企

业市场管理方法取得好评，就简单模仿，这必然是“东施效颦”，适得其反。最典型的例子，就中弱势企业学强势企业管市场，强势企业一般都是非常强硬的，发现 窜货，立即停止经销，扣除 返利，回收货物，经销商只能是“恨天恨地恨自己”。但要是在弱势企业这样做，结果可能是这个市场的全面丢失，而 经销商却损失不大。

没有任何根治 窜货的良药，但我们可以在这条路上不断地探索，不断地得出好的方法，同时加以有效的执行，使市场越来越规范，越来越易管理。相信，随着 市场经济的深入人心和不断规范化，“ 窜货”必将会成为市场中少有现象。不再为企业所头痛。我们期待这一天的到来。