第一篇：轮岗制度
重点岗位轮岗轮换制度
为进一步建立健全我院纠正医药购销和医疗服务中不正之风的长效机制，从源头上预防职务犯罪，深入治理医药购销领域商业贿赂，促进医院的党风廉政建设，经院务会研究，决定对医院部分岗位先行实行轮岗交流，具体实施办法如下。
一、重点科室、重点岗位的范围
设备科、总务科、药房等为重点科室；分管重点科室副院长、重点科室负责人、药剂药品采购员、后勤物质采购员、设备保管员等为重要岗位。
二、轮岗交流的对象
1、公立综合医院分管设备科、总务科、药房等工作，其中一项以上（含一项）满3年的副院长；
2、任满3年的公立综合医院设备科长、基建科、总务科长、药房主任；
3、连续工作2年以上的药剂药品采购员、后勤物质采购员、设备保管员；
三、轮岗交流的方法
1．副院长实行分管工作范围的调换，不再分管已分管满3年的上述科室工作。
2．上述其他轮岗交流对象实行工作岗位的调换。3．岗位调换可以直接由医院领导班子集体研究提出调换方案，按干部管理权限报批后执行，也可以采用竞聘上岗的方式进行调换。采用竞聘上岗的（不得竞聘原职务），由医院领导班子集体研究竞聘上岗方案，按干部管理权限报批后执行。
第二篇：轮岗制度
轮岗制度的规定
卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。
第三篇：轮岗制度
评审标准编号：6.7.3.1
重点岗位人员轮岗制度
为进一步加强重点岗位的管理，推进医院的建设与健康发展，根据有关法规政策，结合医院实际，特制定本制度：
一、重点岗位人员是指医院的药剂科、设备科、总务科的主要负责人，及医院负责采购、有“统方”权限的相关人员。
二、重点岗位的人员，必须要求政治素质好、具有从事该岗位必须的资质条件。
三、医院药剂科、设备科、总务科主要负责人连续任职满三年的，必须进行轮岗，但不得在上述三个岗位之间轮岗。离岗后再次聘任在上述三个岗位任职的，必须间隔6年以上。
四、重点岗位人员离岗前，医院财务科要对其所管的账目、物资等进行内部审计，并向医院党政联席会议提交审计报告。
五、重点岗位人员参照医院领导班子成员，按照《关于领导干部报告个人重大事项的规定》，向医院党组织报告个人重大事项。医院组织人事部门负责受理重点岗位人员个人重大事项报告，医院纪委（党支部）负责对重点岗位人员个人重大事项报告的监督工作。
六、重点岗位人员要严格执行岗位工作纪律，不得违反规定接受药品、医疗设备、工程建设等领域经销商的宴请、礼金、礼物等。违者，一经查实，将按照有关规定给予通报批评、行政处罚。构成犯罪的，移送司法机关处理。
七、本制度由院办公室负责解释，自发文之日起实施。
东方市人民医院2011年2月22日
第四篇：轮岗制度
轮岗制度
为企业培养了大批人才，有力的促进了企业的蓬勃发展，彰显了轮岗制度在企业管理中旺盛的生命力。轮岗制究竟有哪些优缺点，如何实行轮岗制才能对企业有所帮助，笔者结合工作实际与大家共同探讨一下，希望能对轮岗制在企业管理中的正确应用有所帮助。
俗话说“流水不腐、户枢不蠹”，这句话形容轮岗制在企业中的作用再合适不过了，“人在工作中需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，容易形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”这是很多企业实行轮岗制所给出的最直接的理由。综合来看，轮岗制主要有以下几个优点：
一、培养复合人才：轮岗可以使员工亲身体验其它岗位的工作，知识面得到拓宽，促使员工全面掌握企业、部门的运作知识和能力，有更多的机会让员工学到知识和技能，促进复合型人才的发展。
二、激励优秀员工：随着企业组织结构的日益扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小。如何激励员工、留住人才呢？在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度。对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，也是一种激励。在现今竞争激烈的人才市场上，工资的提升和福利的改进已经不能够完全满足企业最优秀员工的需求，工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。
三、控制企业风险：长期在一个岗位工作，员工能够积累很多资源，不仅容易受人情、关系的束缚，更有可能滋生贪污腐败的苗头。而实行轮岗制度，则可以防微杜渐，不但可以预防腐败而且可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险。
四、促进沟通团结：为了应对越来越激烈的市场竞争，企业内部横向纵向的沟通变得越来越重要，而通过企业内部轮岗制度，将员工流动起来，企业的信息也自然流动起来，信息的流动和扩散对于促进沟通非常有效；而且员工在不同部门之间的流动可以促进部门之间的互相理解，从而使大家在沟通时能更多地换位思考，减少官僚作风和本位主义，加强企业内部配合与团结协作。
五、促进工作创新：心理学的研究结果表明，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将程度不同的丧失对工作内容的敏感，工作上很难再开拓创新。而实行轮岗制度则等于一切从新开始，以全新的面貌、全新的姿态去开展工作，能够从旁观者的角度来开始新的工作，可以创新思维、开拓局面。
当然，轮岗制作为一种先进的管理方法，在给企业带来效益的同时，必然也要企业付出相应的管理成本和承担操作不当带来的损失，一般来讲，轮岗制容易带来的问题主要如下：
一、增加企业成本。启用轮岗制，企业必然要增加成本支出，主要有以下几个方面：首先是增加被轮换者在新岗位上的学习成本，包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本；其次是增加用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本；再次是增加各部门的运营成本及人员的管理成本，最后是被轮换的员工离职给企业造成的损失等等。
二、降低短期工作效率。岗位轮换时，新旧工作需要交接，并且员工需要一段时间熟悉新岗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些轮岗制度设计不合理的企业，员工轮岗面积大、频率快，造成许多岗位都是新手，短时间内可能给企业的工作带来混乱，到了下一个轮岗周期，更容易出现员工等待观望的现象，影响企业正常运转。
三、恶性人才竞争。优秀人才是大家都渴望得到的，如果内部轮岗机制没有设计好，或没有管理好的话，就会出现部门之间争抢人才的现象，严重者会引起部门之间的激烈矛盾。
为了提高轮岗制的投入产出比，笔者以为，在我国目前的情况下，轮岗制应当成为企业控制风险、培养人才、激励人才、留住人才的一种非常好的管理手段，其参与对象应为企业特定的部分员工，在实施过程中，应从以下几个方面做好轮岗工作，才能扬长避短，充分发挥轮岗制的作用：
一、建立科学的轮岗制度。企业必须首先明确轮岗目标、轮岗计划、轮岗资格、轮岗年限、轮岗比例、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题，才能全面支撑轮岗工作的顺利开展。制度建设中主要考虑以下几个问题：
1、政策引导。有些员工长期从事一项工作，工作比较顺手，满足于现状，不是很愿意再去接受新的工作，还有一些员工不愿意去接受比原先岗位工作相对任务更重、风险更大的岗位。一方面，企业要在制度上引导员工积极主动的参与轮岗，比如，企业可以将轮岗情况纳入特定职位的晋升资格，以激励优秀员工积极参与轮岗；另一方面，要切实做好耐心的解释工作，使员工知道实行岗位轮换不但是工作的需要，也是满足个人自身全面发展的最好方法，激励员工勇于挑战新的事物。
2、轮岗计划。要根据企业轮岗目标，制定一整套详细的轮岗计划，对参加轮岗的岗位，拟轮岗的员工、轮岗周期，轮岗效果的评估等都做出清晰的规定，有目的、有计划、有步骤的推动轮岗制度在企业中的稳步发展。
3、轮岗资格。从企业轮岗的目的来看，以下几种员工可以参与轮岗：敏感性岗位员工，比如企业的采购、财务、审计、招聘、招商、广告等岗位的员工，应该强制性参与轮岗；有培养前途的员工可以安排到特定的岗位轮岗；在主管以上岗位连续工作五年以上未得到晋升者可以参与轮岗；需要拓展工作技能的员工，个人申请经企业批准后可以参与轮岗；需要与上下、左右工序密切协作配合的岗位，应短期到协作岗位进行轮岗。
4、轮岗去向。培养性轮岗可以根据企业需要和培养方向，将员工放置在特定的岗位上进行轮换；其他岗位轮换主要应在性质相同、相近的岗位或者上下流程之间进行，比如上下级公司员工进行轮换、政策制定部门与实际操作部门员工进行轮换、上下左右工序的短期轮换、同一专业的各个模块进行轮换、相近专业的岗位进行轮换、业务员可在市场区域和客户分工中轮换等等。
5、轮岗比例。为了避免因轮岗面积过大造成某个部门新手急剧增多而影响工作的现象，应根据员工的不同职务和工作性质确定轮岗的比例。轮岗时人员分批进行，一般控制在人员总数的5-10%比较适宜，部门内每次轮换人员时应单个进行，循序渐进，以不影响工作为原则。
6、轮岗年限。培养性轮岗由企业灵活安排轮岗周期，其他轮岗针对岗位特点设置不同的轮岗年限，轮换速度不宜过于频繁，一般在3--5年左右轮换一次，保证企业和员工队伍的稳定性。
7、规范工作流程。一个员工在岗位上多年积累起来的业务和关系，有可能随该员工的轮岗而流失，这对企业是个损失。解决的办法是规范工作流程，通过流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用最大限度的降低。企业把每一种工作都最大程度地流程化，将流程细化、量化到每一个细节，形成完备的岗位手册。比如一个员工负责一项工作，该项工作在一个工作周期内要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里寻找资源，都要写清楚，来了新员工，根据这个手册，就能够迅速进入角色。
二、加强沟通交流。为了让员工从心里接受轮岗制，把轮岗落到实处，企业需要加强与员工的沟通交流工作，以下几个问题需要处理：了解当事人对轮岗的意见或建议；了解当事人职业生涯规划；轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、轮岗的计划安排、新岗位考核计划等；此次轮岗的目的等。
三、做好工作交接。工作交接可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成；关键是工作移交，工作移交应包含三方面内容：完整的工作文件移交；目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。
四、做好轮岗培训。轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对新员工进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全，采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗员工定期沟通协调机制。岗位前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上的帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。综上所述，企业内部轮岗制度只要设计完善、操作合理，它的长处总是会大于短处。相信随着企业人才竞争的加剧，内部轮岗将通过发挥其在培养人才、激励人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企业的核心竞争力。
第五篇：财务人员轮岗制度
财务管理中心轮岗制度
第一条 为完善内部控制制度，加强对各财务工作岗位人员的培养锻炼，提高工作能力和办事效率，特制定本制度。
第二条 财务管理中心职位轮换制度，是指在财务管理中心内，对财务工作人员进行有计划地调换工作岗位。
第三条 实行轮岗制度，要统筹兼顾工作的安排和人员的使用，既达到轮岗的目的和要求，又保证各项工作的连续性和人员的相对稳定性。轮岗的财务人员必须具备所轮换岗位工作的专业技能和基本条件。
第四条 轮岗的范围。财务管理中心内部工作岗位进行轮岗，核算会计、结算会计、出纳、总账会计均属于轮岗的工作岗位。
第五条 轮岗的年限。财务人员在同一岗位工作满2年，一般应进行轮岗。在专业性、技术性较强岗位上的人员，确因工作需要，经批准可以不受在同一岗位任职时间的限制。
第六条
未列入定期轮岗范围和未达到规定轮岗年限的财务人员，必要时根据工作需要和财务人员自身条件，也可进行正常的交流和调整。
第七条 轮岗的组织实施。轮岗工作一般在每年7月实施。
（一）轮岗由财务主管根据工作需要作出统一计划安排，提出具体建议报财务总监、公司分管领导审批后统一安排实施。
（二）各涉及轮岗的岗位，在进行轮岗前，须积极进行相关岗位工作技能及专业知识的学习，提高自身技能，尽快适应新岗位的工作。
（三）轮岗时各工作岗位人员，应根据公司《财务人员工作交接制度》做好相应的工作交接，对须交接的事宜，必须详尽、完整的做好记录，在后期工作中，须全力指导轮换至原岗位工作人员尽快适应工作，确保按期完成工作任务。
第八条 财务人员轮岗要坚持个人服从组织。对不服从轮岗决定的财务人员，要进行严肃批评教育，并视情节轻重给予必要的处理。
第九条 本办法由财务管理中心负责解释。
第十条 本制度自发布之日起实行。
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