公交车企业16要素

第一篇：公交车企业16要素

公交车企业16要素

一、1、安全生产方针及目标管理制度文件（与上级管理部门签订的）

安全控制指标量化

2、实现安全工作方针与目标的措施文件（措施包括责任单位、具体行动方案制定、实施、检查）

3、中长期规划（量化目标）和跨年度专项工作方案

4、年度安全生产工作计划和年度专项活动方案及执行情况

5、阶段性安全生产控制指标，并细化分解

6、安全生产目标考核与奖惩办法的文件

7、考核、奖惩兑现文件

二、1、成立安委会文件及内容（主要负责人、部门负责人等，职责明确）

2、设置安全科的文件

3、安委会会议记录、分支机构例会记录

4、专职安全人员、应急管理人员持证有文件下发

三、1、层层签订安全生产责任书，并落实到位

2、主要负责人的年终工作总结

3、检查安全责任制的分管职责

4、其他负责人“一岗双责”

5、安全生产管理机构图

6、安全生产责任制考核制度、奖惩决定文件及奖惩兑现文件

四、1、道路运输经营许可证合法有效、企业法人营业执照合法有效

2、文件签发记录

3、公司规章制度贯彻到工作中并落实4、9个制度

5、学习培训记录、档案

6、岗位操作规程及签发簿

7、企业安全生产管理措施

8、每年一次对制度、操作规程的执行情况检查记录

9、按照安全管理制度要求建立的各类台账和档案（后面有台帐要求）

五、1、安全生产费用管理制度（其中按1.5%比例提取使用费）

2、安全生产费用台账（在财务报表中归类统计）

3、安全费使用计划项目（10项，第18页）

4、承运人责任险台账、投保责任险凭证

5、跟踪、监督检查安全费使用情况的监督检查记录

六、1、《机动车行驶证》有效

2、车辆安全性能符合《机动车运行安全技术条件》要求

3、安全生产设施设备齐全、完好

4、营运车辆维护计划

5、符合规定的使用年限和营运公里数

6、强制报废制度，加强临近报废车辆的技术监管

7、车站设施符合《城市公共汽电车客运服务》的要求

8、车辆按规定配备安全锤、三角木、警示牌、防滑链等，有效的灭火器

9、专人负责安全设施与器材的管理

10、有覆盖安全重点部位视频监控设备，有监控记录

11、特种设备定期检验和维护保养记录

12、专人负责特种设备的管理

13、特种设备台账

七、1、设备设施及工艺材料是先进或较先进产品

2、组织开展安全生产科技攻关或课题研究

3、设有安全生产管理系统或平台

4、应用现代科技手段，提升安全管理水平

5、建立科学的运营组织与调度系统

6、定期对管理平台或调度系统进行维护，并建立维护台账

7、监控值班制度，专人负责

8、车辆信息管理系统实现车辆维护管理、维修保养期提示、车辆维修记录、审验记录等的信息化

9、企业信息系统中车辆和驾驶员的基础资料、车辆技术档案，车辆行驶情况的录入情况

10、GPS专职人员的相关文件

11、近3年内企业按规定纠正和处理违规违章行为的档案资料

12、动态监控工作台帐

八、1、安全培训教育计划（培训内容、年度培训时间）（根据培训需求制定）

2、安全培训教育记录（记录体系培训老师和场地）

3、安全资格证书、培训合格证（主要负责人或安全生产管理人员的）

4、安全培训教育档案

（培训学时、任职时间等）

5、专（兼）职安全管理人员岗前培训及任职文件

6、专（兼）职安全管理人员安全资格证书

7、从业人员每年接受再培训教育记录、档案（“三级”安全教育、学时）

8、从业人员从业资格证书

9、转岗人员岗前培训记录（GPS、发动机自动灭火装置）

10、新技术、新设备使用前的培训、考核记录

11、培训效果评价记录（制定改进措施并改进）

九、1、驾驶员安全生产作业规定

2、杜绝“三违”现象并有安全生产承诺书

3、安全行车提示记录

4、按规定线路和站点行车，不得越站甩客、站外上下客、改道行驶（企业内部违章处理记录）

5、定期稽查上路营运车辆记录

6、安全生产值班计划、安全生产值班记录

7、安全生产值班制度

8、相关方安全生产协议，管理职责明确

9、《机动车驾驶证》有效、培训合格证明、年龄不超过60周岁

10、驾驶员行车安全档案管理制度，一人一档

11、车辆技术管理制度，专人负责

12、车辆的定期维护保养记录

13、每日车辆安全检查记录

14、维护、维修在指定的汽车维修企业

15、车辆技术档案，一车一档

16、相关场所和设备设施是否按要求设置全警示标志，警示、告知危险种类、后果及应急措施

十、1、危险源管理制度（包括明确辨识与评估的职责、方法、范围、流程、控制原则、回顾、持续改进等）

2、危险源辨识记录（主要对人、车、物、路、环境方面的存在的危险因素的识别，具体包括分析可能产生的危害、存在的安全风险，制度的相应预防 措施、应急处置预案）

3、企业辨识重大危险源的相关记录(并备案情况)

4、重大危险源防护措施

5、对作业活动和设备设施进行危险、有害因素的识别

6、开展风险评价的有关文件

7、风险管理培训教育记录（本岗位的危险、有害因素、应采取的控制措施）

8、危险源档案（重大危险源单独建档）

十一、1、安全隐患排查工作方案(明确排查的目的、范围、排查方法)（制定检查表、检查人签字）

2、企业每月一次安全自查自纠情况记录

3、月度安全生产风险分析（对安全生产状况及发展趋势进行预警分析）

4、企业安全检查档案（隐患）

5、隐患治理制度、台账、记录

6、制定隐患治理方案包括目标和任务、方法和措施、经费和物资、机构和人员、时限和要求.7、重大隐患治理工作“五到位”落实情况（整改责任、措施、资金、时限、预案）（并报备案）（措施包括技术措施、管理措施、防护措施、应急措施）

8、对隐患排查和治理情况进行统计分析、抄报有关部门

十二、1、企业职业健康管理员名册及证件，配备专（兼）职管理人员 开展职业健康监督检查活动情况

2、职业危害防治计划和实施方案

3、从业人员健康监护档案

4、驾驶员名册和办理工伤保险证明材料（包括保险评估、年费、赔偿等）

5、职业健康宣传教育记录、危害宣传安全告知记录（有书面告知）

6、配备与职业健康保护相适应的设施、工具（作业现场的报警设施、冲洗设施、防护急救器具专柜、应急撤离通道、涉险区的设置）

十三、1、安全文化宣传资料档案

（安全文化廊、安全角、黑板报、宣传栏，每月至少更换一次）

2、安全生产奖励举报制度（公开安全生产举报电话、对接到的安全生产举报和投诉及时调查和处理）

3、开展安全承诺活动资料

4、旅客运输安全知识手册

5、文件资料（安全生产月活动、安全生产竞赛活动）

6、企业表彰、奖惩的文件（与经济利益挂钩）

7、对安全生产进行排查、评比、考评总结和经验交流

十四、1、突发事件应急预案

2、综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案

3、应急预案报当地有关部门备案、通报当地应急协作单位

4、应急救援预案评审修订制度

5、应急救援预案评审修订记录

6、应急预案的宣传、教育记录、资料（安全生产事故预防、避险、自救和互救知识）

7、开展应急预案培训动，熟悉应急职责、应急程序和应急处理方案，有教案、记录

8、发生事故后，将事故信息和应急预案启动情况报告有关部门

9、查专兼职应急救援队伍（应急指挥员、专业技术员、施救员、管理员、应急指挥系统）

10、应急救援预案演练记录

11、应急预案器材台账

12、消防设施、器材台账

13、应急装备使用状况档案，定期检测和维护

14、应急预案演练计划

15、开展应急预案演练活动资料

16、应急预案演练评审报告（评价报告）（内容包括：应急准备、应急指挥、应急保障、应急处置等的综合评价和后续改进意见）

十五、1、事故管理制度（明确事故报告程序、责任部门、责任人；接报人的联系方式、事故报告时限、事故报告补报的要求和内容）

2、事故调查报告（必须按有关规定及时、准确、如实向有关部门报告）

3、事故统计报表（事故报告后出现新情况时，应及时补报）

4、事故管理台账

5、事故档案

6、安全生产事故分析通报（责任倒查、开展通报会）

7、“四不放过”事故调查处理原则是否落实

十六、1、2、安全标准化自评管理制度

每年一次对安全生产制度的适宜性、充分性及有效性自评的文件资料。（9项内容、对前次评定中提出的纠正措施的落实效果进行评价）

3、完善安全标准化的工作计划和措施，对安全生产目标、指标、管理制度、操作规程进行修改完善

4、建立的安全管理体系、长效管理机制。

第二篇：企业执行力要素

企业执行力要素相关系统的完善程度是企业长期执行力的保证因素

要保持和不断提高企业各业务流程的执行力，必须建立科学、完善的管理系统，管理系统主要包括企业运作管理系统和企业信息管理系统两部分。

企业运作管理系统：企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。是影响企业“做”的能力的重要因素。完善（全面、系统、控制力强且可操作程度高）、简洁（环节少、速度快，并且容易接受和理解）是衡量运作管理系统效率的两个主要指标。

企业信息管理系统：企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统，包括各种信息管理的工具以及相关的管理流程、规定和制度。快速、精确和全面是衡量信息管理系统的主要指标。激励机制是影响短期执行力的重要因素

激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等等。对于企业员工当前工作状态的调动程度就是衡量企业激励机制的主要指标。

目标牵引：规划发展愿景。企业文化是对执行力的影响因素

努力塑造积极的企业文化，如培养“认人唯才”的人员选择文化，“各司其职，分工协调”的部门协作文化以及以“问题导向”的问题处理文化。问题导向：在面对问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题；

责任导向：面对问题时首先分清问题的主要责任人或者部门，然后在根据情况解

决问题。

最大的弊端是对问题响应时间慢，会激化问题，造成重大损失。“认人唯亲”文化的特点：内部利益团体众多，人员总体的素质低下；

“认人唯才”文化的特点：会出现一定数量的利益团体，但是团体的数量较少，人员总体素质较高。

第三篇：企业文化建设的核心要素

企业文化建设的核心要素

首先，企业文化必须是制度的文化。海尔的企业文化萌芽于“不准随地大小便”的警语和公告栏；格兰仕的企业文化建立在“先有满意的员工，才有满意的顾客和市场”上。现代企业的生存和发展，需要企业形成良好的向心力、亲和力和凝聚力，需要员工自觉扩大和维护品牌的知名度和美誉度。体现在制度上，就应该是对各项规章制度绝对忠诚遵守和不折不扣的执行。其次，企业文化必须是具有销售力的文化。任何企业家的终极目标都是追求利润的最大化，体现在他对满足社会财富累积的贡献和对自我价值的充分肯定和张扬上。企业的任何传播、广告、营销、公益慈善活动，最终都必须扎根于企业生存和发展所必须变现的物质追求上。因此，我们的报纸、杂志、网站都必须以市场为中心，为市场服务，为消费者服务。它们的宣传和主张重点亦即它们的功能角色应该是：

1、喉舌——传达员工心声，增强员工凝聚力和战斗力；

2、桥梁——加强内部沟通、协调，构筑和谐，将员工个人发展愿景和企业发展远景有力结合；

3、课堂——提升职工技能和素质，增强企业核心竞争力；

4、窗口——对外展示企业实力和形象，激发公众注意力，引发消费者购买欲望。内刊编辑人员要努力做到“深入员工，深入产品，深入市场”，为企业发展创造良好的内、外部环境。

其三，企业文化必须是善于承担社会责任的文化。9.11事件中，可口可乐和百事可乐员工处理突发事件侧重点的细微不同最终导致了迥然不同的社会舆论指向。可口可乐员工主动上街将饮料和饮用水无偿派发给需要救助的逃亡者，百事可乐员工则先将大门紧闭防止混乱的市民冲击，向总部请示处理意见。虽然后来百事员工也走上大街参与救援，但已经丧失了快速提升品牌美誉度的最佳时机。被媒体攻讦为“缺乏公民道德行为和人道主义的企业”，差点引发全面信任危机，承受着空前巨大的压力。非典时期，格兰仕主动联系小汤山医院，捐赠了200台光波炉，结果“光波杀菌最安全、健康”的美名不胫而走，达到了“四两拨千斤”最佳的广告效果。

其四，企业文化必须是学习型和开放型的文化。产品同质化竞争加剧，市场营销手段不断更新，消费潮流和消费观念转变加速，都要求企业和产品紧贴市场、紧贴消费者，不断谋求领导者地位。顶级品牌的行业绝对话语权从何而来？它本身就是一个技术、制度、传播、历史、文化等多个层面不断积累和升华的过程。微软公司的大门墙上标语为“我们离破产只有一个星期”，格兰仕倡导“我们每天都在创新”，著名广告语“没有最好，只有更好”，合生创展一直在追求“优质生活，完美体现”，这些都充分说明：科学的，有生命力的企业文化必须具备学习和开放的特质。

其五，企业文化必须是讲求细节至上、速度第一的执行力文化。客人进入大堂，首先关注的是前台接待人员的精神面貌、衣着举止。你一微笑，客人觉得宾至如归；你一皱眉，客人可能立马不自在；同样的，促销员、导购员是否熟悉自己的产品、能否详尽、专业地解答顾客提问，都是决定销售行为能否实现的关键因素。此外，市场信息能否及时掌握，消费潮流能否及时引导、跟进，能否及时找到消费者的消费观念和消费习惯等规律性因素，都会直接影响到我们的市场业绩、行业地位，影响到企业和产品的知名度和美誉度。“硬骨头”精神是富绅集团一贯的优良传统，要不断加以发扬光大。

最后，企业文化必须是因地制宜、因时制宜的发展型文化。国际企业追求海外投资、经营的“本土化”，中国企业追求实现“与国际接轨”。怎样实现本土化、实现“国际接轨”？企业经营者和领导决策层除了要努力为企业和团队打造学习和开放型特质外，还必须时刻注意将自己的核心价值理念和服务主张与当地、当时公众的主流价值观念、生活目标取向紧密结合，共融共进。

第四篇：把握好企业文明要素

当今时代，文化和经济日益交融，文化对经济发展的推动作用日益凸显。企业文化作为企业发展的灵魂，是推动企业持续快速发展的核心竞争力之一。实践表明，任何一个优秀企业的发展壮大都离不开企业文化的支撑。加强企业文化建设，应把握好几个核心要素。

增强文化自觉。文化自觉是指生活在一定文化背景下的人对文化发展历程、发展优势、发展走向的充分把握。培养高度的文化自觉和文化自信，是我国建设社会主义文化强国的核心理念之一，对于企业健康发展具有十分重要的意义。文化自觉意识强，则企业容易兴旺；文化自觉意识弱，则企业容易衰落。增强企业文化自觉，可以培养企业文化自信，进而实现企业文化自强，最终达到文化兴企的目的。增强企业文化自觉，要求大力推进企业的核心文化建设，努力构建文化自觉驱动机制，将核心文化各项要素融入企业决策、生产、经营、管理、服务全过程，让文化真正产生竞争力和影响力。

创新思维方式。思维创新是推动企业发展的总枢纽，也是衡量企业文化建设水平的“晴雨表”。思维决定观念，观念影响制度，制度左右行动。没有思维创新，企业在发展过程中就会目光短浅，错失发展良机；没有思维创新，企业的观念创新、组织创新、制度创新、技术创新、产品创新和服务创新也就无从谈起。推动思维创新，突破思维定式，应着力实现思维方式转变，如变孤立性思维为联想思维，变单一性思维为多样性思维，变常规思维为超常思维，变单赢思维为双赢思维，等等。

筑牢价值基础。企业价值观是企业在长期发展过程中积淀和形成的价值观念与行为规范，在很大程度上影响着企业战略、企业制度、企业行为。筑牢企业的价值基础，就是要使企业价值观建设立足于坚实的基础上，通过内容创新、方式创新、平台创新、载体创新，推动企业价值观内植于员工之心、外化于员工之行。为此，应积极开展企业价值观宣传活动，使全体员工明确企业价值观的内涵外延；推动企业领导人员身体力行、模范带头，发挥企业先进员工的示范和激励作用，让全体员工学有榜样、赶有目标；开展各种形式的企业价值观进脑入心活动，在潜移默化中引导员工自觉践行。

强化社会责任。企业社会责任是指企业在创造利润以及对员工、股东等承担责任的同时，自觉承担对消费者、社会、自然环境等的责任。企业履行社会责任，就是要着力转变视利润为唯一目标的传统经营理念，努力实现经济、社会和生态效益的全面协调发展；坚守诚信至上理念，为社会和公众提供更多优质产品和可靠服务；加强制度建设，将企业社会责任纳入企业发展总体规划；树立生态文明理念，自觉承担保护和改善生态环境的义务；遵守国家法律法规，恪守商业道德，热心公益事业，塑造企业良好形象；等等。

突出企业特色。企业发展靠特色，特色形成靠文化。没有文化，就没有特色；没有特色，企业就会发展不快、行之不远。培育企业特色文化，应着力克服理念雷同、定位宽泛等问题，紧紧围绕企业核心发展战略，凝炼企业历史精华，通过对传统文化、本土文化、现代文化的总结、归纳与阐释，使企业文化接上地气、彰显特色，进而形成实实在在的生产力。（作者为湖北经济学院湖北企业文化研究中心所长、教授）

第五篇：企业人力资源的要素配置

企业人力资源的要素配置

一、人与事的科学配置

人与事的科学配置是人力资源配置中的关键。人与事的科学配置，实际上表现为企业成员与其所承当的职能的有机统一，即人和事的和谐开展。在人、事、企业三方面中，是以“事〞为中心，人和企业都是围绕“事〞来运转，这个“事〞就是职位的职责和任务。人与事的科学配置，主要应把握好这样几方面：

一是因职设岗。

“事〞就是岗位的职责，而职责来自于职能，即根据职能，确定职责；根据职责，确定职位。因此要根据职能来确定需要哪能些职位。从企业来看，根据工作性质和需要，经过综合平衡后，确定内部领导职数。在编制和职数范围内设置各职位，制定岗位职责，把组织的目标任务分解到各岗位，落实责任制。

二是因岗配人。

首先，要对“事〞进行分析，把“事〞分解为职位标准，搞清楚职位的性质、任务、条件、责任大小、难易程度、所需资格；同时，对人要进行分析，比方通过笔试、面试、调查了解、心理测试等方法，测评人的性格、气质、知识技能、整体素质等，然后进行综合分析，将适宜的人放到适宜的岗位上，真正使位得其人，人尽其才。对原有人员进行配置是这样，对新招收人员也是这样。各单位成员，根据岗位需要，提出学历、专业知识要求等任职资格条件和职位数量，报上级同意，向有关大专院校招聘人员；经过统一的笔试、面试、体检，择优选配缺位人员。反之，如果因人设位，就会出现虚位闲职，因人盖庙，势必造成冗员充满、人浮于事、职责不明、效率低下。

三是责权相当。

每一职位有了明确的职责，还需要赋予相应的权限。做到责任与权力相等，即承当什么样的责任，就给予什么的权力，而行使什么样的权力，必须承当什么样的责任。如果一个人员负有很大的责任，而不赋予相应的权力，他就无力也无法履行职责，很难进行卓有成效的工作。相反，如果一个工作人员掌握着很大的权力而不负相应的责任，企业的任务就无法落到实处，他就可以滥用权力，使组织的利益受到损失。如各成员单位根据自身实际需要，明确职位的名称、专业类别、工作工程、工作概述、管理协调、职位责任、工作标准、应具资格、设备、工具要求作统一标准，责权清楚明了，并汇编成册，便于对照、检查、考核。

二、人与人的优化配置

人与人的优化在人力资源配置中是根底，由于人的复杂，多样及不确定性，人与人的优化配置是一项艰难的工作。但总可以找出一些带有普遍性、共同性和规律性关系的认识。其中主要有：

一是上下相应。

也就是企业要选择适合自身规模和开展的组织结构，使其有效地发挥企业的整体功能。在企业形态中，人与人的纵向组合往往有楔形、梯形和三角形三种情况。其中三角形是一种最为理想、最有权威性的形态，这种组合状态由高、中、低三部份组成，各得其所，各司其职，因此这种组合状态比拟合理又比拟稳定。各成员单位内部的上下关系，采用的都是这种结构，设总经理〔正+副〕，分别管理几个职能科室；每个职能科室根据职责、业务量大小，设科长〔正+副〕或一正两副及相应的科员，各司其职，比拟合理。

二是优势互补。

人有共性，也有差异。人的共性表现在人类行为都有自已的原因、动机和目标等等；人的差异那么表达在人对不同的刺激有不同的反响。人的动机类型不同，人以不同的行为方式追求不同的目标；人的能力、气质、性格等个性特征也不尽相同。人的这些个体差异对管理工作的有效性有直接的影响。因而在人与人的组合中，需注意优势互补，通过互补组合成最正确状态，到达个体不能到达的目标。在人与人组合的统一领域中，发生作用的往往是两个或两个以上的人才因子，这种被称为双边互补结构或多边互补结构的互补，其互补的增值会更大。在一个合理的群体中，各人员间的性格、年龄、知识等比拟相近，甚至属于同一类型，那就会相互磨擦、相互削弱、相互抵触和相互促退，那就难成互补结构，往往会因情感、态度、个性等因素引起冲突，造成耗散减值。所以，优势互补，是我们在人与人组合中不得不首先考虑的。

三是强化竞争。

这几年，在本单位，搞过几次中层领导职务的竞争上网，效果比拟好。首先，公布所缺职位及任职资格条件，组织公开报名；组织人事部门进行资格审查，符合条件的进入笔试；按所缺职位的一定比例择优确定面试人选，从面试人选中确定多于所缺职位的考察对象，由人事部门组织和公示的情况，进行民主测评及考察；再由领导根据笔试、面试、民主测评考察的情况，集体讨论决定报上级同意后，符合条件的发布任职文件。这种领导职务的竞争是一种排他性的竞争，也就是由于受领导职数等制约，一个缺位只能上一个人。从外表上看，这种竞争很剧烈，有时甚至是“残酷〞的；但实际上这种竞争符合优胜劣汰的原那么，也是把最优秀最适宜的人选，配置在相应岗位的有效手段。事实也证明，通过这种竞争，促进了中层干部队伍“四化〞进程，打破了论资排辈的陈旧观念，创立了使人力资源优化配置的良好环境。

三、人与组织的合理配置

一是目标管理。

目标管理就是要通过制订和实施目标责任制，增加成员的组织认同感和组织投入程度。增加组织认同感，即促使个人愿意与组织其它成员共享利益，同担风险，理解组织目标，对组织有一种归属感，忠诚于组织的目标和政策，在需要的时候能挺身而出保卫组织的利益；增强组织的投入程度，即促使个人以实际行动说明自已作为一名成员的愿望，积极参加有利于实现组织目标的活动，按组织的政策和目标改造自已的信仰和价值观。目标责任制还要通过适时的调整不断完善。组织成员参加企业都有着自我价值所决定的个人目标，都希望通过运行来衬现这一目标。因此，在组织整体与组织中个体之间，存在着目标的一致性和矛质性两方面因素，一个组织要有效地运行，并成功地实现其目标，就必须在组织目标和个人目标间进行正确的选择和调整，即要根据新情况、新问题，不断对目标进行调整，而这种调整的过程实际上就是组织与个体目标一致化的过程。

三是考核鼓励。

考核鼓励是目标管理得以有效实施的保证。在交通企业中，一般都制订了?考核方法?，具体规定了考核对象、内容、标准、程序等，通过月度、季度、等有效的考核，客观的评价其成员的工作绩效；同时，通过合理的鼓励系统，运作发放奖金，评比先进，提供培训时机，提升职务等鼓励手段，使成员得到组织的认可和赞赏，产生成就感、满足感，增强责任感，从而充分、有效、持久的调动他们的积极性，引导员工行为向实现组织目标努力。考核鼓励是人与组织合理配置的一个重要组成局部。企业只有对员工绩效作出公正的鉴定和评估，才能奖惩清楚，为实现组织目标效劳。

三是待遇鼓励。

首先，要保持与当地生活水平相适应的工资水平，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望员工在工资水平很低的情况下能够全身心地投入；结合企业需要较高专业技术知识的实际，在满足工资、福利、保险这些低层次需要的根底上，还要创造健康的工作环境，为员工提供培训提高的条件，使其知识不断更新，素质不断提高，从而一步提高工效绩效，使企业和个人实现双赢。

四是双向选择。

就是指企业与成员都有选择对方的自主权。企业可以选择成员，个人可以选择企业，两者都有自愿、平等的选择权，从而实现人与企业的有效结合。双向选择是市场经济体制下人力资源配置必然趋势，企业和员工个人通管双向选择，各自找到适宜的对象，实现了企业和个人的合理配置。在新招人员录用中，我们通过笔试、面试、体检等方法选择人员；同时，应聘者从考虑专业对口，工作环境，个人目标等角度也选择企业。双向选择形成了更强的群体合力，促进了企业目标和个人意愿的一致，更有利于企业目标的有效实现。