QCD管理

第一篇：QCD管理

QCD管理

“QCD”管理是指质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（delivery）的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。

Quality, Cost, and Delivery，常简写为 QCD,是品质、成本、与交付 在精简生产方式（lean manufacturing）中用以衡量商业活动并用以计算关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）。QCD 的分析通常可以持续的改进商业活动的运作。QCD 在很多不同类型的产业中都可适用，例如供应链产业、或是工程产业。QCD 在专案管理领域中也常被拿来作为评估专案进展与决策的参考之一。分析 QCD 的好处

QCD 提供了一个很直觉的方法来衡量并评估简易与复杂的商业程序中，哪一种较为合适。它也提供了一个商业的比较基准。当品质、成本、与交付时程的其中之一必须改变时，借由 QCD 的分析可以有助于决策者做出决策。此外，在日常的商业运作当中，定期且事实的借由 QCD 的分析，也可追踪这三个要素是否均衡的被兼顾，解此可确保商业运作的顺利。QCD 于专案管理上的应用

QCD 有时也应用在专案管理上，不过一般而言，在专案管理上较常专注于专案范畴、成本、与时间（Scope, Cost, Time）。这三个变量为专案管理过程当中的三个重要变量，并且彼此相互牵连。

专案的范畴：在专案开始进行时便应已明确的定义，而会被拿来衡量的是'品质。一般而言，当投注相当的时间与成本于专案的进行时，相对的会有一定的品质产出，然而，当时间与成本受限时，品质也许就会被牺牲。

专案的成本：成本虽然在专案开始前会大致估算，然而，随着专案的进行，相当多的变异都会影响额外成本的资出，诸如难度的低估、需要更多的人力或时间等。当专案进度落后，而交期又不可延展，并且品质也不可妥协时，通常会考虑增加生产力以加速进度，增加的生产力对应的就是成本的增加。专案的时间：时间反应到专案最后的交付，当专案的工作被细部分解以排定各项工作所需时间后，专案便会依照拟定的进度进行。然而，彼此相互牵连的工作，意味着前期工作进度的落后将会影响最终是否可以准时交付成品。时间一般而言不算是一种成本，因为真正的成本是实际多少资源的投入，因此时间也许是可以妥协的，当客户希望所交付的成品必须维持一定品质，并且也不愿意增加经费以加快生产速度，而专案团队也无法借由自行吸收成本增加生产力，这时便可能针对可否延迟交期来进行讨论。

由此可见，事实上专案管理中的三个主要变量：范畴、成本、与时间，事实上与精简生产方式所谈的：品质、成本、与交付相当，也都是两两相依，相互影响。

能善用品质、成本、与交付，或是范畴、成本、与时间这两两相依的三个要素，便可改进管理的成效，确保生产的一贯品质与预期的交付。

实施QCD改善战略 持续提升企业竞争力

在东风汽车有限公司23次方计划中，明确提出了商用车公司实现“中国第一，全球前三”的战略目标。这一目标的提出，是全面提升东风商用车国际竞争力的需要，是创百年东风品牌的必然选择。作为东风商用车公司的专业厂，如何为实现公司战略目标做出应有的贡献？如何成为具有市场竞争力的企业？关键一点，就是持续培育极具竞争力的产品QCD（质量、成本、交付）水平。这也是合资后作为专业厂能做并可大有作为的一项工作。

ＱＣＤ改善是东风有限从日产导入的先进管理方法。它源于日本企业界，是日本企业全面质量管理和精益生产方式的成功实践，也是日本产品称雄世界的法宝。合资公司成立后，QCD 改善开始在东风有限全面推广。为推动这一战略的实施，我认为必须着重抓好三个环节。

一、转变观念是作好QCD 改善的前提

观念是行动的先导。卡洛斯•戈恩在《再生》一书中说，要敞开心扉接受新事物，就必须排除多年形成的习惯和文化差异产生的先入为主的观念。进入新世纪以来，发动机厂在搏击市场的过程中，感触最深的也是观念上的差距。因此，转变观念，适应市场竞争的需要，是发动机厂员工的必然选择。

为了更好更快地掌握QCD改善理念和方法，我们首要的任务就是深入进行更新观念教育，重点引导员工在QCD改善方面树立四种行为意识：客户关怀，数据管理，追求完美，学习创新。这四种行为意识解决改善的目标、方法和目的三大基本问题，客户关怀是改善之源；数据管理是改善之法；不满足现状、追求完美是改善之的；通过学习创新不断提高改善能力。

二、坚持执行是推进QCD改善成功的关键

我们在学习日产管理模式时，发现日产文化上的一个特点，即“事事有标准，认真执行标准”。《执行》一书认为：很多公司都有伟大的战略，但仅有少数懂得执行的公司获得了成功。显然，有一个科学的制度仅仅是问题的一面，能够严格执行是不可或缺 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro” 试用版本创建 www.xiexiebang.com 的另一面。反观我们自身，以往曾学习过不少好的东西，但为什么不能持久、不能把它变成自己的优势？关键就是没有一套科学的机制做保障，没有持续进行下去。正是基于这样的认识，我们花大力气架构了我厂的QCD改善制度体系。在制订措施时，我们遵照质量管理大师戴明的PDCA（计划、执行、检查、落实）循环理念，特别注重措施的可操作性，在流程环节上体现闭环特征。目前，我们已经出台的管理制度有： 一是建立了QCD改善评价体系。

二是编制完成现场管理诊断标准，具体包括5S、质量保证、改善等八个方面的内容。三是实行QCD改善例会制度。我们把过去每月两次的中层干部例会，改为每月一次QCD改善推进会。

通过这些制度和措施，对QCD改善工作以标准化的方式加以固化，再加上执行到位，因而QCD改善的成效在我厂的方方面面已经初步显现。统计表明，单厂级改善课题今年就提出150项，上半年已完成93项，完成率达62%。

三、让QCD改善深入持久

QCD改善的最终目的是为了让用户更满意。惟有如此，企业产品才具有市场竞争力。常言道，没有疲软的市场，只有疲软的产品。产品在QCD方面不能满足用户需要，其市场竞争力也就无从谈起。用户满意度的不断提高是衡量QCD改善成功的惟一标准。有了用户意识，有了让用户更满意的追求，我们面对工作中的困难，也就能做到“不说不行的理由，寻找可行的方法”，不断地超越现状、超越自我，向着更高的境界迈进。才能保持改善之泉源远流长。比如，今年八月份，一家客户突然将一种新品的供货量由数十台提升到八百多台，为了按期交付，调度部门驱车数千公里到配套厂家返修备件，而且仅用了平常的一半时间。在新品开发上，一家配套厂曾认为我们的发动机个儿大，不好配套。为此，我们的工程师就把办公桌搬到这家公司的生产现场，从设计到实施，工作不分内外，最终实现了配套目标。这些现象在以前是不可能发生的，但是现在我们把它变成了现实，这也印证了一条真理，改善无止境，创新无止境。(东风汽车有限公司商用车发动机厂厂长 张祖同)PDF 文件使用 “pdfFactory Pro” 试用版本创建 www.xiexiebang.com ＱＣＤ改善——东风锻造有限公司的核心竞争力

2004年3月，东风锻造有限公司全面导入日产的管理体系、管理方法和专有经验。提高了东风锻造有限公司的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，在提升企业核心竞争力方面发挥着越来越重要的作用。

导入理念，提升全员改善意识

以方针管理为主线，以现场管理为基础，以QCD改善活动为核心，围绕管理、质量、效率等多个方面开展改善活动，实现了由前期的专家指导到自己改善为主，由前期的被动改善到主动改善的转变。公司首先从加大培训力度入手，组织了高层干部、中层干部、班组长及全员的多层次培训，并使这种培训经常化、制度化。让员工真正理解和感受“改善永无止境”、“ＱＣＤ＋速度＝竞争力”的真正内涵。现在公司员工改善意识明显增强，“马上就做”成为员工的自觉行动。

全面推广，建立改善示范线

从２００４年３月建立１２０ＭＮ万吨线作为厂级ＱＣＤ改善示范线开始，截至目前，该公司已经建立了1条IE示范线，９条车间级ＱＣＤ改善示范线。ＱＣＤ改善示范线的建立，极大地促进了公司现场管理水平的提高，使生产作业标准化制度开始形成。在此基础上，公司开始实施现场管理的自我诊断并接受上级部门的诊断。通过诊断，找出班组及现场管理中存在的问题，并有针对性地提出改进和解决措施，使现场管理朝着更加科学化、规范化的道路上迈进。

现场管理诊断方法的应用，又促进了公司方针管理诊断的推进和深化。为确保公司事业计划按照既定的目标和要求完成方针管理诊断工作的实施，增强了全厂员工用数据推动管理的意识，也促进了ＱＣＤ改善活动的普及和深入开展。推进全方位的群众性改善

随着ＱＣＤ工作的有效推进，班组职能实现了由生产单元向管理单元的跨越，班长的职能也实现了由注重产量向注重改善转变。现在，班组管理在细节管理、过程管理、量化管理上正由粗放型向精细型推进，管理的计划性、系统性、规范性进一步增强。在细化、量化过程管理的同时，逐步向管理数据化、图表化和目视化过渡。

为了确保ＱＣＤ改善持续深入发展，公司在总结以往经验的基础上，制定了《持续改善管理办法》和《ＱＣＤ改善考评制度》，对开展ＱＣＤ改善活动的一整套方法进行

第二篇：QCD管理学习心得体会

QCD管理学习心得体会

通过本次学习，我对QCD管理有了比较全面的认识。QCD管理是质量、成本与交货期的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。当前，在我国汽车行业情况整体低迷的大背景下，加强企业管理以减少生产管理漏洞、生产优质产品以取得客户满意和提高生产效益以实现企业利润是摆在汽车生产企业面前的首要任务。QCD管理无疑为我们的管理提供了一个很好的工作思路和改进方法。

汽车生产过程中，质量有产品质量、管理质量、工作质量、维修质量、服务质量等。然而，实际工作中我们总是有所偏废、顾此失彼，因而影响到了汽车的整体质量。甚至，我们有时连常抓的质量问题都没有解决彻底，以至于屡禁不止。

汽车生产成本一般情况下可以在产前预算，但是，实际工作中相当多的因素使得增加额外的成本，例如配件采购单位的选择、配件配送的及时性、配件的质量、装配工作质量或工艺的变更等。在最近的生产管理工作中，由于质量问题维修或流水线效率低下导致成本增加的情况日益突出。

按用户要求的时间和数量交货是我们对客户的承诺，也是企业占据市场的保证。产品从下单、采购、生产到交付的各个环节，我们都按照正常的进度进行。然而，由于相互牵连的工作进度不能够得以保障，为了按照既定日期交付，车间为此连连加班生产，影响了生产效率，增加了成本。

作为汽车厂，如何完成厂年计划为公司的战略目标作出应有的贡献？我认为全面引进推广QCD管理十分必要。我们应该向汽车厂全员宣传QCD管理理念，全面转变管理观念，以现场管理为基础，围绕质量、效率、成本展开管理工作；建立QCD管理评价体系，做现场管理、过程管理到量化管理，逐步向数据化、图表化转变。同时，由专人负责，定期量化；在现有晨会的基础上，适时强调质量管理，切实把QCD管理目标传达给全员工、深入到工作各环节。我想随着我们管理工作的进一步改进，生产效率低下、质量问题频发等问题会有所改观，汽车厂的发展会更上一层楼的。

第三篇：QCD知识简介

QCD知识简介

一、名词解释

1、QCD改善——改善是指通过持续不断的努力，使现有的状况变得更好一些，既打破现状。为了提高工厂Q（质量）C（成本）D（交货期）水平开展的改善活动统称为QCD改善。

2、现场管理——就是对作业现场的人、物、设备的管理、以品质为中心，彻底排除浪费，既100%发挥人、物、设备的力量，依据品质（Q）、成本（C）、交货期（D）生产出优质价廉的商品满足用户，在商品制造上追求理想状态的实现。

3、方针管理——方针管理是为了达成以工厂方针（企业理念、领导方针等）和中长期经营计划为基础的每的经营目标，按工厂、职位展开工作方针，并与达成目标方策的实施计划相连接计划全员参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标的组织活动。其特点就是即注重结果，更注重过程，强化数据管理和过程控制。

二、改善应遵循原则

1、以质量为中心，彻底消除浪费的原则；

2、改善要有目标，目标要有挑战性的原则；

3、领导师范、全员开展QCD改善的原则；

4、改善课题不分大小，改善人日常工作中的原则；

5、人人提方案，发挥团队力量的原则；

6、充分利用工厂现有资源，不花钱或少花钱，以智慧取胜的原则；

7、坚持改善——标准化——遵守标准——再改善，持续开展的原则。

第四篇：5S管理对公司QCD等方面的重要性1

5S对公司QCD等方面的重要性

5S最早起源于日本，是指在生产现场中对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEIS0(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)这五个单词的统称。5S管理是企业现场管理的一种重要手段，可以使企业的生产环境得到极大地改善，是企业走上成功之路的重要手段，是现代企业管理的关键和基础。作为中日合资的广州TS来说，从2001年公司成立开始，通过公司各个层次领导和员工的7年多的努力，5S管理工作得到很好的推行。从公司这么多年的5S管理总结，可以看出5S管理对公司的QCD具有重要的作用，主要体现在以下方面：

(1)品质(quality)。品质是指产品的性能、价格比的高低，是产品本身所固有的特性，好的品质能赢得顾客信赖。公司是一个劳动密集型的企业，产品的品质是靠生产过程中各个工序来保证的。良好的5S管理能确保生产工序的清晰化和规范化，能十分有效地为好的品质打下坚实的基础。

(2)成本(cost)。随着产品的成熟、成本趋向的稳定，在相同的品质之下，谁的成本越低，谁的产品竞争力相应的也就越强，谁就有生存下去的可能。5S可以减少各种浪费，避免不均衡，大幅度地提高效率，从而达到成本的最优化。

(3)工期(delivery)。交货的期限，简称为工期。为了适应汽车市场的日夕万变的状况，公司的新车型增多，投产车型的客户订单也经常出现变化。在这种市场变化的压力下，只有弹性的机动灵活的生产才能适应工期的需要，工期体现了企业的适应能力的高低。5S是一种有效的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。

(4)服务(service)。服务是赢得客源的重要手段，通过5S可以大大地提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐于为客户提供优质的服务。另外通过5S还可以提高工作效率，对客户的应对的速度加快，提高顾客的满意度。

(5)技术(technology)。生产技术是第一生产力，未来的竞争是科技的竞争，谁能够掌握高新技术，谁就更具备竞争力。而5S通过标准化来优化、积累技术，并减少开发成本，能大大加快开发的速度。虽然广州TS目前不具备开发能力，全部开发都是在日本TST母公司完成，广州TS目前仅仅有的就是图纸规格和设变管理工作，但是5S同样重要，对图纸管理工作的清晰调理化和工作效率提高发挥着重要作用。

(6)管理(management)。管理可分为对人员、设备、材料、方法等四方面的管理。只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化。5S是实行科学管理的最基本的要求。一个企业通过推进5S管理，就可以有效地将品质、成本、工期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的配合状态。公司一直以5S的推行作为管理的最基本手段，通过其他方法一起，实现企业“世界最具竞争力的价格、世界第一品质”的目标。

第五篇：QCD改善项目管理办法1226

东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 QCD改善项目管理制度

代号 主题内容与适用范围

1.1 本制度规定了QCD改善项目管理的定义、层级分类、组织结构、管理流程、改善流程、评价与激励。

1.2 本制度适用于车桥公司QCD改善项目管理。2 定义

对于一个异常的KPI指标或现存的问题点，研究其改善的可能性和效果，提出具体的改善方案并实施，以PDCA循环为管理思路，进行过程控制，以确保KPI指标的达成或现状改善的管理过程。3 层级与分类

3.1 QCD改善项目层级： 公司级改善项目、工厂(部)级改善项目（以下简称工厂级）、车间（科室）级改善项目（含总部科室，以下简称车间级）、班组、员工个人级改善项目（以下简称班组级）。

3.2 QCD改善项目分类: QCD改善课题分质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全（S）、管理（M）等五个方面。4 组织结构

本管理制度规定了公司级、工厂级改善项目的组织结构及职责分工，依据“全面展开 全员参与 规范管理 提升水平” 的工作指导思想，公司各部门应对车间级、班组级改善项目应成立相应的组织，明确职责分工，开展改善项目管理工作。

4.1 公司领导对关系到公司战略、发展、重大课题进行审议并决策，公司级改善项目必须经过公司领导讨论通过方可有效。工厂级QCD改善项目必须经过工厂领导讨论通过后方可有效。

4.2 公司级、工厂级改善项目以多功能小组（项目小组）形式开展改善工作，项目负责人对本改善项目的计划、实施、进度、目标达成负全责，可以跨越部门、行政权限，调动资源确保实施进度、目标顺利达成，并对项目成员及涉及部门工作开展情况实施评价、提出考核激励意见。东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 4.3 公司各部门是涉及QCD改善项目实施的主体单元，对所承接的改善项目内容的进度、目标达成负责，接受项目小组的评价及考核激励意见。

4.4 生产规划部QCD室是公司QCD改善项目的归口管理部门：负责组织公司级、工厂级改善项目的审议，确定公司级、工厂级QCD改善项目节点评价工作；组织公司级、工厂级改善项目总体验收；负责组织对QCD改善方法进行培训、指导，执行上级QCD管理部门的工作指导和安排。

4.5 质量部是公司质量改善项目的归口管理部门，负责公司质量改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.6 研发部是公司技术改善项目的归口管理部门，负责公司技术改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.7 生产规划部是公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的归口管理部门，负责公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的审议、确定及组织对公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.8 财务信息部是公司成本改善项目的归口管理部门，负责公司成本改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.9 综合管理部是公司管理改善项目的归口管理部门，负责组织公司管理改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.10 党群工作部是群众性创新（含小改善）项目的归口管理部门，负责组织群众性创新项目的部门验收、评价及成果发表等工作。管理流程 5.1 改善项目来源

① 公司根据战略发展需要提出公司级重点改善课题； ② 上级部门指令性改善课题；

③ 各级部门根据活动计划异常管理项目或异常指标提出有针对性的改善课题； ④ 工厂根据工厂发展需要由厂务会提出工厂级重点改善课题； ⑤ 各级部门以与时俱进的精神提出自主改善课题； ⑥ 根据现场管理的推进需要提出改善课题； 东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 ⑦ 班组、员工自主开展的小改善课题。5.2 改善项目提出

5.2.1按照《持续改进控制程序》开展为确保公司方针目标达成及现存在的问题，组织相关部门提出公司及部门改善项目建议，提交公司决策层，公司决策层结合公司战略发展需要最终确定公司及部门指令性改善课题项目。

5.2.2公司各部门按照《持续改进控制程序》开展为确保部门方针目标达成及现存在的问题，确定部门自主性改善课题项目及下级部门指令性改善项目。5.3改善项目确定

5.3.1 依据本的改善项目计划执行情况、QCD改善组织结构、职责分工、项目来源、公司及部门改善需求，确定下一改善项目计划。

5.3.2 公司级、工厂级改善项目依据QCD改善组织结构、职责分工、项目来源及提出确定改善项目计划、改善负责人（项目负责人）、改善层级，项目负责人按照改善流程编制项目进度管理表和改善项目活动计划书，报相应QCD改善层级管理部门，由QCD管理部门汇总后组织相应归口管理部门进行审议，报主管领导批准，确定下一改善项目计划并反馈项目负责人及所在部门。

5.3.3 在执行改善项目计划过程中，根据公司需要对改善项目计划实施增补，改善项目的增补以上述流程进行增补。5.4 进度管理

各项目负责人依据项目进度管理表和项目活动计划书中的具体工作内容和节点要求（时间、目标），以日、周、月为单位运行PDCA循环，对各项目实施过程及节点进行控制和管理。对项目成员承接的改善内容完成情况及效果进行跟踪验证、提出整改意见，按照月度汇总报相应QCD管理部门，QCD管理部门根据改善项目管理职责分工，组织相关部门实施跟踪验证并提出整改意见。5.5 评价与验收

各项目负责人每月3日前按《QCD改善进度报表》上报上月改善项目的进展情况给改善项目管理部门，改善项目管理部门组织对进度情况及相关数据进行抽查验证，对虚假信息提出整改及考核意见，报主管领导批准实施考核。改善项目完成后，各项目负责人填报《项目东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 验收申请表》，并将项目成员及涉及部门的评价情况连同《改善课题报告书》一起上报改善项目管理部门，改善项目管理部门组织归口管理部门专家评价小组按《QCD改善项目评分标准》对项目进行验收，同时将项目完成情况上报主管领导及综合管理部。5.6 成果发表

改善成果发表依据改善成果分层级实施开展。具体运作见《成果发表管理流程》。5.6 奖励与考核

依据《QCD改善管理考核办法》实施激励与考核。6 改善流程

6.1 提出课题，确定改善项目：依据课题来源及提出流程确定改善项目。6.2 成立改善项目小组（依据跨职能跨部门的情况决定是否成立多功能小组）6.3可行性分析

改善项目小组组织对QCD改善项目进行可行性分析（公司级、工厂级需提交《可行性分析报告》），提出改善方案交相关部门（人员）讨论通过，否则，须重新制订或完善报告。6.4 编制活动计划书

对讨论通过后的可行性报告制订QCD改善项目总体活动计划书，并将实施措施、进度层层分解、展开，最终分解到个人形成子项目活动计划书，根据总体活动计划书和子项目活动计划书编制月度活动计划书；月度活动计划书须在上月的27日前完成并报至相关归口部门及QCD管理部门（公司级、报生产规划部QCD室、工厂级、车间级报相应工厂（各部）QCD改善项目管理部门（人员））备案。6.5 项目实施及节点控制

项目负责人根据QCD改善项目总体活动计划书、子项目活动计划书和月度活动计划书组织实施，对节点完成情况（节点时间保证、子项目目标达成）进行控制，确保整体项目进度和目标的达成。

6.6 项目计划调整或变更

6.6.1 项目活动计划书的目标值或节点时间需要调整，项目负责人必须提前以书面形式提交主管部门、生产规划部QCD室审核，并附原因。经审核后由主管领导签字批准，在批准后下东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 月进行评价与考核。

6.6.2 子项目活动计划需要调整，由项目负责人审核批准，本人签字提交生产规划部QCD室。在提交后下月进行评价与考核。

6.6.3 项目负责人发生变更(调离或调整分工)，活动计划书不发生变更，如需调整则按项目活动计划书的变更进行处置。6.7 项目总结

项目完成后，项目负责人编写《改善课题报告书》对项目整体情况进行总结。并对项目成果提出固化意见和下一个PDCA循环的改善意见报归口管理部门，由归口管理部门组织固化，确定今后课题意见。