学校组织与管理论文

第一篇：学校组织与管理论文

学校组织与管理

姓名：熊润青

学号：2012105040224 学校发展规划是指一所学校根据国家或地区教育发展战略规划的要求，系统地分析学校发展现有的基础及所处的环境，确定学校“规划年”（指规划执行的起止年月）内要达到的主要目标和发展途径，把握学校的优先发展项目，并按照自己的价值观，通过学校共同体成员的共同努力，挖掘自身潜在的资源，采取各项有效措施，提高学校的管理效能，最终提高学校的办学水平和教育质量，推动学校的可持续发展。那么，一个学校怎样去合理地进行组织与管理呢?就必须做到以下几个方面。

1、优化学校管理。

学校管理要有正确的管理理念、人文的管理机制和科学的管理措施。（1）实行以人为本的管理理念，把全心全意依靠教职工，调动教职工的积极性作为学校管理的出发点和落脚点，不断增强学校的凝聚力。

（2）分校长要加强学习，成为学校办学理念的引领者和科学管理的促进者。坚持校务公开，增加学校管理透明度，提高分校长的影响力、凝聚力和执行力。

（3）充分发挥广大教师的民主管理作用。坚持精神与物质奖励相结合、成绩与利益相结合、思想教育心理疏导和严格管理相结合。

（4）以规程为向导，以评比为杠杆，努力向管理要质量。

2、提升师资素质。

以“让教师与学校一起发展，让教师与学生共同成长”为目标，以师德教育为核心，以教师培养机制创新为动力，以教师培养活动为载体，遵循教师成长的规律，采取全方位、多途径的培训措施，促进全体教师更新教育思想观念，更新知识能力结构，聚焦内涵发展，提升教育品质，从而建设一支可持续发展的，具有创新精神和时代特征的，适应教育信息化、优质化要求的理论水平高、学科造诣深、业务技能精、科研能力强的教师队伍，为学校的持续发展奠定基础。

3、加强队伍建设。

（1）建立责任感强、求真务实、具有创新意识、具有现代学校管理意识与能力的学校管理机制。（2）探索新课程改革背景下的班级管理体制，建立一支学生喜欢、家长满意、具有科学管理能力和民主管理思想的班主任队伍。

（3）加强教师培训，培养一批业务上过硬，个性明显，教有所长的专业教师队伍。

3、强化教育科研。

坚持以科研为学校发展动力，勇于教育创新，提高教育质量，提高办学效益。（1）积极开展课题的研究，重点在课堂教学和校园文化建设上进行深入研究，形成学校教育特色。

（2）探索有效课堂教学方式，深入研究自主学习、探究学习、合作学习三种学习方式相适应的课堂教学方式、方法。

（3）围绕课题，突出主题，进行常规教研活动，实现教中研、研中教。（4）关注教研网络，进一步规范课题研究管理，人人有小课题研究。

4、提高教学质量。

努力提高教育教学质量，在未来的五年中，我校将强化质量意识，转变教育观念，改革教学方法，改善教学手段，创新教育模式。改革传统的教学模式，实施有效教学，在提高课堂教学质量上，实行三个优化：

一是优化教学过程，形成以学生为主体，教师为主导，师生互动，促使学生主动发展的课堂教学模式；

二是优化教学方法，倡导“自主、合作、探究”，提倡激活思维的“启发式”、“探究式”，利用多媒体和计算机辅助教学，使课堂教学更具新颖性；

三是优化师生关系，把微笑带进课堂，把激励带进课堂，把竞争带进课堂。我们要以课程改革为重点，以课堂教学模式改革为中心，构建符合素质教育的新型教学模式，本着“夯实基础，突显个性；因材施教，分层要求；发展智力，培养能力”的原则，力争经过几年的努力，在教学质量上有一个大的提高。

5、改善办学条件。

（1）以发展的眼光高起点、高标准“绿化、美化、人文化“建设，使学校达到校园标准化建设标准。

（2）加大信息技术的投入，逐步更新设备，努力配备班级多媒体设备，提升教师运用信息技术整合学科教学的能力。

（3）解决各种功能室的配置。对微机室、图书室、实验室等要加强管理，方便使用，提高使用率。

6、加强校园环境建设。

抓好校园环境建设，逐步规划、精心布置，做到净化、绿化、美化； 建立和谐、健康的校园人文环境，做到学校领导与教师，教师与教师、教师与学生、学生与学生、学校与社会、教师与家长经常交流沟通，互帮互助，互谅互让，共同进步；

弘扬校园文化，培育校园文化内涵，校风、教风、学风、办学目标、办学宗旨装饰上墙上栏，让办学理念变成师生的共同追求，内化为全校师生的自觉行动：

提高学校文化品位，铸造具有鲜明时代感和学校个性特点的校园文化精神。让学生在日常学习生活中时时、处处接受先进文化的熏陶和文明风尚的感染，在良好的校园人文、自然环境中陶冶情操，促进他们全面发展和健康成长

7、关注学生健康。

认真贯彻落实教育部《“体艺2+1项目”实施方案》，推动学校体育和艺术工作的改革与发展，为学生的全面发展奠定良好的基础。

（1）学校体育要保持特色，保证学生每天参加一小时户外活动，体育达标率和合格率要全部达标。

（2）加强心理健康教育，树立“健康第一”的理念，学校能有效控制各类疾病的传播。

（3）关心师生身体健康，积极推广全民健身 活动，用丰富的文体活动融洽人际关系，促进和谐校园建设。

8、保障校园安全

建立健全各种规章制度，全面落实校园安全责任制；做到物防、技防、人防三结合，切实保障校园安全，构建平安和谐校园。

第二篇：学校组织与管理论文——校长领导才能简析

编号

浙 江 师 范 大 学

《学校组织与管理》学 科 论 文

题目 校长领导才能简析

学院 班级

专业 学号

作者姓名

任课老师 联系方式

成 绩 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

二 0 一 0 年12月30日

校长领导才能简析

校长领导才能简析

作者：

学号：

联系方式： 指导老师：

摘要：

校长是学校的总负责人,对外代表学校,对内领导与管理全校教育、教学和行政工作。作为一校之长必须具备良好的领导能力。理想的领导才能主要包括组织能力，工作作风，工作方法和领导艺术。但是在现实中，很多校长在领导能力方面都存在这样那样的缺陷，这给学校的教育教学工作带来了极其不利的影响。因此，作为一校之长，该采取各种措施提升自己的领导才能，从而提高学校的办学成效。

关键字：

校长 领导力 学校 教育 素质 提升领导力

本人高一，高二的校长是体育老师出身，那时候学校管理特别严格，但是教学成绩却总上不去。高三，换了一个管理学出身的校长，等到我们高三毕业的那一年，学校的上线率和重点率都有了很大的提高，且学校氛围较以前更显和谐。是什么原因促使一所学校在如此短的时间内，各方面都有了质的飞跃？我想这与校长的领导能力和个人魅力是密不可分的。那么究竟一个合格的校长该具有怎样的领导才能，又可以通过哪些具体措施来提升校长的领导才能呢？

一、理想校长应具有怎么样的领导才能

校长是学校的总负责人,对外代表学校,对内领导与管理全校教育、教学和行政工作。学校办得怎样,校长起着重要的作用。苏霍姆林斯基说:“有什么样的校长,就有什么样的学校”。这话有相当的道理。那么校长应具备怎样的素质修养,才能胜任所担负的工作呢?[1] 在管理科学中，最常见的分法是把领导的素质分为政治素质、业务素质、思想素质和身体素质四个方面。而其中的业务素质包括三个方面：有相应的学历、文化水平、和专业知识；有一定的理论水平；有领导才能。而领导才能是校长区别于一般教师的主要特点。校长是否具有良好的领导能力，决定了他能否成为一个合格的校长。

校长的领导才能主要包括组织能力，工作作风，工作方法和领导艺术。

校长领导才能简析

有领导才能的校长，必然有较强的组织能力，把学校的人力，物力，财力用在刀刃上，使每个工作人员各司其职，各尽其责。

有领导才能的校长，必然重视工作效率，因而在工作作风上，雷厉风行，要求有令则行，有禁则止，绝不容许推诿、拖拉作风。

有领导才能的校长，必然讲究工作方法，在工作中善于思考，善于同群众商量，发扬民主作风，寻求最佳方案，绝不骄傲自大，自以为是。

有领导才能的校长，必然注意领导艺术，沉着、冷静、不主观、不急躁，善于以理服人，绝不简单粗暴，只靠行政命令行事[2]。

这里有一个案例具体说明有领导力的校长是怎样的：1996年9月,一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。面对一地的废墟，D校长采取了以下措施：①广纳贤才,四处取经求教,提高学校的教学质量。②不惜重金为教师提供各种培训进修和出国考察的机会,严格高效的师徒带教制度, 组建了一支优质高效的教师队伍。③一方面制定了实施严格的制度化管理，另一方面，知人善任、誉人所长、容人所短,创下了刚柔相济的校本管理模式。终于三年后,学校教学质量跃居全区前列。五年后, 学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后,学校成为家长心目中的名校;成为上海市文明单位、中国创造协会创造教育专业委员会先进实验基地、联合国教科文组织EPD教育项目实验学校。[3] D校长以教育为根，重视师资，知人善任，强化组织纪律性又不失亲和力。D校长的案例具体而形象的解释了“校长领导才能”的概念，从中我们也可以看出校长领导才能对学校发展的重要影响。

二、现实中部分校长存在的问题

理想中的校长领导才能是全面的，但是现实中很多校长在领导能力方面都存在这样那样的缺陷。目前一些办的不成功的学校，或是像国外一些研究称之为低效能的学校，尽管可以用种种原因来解释，但其中可能就存在与校长的领导能力有关，这些问题归纳起来大致有以下几种情况：

第一种是事务型领导。

校领导整天忙于应付具体事物，其中既有校内的事物，也有校外的事物，无暇考虑诸如办学思想，学校发展战略，校园文化建设等问题，其结果往往是辛辛苦苦，却成效甚少。学校教职工对学校发展的前景也是朦朦胧胧，胸中无数，由此导致工作热情的降低。

这里有这样一个案例：X校长上任时就表示决不当“甩手大爷”式的校长，今后各方面工作都 2

校长领导才能简析

要紧紧抓住。因此，所有工作都要向他请示汇报；否则，出了问题他不负责。因此只要X校长只要在学校，他的办公室就总是门庭若市，一天到晚总是办不完的事，处理不完的矛盾，天天应接不暇、疲于奔命。结果半年下来，老师们多有责怪，其它干部也多有怨言：“X校长认权不认人，什么事都他管，让他一个人干吧!”“少干事少担责任，何乐而不为！[5] 第二种是弱势型领导。

校领导能力有限或经验不足，做起事来缩手缩脚，优柔寡断，结果导致在学校教师中缺乏威信，学校政令不通，执行不力，教师对学校的发展也缺乏信心，对自己的业务则不求提升，得过且过。

第三种是放任型领导。

由于办学资源有限，经费紧张，一些学校的校长整天忙于公关，奔波在外，无暇顾及校政，学校的事情则交给副手去干，如果后者能力欠佳或责任心不强，学校工作就会周到影响。[4] 这里有这样一个案例：W校长年初被提任校长，在接受校长培训时，专家说“校长既要领导，又要管理，领导要抓大局管大事，掌握大政方针。因此，校长要学会分权。”于是W校长回去就对全校教职工宣布了，在以后的教学工作中，他抓全面，各层次的工作都有专人负责，从范围、内容到权限、责任都做了明确、具体的规定。最后他要求大家：务必各尽其职，各负其责。他自己明确的是抓全面。其他人找他请示、汇报工作，他总是一句话：“是你分内的，你就看着办吧。”；有教师找上门来反映情况，提出问题，他也总是回答一句：“你找XXX人反映”或“你找XXX解决。”结果该学校的教学自然受到了很大的影响。[5] 第四种是专制型领导。

由于受传统文化影响较深，我们学校的教师和学生往往容易接受权威，这在客观上为专制型领导提供了条件。专制型领导固然能一段时间内提升学校效能，但从长远来看，无助于学校和谐氛围的形成，也不利于学生多方面的发展，对成功学校的创建也会带来影响。[4] 以上这几种类型的学校领导在现实中也都能看到，这些情况毫无疑问都会对学校的办学成效产生不利影响。

三、如何提升校长领导力

既然校长的领导力如此之重要，而且现实中校长的领导力急需提高，那么究竟该如何提升校长的领导力，让其成为一个优秀的学校领导者呢？

提升校长领导力，就是要充分运用好校长的权力性领导力和非权力性领导力。日常的学校管 3

校长领导才能简析

理实践中，校长在充分运用权力性领导力的基础上融入非权力性领导力，把校长领导力与学校领导力有效结合，建立以教师和学生为主体的学校发展观，找到学校发展的突破口，规划学校发展方向，建设学校文化，塑造学校品牌，办出学校的特色。校长领导力的提升是一个持续不断的过程，需要在实践中从以下几个方向去努力: 1.审时度势，远见卓识

远见卓识是对领导者敏锐洞察力的认可，对高瞻远瞩者的赞许。一所学校能否取得长远发展.关键在于校长能否具有远见卓识的素养，能否以战略的眼光、从全局的角度高瞻远瞩。作为校长，要具有战略性的眼光，要善于预测未来，能够在认真分析，调查研究的基础上审时度势，科学制定学校的发展计划。

2.知法懂法，严谨治校

近年来，各级各类学校的法律纠纷很多，例如，校园暴力、校园伤害、教师合法权益受到伤害等频频见诸于报端，而纠纷的实质往往是由于教育者法律意识的淡漠和学生日益崛起的主体权利、义务意识之间的冲突，而减少、避免、解决这些法律冲突的必由之路在于校长、教师能理解、掌握教育法的相关制度，按教育法的规定教育管理学生。

校长作为学校的管理者、领导者，要增强自身的法制意识，确立依法治校的办学思路和治校方略，全而提高依法治校的能力。校长要运用法律手段，规范学校工作，对学校各项事务进行依法管理。

3.以人为本，适当放权

学校有两大领导环节:第一，校长及其教职工构成的领导关系;第二，教育者包括校长及教师与受教育者构成的关系[6]。学校的两大领导过程互相作用:校长的使命是办好自己的学校，但这一使命的完成要依靠教师去完成，校长带领教师实现共同的教育理想，体现教师的个人价值，要求校长要依靠教师，要善于与教师沟通，相信教师，让教师乐意被校长领导;然而，第一环节的最终实施必须以第二环节为基础，没有教育者与受教育者的教学过程.教育者就不能带领受教育者向目标前进。

4.道德示范，建设学校文化

学校文化是学校在长期的发展过程中教师和学生共同认可和遵循的价值观念，行为规范，学校环境的综合。学校文化包括精神文化和物质文化，它是带有木校特色的学校精神、学校传统、校风、教风的综合。学校文化具有导向、激励、约束、凝聚、熏陶、辐射、扩散、潜移默化等的功能。一所学校能否形成符合时代精神又具有木校特色的先进文化，校长是关键。

校长本人的人格、品性、自身具有的潜质以及其价值取向对学校文化起辐射作用。同时，校

校长领导才能简析

长的治校理念，运用权力的艺术也会对学校文化产生影响。校长是学校文化的领导者、继承者、设计者、弘扬者，创新者。校长要提高领导力就应把精力史多集中于学校文化的建设上，集中于学校发展远景的勾勒上，注重引导全体师生做学校文化建设的主人，吸引、激励他们主动参与学校文化建设，校长还要注重学校文化建设的方法、策略、路径。

5.开拓创新，与时俱进

一个具有较高领导力的校长要有良好的创新意识，同时还要把创新思想转变为现实的行动能力。校长要提高领导力就要用发展的眼光审视学校的工作，用新的观念评价学校运转过程中的人与事，为全校师生创造一个最利于自山发挥创造性的学校环境，从而使全体师生找准自己的目标与方向。

校长要开创新局面，决策的成功非常关键。校长要提高领导力，就要不断接受决策的考验与挑战。校长在决策前要进行调查研究、系统分析，深思熟虑、民主参与，决策后要制定计划、组织实施、监督检查、总结奖罚[7]。没有创新就没有特色，校长要始终站在时代前沿，具有创新意识、创新理念、创新能力，并带动全体师生用创新思维去思考，用创新行为去实践，使自己的学校走上有特色的发展之路[8]。

“有一个好校长就有一个好学校。”校长在学校发展中处于决策地位，在学校管理中处于主导地位，在学校领导集体中处于核心地位，校长的作用举足轻重。正如著名教育家陶行知先生所说的那样：“校长是学校之魂”[9]。而领导力是校长区别于普通教师的最重要的特点。因此，作为一校之长，必定要具备优秀的领导能力，才能够担负起振兴全校的重任。一个具备领导能力的校长才能够成为一个好校长，从而让学校成为全体教师心心向往的精神家园！[10]

参考文献：

[1]阙硕龄.中学校长应有的素质及自我修养的途径[J].教育评论，1985年01期 [2] 萧宗六,余白,张振家.学校管理学 [M].北京：人民教育出版社2008.171----176 [3] 刘兰英 戴舜琴.如何提升校长的领导力---基于一位小学校长的个案研究[M].教育科学研究，2008年第8期

[4] 吴志宏.学校管理理论与实践[M]北京：北京师范大学出版社2002.249----250 [5]不详.校长该管什么，怎么管[J/OL]，http://?ID=2004-0810131509-597, 2004-08-10 [6] 洪明.领导力与学校校改进:一个导论[J].中国教师，2008(5)4-8

校长领导才能简析

[7] 顾明远.名校长的高绩效领导力「M 」.北京:九州出版社，2006： 40.[8] 武艳霞.论提升校长领导力的实践途径[J].沈阳教育学院学报, 2009年,第11卷第1期 [9] 冀玉兰.校长是学校之魂[J].决策新视野, 2007年第5期

[10] 吕赟, 夏超.怎样成为一个好校长[J] 教学与管理,2010年4月15日

第三篇：组织管理理论论文

“现代组织理论与管理”课结课论文（2011－2012学第1学期）

海尔企业的组织文化研究

学生专业：电子信息工程 学生班级：101143C

学生学号：101143320

学生姓名：庞飞飞

2011年12月25日

海尔企业的组织文化研究

庞飞飞

内容摘要：企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体。企业文化建设是加强企业管理的精神和灵魂。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理是现代企业管理者十分重视的问题。本文着重介绍了“以人为本”的企业文化理念和企业文化对企业的推动作用，并分析了加强企业文化建设，推进企业文化管理的方式方法。关键词：企业文化 管理核心价值观人才观战略观

在现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化的管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。在现代管理学中认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产与经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的组织文化。企业文化是以人为中心的企业管理理念。企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体现，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动来进行塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。

海尔企业组织管理模式的实质是文化管理，海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”（张瑞敏）的中国式管理的典范之一。

海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。而且海尔企业对社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合。企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。对于海尔企业员工，在加入企业之前，已经通过社会化（作

为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。在企业文化建设过程中，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。海尔企业将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。然后来推动整个企业文化的发展，一个成功的企业文化离不开每个员工的价值观与人生观。海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间（1984-1998），在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

1998年3月25日，海尔文化走进哈佛讲坛，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林•佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条“休克鱼”为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，作为一个企业只要创新，大胆的去尝试，把理论转化成为实践，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

海尔还提出“人人是人才，赛马不相马”——海尔的人才观。人人是人才赛马不相马，你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。在海尔有一个动态的概念，现在市场竞争激励，海尔企业要求海尔青年应不断自我超越，不断提高自身素质。一定要有坚定的目标，有自己的梦想，并将目标和梦想与海尔创世界名牌的大目标结合起来。不断的发展和超越，创造世界一流品牌。而且在海尔将人分成三种人材、人才、人财。

人材—这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业需要有投入，其本人也有要成材的愿望；

人才—这类人能够迅速融入工作，能够立刻上手；

人财—这类人通过其努力能为企业带来巨大财富；

也正是因为这种创新和超越的人才观给海尔企业创造财富、创造价值！企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

先谋势，后谋利——海尔的战略观，所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销。人单合一的双赢管理模式，都给海尔的企业文化增加了更多的魅力。

优秀的产品是优秀的人干出来的保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。一根头发丝。这是海尔创业初期发生的事： 一次，海尔集团杨绵绵总裁

在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！” 这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。这种抓质量的，重视用户的口碑让海尔在用户心中的地位又更上一层楼。

海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

一个企业要更好的进行发展，就要有属于它自己的企业文化，来凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化其内部员工，为企业带来更多的收益。同时也来壮大企业，促使企业进行进一步的发展。文化就是灵魂。

参考文献：（1）《企业文化建设》---周坤

（2）《企业文化》---迪尔·肯尼迪

（3）《海尔的企业文化》---孙健

第四篇：组织行为管理论文

组 织

姓名：余佳琳班级：学号：

09因材施教0906505008

行 为 管 理 论 文

论“英国威廉王子与平民王妃凯特米德尔顿的婚礼”

余佳琳

（青海大学财经学院09因材施教 0906505008）

内容摘要：英国威廉王子的婚礼4月29日在伦敦威斯敏斯特大教堂举行。小王子哈里担任哥哥的伴郎，新娘凯特选择妹妹菲莉帕作自己的伴娘；坎特伯雷大主教宣布威廉王子和凯特正式结为夫妇，一场新月童话圆梦。本文试论，这场婚礼里头包含的组织行为学理论以及自我的观点。

关键字：婚礼、爱情故事、个性、影响个性的因素、群体、沟通

一、英国威廉王子与平民王妃凯特米德尔顿的婚礼

4月29日，英国威廉王子和未婚妻凯蒂·米德尔顿在伦敦威斯敏斯特大教堂举行婚礼。英国民众聚集白金汉宫，期待见证“阳台之吻”。威廉与凯特现身阳台，两人相视深情一吻。威廉与凯特步入教堂。十年爱情长跑之后，两人最终携手。

二、用组织行为学的理论对威廉与凯特的个性作分析以及我的观点

1、分析威廉与凯特的个性

威廉王子的个性

威廉小时候是个很叛逆的孩子，有报道“当粗暴的小威廉在别的孩子的聚会上拒绝吹灭生日蜡烛时，他大嚷道‘当我做国王的时候我讲命令我的骑士来把你们的头砍下来’。”出生于皇室的他，早年的生活环境、家庭、社会群体规范是影响

他叛逆个性、征服统治欲极强个性形成的因素。祖母伊丽莎白女王也曾说：“威廉王子继承了戴安娜王妃绝不循规蹈矩的性格，非常有主见。”经过成长阶段，不同环境或者其他的一些因素影响下，威廉的个性也发生了改变，他变得越来越沉静。他的母亲戴安娜曾评价说他是个“深沉的思考者”。

威廉受母亲的“贫民思想”影响，也许是生活习惯也许是人生观、价值观，威廉在学校始终保持低姿态，不事张扬，他希望人们能把自己当做普通人来对待。在伊顿中学，他发现人们对他在更多的方面给与肯定。人们不是根据他的头衔来评判他，而是根据他的灵活度，他的体育天才，他所喜爱的事物来评判他。这是他愿意接受的肯定。

凯特王妃的个性

凯特生活在经济条件良好的家庭，从小接受学费昂贵的贵族学校良好教育，从而入读苏格兰圣安德鲁大学，并在此认识威廉王子，得以嫁入英国皇室。凯特的家庭稳定，童年幸福。凯特和母亲以及妹妹关系密切，曾表示家人是最支持她的人。在这样的环境下长大的凯特，温和有礼。因而与威廉王子交往之后，面对媒体，凯特总是自然淡定、胸有成竹，而且在公众场合谨言慎行。这些个性气质都深得王室喜欢。

据报道，2007年4月威廉和凯特之所以决定分手，是因为两人都无法应付他们的恋情所带来的巨大压力。威廉王子认为

自己太年轻，没必要早早结婚。与此同时，威廉也频频爆出丑闻。有媒体报道，两人其实早在2005年就曾分手。被问到此事时，威廉回答：“我们俩当时都非常年轻，那是大学时期。我们都还在找寻自己。”

但两人在分手不到两个月就复合了。他们很快就发现，彼此都很想念对方。凯特承认分手令她“非常不快乐”，不过她坚称：“此事让我变得更坚强。”总的来说，在这十年的时间里，威廉王子绯闻无数，但凯特一直默默相守，出于安全等各种原因的考虑，凯特在很长一段时间被雪藏在这段关系的背后，隐忍而出身平凡的她却得到了英国女王还有查尔斯王子的青睐和喜欢。十五岁开始，她就以“王妃梦”作为自己的追求，就算家庭普通甚至至亲被爆出丑闻，乃至经历分手危机，她最终还是梦想成真。懂得自己如何选择，懂得自己想要什么，而且忍辱负重，心里承受力极强，有包容性，对权势有着期望，明白事理并且做事情具备。

2、我的观点：威廉与凯特个性里的相容点是这对恋人爱情马拉松最终能抵达终点不可忽视的因素。

威廉性格沉静，而在大学的时候他也觉得凯特比其他女孩更害羞，也更安静。是他很喜欢的。

凯特忍韧大度的行为和思维方式与威廉好强自主不愿受约束的个性相容，凯特用她的智慧让威廉活的更有自信。

威廉与凯特都很理智，沉着冷静，做事情能吃能装，处世不惊

不燥。

三、用组织行为学的理论作分析以及我的观点

1、英国皇室作为一个大型的正式群体，有共同的目标与利益。

伊丽莎白女王说过：“凯特一定是个出色的王妃，只要他们成为国王和王后，我就可以送一口气了。”英国君主立宪的未来掌握在他们手里，这两个年轻人在民众中非常有影响力。以下对出此言的原因进行论述：

（1）在过去二十年，英国王室经历一连串的悲剧和丑闻，地位和尊严摇摇欲坠。威廉和凯特的婚礼，是继查尔斯和戴安娜婚礼之后最受万众期待的婚礼，这并不仅仅是因为民众希望看到一场王子和王妃的童话式婚礼那么简单；作为英国王位第二顺位继承人、不出意外终有一日将登上王位的威廉，他将有怎样的婚姻，也不仅仅是关乎英国王室面子的问题。威廉和凯特，一个遗传了母亲戴安娜独特的羞涩气质，承载着英国人民对皇室的失望，以及对他的期望与感情。一个出身中产阶级形象亲民，让许多英国人像当年对戴安娜王妃那样的亲切。人们也会把她和戴安娜王妃对比。对于延续了千百年统治早已不堪负重的英国王室来说，不仅吹来一股清新风气，甚至可能成为令英国王室起死回生的关键。

在王室这个群体里，为了共同的目标和利益，他们感受到了压力，也把压力化为了勇气动力，一起完成群体的任务，重塑王室形象。

（2）经济不景 反王室呼声渐涨。随着时代的变迁，英国国内呼唤废除王室制度的呼声渐涨。老一代的英国人对王室还怀有难以割舍的爱戴和敬重，而新生代的年轻人更多对王室不以为意，不像他们的长辈那样对王室富有感情。特别是最近几年，英国一直未能挽回金融危机的颓势，首相卡梅伦更是大刀阔斧地提出削减预算的计划，直接影响教育、医疗和社保等民生问题。当英国民众不得不勒紧裤腰带过日子时，许多人就会很自然地想到不交税还在锦衣玉食地过日子的英国王室成员，不满的声音由此越来越多。事实上，面对民众的不满和质疑，英国王室也在很技巧地作出改变，安抚民意，例如英女王主动削减不必要王室人员的薪俸、让自己的游船退役等。这次威廉的婚礼，王室更是一再强调婚礼不会铺张浪费，而且婚礼本身的一部分费用将由王室和米德尔顿一家承担。英国皇室在充当信息发送者的角色，在试图以行动为媒介，向人民传送信息，以取得沟通。

2、我的观点：此次婚礼英国皇室在重塑其形象，试图与人民沟通，并以实际的行动—婚礼用费拒绝铺张且皇室与米德尔顿一家承担部分费用以及用婚礼的影响力来为拉动英国经济造福人民，来改变英国人民对皇室的看法。以群体的努力来完成群体的任务，并获得相应的好处。

第五篇：组织与管理

1.在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358－2005）中对工程总承包管理的内容作了如下的规定：①“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。”②“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”③“工程总承包项目管理应包括的主要内容”。1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划2）实施设计管理采购管理，施工管理，试运行管理3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

2.项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理

3.项目全寿命管理的集成指的是：DM+PM+FM

4.业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示

5.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图应视需要逐层细化。业主方和项目参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。

6.工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如：组织知识；管理知识；经济知识；技术知识；设计经验；施工经验；项目管理经验；项目策划经验等。

7.实施期合同结构总体方案属于建设工程项目决策阶段策划的合同策划的内容。

8.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。

9.建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

10.采购管理应遵循下列程序：①明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；②进行采购策划，编制采购计划；③进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；④采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；⑤签订采购合同；⑥运输、验证、移交采购产品或服务；⑦处置不合格产品或不符合要求的服务；⑧采购资料归档。

11.建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：①业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。②建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。③设计评审。④合同洽谈，包括确定合同价。

12.项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。

13.编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：①明确项目目标；②分析项目环境和条件；③收集项目的有关资料和信息；④确定项目管理组织模式、结构和职责；⑤明确项目管理内容；⑥编制项目目标计划和资源计划；⑦汇总整理，报送审批

14.项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

15.由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

16.施工组织设计的基本内容包括：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。

17.分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：①工程概况及施工特点分析；②施工方法和施工机械的选择；③分部（分项）工程的施工准备工作计划；④分部（分项）工程的施工进度计划；⑤各项资源需求量计划；⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；⑦作业区施工平面布置图设计。

18.单位工程施工组织设计的主要内容如下：①工程概况及施工特点分析；②施工方案的选择；③单位工程施工准备工作计划；④单位工程施工进度计划；⑤各项资源需求量计划；⑥单位工程施工总平面图设计；⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；⑧主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。

19.单位工程施工组织设计的主要内容如下：①工程概况及施工特点分析；②施工方案的选择；③单位工程施工准备工作计划；④单位工程施工进度计划；⑤各项资源需求量计划；⑥单位工程施工总平面图设计；⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；⑧主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。

33.施工组织总设计的编制通常采用的程序：①收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；②计算主要工种工程的工程量；③确定施工的总体部署；④拟订施工方案；⑤编制施工总进度计划；⑥编制资源需求量计划；⑦编制施工准备工作计划；⑧施工总平面图设计；⑨计算主要技术经济指标。

20.在项目目标动态控制的工作程序中，第一步的工作内容是将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

21.组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等

22.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制①按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。②定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。

23.项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

24.工程监理单位在实施监理过程中，如发现存在安全事故隐患应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。

25.施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

26.在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统 27.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。28.工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值，其增值主要反映在以下几个方面 ①有利于人类生活和工作的环境保护；②有利于建筑环境的改善；③有利于项目的使用功能和建设质量的提高；④有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；⑤有利于提高社会效益和经济效益；⑥有利于实现合理的建设周期；⑦有利于建设过程的组织和协调等 29.建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：①项目环境和条件的调查与分析；②项目定义和项目目标论证；③组织策划；④管理策划；⑤合同策划；⑥经济策划；⑦技术策划。30.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。31.项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。32.项目管理实施规划可依据下列资料编制：①项目管理规划大纲；②项目条件和环境分析资料；③工程合同及相关文件；④同类项目的相关资料。34.投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。35.项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；④选择施工作业队伍；⑤进行合理的经济分配；⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。36.项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：①贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；②严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系；③执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；④对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。37.风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。38.风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。39.编制工程建设监理实施细则的依据如下：①已批准的工程建设监理规划；②相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；③施工组织设计。40.工程施工阶段建设监理工作的主要任务：①施工阶段的质量控制；②施工阶段的进度控制；③施工阶段的投资控制；④施工阶段的安全生产管理。41.