PMC部门员工培训教材

第一篇：PMC部门员工培训教材

PMC部门员工培训教材

所谓“兵马未动，粮草先行”，企业要生产就必须先购入原材料。可是，买入多少原材料，如何安排进料日程，才能确保既不会影响生产，又不会造成呆滞材料的产生。而该如何组织安排生产，才能确保交期。以上问题便是PMC工作的重点，下面结合我们工厂的实际情况，简单介绍一下PMC部的工作职责、物料控制、生产控制，希望大家了解并在以后的工作中给予支持与理解。

一、PMC工作职责

1、名词解释

PMC从字面上看由PC与MC两部分组成.PC：为Product Control的英文缩写，意为生产控制。

MC：为Material Controlr的英文缩写，意为物料控制。

另外，在很多企业，当本身产能不能满足市场需求时，往往采取外协加工的方式，在此情况下便需增加外协人员。

2、工作职责

PC：即生产计划员，职责如下：

（1）确定要生产的产品型号、规格、数量、交期等

（2）生产前产能及负荷分析、工作准备

（3）制定生产计划及进度安排（4）确实掌握生产所需各种物料的供应状况

（5）生产进度的掌控，异常问题的协调处理

（6）定期召开生产会议

（7）市场订单交期的跟进

MC：即物控员，职责如下：

（1）物料请购及来料进度的跟进。

（2）物料异常的协调处理及跟进。

（3）物料库存数量的控制。

（4）呆滞料的预防及及时处理。

（5）生产套料发料单及生产损耗发料单的打印。

（6）生产欠料的跟进。

（7）物料收发的审核及控制。

（8）库存准确性的监控

（9）盘点工作的监控。

总之，PMC的工作贯穿于企业的整个生产活动之中，在企业组织中扮演着火车头的角色，PMC的工作离不开生产、品质、工程的理解与配合。

二、生产控制

概述

生产控制是指从接受市场部销售计划到完成市场部销售订单过程中所进行的计划转化、安排、跟进、反馈、处理等一系列行为的总和。主要分为以下几个部分：

●计划转化

●生产安排

●生产跟进

●市场订单处理

●成品库存的控制及处理

●材料试制安排 采购管理

过程

1、计划转化

计划转化是指PMC计划员根据接收到的市场部销售计划及其他部门的成品申请安排相关人员进行物料储备、产能调整、生产准备并将相关信息反馈至需求部门的过程。采购管理

涉及内容如下 1.1 输入

◆《月销售计划》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场支持部经理 批准：总经理

发出时间----每月22日，节假日提前

分 发----厂长 PMC计划员 PMC主管

要 求----用电脑打印，不允许手工更改

明确产品型号、数量、交期明确至周，固定格式不得随意变动

准确率≥80%，计划公式1-Σ（|每一机型本月订单数-每一机型月销售计划数|/每一机型月销售计划数）/机型总数

说 明----月销售计划数量指本月预计订单数量，上月未完成计划数不转入本月，其物料在本月计划中

消化

上月未交完订单继续有效，需备足物料，但不计入本月订单数量

◆《月追加销售计划》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场支持部经理 批准：总经理

分 发----厂长 PMC物控员 PMC计划员 PMC主管

要 求----用电脑打印，不允许手工更改

明确产品型号、数量、交期明确至周，固定格式不得随意变动

不参与准确率计算 每月不超过二次

说 明----如有异常情况，由市场支持部与工厂商讨确定后交总经理批准

◆《周销售计划》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场一部/二部/海外部经理 批准：市场支持部经理

发出时间----每周一上午发出次周计划

分 发----厂长 PMC计划员 PMC主管

要 求----用电脑打印，不允许手工更改

明确产品型号、编码、数量，出货节奏明确到日

周计划调整每周只限一次，提前三天，其他变更移入下周调整

四周《周销售计划》数量之和不得大于《月销售计划》与《月追加销售计划》之和(分机型)◆《试产申请单》

审批流程----制表：开发部工程师 审核：开发部经理/总工 批准：开发部经理/总工

分 发----PMC计划员 PMC物控员 PMC主管 生产部 品质部 工程部

要 求----明确产品名称、产品型号、试产数量、要求交期、申请时间、客户名称、试产要求、已采购物料 如为市场部样品还需注明市场出货计划单号

◆《工厂样品申请单》 《其他用途成品申请单》

审批流程----拟制：申请人 审核：申请部门主管 批准：工厂厂长

分 发----申请部门 PMC计划员 PMC主管

要 求----审批完毕后由申请部门交PMC计划员，PMC计划员二小时内给出回复，由申请部门复印二份，底联申请部门保存，二联复印联留PMC，由PMC计划员及PMC主管保存。

说 明----《工厂样品申请单》及《其他用途成品申请单》用

1.2输出

◆《备料需求》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

完成时间----每月22日

分 发----PMC物控员 PMC主管

计算公式----备料需求=月销售计划-成品库存-成品在制+待出订单

+(22-31)计划

说 明----成品库存指截止21日的成品在库数量

成品在制指截止21日的成品在制数量 待出订单指截止21日尚未出货的市场出货计划单

(22-31)计划指市场部(22-31)日的销售计划

以上日期为正常情况即22日下达《月销售计划》下的日期，特殊情况下前推或顺延

备料需求实际指从本月22日至次月底计划需发料数量

此计算只为物控员下达物料需求计划服务

物料需求计划=备料需求-库存物料-在途物料

◆《月生产排程》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管 批准：厂长

完成时间----每月23日

分 发----生产部门 厂长室 PMC主管

要 求----注明产品类型：分特色板、普通板、单面板、整机外围板、整机

注明数量、生产单位、生产周次

◆《周生产计划》

审批流程-----制表：PMC计划员 审核：PMC主管 批准：厂长

完成时间----每周第三天

分 发----生产部门 品质部 工程部 厂长室 PMC物控员 PMC主管 要 求----注明机型、月销售计划数量、已生产累计数量、本周计划数量、预计发料时间、预计齐料时间、具体交期等。

说 明----《周生产计划》根据市场部《周销售计划》制定。

◆《计划评估反馈表》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管 批准：厂长

完成时间----收到计划后三天内

分 发----市场部 PMC主管 厂长室

要 求----需注明评估结果及原因具体格式见附表《计划评估反馈表》

1.3输入-输出转化条件

◆各生产部门的人力资源

信息来源----本厂由生产部、品质部提供，外协厂由PMC沟通

提供时间----每日（有变动时更改即可）

信息形式----共享报表

◆设备负荷能力、产能表

信息来源----本厂由工程部提供，外协厂由PMC沟通

提供时间----每日（有变动时更改即可）

信息形式----《设备负荷能力》、《产能表》

◆生产效率 以80%计

◆适合机型

信息来源----PMC计划员

◆工作日历

信息来源----人事部

提供时间----每月25日前

信息形式----共享《工作日历》

2、生产安排

生产安排是指PMC计划员根据接收到的市场周销售计划、订单及其他部门的成品申请安排相关部门按计划进行发料及生产的过程。

涉及内容如下：

2.1输入

◆《周销售计划》同1.1 ◆《出货计划单》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场支持部经理 批准：市场支持部经理

分 发----PMC计划员 PMC主管 生产部 品质部 工程部

要 求----明确出货计划单号、内部订单号、客户代码、板型、物料编码、数量、软件要求、出货日期(尽量与《周销售计划》出货频率一致)◆《出货计划变更通知单》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场支持部经理 批准：总经理

分 发----PMC计划员 PMC物控员 PMC主管 生产部 品质部 工程部

要 求----明确出货计划单号、内部订单号、客户代码、板型、物料编码、数量、软件要求、变更内容

PMC物控员在收到《出货计划变更通知单》后1个工作日内回复市场部订单物料情况，市场部在1个工作日内给出可操作处理意见，且注明处理责任人、处理期限、造成原因，由总经理批准.◆《试产申请单》

审批流程----制表：开发部工程师 审核：开发部经理/总工 批准：开发部经理/总工

分 发----PMC计划员 PMC物控员 PMC主管 生产部 品质部 工程部

要 求----明确产品名称、产品型号、试产数量、要求交期、申请时间、客户名称、试产要求、已采购物料，如为市场部样品还需注明市场出货计划单号

◆《工厂样品申请单》《其他用途成品申请单》：同1.1

2.2 输出

◆《生产制作令》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管 工程确认：工程部录入文员

工程审核：工程部工程师 批准：厂长

分 发----PMC计划员 生产部门 品质部 工程部 仓库 厂长室

要 求----见《生产制作令》附表在发料前发出

◆《制作令变更通知单》 审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

分 发----PMC计划员 生产部门 品质部 工程部 仓库 厂长室

要 求----见《制作令变更通知单》

◆《生产任务通知单》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

分 发----PMC计划员 PMC物控员 生产部 品质部 工程部 仓库

要 求----见《生产任务通知单》附表

每日17：00之前分发各部门

◆《生产任务变更通知单》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

分 发----PMC计划员 生产部 品质部 工程部 仓库

2.3 输入-输出转化条件

◆物料信息

信息来源----PMC物控员

提供时间----每日11：45分之前

信息形式----共享报表《来料进度统计表》

◆生产部门目前产能负荷状况

信息来源----PMC计划员

提供时间----每日10：00之前

信息形式----《生产进度跟踪表》及计划员与生产部门的沟通

◆软件、碟片

信息来源----品质部

提供时间----生产前

信息形式----共享报表《实验室日报表》及与计划员与品质部门沟通

◆功装、工艺、钢网、设备、产能表

信息来源----工程部 提供时间----生产前

◆遥控器

信息来源----PMC计划员

提供时间----生产前

生产管理

◆直通率

信息来源----品管部

提供时间----《生产制作令》下达前

◆外协所需资料

信息来源----物控负责追工程部

提供时间----发料时

3、生产跟进 生产跟进是指PMC计划员根据生产安排对生产进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产按计划进行的过程。

涉及内容如下：

3.1 输入

◆《生产日报表》

信息来源----生产部门

提供时间----每日上午9：00 信息形式----共享报表

◆《生产异常反馈单》

信息来源----生产部门

提供时间----异常发生后半小时内 生管论坛

◆《生产拖期预报》

信息来源----生产部门

提供时间----发现进度异常后半小时内

◆生产看板 信息来源----生产部门

提供时间----两小时记录一次

◆《制程直通率日报表》《送检日报表》《维修日报表》

信息来源----品质部

提供时间----每日上午9：00

3.2 输出

◆《生产进度跟踪表》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

完成时间----每日10：00之前

要 求----见《生产进度跟踪表》附表

◆异常处理

负责人员：PMC计划员

范 围：物料、工装治具、品质等

说 明：PMC计划员收到以上信息后需协调及督促各相关部门及时解决问题，必要时组织各相关部门召开专题会议解决问题

4、市场订单跟进

市场订单跟进是指PMC计划员根据市场订单交期交量需求进行跟进以满足客户需求或及时反馈信息的过程。

涉及内容如下：

4.1 输入

◆生产跟进部分

4.2输出

◆《交期交量变更申请单》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

完成时间----至少于交货前两天

要 求----见《交期交量变更申请单》附表

◆《订单交货状况一览表》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

完成时间----每日16：00之前

要 求----见《订单交货状况一览表》附表

◆出货安排及跟进

5、成品库存的控制及处理

成品库存的控制及处理是指PMC计划员根据市场订单对成品库存进行控制并督促市场部及时消化成品库存以避免库存积压及呆滞的产生。

涉及内容如下：

5.1 输入

◆《库存板卡一览表》（常用板卡）

信息来源：仓库

提供时间：每日上午9：00前

◆《呆滞板卡一览表》

信息来源：仓库

提供时间：每月5日前，有变动时更新

5.2 输出

◆《生产制作令》同2.2 ◆同各部门的沟通及协调

6、材料试制

见材料试制流程

三、物料控制

1、物料管理的精髓

不断料—不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象

不呆料—不让物料成为呆料，让有用可用要用的物料进仓库，让不用无用的物料进不了仓库。

不囤料—进料适时、适量，不致于过量、过时而囤积

2、物料管理的职能

适时--适量--适质--适价--适地--

3、工作流程

见《物料控制流程》

第二篇：PMC部门职责

PMC部门职责

部门名称计划物控部上级部门总经办上级主管总经理生产经理下属部门计划，物控，仓库主管岗位PMC经理岗位编制14所属岗位PMC经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员部门目标

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责

一、计划管理：

1.主导销售订单评审，对订单交期负责； 2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划；

6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整； 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告； 8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。

二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；

2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；

4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审；

8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：

1.建立、完善仓库管理制度；

2.准确统计库存，做到账物卡相符；

3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查； 4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收； 5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时 管理权限

1.公司产品政策的参与权和知情权；

2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；

3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；

5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；

6.物料管理的监控权； 7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应

一.生管部门工作职责 生产管理，物料管控，成本管控，透过工厂人事物，排出合理的生产及物料需求计划，以最有限的资源，发挥出最大的功效，增加公司利润！

二、生管课工作职责 生产管理，工单管控，协调与生产相关的业务活动 1> 生管课长工作职责 1.1 综合协调销货计划 1.2 合理调配各车间产能 1.3 生产计划的审核 1.4 生产进度执行状况掌控及稽核 1.5 生产异常的协助处理 1.6 各部之间的沟通协调 1.7 本部门员工的教育训练 2> 计划生管工作职责 2.1 需求承接、分发、统计、追踪核实； 2.2产能负荷评估； 2.3区域产能规划、分配； 2.4业务协调； 2.5交期回复;2.6 业务交期达成追踪.2.7 月、周生产计划排定、分发； 2.8 计划执行状况追踪、核销； 2.9 厂内各单位产能分配、协调； 2.10 生产异常协调、调整； 2.11半成品、成品库存控制； 2.12客退品处理。2.13物料之督促。3> 制程生管工作职责 3.1日生产具体排配 3.2工单开立、分发、追踪、结单； 3.3生产数据统计； 3.4生产异常提报、协调、追踪处理结果;3.5 欠料资讯提出。

三、物管课工作职责 物料管理，对订单生产需求及库存等综合评估, 呆废料的预防及处理及MRP系统的维护 1> 物管课长的工作职掌 1.1 物料计划及请购单的审核 1.2 物料进度的掌控及督促 1.3 呆废料的预防及库存存量的管控 1.4 物料异常的协助处理 1.5 各部门间的沟通协调 1.6 MRP系统的运行维护 1.7 本部门员工的教育训练 2> 物管的工作职责 2.1物料的分析及物料计划的制定； 2.2物料的请购;2.3物料进厂跟踪及信息回馈;2.4 呆废料的预防及处理 2.5 库存存量的控制 2.6 原料物料异常的及时处理

第三篇：PMC部门工作总结

PMC部门工作总结

PMC部门工作总结1

20xx年即将过去，现将PMC部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作计划。工作总结如下:

一、工作内容:

本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥此作用的基本保证，主要有以下方面:

1. 根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪

2. 及时录入生产报表并分析

3. 接收并审核业务部订单，并发放车间

4. 根据订单及生产能力制定每月的排产计划

5. 组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时做出跟进及相关调整

6. 根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划

7. 参加每月盘点，验证和保证数据准确性

8. 做好加工贸易手册的办理、使用及核销

二、相关结果

1.产量

在围绕公司制定的20xx年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求下，结合车间的人员设备及订单状况，截止20xx年11月份共完成成品产量1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下:

2.质量

在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。

严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验， 吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。

3.交货期

交货期是继产品质量下保证订单的又一重要控制点，同时这也是对PMC生

产计划是否有效合理的验证。为保证客户交货期情况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接收到业务部提供的相关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的`情况下达到98%(主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的裸套)。

4.包材到位及时性

经过业务部的努力，在今年包材到位及时性上有了很高的提高。本部门及时把包材需求状况提供给业务部门，以便业务部门及时跟供应商协商，20xx年1月至10月没有出现包材延期现象，11月份主要因供应商铝箔质量印刷出现花铝箔(贝贝朗朗)退货影响生产，另外即是客户插单TOP 12只装订单，由于供应商也需要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能及时配给。

5.库存控制

合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资金流通，从而影响生产。在原材料方面，本部门与采购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本控制以及生产状况考虑，合理控制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。在半成品控制上，对裸套主要是与成型部配合，根据需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于目前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人主动联系外包人员，组织人员中包的调控下，保证了产品能及时入库。在成品库存控制方面，主要是与生产各部门配合，保证产品的及时生产入库，让销售部门跟客户联系，及时出货来控制库存。使得成品库存由年初的3942.9742万只降到目前的2707.7116万只，成品出库也达到了1.7156亿只。

6.数据的准确性

通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据准确性控制方面已取得了很大成绩。本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产计划和方便相关部门查询。

7.报关核销

在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单的准确及时通关出口。另外及时办理手册新手册，保证进口货物的及时通关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册的使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销相关资料，以及保证保证金的退出。20xx年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预计12月底核销。这样本年预计退保证金51.2912万元。

总结:20xx年在学习中进步，但仍有很多地方需要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等需要泡油工序)交货期方面。希望这些问题在20xx年得到解决。

PMC部门工作总结2

时光荏苒，转眼间进入THECOMPANY已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。

一、生产方面：

推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。

二、培训方面

七月份、八月份组织部门人员进行MC-物控培训；九月份对PMC内部人员和生产车间中基层干部进行了JIT-准时生产方式培训；十月

份对PMC内部人员和生产车间中基层干部进行了LP-精益生产培训；十一月份对PMC内部人员和生产车间中基层干部进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使PMC部门以及生产车间的领导干部对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。

三、物料管理

十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存管理过程中存在的问题进行整理、整顿、检讨、改进，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为PC接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率，提高了应对市场需求的即时反应能力。

原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强对“帐、物、卡、位”管理一致性的要求，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。

五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，尤其对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供MSDS（化学品安全说明书MaterialSafetyDataSheet）。以便安全地对物资进行保管。

四、生产计划

目前，业务下单后，PC计划员排产时，基本上已经有了按计划

生产和按计划排产的意识，特别是在消耗半成品的现有库存方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后PC排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。

十月份，PC计划员通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的.半成品生产进行色系分类以及对生产炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。在半成品生产过程中遵循按色系、产量来安排生产。

五、关于QC

目前PMC部门在编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名。因为在十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的半成品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的相关要求而随时调整，所以，目前没有对QC方面的工作做出更多要求。

今年一直说招聘一名原料辅材料检验员，一直没到位，目前由人事助理暂代理此项工作。

以上是PMC工作总结，下面对来年的工作作以规划：工作规划

一、目前，大炉生产基本正常，在现在的基础上，加强PC精益生产的意识，提高为生产和销售服务的意识，加强对按订单、色系、结合库存半成品状况组织生产的管理，朝着“由接单生产朝计划生产”

的生产模式转变。

二、MC仓储物料管理模式已经初步建立并在边摸索边执行边改进，日后工作仍然需要大力强抓，特别是沟通方面，着重加强MC人员与PC和登帐员、统计员之间的沟通，以加强数据准确性和及时性为主，提高沟通效率和沟通质量，即时共享生产信息。

三、部门人员整合。本着“人人有事做，人人能做事，人人做对事”的原则，杜绝职能重复、人力资源浪费。通过人员整合，明确责任，组建合理、高效的工作团队，提高团队合作意识，加强部门内部和部门与部门之间的沟通，提高工作效率和工作质量。

四、培训工作。围绕部门工作重点，有针对性地开展相关内容的培训，通过培训使员工提高自身工作能力，具备更快、更好地完成工作的能力，具备更好的职业道德与个人道德操行，忠于岗位职责，更好地为公司服务。

缺点与不足

一、感觉到部门与部门之间缺乏主动沟通的意识，存在以自我为中心的“本位主义”思想。不利于高质量地完成工作，虽然当别的部门提出配合时，大家都会配合，但是主动协助其他部门完成工作，或者很愉快地配合其他部门提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位，这将会在一定程度上影响工作完成的速度与质量。

二、员工学习意识不强，自我满足于现状，不求进取，有些员工即便是参加培训，也是应付了事，不能实现业务知识水平的提升，有也一些员工存在守旧思想，在处理工作中的问题的时候，认识是“以

前就是这样处理的”，没有创新思维观念，不能创造性地开展工作，不能很好地保持能力的提升与企业发展的要求同步。

对公司的建议

一、建立科学有效的激励机制，激发员工的竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，可以通过板报、会议、公司发文通报等方式对工作成绩好、业务突出的员工进行表彰，以精神鼓励为主，物质奖励为辅的方式进行。

二、加强对中基层干部的培训，俗话说：一将无能，累死千军。每个干部就象一个将领。把干部队伍抓实抓强，作为企业发展的中干力量，采取以点带面的路线，对忠于企业的员工重点培养，提高员工对企业的忠诚度。

以上是PMC的部门工作总结与来年的工作规划，在以后的工作中，期盼公司领导多多批评指导和支持。

第四篇：PMC部门规章制度

pmc物控管理制度

目的： 为了使公司的物控管理规范化，保证公司财产物资的完好无损，结合本公司的一些具体情况，特定本规定。完善仓库物料的收发准则，以便对仓库货品的收发结存等活动进行有效控制，保证仓库货品完好无损、账物相符，确保生产正常进行。

一：仓库管理工作 1.做好物资出库和入库工作，并使物资储存、供应、销售各环节平衡衔接；

2.做好物资的保管工作，如实登记仓库实物账，经常清查、盘点库存物资，做到账、卡物相符；

3.做好仓库安全保卫工作，确保仓库和物资的安全。

二：物资储存和保管 1.仓库应防卫严密慎防盗窃。2.非仓库管理人员不得任意进入仓库，仓管人员应负制止的责任。3.各项材料应归类别排列整齐，以“标识卡”标明材料名称、型号及数量.4.易燃易爆的危险性材料应与其他材料隔离保管，并于明显处标示“严禁烟火”，妥善保管。

5.未经检验的材料应与收料后材料分开存放。6.贵重材料应特别储存，并予加锁。7.未按规定办妥发料手续不得发料，所有物资应以“先进先出”方式发料。8.仓库设实物登记卡，仓库实物账按物资类别、品名、规格分类进行销存核算，只记

数量，不记金额，同时，在每一商品材料存放点设置商品材料实物登记卡，根据入库单，领料单及时登记仓库实物账，保证账、卡、物相符。9.每月必须对库存的商品材料进行实物盘点一次，并由仓管员填制《盘点结存清单》

一式二份，一联交物控部，一联交财务部，并将实物盘点数与仓库实物账核对，如有损耗在盘点表中相关栏目内填列，经财务部核实，方可作调账处理，以保证财务账、仓库实物账、实物登记卡和实物相符合。10.做好仓库与供应、销售环节衔接工作，保证生产供应等合理储备的前提下，力求减

少库存量，并对物资利用等提出建议。11.建立和健全进出仓制度，进仓人员均须经过仓管员的同意，在仓管员的陪同下进入

仓库。

12.仓管员工作调动时，必须办理移交手续，由财务领导进行监交，表上签名，只有当

交接手续办妥之后，才能离开工作单位。13.未按规定办理物资入、出库手续造成物资短缺、规格或质量不合要求和账实不符，仓管员应承担责任。

14.仓库所有单据必须填写清晰，不能擅自涂改及改单。三：仓库物资的入仓 1.外购物资（包括外购材料、配件等），根据品管部检验结果如实填制“入库单”一式

四份，送货人须就货物与进仓单的相应项目与仓管员核对，确认无误后在“入库单”上签名，做到货、单相符，仓管员凭手续齐全的“入库单”的存根登记仓库实物账，一联交财务部门，一联交供应商,一联交物控部,一联交供应部(当物料为供应部自提回公司时,供应商由供应人员代签名).2.生产的产成品入库，仓管员根据过磅单填制“货物入场单”一式五份，双方相互

核对无误后须在“货物入场单”上签名，一联本部留底，其余四联分别给：运输司机、瓷砂场、物控部、财务部.成品要按不同规格分门别类存放.3.因生产需要而直接进入生产现场的外购物资，应同时办理进仓手续和出仓手续，以

准确反映公司的物流量。

4.车间余料退库应填制红字领料单一式三份，并在备注栏内详细说明原因。5.对于物资验收入库过程由仓库通知品管员检验、经品管检验合格填写《进料检验记

录表》交仓库管理员，仓库管理员在核对品名、规格、数量正确后，签收且填写并粘贴《原材料标识卡》，立即入库且将数据登记于原材料库存上，并开具入库单。6.如物料经品管检验为不合格并标识清楚时，仓管员将其暂放于退货区，品管应立即

通知采购处理。

7.当送来物料需要较长时间才能得出检验结果的 7.1 由原料仓管人员根据供货商之《送货单》，核对品名、规格、数量的正确性，无误后签收且填写并粘贴《原材料标识卡》，放置于指定位置，由品管部挂上“待检卡”，7.2 品管部检验合格后，由品管部人员通知原料仓管员，并将“待检卡”除掉后在《原材料标识卡》上盖“pass”印章 7.3 原材料仓管员立即入库，且将相关数据登记于原材料库存上，并开具进仓单。8.如物料经品管部检验不合格后，由品管部填写《进料检验记录表》交原料仓管员将

其暂放于退货区并即通知采购处理。9.辅助材料入仓 9.1 供应部根据辅助材料消耗量及使用部门的《请购单》（部分物料）订购物料，入库时仓管根据供货商之《送货单》，点清数量无误后签收。9.2 在点收过程中，如发现物料的品名、规格和数量与实际需要有不符现象时，通

知物控部要求送货单位做出修改。

四：仓库物资的出库

(一):生产物资,配件,工具,辅助材料出库(对内)1.生产部门领用原料、工具等物资时，经主管核准后，方可到仓管领取。，仓管员和领

料人均须在出领料单上签名，领料单一式三份，一联交回相应部门，一联交财务部，一联交物控部作为登记实物账的依据。2.对于一切手续不全的提货、领料事项，仓管员有权拒绝发货。3.仓管在发料时，应遵循“先进先出”原则，先入为物品优先发出。(二)产成品出库(对外)1.公司送货

1.1销售部根据客户的订单交货要求，结合的堆场存货情况，安排出货。1.2销售部在安排装运前填写一式四联的《出货通知单》，《出货通知单》经部门主管（或分管领导）审批后，一联本部门留底，二联交由物控部安排出货，另一联给财务部对账。1.3物控部根据《出货通知单》安排运输车辆和出货并填写一式六联的《送货单》，《送货单》经负责人审批，司机签字确认后，一联本部门留底，其余五联分别给：运输司机、客户（由司机带给）、物控部、销售部、财务部（堆场根据司机带回的《过磅单》及客户《收货单》上的数量填上后再派送给各部门.客户《收货单》交财务部 1.4货物出场前，物控人员将《送货单》及《放行条》交给司机，司机凭此单据保安予以放行

2.客户自提

2.1销售部根据客户的订单交货要求，结合的堆场存货情况，安排出货。2.2 销售部在安排装运前填写一式四联的《出货通知单》，《出货通知单》经部门主管（或分管领导）审批后，一联本部门留底，二联交由物控部安排出货，另一联给财务部对账。2.3物控部根据《出货通知单》安排联系客户取货人资料,核对后装货并《过磅单》（双方签字确认），同时填写一式五联《销货单》，经负责人审批，客户（或司机）签字确认后，一联本部门留底，其余四联分别给：客户（由司机带给）、物控部、销售部、财务部。2.4货物出场前，物控人员将《销货单》及<<放行条>>交给司机，司机凭此单据保安予以放行。2.5 司机的通行单据齐全，保安才可放行，不齐全则不能放行，详细了解清楚情况后作处

五：成品退货 物控部接销售部通知后，清点规格、数量将客户退回货品拉回仓库成品退货区，交品管部验收并填写《退货处理表》交物控部仓管员。篇三：pmc管理制度 卓力集团吸尘器事业部

编制：

pmc 管 理 制 度 批准： 审核：

前言

定义

目录

一、组织架构图

二、工作流程图

三、工作标准

3.1计划主管工作职责 3.2物控主管工作职责 3.3仓库主管工作职责 3.4计划员工作职责 3.5跟单员工作职责 3.6 bom员工作职责

3.7外协/自制仓库管理员工作职责 3.8成品仓库管理员工作职责 3.9统计员工作职责 3.10叉车工工作职责

四、工作流程 4.1物料入库流程 4.2物料出库流程 4.3物料退库流程

4.4不合格物料退供应商流程 4.5呆滞物料处理流程 4.6教育训练流程 4.7物料请购流程

五、作业标准

5.1成品仓库堆放标准

5.2外协/自制仓库堆放标准 5.3”5s”管理标准 5.3.1仓库黄线标准

5.3.2物料/产品堆放标准 5.3.3栈板使用标准 5.3.4看板管理标准

六、安全管理 6.1水电气安全管理 6.2人身安全管理

七、kpi指标考核 7.1考核标准 7.2考核流程 7.3考核作用

7.4考核面谈、改进

7.5 前言 pmc是公司整个生产制造部的核心，其运作的好坏直接影响公司出货和信誉，优质的pmc能为公司带来更大经济效益，保证公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。pmc 定义：

pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管、计划）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

一、pmc组织架构图 篇四：pmc 管理制度

生产计划管理规定

为更好的促进供应链高效运转，对各部门作以下规定：

一、pmc pmc 按照销售订单要求做好生产排产计划及缺料采购计划，并监督生产过程及来料合格入库，确保按照交期发货。

第二天的计划必须在前一天的中午13点前下发至各相关部门。如在此过程中出现因个人疏忽导致生产计划延误执行及交付则罚款100元

二、工艺部

订单bom 制作必须保证准确性，如信息不准确，发现一次对相关责任人进行罚款100元，主管负连带责任罚款50元。

三、仓储部

保证所有库存数量的准确性，物料质量的合格性，发料的及时性；

如发现信息不准确，在不影响生产计划前提下，对责任人提出警告并即时整改，如信息不准确导致生产计划延误则责任人罚款100元并对主管罚款50元.四、采购部

保证物料按照约定交期合格入库，在不影响生产交期的情况下出现延误则公告批评，如交期影响生产计划的执行则对责任人罚款100元，采购主管罚款50元。

五、品管部

保证物料及成品检验的及时性、准确性、权威性。

按照生产计划的排产有序对物料及成品进行检验，如影响生产计划的执行则按规定对责任人罚款100元，主管罚款50元。

六、生产部

按照pmc 所制定生产计划，编制部门内部排产计划且用看板管理，pmc根据看板信息分工序进行查验生产进度。

遇到影响生产进度的特殊事件需提前沟通解决，如因推诿扯皮等原因产生的延误交付则对责任人罚款100元，主管罚款50元。

七、打包发货组

按照发货通知书的要求准备所有打包准备物料，并安排打包，保证随机部件的正确性，完整性；

按照发货通知要求时间，按期按质完成打包工作，保证按时发货，因客观原因无法按期完成，需及时沟通解决，如因懒惰或推诿扯皮等原因造成的延误，则对相关责任人每人罚款100元。篇五：pmc管理规章制度

深圳市创新佳电子标签有限公司 pmc 管理制度

pmc— 生产与物料控制 pmc 为 product material control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： pc ：生产控制或生产管制（俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc ：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

按照生产的流程来说 一般有如下几个职责 ： 1.依据销售计划制订生产计划 2.依据生产计划拟定物料需求计划 3.结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4.下达生产令

5.监控生产定单完成进度。

产能的分析主要针对以下几个方面： 1.做何种机型以及此机型的制造流程。2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4.材料的准备前置时间。5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

生产计划排程的安排应注意以下原则： 1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按 abc 法对客户进行分类，a 类客户应受到最优先的待遇，b 类次之。c 类更次。3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

第五篇：PMC部门绩效考核补充规定

PMC部门绩效考核补充规定（讨论稿）

为更好提升每个人工作责任心、避免因个人失误导公司经济损失，同时进一步完善公司考核机制，现制定以下绩效考核补充规定：

1、当月工作无异常，依正常KPI考核，并评定等级；

2、个人当月有重大工作突出表现：在本岗职责外提出合理化建议、自主主导项目给公司减少浪费或增值超1000元以上，除公司给予奖励外，跟据影响度及金额大少当月考核评定为A 或B.3、当月工作因个人失误造成公司经济损失超1000元以上（含1000元），当月评定等级为D；当月造成公司经济损失超10000元以上或1000——10000元之间两次（含两次）以上，当月评定等级为E；

4、部门负责人考评：当月本部门人员按以上第二条损失金额规定工作失误造成公司经济损失两次以上，部门负责人评定为D或E；

5、个人工作失误判定依据财务报表、生产异常报表、呆滞料报表、市场投诉以及部门领导发现为准。

6、当月重大失误异常和重大突出表现时，部门负责人需在第一时间以书面形式通知当事人。

7、重大失误异常范围：下错订单、下错采购订单、工作失误导致呆滞料、安排工作项目出错、帐物不符导致停产、物料保管不安全、不负责失职、其他。

深圳市高标电子科技有限公司

PMC部

2011 年6月11日

批准：审核：拟制：武小雄