钢结构加工企业PMC部门2012年工作思路

第一篇：钢结构加工企业PMC部门2012年工作思路

2011年工作总结及2012年工作思路

时光荏苒，岁月如梭，转眼之间2011年有到了年终岁末。悄然回首2011年，我们做了一些工作，但也还存在很多不足。为了更好的做好2012年工作我们在此总结2011年各项工作中取得的一些成效和经验与大家一起分享，也总结今年一年中的一些工作不足，以便后续工作的改进。下面将从以下几个方面总结2011年工作并规划2012年计划部工作：

第一部分：2011年已取得成效的工作举措分享。

2011年上半年，计划部借组公司组织的一系列精益生产管理活动,进一步改善和提高了计划跟踪的力度和细度，使得以往粗狂式的计划变得更加细化和具体化。具体如下:

1、计划约来越细化。生产计划做到了由粗到细、由细到“精”的转变。每月生产计划从月初按照项目部要货的月初加工计划到月中旬（即每月的15日）再根据图纸材料到位情况并结合项目实际安装进度及车间加工进度调整计划。再到每10天根据月度计划与生产部对接10天以内的详细到构件加工计划。真正做到了生产计划的由粗到细、由细到“精”的转变。使得生产部，从车间到班组时时刻刻了解到计划的重点，并清清楚楚知道各加工工程的轻急缓重。计划部并组织生产部对接所排计划，通过与生产部一起排产，让生产部更加清晰自己所加工构件的重点在哪、难点在哪，瓶颈又会在哪里！分析出这些问题，更加有利于生产部组织生产和资源调配。很大程度上提高了生产效率。

2、加强了对生产的跟踪和控制力度，使得生产有条不紊的进行。计划部通过月度排产，将本月计划加工的各项目构件列出来，分块跟踪处理。按照月度计划跟踪所排计划并若要完成计划所需的各种资源。比如排产后，明确该排内容的图纸何时到位，材料何时到位，购买材料的资金何时又能到位，若不能到位所采取的措施是什么，如何解决等。

3、通过旬计划方式并结合《构件进度跟踪检查考核办法》，加强计划执行力度，及构件加工的准时性和配套性。

计划部每10天（即一旬，一月分上中下，三旬）前将10天内的详细加工计划按照项目要货计划并结合月度加工计划编制汇总旬详细加工计划（详细到构件）;

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排好计划后计划部组织生产部（各车间）对在制的所有工程进行对接，通过沟通最终明确旬计划加工的构件，及最迟加工完成时间。最终计划部与生产部达成一致后，由各车间负责人签字确认，作为计划完成情况的考核依据;每旬在召开旬计划对接会前，对上一旬计划完成情况进行统计汇总，并按照《构件进度跟踪检查考核办法》对生产计划落实情况的考核，考核结果与生产车间负责人的经济利益直接挂钩，并在当月工资中兑现。

通过旬计划的排产与考核，提高了生产班组对计划的执行力度，基本做到了按照计划配套加工。同时也很大程度上提高了计划的及时性，紧急构件的准时完成率也大大提高。

4、单项工程构件加工全面推广执行“工程详细计划跟踪表”管理

2011年三水工厂在工程构件跟踪管理方面将全面推广执行“工程详细计划跟踪表”管理。提供工程信息跟踪反馈表的不断改进与实施，我们做到了，一根构件从材料到最终的成品构件发 货，整个流程和各个环节都能够得到有效的跟踪。任何一个环节出现问题都能够得到及时的暴露并在第一时间内得到相应的解决。通过一年的推广及有效的实施，构件配套、准期交货率明显提高。5、2011年计划部改善了材料核算、请购及跟踪模式，使得材料申报的准确性得到极大提高，且材料能够根据生产需求进场，在保证生产是前提下，保证仓库最低库存量，为公司节约了大量流动资金。

计划部在总结以往华星光电及南方电网工程材料采购失误的经验教训后，在材料请购上从以前的依靠备料单请购，到现在必须由制作项目经理自己核算。新工程开工后，销售部将相关信息及工程蓝图提供给工厂计划部，计划部在确定制作项目经理后第一时间制作项目经理拿到蓝图后开始核对技术材料，必须按照图纸计算的材料方可申报。不能按照备料单采购材料。

工程材料按照工程加工进度分批、分时申报料进场。避免了以前一个工程材料同时一起大量进场造成的仓库及流动资金的大量积压。

单项工程材料实行单项工程材料跟踪表模式，由负责该工程的制作项目经理跟踪填报，对该工程申报材料、实际到场材料及车间领用情况进行实时动态跟踪。且每旬由计划部组织，统筹旬材料进场计划。每旬根据月度排产计划及旬加工计

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划，将各工程所需材料需求量统计，然后核对仓库库存，在保障库存最低的情况下且保障车间生产的情况下，给供应部提供旬材料进场计划。

加强对长期库存材料的使用。为了进一步减少长期库存材料，计划部结合生产部制定《长期库存材料使用激励办法》鼓励各工程制作项目经理去与设计沟通使用长期库存材料。经过一年的努力，三水工厂目前长期库存材料，大大减少，从年初的经1000吨库存材料，减少到目前仅剩不到300吨的长期库存呆料。6、2011年结算工作改善明显。2011年商务结算纳入计划部管理并新增2位结算人员。工厂的商务预结算工作得到了极大改善。2010年由于商务人员的流失，导致商务预结算工厂严重滞后。工程结束后结算工作不能及时完成，且导致工厂的工程账目混乱，工厂各项款项不能及时回收。2011年我们的结算工作基本做到了工程完工后1各月内完成结算。

第二部分：2011年工作中仍然存在的不足之处。

2.1 生产计划不合理，细节仍需加强。排产中，未充分考虑构件类型、加工难度，并未充分分析工厂现有资源及产能，导致生产计划往往不能实现。

2.2 材料跟踪方式存在问题，各工程制作项目经理各自为政跟踪材料，未真正根据仓库库存量及生产实际需求量安排材料采购及进场。

2.3 制作项目经理对车间生产了解仍然不充分，去车间的次数太少，计划排产准确性不高。很多计划都是凭心想，没有真正分析生产因素。

2.4、配套生产发货，对连接板、高强螺栓、栓钉、扁铁、油漆等发现场件的跟踪存在遗漏。对发现场的油漆、扁铁等物料缺少必要的核算，仅仅凭现场联系单发货存在风险。

2.5 成品仓库管理较为混乱，构件堆放未分区，导致发货时找构件浪费大量人力物力。

第三部分：2012年工作思路及目标。

2012年随着二期厂房的投入使用，按照明年6万吨产量的目标，并结合2011年工作的亮点与不足，计划部将在继续保持并发扬亮点的同时，改善目前的工作中不足之处，不断提高计划的精准性，配合生产、服务生产。2012年计划部将从以下几个方面改善和提高： 3.1、部门内部管理

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3.2、人员管理及制度流程方面；2012年随着产量的增加，现有人员已满足不了工作要求，计划部拟增加招聘2名制作项目经理。

定期与员工沟通，时刻了解员工思想动态，及时解决员工问题，保证员工稳定。进一步完善部门文件及流程，严格按照流程规范生产计划管理。对部门所有员工进行反复交底、培训，规范在制作工程实施过程中的各阶段各项事务的管理和控制。新工程从开工前的各项准备工作，到开工后各项计划管理控制再到工程结束后的结算及总结。严格按照流程、制度、表单的要求有条不紊的开展工作。3.3.继续实行“三会一单”制度。以加强部门内部及部门间的沟通； 三会即：①每月月初（10日前）组织计划部内部召开月度工作总结计划会。对上月各项工作进行总结，并理清下月工作思路，明确下月各项工作目标。并将重点完成工作列入月度考核中，保证重点工作的有效执行。②每周举行一次周计划总结会，按照月度工作目标，将月度工作指标及任务细分到每周，再将具体工作任务明确到个人（以表单格式记录，月底根据完成情况进行考核）另外，利用该会分享总结并推广优秀员工的工作方法。③每天早上利用上班前10分钟时间，根据周计划的内容安排一下当天工作，保证周计划的执行与实施。一单即工作联系单。在工作工程中遇到的问题，及需要协调的事宜需及时的以工作联系单的形式发到各相关部门，并跟踪所协调事宜的完成情况。3.4 计划排产面

1.3.1每月的月计划、月中调整计划及旬计划要坚持不懈的做下去，并还要进一步做细，做精。根据现场实际情况及生产实际情况，灵活、及时调整生产计划。对每月排产计划数据进行深度的分析，提前预判出问题，并能及时解决问题。1.3.2 构件跟踪及配套生产、发货方面 2012年我们将继续采用单项工程信息跟踪表方式跟踪构件的加工。当然，跟踪表跟踪只是构件跟踪的一种形式，2012年我们将加强构件实物的跟踪，即每个制作项目经理不光要看跟踪表上的数据，而且还要根据跟踪表里的数据经常到车间去跟踪实物的加工进度。核对构件加工情况。核对构件加工是否按照计划加工，若出现问题及时反馈解决。

2012年将重点改善2011年工作中对连接板等配套发现场件的跟踪。构件中所有配套发现场件，将于主构件一起列在生产计划表中，并列入跟踪表跟踪。保证主构件加工完成后与子配套的发现场件不会因跟踪遗漏而不配套及时发往现场。

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2012年计划部将继续加强对生产计划执行情况进行考核。对所排产构件的计划完成情况要及时的进行统计汇总并公布，作为月底各个工程计划完成情况及配套生产的考核依据。月底根据《构件进度跟踪检查考核办法》严格考核生产。保证计划的严肃性。3.5 材料计划及跟踪

2012年材料计划及跟踪将继续在总结2011年材料跟踪的基础上不断完善。2012年材料核算继续坚持以最终图纸为准，不能安装备料单采购的原则，另外坚持小批量，多批次采购的原则，已减少库存及资金积压。

材料跟踪实施单项工程材料跟踪表，要让每个制作项目经理把自己所负责工程的材料一定要搞的清清楚楚。总计申请的多少量，回来了多少量，领用了多少量，每天都要跟仓库及采购对接，时刻关注自己所负责工程材料的各种情况。且每月都要写材料总结。作为月度工作总结纳入月度考核。

计划部每旬根据构件旬加工计划，组织各工程列出旬材料进场计划，并统一找仓库及供应部对接材料进场计划。对接达成一致后由供应部确认，供应部按照旬材料进场计划安排材料进场，计划部根据旬材料计划进行跟踪考核。3.6与现场对接沟通服务方面：

继续保持、提炼、固化“四个一”工作要求。将以项目为中心落到实处，四个一：接到项目现场电话或函件，第一句话只能说：我知道了，我马上落实；第一时间必须给予明确回复和沟通达成一致；每月最少一次到各项目现场去了解、询问现场的情况、困难和对工厂的要求；每月组织各在制工程负责人最少召开一次项目对接会。工程结束后第一时间总结。

计划部2012年继续将把“四个一 ”工作要求列入各工程制作项目经理的月度考核，并在计划部团队中不断深化、发扬，使之成为计划部日常工作的一种习惯和素养。

计划部2012年也继续将定期组织工厂计划及生产相关人员亲临项目现场了解工程进展并解决项目上所遇见的相关困难与问题。做到于现场项目部的无缝对接，变被动接受问题为主动寻找并解决问题。从而提高工厂的服务质量！

2、仓库管理方面：

3、外协管理方面：

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公司是一个年轻而充满活力的公司，公司给予了我们一个良好的平台，给予了我们一个成长的机会，让我们接触到更多的新生事物。在工作中不断学习，挑战自我，学习部门间的沟通与协调。我们完全相信公司明天会更有魅力！2012年是拼搏的一年，是公司大展宏图的一年，在2012年我们将创造一个又一个奇迹！公司的产能及效率，将在2012年提升到一个更高的层次，并更快更好的发展。每一个公司人都憧憬着公司美好的明天！

精工钢构集团三水制造公司 段伟 2011年11月18日

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第二篇：PMC工作思路

PMC工作思路

PMC工作要想做好，必须要以客户需求为指导中心，就要从产品的下单开始一直到合格产品发送到客户手中为止，中间的每个环节都需要进行控制，如何做到各个环节都能得到有效的控制，我觉得可以从以下几个方面做起

一、制定计划排程操作规范（初稿已拟好）

根据目前掌握的生产各机台产能情况及所有开具的订单所排出的每天《瓦楞机排程》和《纸箱计划排程》都予以公示告知销售部，并将后续1周之内的各机台产能情况表也进行公布，让跟单员在开单时都有当天所开订单的交期感念能及时回复客户。

二、做好基础数据的收集工作

做好车间各个机台产能的数据收集工作（已在收集中）

1、产能是回复客户交期的最重要依据，产能是在物料不缺，人员不

缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，计算出在一天内总共能生产出多少产品的能力。而目前生产提供的产能与现实存在有一定的出入，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能做出准确的排程。

2、统计产能以实测为主，各机台在生产各种订单的实际时间进行

登记（印刷机已经开始）并分析，做到每个订单在不同机台生产所需时间，这里要考虑人员不同熟练程度的情况，模切、装订的用人针对不同产品进行现场测算（已经在测算）。

3、把常规产品的订单用时在开具随工单进行标注在排程时能提取该

数据（需要系统支持应该可以做到）。

三、定单分类

应按交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。我不赞赏客

户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。但是在订单比较多时经常会出现无法满足客户的情况发生，在这时订单分类就变的非常有必要，客户的重要性要进行分个先后，这个工作主要靠业务人员从客户采购那里多了解订单的信息由销售部进行分类并及时与客户协商。

四、产能平衡原则

1、做出每个工序的日计划排程（印刷开槽、模切、成型工序）

2、避免出现瓶颈工序，在订单安排时要充分考虑订单结构，掌握

好印刷与后道工序的平衡，保障内部物流的畅通，还有模切工序的生产效率限制，当然批量大的订单可以考虑委托外协加工。很多时候模切工序延误交期的情况比较多。工序多，工艺复杂的肯定生产周期长，要重点关注。

五、订单前期准备工作要做好

1、做好物料（原纸、模板、印版、油墨、外购纸板）准备，明确

采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。这也是我们要答应客户交期的目标。

2、订单处理环节要有时间限制，比如订单审核环节今天的订单必

须在第二天的早上要把字稿下发给制版，不能在办公室耽误时间太多而造成后续生产制作时发现印版还未准备好。在客户图纸还未确认的情况下不要把随工单开出造成计划排程不准确和备料提前造成半成品区域物流不畅通。

3、做好原纸动态“最低安全库存” 的计算工作。要想达到给客户

及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓

库给常用物料备“安全库存”。现在已开始是每月 两次确定最低安全库存

六、订单检核与改善工作

1、每日组织生产计划达成检讨会议，实时掌握生产车间人员、设

备状况能及时进行计划调整，对已经完成的和未按交期完成的通报张贴，未完成订单生产要专人跟进并建立考核制度。

2、定期检查生产现场管理，对于造成影响生产计划的各部门提出

改善要求并制定相应的考核制度。

3、制定针对PMC部计划排程的准确率、达成率、修边率制度考核。以上工作流程落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。

应苍军

2014-8-31

第三篇：PMC部门职责

PMC部门职责

部门名称计划物控部上级部门总经办上级主管总经理生产经理下属部门计划，物控，仓库主管岗位PMC经理岗位编制14所属岗位PMC经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员部门目标

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责

一、计划管理：

1.主导销售订单评审，对订单交期负责； 2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划；

6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整； 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告； 8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。

二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；

2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；

4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审；

8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：

1.建立、完善仓库管理制度；

2.准确统计库存，做到账物卡相符；

3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查； 4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收； 5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时 管理权限

1.公司产品政策的参与权和知情权；

2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；

3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；

5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；

6.物料管理的监控权； 7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应

一.生管部门工作职责 生产管理，物料管控，成本管控，透过工厂人事物，排出合理的生产及物料需求计划，以最有限的资源，发挥出最大的功效，增加公司利润！

二、生管课工作职责 生产管理，工单管控，协调与生产相关的业务活动 1> 生管课长工作职责 1.1 综合协调销货计划 1.2 合理调配各车间产能 1.3 生产计划的审核 1.4 生产进度执行状况掌控及稽核 1.5 生产异常的协助处理 1.6 各部之间的沟通协调 1.7 本部门员工的教育训练 2> 计划生管工作职责 2.1 需求承接、分发、统计、追踪核实； 2.2产能负荷评估； 2.3区域产能规划、分配； 2.4业务协调； 2.5交期回复;2.6 业务交期达成追踪.2.7 月、周生产计划排定、分发； 2.8 计划执行状况追踪、核销； 2.9 厂内各单位产能分配、协调； 2.10 生产异常协调、调整； 2.11半成品、成品库存控制； 2.12客退品处理。2.13物料之督促。3> 制程生管工作职责 3.1日生产具体排配 3.2工单开立、分发、追踪、结单； 3.3生产数据统计； 3.4生产异常提报、协调、追踪处理结果;3.5 欠料资讯提出。

三、物管课工作职责 物料管理，对订单生产需求及库存等综合评估, 呆废料的预防及处理及MRP系统的维护 1> 物管课长的工作职掌 1.1 物料计划及请购单的审核 1.2 物料进度的掌控及督促 1.3 呆废料的预防及库存存量的管控 1.4 物料异常的协助处理 1.5 各部门间的沟通协调 1.6 MRP系统的运行维护 1.7 本部门员工的教育训练 2> 物管的工作职责 2.1物料的分析及物料计划的制定； 2.2物料的请购;2.3物料进厂跟踪及信息回馈;2.4 呆废料的预防及处理 2.5 库存存量的控制 2.6 原料物料异常的及时处理

第四篇：PMC部门工作总结

PMC部门工作总结

PMC部门工作总结1

20xx年即将过去，现将PMC部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作计划。工作总结如下:

一、工作内容:

本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥此作用的基本保证，主要有以下方面:

1. 根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪

2. 及时录入生产报表并分析

3. 接收并审核业务部订单，并发放车间

4. 根据订单及生产能力制定每月的排产计划

5. 组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时做出跟进及相关调整

6. 根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划

7. 参加每月盘点，验证和保证数据准确性

8. 做好加工贸易手册的办理、使用及核销

二、相关结果

1.产量

在围绕公司制定的20xx年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求下，结合车间的人员设备及订单状况，截止20xx年11月份共完成成品产量1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下:

2.质量

在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。

严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验， 吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。

3.交货期

交货期是继产品质量下保证订单的又一重要控制点，同时这也是对PMC生

产计划是否有效合理的验证。为保证客户交货期情况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接收到业务部提供的相关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的`情况下达到98%(主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的裸套)。

4.包材到位及时性

经过业务部的努力，在今年包材到位及时性上有了很高的提高。本部门及时把包材需求状况提供给业务部门，以便业务部门及时跟供应商协商，20xx年1月至10月没有出现包材延期现象，11月份主要因供应商铝箔质量印刷出现花铝箔(贝贝朗朗)退货影响生产，另外即是客户插单TOP 12只装订单，由于供应商也需要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能及时配给。

5.库存控制

合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资金流通，从而影响生产。在原材料方面，本部门与采购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本控制以及生产状况考虑，合理控制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。在半成品控制上，对裸套主要是与成型部配合，根据需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于目前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人主动联系外包人员，组织人员中包的调控下，保证了产品能及时入库。在成品库存控制方面，主要是与生产各部门配合，保证产品的及时生产入库，让销售部门跟客户联系，及时出货来控制库存。使得成品库存由年初的3942.9742万只降到目前的2707.7116万只，成品出库也达到了1.7156亿只。

6.数据的准确性

通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据准确性控制方面已取得了很大成绩。本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产计划和方便相关部门查询。

7.报关核销

在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单的准确及时通关出口。另外及时办理手册新手册，保证进口货物的及时通关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册的使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销相关资料，以及保证保证金的退出。20xx年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预计12月底核销。这样本年预计退保证金51.2912万元。

总结:20xx年在学习中进步，但仍有很多地方需要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等需要泡油工序)交货期方面。希望这些问题在20xx年得到解决。

PMC部门工作总结2

时光荏苒，转眼间进入THECOMPANY已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。

一、生产方面：

推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。

二、培训方面

七月份、八月份组织部门人员进行MC-物控培训；九月份对PMC内部人员和生产车间中基层干部进行了JIT-准时生产方式培训；十月

份对PMC内部人员和生产车间中基层干部进行了LP-精益生产培训；十一月份对PMC内部人员和生产车间中基层干部进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使PMC部门以及生产车间的领导干部对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。

三、物料管理

十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存管理过程中存在的问题进行整理、整顿、检讨、改进，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为PC接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率，提高了应对市场需求的即时反应能力。

原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强对“帐、物、卡、位”管理一致性的要求，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。

五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，尤其对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供MSDS（化学品安全说明书MaterialSafetyDataSheet）。以便安全地对物资进行保管。

四、生产计划

目前，业务下单后，PC计划员排产时，基本上已经有了按计划

生产和按计划排产的意识，特别是在消耗半成品的现有库存方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后PC排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。

十月份，PC计划员通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的.半成品生产进行色系分类以及对生产炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。在半成品生产过程中遵循按色系、产量来安排生产。

五、关于QC

目前PMC部门在编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名。因为在十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的半成品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的相关要求而随时调整，所以，目前没有对QC方面的工作做出更多要求。

今年一直说招聘一名原料辅材料检验员，一直没到位，目前由人事助理暂代理此项工作。

以上是PMC工作总结，下面对来年的工作作以规划：工作规划

一、目前，大炉生产基本正常，在现在的基础上，加强PC精益生产的意识，提高为生产和销售服务的意识，加强对按订单、色系、结合库存半成品状况组织生产的管理，朝着“由接单生产朝计划生产”

的生产模式转变。

二、MC仓储物料管理模式已经初步建立并在边摸索边执行边改进，日后工作仍然需要大力强抓，特别是沟通方面，着重加强MC人员与PC和登帐员、统计员之间的沟通，以加强数据准确性和及时性为主，提高沟通效率和沟通质量，即时共享生产信息。

三、部门人员整合。本着“人人有事做，人人能做事，人人做对事”的原则，杜绝职能重复、人力资源浪费。通过人员整合，明确责任，组建合理、高效的工作团队，提高团队合作意识，加强部门内部和部门与部门之间的沟通，提高工作效率和工作质量。

四、培训工作。围绕部门工作重点，有针对性地开展相关内容的培训，通过培训使员工提高自身工作能力，具备更快、更好地完成工作的能力，具备更好的职业道德与个人道德操行，忠于岗位职责，更好地为公司服务。

缺点与不足

一、感觉到部门与部门之间缺乏主动沟通的意识，存在以自我为中心的“本位主义”思想。不利于高质量地完成工作，虽然当别的部门提出配合时，大家都会配合，但是主动协助其他部门完成工作，或者很愉快地配合其他部门提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位，这将会在一定程度上影响工作完成的速度与质量。

二、员工学习意识不强，自我满足于现状，不求进取，有些员工即便是参加培训，也是应付了事，不能实现业务知识水平的提升，有也一些员工存在守旧思想，在处理工作中的问题的时候，认识是“以

前就是这样处理的”，没有创新思维观念，不能创造性地开展工作，不能很好地保持能力的提升与企业发展的要求同步。

对公司的建议

一、建立科学有效的激励机制，激发员工的竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，可以通过板报、会议、公司发文通报等方式对工作成绩好、业务突出的员工进行表彰，以精神鼓励为主，物质奖励为辅的方式进行。

二、加强对中基层干部的培训，俗话说：一将无能，累死千军。每个干部就象一个将领。把干部队伍抓实抓强，作为企业发展的中干力量，采取以点带面的路线，对忠于企业的员工重点培养，提高员工对企业的忠诚度。

以上是PMC的部门工作总结与来年的工作规划，在以后的工作中，期盼公司领导多多批评指导和支持。

第五篇：PMC部门规章制度

pmc物控管理制度

目的： 为了使公司的物控管理规范化，保证公司财产物资的完好无损，结合本公司的一些具体情况，特定本规定。完善仓库物料的收发准则，以便对仓库货品的收发结存等活动进行有效控制，保证仓库货品完好无损、账物相符，确保生产正常进行。

一：仓库管理工作 1.做好物资出库和入库工作，并使物资储存、供应、销售各环节平衡衔接；

2.做好物资的保管工作，如实登记仓库实物账，经常清查、盘点库存物资，做到账、卡物相符；

3.做好仓库安全保卫工作，确保仓库和物资的安全。

二：物资储存和保管 1.仓库应防卫严密慎防盗窃。2.非仓库管理人员不得任意进入仓库，仓管人员应负制止的责任。3.各项材料应归类别排列整齐，以“标识卡”标明材料名称、型号及数量.4.易燃易爆的危险性材料应与其他材料隔离保管，并于明显处标示“严禁烟火”，妥善保管。

5.未经检验的材料应与收料后材料分开存放。6.贵重材料应特别储存，并予加锁。7.未按规定办妥发料手续不得发料，所有物资应以“先进先出”方式发料。8.仓库设实物登记卡，仓库实物账按物资类别、品名、规格分类进行销存核算，只记

数量，不记金额，同时，在每一商品材料存放点设置商品材料实物登记卡，根据入库单，领料单及时登记仓库实物账，保证账、卡、物相符。9.每月必须对库存的商品材料进行实物盘点一次，并由仓管员填制《盘点结存清单》

一式二份，一联交物控部，一联交财务部，并将实物盘点数与仓库实物账核对，如有损耗在盘点表中相关栏目内填列，经财务部核实，方可作调账处理，以保证财务账、仓库实物账、实物登记卡和实物相符合。10.做好仓库与供应、销售环节衔接工作，保证生产供应等合理储备的前提下，力求减

少库存量，并对物资利用等提出建议。11.建立和健全进出仓制度，进仓人员均须经过仓管员的同意，在仓管员的陪同下进入

仓库。

12.仓管员工作调动时，必须办理移交手续，由财务领导进行监交，表上签名，只有当

交接手续办妥之后，才能离开工作单位。13.未按规定办理物资入、出库手续造成物资短缺、规格或质量不合要求和账实不符，仓管员应承担责任。

14.仓库所有单据必须填写清晰，不能擅自涂改及改单。三：仓库物资的入仓 1.外购物资（包括外购材料、配件等），根据品管部检验结果如实填制“入库单”一式

四份，送货人须就货物与进仓单的相应项目与仓管员核对，确认无误后在“入库单”上签名，做到货、单相符，仓管员凭手续齐全的“入库单”的存根登记仓库实物账，一联交财务部门，一联交供应商,一联交物控部,一联交供应部(当物料为供应部自提回公司时,供应商由供应人员代签名).2.生产的产成品入库，仓管员根据过磅单填制“货物入场单”一式五份，双方相互

核对无误后须在“货物入场单”上签名，一联本部留底，其余四联分别给：运输司机、瓷砂场、物控部、财务部.成品要按不同规格分门别类存放.3.因生产需要而直接进入生产现场的外购物资，应同时办理进仓手续和出仓手续，以

准确反映公司的物流量。

4.车间余料退库应填制红字领料单一式三份，并在备注栏内详细说明原因。5.对于物资验收入库过程由仓库通知品管员检验、经品管检验合格填写《进料检验记

录表》交仓库管理员，仓库管理员在核对品名、规格、数量正确后，签收且填写并粘贴《原材料标识卡》，立即入库且将数据登记于原材料库存上，并开具入库单。6.如物料经品管检验为不合格并标识清楚时，仓管员将其暂放于退货区，品管应立即

通知采购处理。

7.当送来物料需要较长时间才能得出检验结果的 7.1 由原料仓管人员根据供货商之《送货单》，核对品名、规格、数量的正确性，无误后签收且填写并粘贴《原材料标识卡》，放置于指定位置，由品管部挂上“待检卡”，7.2 品管部检验合格后，由品管部人员通知原料仓管员，并将“待检卡”除掉后在《原材料标识卡》上盖“pass”印章 7.3 原材料仓管员立即入库，且将相关数据登记于原材料库存上，并开具进仓单。8.如物料经品管部检验不合格后，由品管部填写《进料检验记录表》交原料仓管员将

其暂放于退货区并即通知采购处理。9.辅助材料入仓 9.1 供应部根据辅助材料消耗量及使用部门的《请购单》（部分物料）订购物料，入库时仓管根据供货商之《送货单》，点清数量无误后签收。9.2 在点收过程中，如发现物料的品名、规格和数量与实际需要有不符现象时，通

知物控部要求送货单位做出修改。

四：仓库物资的出库

(一):生产物资,配件,工具,辅助材料出库(对内)1.生产部门领用原料、工具等物资时，经主管核准后，方可到仓管领取。，仓管员和领

料人均须在出领料单上签名，领料单一式三份，一联交回相应部门，一联交财务部，一联交物控部作为登记实物账的依据。2.对于一切手续不全的提货、领料事项，仓管员有权拒绝发货。3.仓管在发料时，应遵循“先进先出”原则，先入为物品优先发出。(二)产成品出库(对外)1.公司送货

1.1销售部根据客户的订单交货要求，结合的堆场存货情况，安排出货。1.2销售部在安排装运前填写一式四联的《出货通知单》，《出货通知单》经部门主管（或分管领导）审批后，一联本部门留底，二联交由物控部安排出货，另一联给财务部对账。1.3物控部根据《出货通知单》安排运输车辆和出货并填写一式六联的《送货单》，《送货单》经负责人审批，司机签字确认后，一联本部门留底，其余五联分别给：运输司机、客户（由司机带给）、物控部、销售部、财务部（堆场根据司机带回的《过磅单》及客户《收货单》上的数量填上后再派送给各部门.客户《收货单》交财务部 1.4货物出场前，物控人员将《送货单》及《放行条》交给司机，司机凭此单据保安予以放行

2.客户自提

2.1销售部根据客户的订单交货要求，结合的堆场存货情况，安排出货。2.2 销售部在安排装运前填写一式四联的《出货通知单》，《出货通知单》经部门主管（或分管领导）审批后，一联本部门留底，二联交由物控部安排出货，另一联给财务部对账。2.3物控部根据《出货通知单》安排联系客户取货人资料,核对后装货并《过磅单》（双方签字确认），同时填写一式五联《销货单》，经负责人审批，客户（或司机）签字确认后，一联本部门留底，其余四联分别给：客户（由司机带给）、物控部、销售部、财务部。2.4货物出场前，物控人员将《销货单》及<<放行条>>交给司机，司机凭此单据保安予以放行。2.5 司机的通行单据齐全，保安才可放行，不齐全则不能放行，详细了解清楚情况后作处

五：成品退货 物控部接销售部通知后，清点规格、数量将客户退回货品拉回仓库成品退货区，交品管部验收并填写《退货处理表》交物控部仓管员。篇三：pmc管理制度 卓力集团吸尘器事业部

编制：

pmc 管 理 制 度 批准： 审核：

前言

定义

目录

一、组织架构图

二、工作流程图

三、工作标准

3.1计划主管工作职责 3.2物控主管工作职责 3.3仓库主管工作职责 3.4计划员工作职责 3.5跟单员工作职责 3.6 bom员工作职责

3.7外协/自制仓库管理员工作职责 3.8成品仓库管理员工作职责 3.9统计员工作职责 3.10叉车工工作职责

四、工作流程 4.1物料入库流程 4.2物料出库流程 4.3物料退库流程

4.4不合格物料退供应商流程 4.5呆滞物料处理流程 4.6教育训练流程 4.7物料请购流程

五、作业标准

5.1成品仓库堆放标准

5.2外协/自制仓库堆放标准 5.3”5s”管理标准 5.3.1仓库黄线标准

5.3.2物料/产品堆放标准 5.3.3栈板使用标准 5.3.4看板管理标准

六、安全管理 6.1水电气安全管理 6.2人身安全管理

七、kpi指标考核 7.1考核标准 7.2考核流程 7.3考核作用

7.4考核面谈、改进

7.5 前言 pmc是公司整个生产制造部的核心，其运作的好坏直接影响公司出货和信誉，优质的pmc能为公司带来更大经济效益，保证公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。pmc 定义：

pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管、计划）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

一、pmc组织架构图 篇四：pmc 管理制度

生产计划管理规定

为更好的促进供应链高效运转，对各部门作以下规定：

一、pmc pmc 按照销售订单要求做好生产排产计划及缺料采购计划，并监督生产过程及来料合格入库，确保按照交期发货。

第二天的计划必须在前一天的中午13点前下发至各相关部门。如在此过程中出现因个人疏忽导致生产计划延误执行及交付则罚款100元

二、工艺部

订单bom 制作必须保证准确性，如信息不准确，发现一次对相关责任人进行罚款100元，主管负连带责任罚款50元。

三、仓储部

保证所有库存数量的准确性，物料质量的合格性，发料的及时性；

如发现信息不准确，在不影响生产计划前提下，对责任人提出警告并即时整改，如信息不准确导致生产计划延误则责任人罚款100元并对主管罚款50元.四、采购部

保证物料按照约定交期合格入库，在不影响生产交期的情况下出现延误则公告批评，如交期影响生产计划的执行则对责任人罚款100元，采购主管罚款50元。

五、品管部

保证物料及成品检验的及时性、准确性、权威性。

按照生产计划的排产有序对物料及成品进行检验，如影响生产计划的执行则按规定对责任人罚款100元，主管罚款50元。

六、生产部

按照pmc 所制定生产计划，编制部门内部排产计划且用看板管理，pmc根据看板信息分工序进行查验生产进度。

遇到影响生产进度的特殊事件需提前沟通解决，如因推诿扯皮等原因产生的延误交付则对责任人罚款100元，主管罚款50元。

七、打包发货组

按照发货通知书的要求准备所有打包准备物料，并安排打包，保证随机部件的正确性，完整性；

按照发货通知要求时间，按期按质完成打包工作，保证按时发货，因客观原因无法按期完成，需及时沟通解决，如因懒惰或推诿扯皮等原因造成的延误，则对相关责任人每人罚款100元。篇五：pmc管理规章制度

深圳市创新佳电子标签有限公司 pmc 管理制度

pmc— 生产与物料控制 pmc 为 product material control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： pc ：生产控制或生产管制（俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc ：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

按照生产的流程来说 一般有如下几个职责 ： 1.依据销售计划制订生产计划 2.依据生产计划拟定物料需求计划 3.结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4.下达生产令

5.监控生产定单完成进度。

产能的分析主要针对以下几个方面： 1.做何种机型以及此机型的制造流程。2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4.材料的准备前置时间。5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

生产计划排程的安排应注意以下原则： 1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按 abc 法对客户进行分类，a 类客户应受到最优先的待遇，b 类次之。c 类更次。3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。