商品流通企业的员工激励与沟通（精选5篇）

第一篇：商品流通企业的员工激励与沟通

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商品流通企业的员工激励与沟通

本文为2013年中级经济师考试商业经济专业知识与实务的备考强化必看知识点，希望本文能够帮助您更好的全面备考2013年经济师考试！

第四节 商品流通企业的员工激励与沟通

一、员工激励

激励，是根据具体目标，为满足人们生理或心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在活力，朝着所期望的目标前进。这是一种目的性很明确的管理活动。这个活动过程是：

刺激——需求——动机——行动

激励，从管理角度看，就是赋予员工完成工作效益目标所需的动机或动力。作为企业决策者来说，都希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈的工作，而员工都希望通过自己的努力，得到生理的需要、安全的需要、社交的需要、被尊重的需要以及自我实现的需要。

因此，企业决策人应该正确、充分地运用激励机制和领导艺术，给员工创造一种良好的工作环境和施展才能的有利条件，使被激励人在致力于实现整体工作目标中能达到个人的期望目的。

(一)激励方式 激励方式分为： 1.物质激励 2.精神激励

(1)不要脱离物质基础而片面的使用精神激励

(2)运用精神激励时，管理者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属走过场，装样子的不良印象。

(3)运用激励艺术，要注意因人因事因时而异。3.民主激励

最大限度的体现民主，维护和尊重员工主人翁的地位。让员工充分参与企业的经营管理，增强其主人翁意识的激励方法。让员工参与公司目标和决策的制定，使员工对公司的目标和决策有认同感，视公司成败为自己的成败，因此，会更加努力工作。

4.情感激励

比如，让员工感觉到企业对其的重视，过生日的一个卡片，一个问候等等。

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企业把情感激励贯穿于激励的全过程，把对员工的情感直接与他们的生理和心理需要有机的联系，使之情绪始终保持稳定、愉悦、兴奋地状态，促进工作效益的提高。

(二)激励方法

1.目标欲望：给员工设定具体的可实现的目标，如果实现后可获得相应利益。2.政策运用：一个好的制度可以起到非常好的激励作用。

3.以迂为直：当正面、直接的方法行不通时，采取侧面、间接的方法往往事半功倍。4.竞争激发：竞赛、比赛等活动。

5.压力促进：施加压力，使其变压力为动力。但是一定要注意因地制宜、因人而异，千万不能超出员工的承受能力。

6.关怀感化：情感沟通。

二、员工沟通

沟通就是人与人之间转移信息的过程。员工沟通在人力资源管理中处于核心地位，在人力资源管理实践中，管理者大约有70%的时间用于和他人沟通。

(一)沟通的特点和类型

1.沟通的特点：(1)沟通至少涉及两个人以上。一个是沟通者，一个是接受者，一个人没法沟通。(2)一定要有信息。没有内容，沟通什么。(3)信息被接受和理解是沟通的关键。

2.沟通的类型

正式沟通、非正式沟通、会议沟通、个别交谈等。常用的是正式沟通和非正式沟通两种。(二)正式沟通

1.正式沟通：是指在企业中按照规定的原则进行信息的传递与交流，如企业之间的公函往来，企业内部的文件传达、召开会议、上下级之间的情报交换。

2.正式沟通的方式

(1)向上沟通：下级向上级，是企业中主要的沟通方式。设立意见箱、召开座谈会等。

(2)向下沟通：最主要的沟通方式。一般以传达的形式将上级的决策、计划和规定的信息传达到下级。(3)横向沟通：同层次部门之间。采取各种委员会或举行会议的形式。

(4)外向沟通：企业与外部之间的沟通。对商品流通企业尤为重要，需要获取生产企业和消费者关于商品的信息。

3.正式沟通形态

链式、环式、Y式、轮式沟通、全通道式沟通

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(1)链式沟通：相当于纵向沟通网络，逐级传递，属于控制型的结构。大型商品流通企业如果要实行分权授权管理的话，那么，链式沟通是一种比较好的选择。缺点是由于逐级传递，传播路线过长，可能会造成信息失真。

(2)环式沟通：封闭式控制结构。没有一个主导的环节，集中化程度较低，民主成分更多一些，员工的满意度比较一致，适宜创造高昂的士气。

(3)Y式沟通：纵向沟通网络，其中的一个成员(C)位于沟通的中心，是沟通的媒介。来自于双方的信息都需要经过C来传到另一方。C负责上传下达。当商品流通企业的主管工作繁重时，需要有人协助处理信息，并对下属实施控制时，那么，这是一个比较好的选择。缺点：过于倚重C，容易造成信息失真，影响工作效率。

(4)轮式沟通：属于控制型网络。其中一个成员是各种信息的汇集点和传递中心。集中化程度很高，解决问题速度快，主管人员(C)预测程度较高。适合完成紧急任务或重点攻关项目。由于缺乏民主氛围，因此，员工的满意度较低，容易造成士气低落。

(5)全通道式沟通：开放式的沟通网络。每个员工彼此了解，满意程度相同，合作气氛浓厚，适合解决复杂问题，增强合作精神，提高士气。缺点：沟通渠道过多，容易在员工中造成混乱;沟通时间长，影响工作效率。

民主和集中基本上是相对的，组织越集中的话，控制程度越强，越容易短时间形成统一意见，解决问题的速度越快，但员工的士气可能会较低;民主则相反，越民主，控制程度越低，短时间内较难形成统一意见，但员工士气较高。

4.正式沟通的优点和缺点。优点：沟通效果好，约束力强，易于保密，信息沟通具有权威性。缺点：沟通速度慢，可能存在信息失真或扭曲。

(三)非正式沟通

1.非正式沟通的定义。非正式沟通是通过正式系统之外的途径进行信息交流。2.非正式沟通的方式。非正式沟通有四种基本形态，详见教材248页的图12-3。分别是集群连锁、密语连锁、随机连锁和单线连锁。

(1)集群连锁：有几个骨干分子(A、F)，由他们将信息传给其他人。(2)密语连锁：一个人告知其他人。

(3)随机连锁：没有一定的中心人员，碰到什么人就传到什么人。一传十，十传百。(4)单线连锁：单线联系，一传一。3.非正式沟通在管理上的对策。

与正式沟通相比，非正式沟通比较随意，信息传播方向随意，可以向上、向下、横向、纵向等等，而且是口头传播，不留证据，不服责任。

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在企业里，这种非正式信息非常多，要涨工资了，谁谁要晋升了，谁谁要调离等等。

如何看待非正式沟通?要一分为二：非正式沟通有消极的作用，也有积极地作用，它是正式沟通的必要补充，有人情味;要保证正式沟通渠道的畅通，尽量不要出现“谣言”。

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第二篇：员工激励与企业愿景

员工激励，共同愿景为根

人事管理简单说，就是吸引人、留住人、激励人。企业愿景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。如何将核心价值观让员工理解并产生共鸣，并在日常行为中自觉地执行，以达到企业长期发展的目标，是现代企业人力资源管理的关键。

先看历史是如何激励员工的：

帝（汉高祖刘邦）置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”

毛泽东一切从人民的利益出发，一切都以人民的利益为行为标准，一切与人民心心相印，毛泽东代表人民，人民理所当然地踊戴毛泽东！毛泽东说“只有让人民起来监督政府，政府才不敢，失去了人民民主监督的国家最后结果就是经过战乱改朝换代，这是历史证明的结果，这是国家的悲哀、人民的悲惨松懈。只有人人起来负责，才不会人亡政息。”

三杰为什么会死心塌地地跟着刘邦卖命？因为他们知道刘邦会满足他们的需要，刘邦要的是天下，但他同时让他的得力干将知道跟着他干是有前途和利益的，刘邦谦虚，说是三杰的功劳，实际上，高起、王陵的一句“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利”道出了企业管理的真谛：共同的利益与夺天下的共同愿景才是三杰死心塌地为刘邦工作的真正原因；毛泽东深谙历史，知道水能载舟，亦能覆舟，只有与人民利益休戚相关，人民才会支持你的革命事业。毛利用了力量最强大的人民来支持他的信念实现革命的胜利！

想象一下，如果企业里员工都像三杰一样，热情主动，务必精益求精，尽善尽美，像毛泽东时期的革命战士和群众一样积极向上，把革命战争当成自己的事业，同仇敌忾，荣辱与共；我们的员工有积极的客户意识，想客户所想，急客户所急，务求客户满意甚至超越客户期望，他们对工作像为自己干一样，对自己生产的产品或提供的服务像对待自己的孩子一样，相信这样的企业一定会做大做强。

企业必须让员工能够理解企业的长期愿景（核心价值观）并主动地按照企业的要求去做，即获得员工的全力支持，这就是员工激励的目的，笔者就此点谈一下自己的浅见。

第一步，明确提出企业长期愿景和核心价值观

战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。毛泽东的成功源于一种信仰，毛泽东的军队入伍第一课不是讲队列不是讲射击，而是讲为谁扛枪为谁打仗的道理；而蒋委员长的部队入伍第一个听到的是军人以服从命令为天职；现在的企业单位机关学校医院第一课则讲的是经济效益；谁是谁非，自有天定。

《突破乌江》，讲的是红军突破乌江的故事。这里面有两组镜头，第一组镜头是贵州守乌江的侯司令员指挥下的白军，为突破被对岸红军机枪封锁的山道，那个“结巴营长”（侯司令的内弟）高喊：“谁冲上去，五块大洋，二两大烟土！”结果士兵们果然特别卖力地冲上去了，导致红军第一次渡江失败。哈哈，“谁冲上去”，这就是绩效！“五块大洋”和“二两大烟土”，相当于绩效工资。效果看来还是有的，那就是士兵很卖力地冲，尤其是那“二两大烟土”更吸引人，更有特色！第二组镜头是，当天晚上，红军出动三个竹筏，乘夜幕偷渡乌江，但只成功一个竹筏。除带路的青年，其他六个都是共产党员，就是这六个党员在党员连长带领下，干掉许多白军并抢下碉堡，为清晨发起总攻的红军起着关键性的作用，完成后又占领山头，切断白军的后路，这个战役打得很漂亮。那么这六个党员和这位青年，他们吃苦在前，冲锋在前，牺牲在前，在整个战役中绩效是最高的，但是，他们没有绩效工资，唯有劳苦大众解放事业的信念。

企业的核心价值观一般来讲主要关注几方面，如客户、员工、社会和股东等，如强生公司的核心价值观：“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”，沃尔玛的核心价值观：“尊重每一位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”，也可以专在客户方面体现出企业和个人的努力方向，如福特汽车的核心价值观“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”，星巴克的核心价值观：“为客人煮好每一杯咖啡”，也可以专在人上做文章，体现对人的尊重和认可，如可口可乐的核心价值观：“自由、奔放、独立掌握自己的命运”。价值观没有标准可循，主要是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设，可以根据需要进行总结和提炼，如为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面？

第二步，借助工作分析，将岗位价值与企业核心价值有机结合。

岗位价值可以体现在职务说明书中，也可以单独以文件形式表述，可以通过岗位价值评估对岗位的贡献度进行表述，关键是明确对企业战略目标实现所起的作用，让岗位人员了解自身在企业大家庭中的是有用的，岗位工作的动力来源在哪里，工作过程中可以产生自豪感和荣誉感。如销售岗位的新订单可以增加企业利润，质量岗位通过分析，发现质量隐患，排除后为企业避免多少经济损失，技术岗位的技术改进提高了生产效率，节省多少人工等等。

第三步，培训和思想引导。

企业核心价值观传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。

毛泽东的成功源于一种信仰，他善于使每一个人都认为自己是对社会有用处的，“世间一切事物中，只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来”，这是毛泽东的话。抗日战争时期，妇女们忙做军鞋，儿童团站岗放哨，民兵集合训练，所有人都在忙革命工作，没有人认为自己是没用处的，当年的每个人都有置身于一个大家庭中的感觉。企业的长效成功源于一种远景，源于远景实现基础上的激励和共同认可，员工在企业中的责任心和使命感不是天生就有的，他需要培训。

首先，企业人力资源手册等人事制度、岗位说明书中的岗位职责、岗位价值等的入职培训工作必须认真对待。更重要的是企业要通过一定的宣传手段进行思想引导，大部分企业特别是中小企业的培训工作，都漏掉了宣传工作，认为教你一部分知识和技能就是培训，而忽略企业管理中的培训工作，特别是宣传和思想引导工作的重要性。毛泽东管理学中重要一项，就是对个人的宣传，向社会给出个人的榜样共全社会学习，革命战争时期部队里广泛分布的宣传队，相信大家并不陌生，他们通过浅显易懂的节目和宣传布告，将战争的目的、党的信念和核心价值观最大范围地进行宣传，当时的干部群众对自己的工作充满激情，责任心、自豪感和使命感异常强烈，如此扎实的基础教育工作是当时的日本帝国主义和后来的美蒋政府是望尘莫及的，也正是因为共产党广泛的群众基础，为最后的胜利奠定了坚实的基础。实际上，企业更需要做的是广泛而频繁地宣传自己的主张，解读企业核心价值观，让员工了解企业期望和长期愿景，通过各种方式影响和引导员工支持企业的发展大计。宣传方式多种多样，可以是动员会、娱乐节目、专题演讲会、报纸、好人好事、宣传栏等等。

第四步，交流与沟通，作为对第三步的必要补充。

革命战争时期设立的指导员岗位，有一个重要职能就是做好干部战士的思想工作，及时同干部战士沟通各方面的问题，务求思想一致，方向明确。企业针对具体工作情况或事件，与员工定期（不定期）沟通和做思想交流，让员工了解企业在这方面的要求，同时帮助员工明晰个人需求，明晰企业和个人的共同愿景，防止员工工作偏离方向。

无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。企业应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和企业一起进步。这种交流形式多种多样，如当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长；也可以座谈会、个别沟通、根据具体事件沟通等形式进行，但沟通人员应非常理解企业愿景，明晰企业的核心价值观。

第五步，奖惩

企业都期望员工能始终保持旺盛的精力和高昂的斗志，对工作能表现出源源不断的热情和创造力，这就需要通过相应办法对符合企业意愿，拥护企业价值观的行为或结果进行表彰奖励，违背企业意愿的行为制止或惩罚，让员工知道什么该做什么不该做，什么行为可以赢得尊重和认可，什么行为是企业所不齿的。

关于这方面企业可以根据自己的实际情况采用不同的绩效管理办法或奖惩方式，这里不再赘述。

总之，物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。共同的价值观可以使员工凝聚在一起，引导大家明确方向，把自己的人生追求与公司的愿景相结合，实现企业和员工的共赢。企业的核心价值观加以合理的引导和宣传，配合适度的奖惩措施，就可以激励员工精神饱满、热情主动地投入工作中，支持企业实现战略目标。

参考文献：

(1)司马光著.资治通鉴.吉林大学出版社, 2009, 卷第十一

第三篇：企业员工激励十招

企业员工激励十招

事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。

有人说日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窝里像发疯一样工作”,是“工作中毒”,这种高昂的工作热情与日本企业中的激励机制密切相关。

我们还可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中，曾氏兄弟对湘军的激励方式，还是比较高明的。令谭小芳印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首府江宁(南京)时，曾国荃明目张胆地鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁(制造愉悦)。如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦(制造恐惧)。说实话，单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。

这里举一个反面的例子：楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”(相当于公章、任命书)连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色 ”会被下属看得很清楚，跟着他的人越来越少。

说起来，还是《亮剑》的李云龙来得实在：李云龙为了让战士们练兵，叫人杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。让人扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其它强项的也可以吃肉，达不到的怎么办?对不起，到一边闻味去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬!具体怎么办呢?谭老师给出如下方法：

1、逢年过节的好多老板会搞个全体握手会，握着员工的手深情的说“家里还好吧”,然后去握下一个。员工既为你的关怀感激涕零，你也不用去听一些冗长乏味的故事。

2、创造一些让员工跟你接触的机会，喝喝茶聊聊天卡拉永远OK,你本来就要吃饭的，多双筷子而已。能和老板一起happy，什么感觉?是不是要加工资了?是不是要升级了?还不好好干?

术是工具，无所谓好还是坏，关键看老板的出发点，谁比谁傻?出于糊弄员工的需要而用那叫“伎俩”,出于真诚发自内心的关爱那就是“技巧”了。但在一些在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些技巧可能会对各位经理人的管理工作有所帮助。

1、为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大!比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用!

2、为每个员工设定具体而恰当的目标

讲师谭小芳认为，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

经理提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

3、对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢?很简单因为她进步了。

举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴!然后抱着孩子在那里亲啊亲!”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，不疯了才怪呢!先是一顿批评，“你怎么这么笨啊!真不成器啊!„„”

谭小芳老师认为，经理人应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于以出发为代表的负激励。

4、针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

经理人应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

如：每年在内部网络或媒体杂志上做1-2次员工满意度调查，员工可匿名自由发表意见，由人力资源部归纳分析，用于调整公司激励方向，导引员工精神需求并适时出台相关人事政策。例如：内购房屋，优秀员工特殊福利，热情洋溢的节日，生日祝贺，赠送子女保险，乃至对办公环境，信息化设备，办公用品的人性化配备等等，让员工处在“阳光”普照之下。

5、奖励机制一定要公平

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，1500元的薪水已经比较可以了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。

因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

6、实行柔性化管理

要建立以人为本的管理思想，管理者要充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，实施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一种实践形式，依靠人性解放、权力平等、民主管理，通过激励、感召、诱导等方法，从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性，使他们能心情舒畅，不遗余力地为企业工作。

谭小芳认为，由于销售部、业务部人员工作自主性强，分散在外，管理人员很难监控员工的整个工作过程并发现问题，所以采用柔性化管理手段可以让员工自觉地去完成他们应该做的工作。

7、构建优秀的企业文化

构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。

8、团队之歌

如：团队会议快结束时用片断歌曲做结束，或者比如让大家一起喊个口号什么的，铿锵有力，热情激昂，来激励大家一天的斗志。

9、积分激励卡

对于一些新兴行业，新锐企业，尤其是“80后”的员工，传统意义上的激励方式已经失去诱惑力，要想获得良好激励，经营管理者要多下功夫。

奖励卡片：给需要表扬的员工一张漂亮的卡片，上面写着领导感谢的话。员工可以把它置于桌上，或贴在自己工作间，领导的鼓励抬头可见，哈哈„„能不心花怒放，疲惫尽消吗?

10、温情感动激励

工作时间紧或工作压力大，强度大的员工，带薪休假是其需要的奖励，或者组织一些家属或亲人参加旅行派对，并且把活动的照片和图像在部门内进行展出，与大家分享旅行的愉快，轻松的工作环境和氛围，同样是一种激励，甚至比你多发工资还要有效。

谭老师建议：比如春节了，中小企业如果安排得开，可以提前几天放假，让员工好买票(一家网络公司就采取了谭老师的建议，让员工提前一周回家，把工作带回老家完成，员工很满意，而且坚持工作到大年30!)或者给员工买一个回家的机票，这都是温情的激励。

谭小芳老师在长期的员工激励和企业培训工作中发现，令很多培训师最头疼的问题不是员工激动不起来，而是激动维持的时间太短。当然，人不是机器，我们不可能指望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停，保持激励“持续性”秘诀不在于经常给员工加压、鼓劲，而在于分解企业的愿景。

第四篇：企业员工激励之我见

企业员工激励之我见

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目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励，难以激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是善于激励员工，从而吸引、留住了大批人才。所谓激励，就是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。下面笔者对如何加强企业员工的激励问题，谈一些自己的看法。

一、激励员工的重要性

（1）有利于鼓舞员工士气

“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

（2）有利于员工素质的提高

从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效

用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

（3）能够加强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

二、激励员工的原则

1、激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

2、激励要奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3、激励要有公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

三、激励员工的手段

1、目标激励：通过奋斗能获得的成就与结果。目标分层次，大、小、远、近。

2、物质激励：通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。

3、任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。

4、荣誉激励：人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会或团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常用以鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。

5、信任激励：同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。

6、强化激励：正强化是对良好行为给予肯定；负强化是对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。

7、数据激励：明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。数据激励，就是把人们的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。

8、情感激励：情感是影响人们行为的最直接的因素之一。能够建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。

四、激励员工的方法

1、经济激励法

首先，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。

其次，要重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”。

最后，奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生的手段，只有向脏、累、苦、难等艰苦岗位倾斜奖励水平，才能体现其劳动价值。

2、任务激励法

把单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发，去做内心不愿做的工作。

3、纪律激励法

用纪律和制度来约束和规范执行者和*作者的行为，这是一种负激励方法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚。

4、政治激励法

解放前，“民生”轮船公司总裁卢作孚为了将“服务社会、便利人群、开发实业、富强国家”的“民生精神”灌输给每个“民生”职员，要求每周二、三、五上午8点到9点举行早会时，向职工宣传：“一个人不能只打个人的算盘，越是为自己打算盘，结果是越顾全不了自己，应该用全部精力为社会服务，让社会离不开你，社会自然就得养活你。你把一桩事业搞好，这桩事业自然也就会解决你的一切问题。”进而还提出了“公司问题由职工解决，职工问题由公司解决”的口号。卢作孚的做法就是政治激励法。

5、情绪激励法

情绪激励法就是通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种作法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。

6、关怀激励法

企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。关怀激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

7、尊重激励法

松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，所以他主动征询员工的意见。他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。

尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法，来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。

8、行为激励法

用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。

由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生

命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养员工、激励员工。美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”也就是说人才的优势就是企业的优势，企业应该在各个方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。

如何做好企业员工的激励工作，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。大家应该在今后的工作中，根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！

（作者单位：中铁十三局六公司人力资源部）

第五篇：企业如何激励员工

企业如何激励员工

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

1.你目前的营业额, 总毛利, 各项主要经营产业毛利率, 不同产业毛利率将机动调整人力.2.你的总费用率, 再分析固定费用与变动费用, 包括所有细项费用, 摊提, 利息等.3.简单的说毛利率高于费用率你就有利润, 反之你就亏损, 这样你就明白你目前赚的钱, 固定费用里面的人事费用应占多少, 以及变动费用里面的奖励应该给多少.4.同时你应该检视每一个人的工作频度, 一天, 一周, 一个月实际工作小时, 由员工自己提报做什么事, 不要笼统, 你再检视, 这样由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.