项目计划管理制度

第一篇：项目计划管理制度

项目计划管理制度

第一章 总 则

1、制定依据和宗旨

为落实公司业绩达成，规范计划目标管理工作，提升项目工作效率，依据公司相关制度，结合项目实际情况，制定本制度。

2、适用范围

本制度适用项目工程部

第二章 计划目标的编制和制定

1、项目工程部门编制的年度计划、季度计划、月计划、周计划依据总部下发的业绩目标，不得与总部下发的考核相矛盾和滞后。

2、项目工程部计划结构包括业绩指标、重点工作和新增任务，业绩指标主要承接公司目标，重点任务包括但不限于承接公司下达项目重点任务，新增任务包括公司下达临时任务、政府下达临时任务和项目会议下达任务；

3、部门当年度工作计划总结/下一年度工作计划在每年的12月25日前完成上报，项目总经理在12月31日前完成审批下发。

4、部门当季度工作计划总结/下一季度工作计划在每个季度最后一个月的25日前完成上报，月底前项目总经理完成审批下发。

5、部门当月工作计划总结/下月工作计划在当月的25日前完成上报，月底前项目总经理完成审批下发。

6、部门每周工作总结/下周工作计划每周五中午前提交，周日或周一项目工作例会上依据当周工作总结/下周工作计划展开部门工作汇报。

7、最终工程部计划确认由项目总经理签字下发为准，项目综合管理部留存备案。

第三章计划目标的调整

1、出现计划目标过期未完成、预计无法按期完成等情况时，工程部可提出计划目标调整申请，并做出具体未完成原因分析，说明理由并附充分的依据材料，经项目综合管理部审核后，初步确认不符合申请条件的给予退回；初步审核符合申请条件的，项目综合管理部签署意见后报项目总经理审批。

2、申请条件认定

属于下列条件之一的计划调整申请，不予调整  承接公司下达项目业务指标的计划目标  公司列入项目重点任务或战略任务的计划目标  直接影响项目当年房源获取进度的计划目标  公司会议上直接下达给项目的临时计划目标  项目会上列为部门重点任务的计划目标  其他经项目总经理审核后不同意调整的计划目标

3、对同意调整更新的计划目标，由项目综合管理部书面下达，并在项目范围内公布；对不同意调整更新的计划目标，由项目综合管理部书面告知相应被考核部门；

4、目标和节点申请调整后，影响项目目标达成的，均无条件按绩效管理办法对责任人进行考核。

第四章计划目标追踪、考核和反馈

1、项目综合管理部在追踪、考核周期结束后，组织项目工程部门提交计划目标完成情况及证明资料，并进行验收，对进度不正常的计划目标，应同时书面提交情况说明和后续措施。

2、工程部门负责提供计划目标完成相关的证据。对需提交公司总部完成情况的计划目标，由工程部编制具体说明，与相关材料一并提交评定，评定结果应符合证据要求，以书面方式做出，并汇总至项目综合管理部。

3、对未按要求的时间提供完成情况有效证据的计划目标，视为未完成。

4、工程部门应做好计划目标日常比对自查，及时发现和分析存在的问题，及早研究解决。如具备条件，应提前做好提交相关考核证据的准备。

5、项目综合管理部可视必要性对特定计划目标的完成情况作现场确认。

6、项目综合管理部可在必要时对存在逾期风险的重大计划目标向被考核单位发出提示函，工程部门应在收到提示后2个工作日内围绕具体情况、相关原因、解决措施、达成预期等方面书面回复项目综合管理部。如项目综合管理部认为必要，工程部应向项目总经理作相关专题汇报。

7、工程部门有申诉的权利。项目综合管理部是涉及目标考核的申诉及争议的受理和办理责任部门。对实名申诉必须受理、调查、处置和答复，对提出申诉的部门应予以保护。项目总经理是涉及目标考核的申诉、争议的最终裁定人。

第五章 计划提报的及时性

1、工程部工作计划的制定是对公司下达项目各项指标的分解，有其严肃性和时效性，工程部必须高度重视。对于不能按时提交计划的每次罚款50元，并扣减相映计划考核评分5分。项目例会上进行结果通报，会上进行缴款。

第二篇：计划项目管理制度

计划项目管理制度

计划项目管理制度1

一、专业分包计划:

1、通过对施工图和施工合同文本的学习、分析,确定本工程需进行工程分包和劳务分包的内容,编制分包单位选择意向书。

2、根据各分项工程工程量、工程进度计划和施工流水安排,套用劳动定额计算出各分包单位应具备的进场施工总人数及各主要工种人数,根据施工预算及公司规定,结合市场行情计算出相应经济指标。

二、材料计划包括施工总备料计划和月份材料需用计划。

1、在工程开工后两个月内,项目技术负责人组织各专业工程师编制本工程的总备料计划,项目经理审核签认后,抄送一份报公司物资部。

2、项目材料室根据总备料计划,在充分的市场调研基础上,编制供货单位选择意向书。

3、专业技术人员负责编制月份材料需用计划。

4、项目材料计划的编制执行公司《物资供应管理办法》。

三、项目技术负责人根据主要施工方案的确定,编制机械设备需用计划。

四、成本计划的制订是成本工作有效开展的基础,为监督控制提供了依据。成本计划由成本经理组织编制。

1、预算人员根据施工图计算出各分项工程的工程量。

2、收集劳务市场和建材市场的基本价格信息。

3、将分项工程直接成本支出和直接费用支出累加起来,在加上现场管理费,制定出单位工程的成本计划。

4、将单位工程的成本计划进行细分,编制出针对分部、分项工程的成本计划。

五、降低成本措施及降低成本计划

1、工程项目降低成本措施在预算成本的基础上,以技术组织措施为依据进行编制。

2、项目经理组织各业务科室人员对施工图预算、分包计划、材料计划、施工组织设计进行认真的分析,在此基础上制定出施工中的降低成本计划和实施措施。在降低成本计划中应明确所应达到的经济效益目标。

3、降低成本措施应包括节约劳动力、节约材料、节约机械台班费用、节约施工管理费、节约临时设施费和节约资金等各项内容。::编制降低成本计划措施应把握以下几点:

a、在施工中合理安排工序,优化施工组织,推广应用先进技术和新型材料。

b、在主要材料的'采购工作中要认真选择分供方,进行充分的市场调研,在满足质量的前提下,尽量降低采购成本。

c、分项工程中要严格工艺标准,确保工程质量,杜绝返工浪费。

d、加强施工现场管理和成品保护工作,避免材料和半成品在施工中的损失和浪费。

六、资金使用计划:

合理地筹集和运用资金,有利于提高项目的赢利能力。在工程开工初期,项目财务室应制定材料费用、人工费以及其他费用的支出原则,根据施工总进度安排和相关的概预算资料编制项目费用支出计划,报项目经理审批。

七、利润计划:

项目成本经理对工程计划成本进行分析,结合投标价格以及投标时公司对业主的让利承诺,编制项目的利润计划,利润计划按基础工程、主体工程和装修工程分开来做,进一步细化制定出针对各分项工程的利润计划。

计划项目管理制度2

材料计划分为工程总备料计划、月份材料需用计划、补充计划三类，细分为集采材料、非集采材料。

1、工程开工前，项目总工程师组织各专业工程师编制工程总备料计划。其中A类物资备料计划于开工前45天一式二份上报公司物资部，审批后将一份计划交物资公司用以指导采购准备工作。

2、材料计划由各专业工程师根据进度计划负责编制，经项目总工程师审核后，报项目经理审批执行，并必须有材料部门、预算部门签字认可。材料计划的执行由材料员负责。

3、月份材料需用计划由各专业工程师于本月25日前开始编制，报项目总工程师审批后，于本月25日前将主材月份需用计划报物资公司。

4、主材月份需用计划必须一次性编制到位。二、三类及其他零星用料可以编制月份补充计划。月份补充计划由项目总工程师审核后，于当月10日前上报。

5、周转材料计划由技术负责人组织编制，经项目经理审批后，报公司技术部审核后于需用前10天，一式二份报模板架构加工租赁中心。

6、材料计划的编制应以施工图为依据。计划编制人员应熟悉定额，材料计划编制完成以后，应对照工程概预算进行复核，以提高计划编制的'准确性。

7、如果发现材料计划不准确，造成材料闲置浪费，追究责任人责任。

计划项目管理制度3

建设工程项目计划、统计与进度管理制度

1、施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。编制施工进度计划应根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标。还应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划、资金收支预测计划及其他保证性计划等因素综合确定。

2、施工进度计划实施过程中应进行检查,可采取日检查和定期检查的`方式进行。主要检查期内实际完成和累计完成工程量;实际参加施工的人力、机械数量和生产效率;窝工人数,窝工机械台班数及其原因分析;进度偏差情况;进度管理情况;影响进度的特殊原因及分析。实施检查后,应向公司提供月度施工统计报告,据实反映工程项目计划执行情况及存在问题并提出整改措施意见。

3、项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴,并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。达到不影响总体计划目标实现的目的。

计划项目管理制度4

1、负责总部管理信息系统业务需求管理，并根据业务需求制定信息化解决方案。

2、协调制定管理信息系统与业务支撑系统的整合接口规范。

3、负责进行项目可行性研究，提出管理信息系统项目的'立项建议。

4、协助计划部门确定集团公司管理信息系统短期实施计划。

5、负责组织对供应商的管理。

计划项目管理制度5

为了加强对项目工程施工要素计划控制，促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。

一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。

二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。

工程进度计划管理

三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。

四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。

五、年度项目施工总体计划

每年12月15日前，各项目部应编制下一的项目施工计划并上报分公司。

项目工程施工计划应包括：

1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概况(包括计划投资额及资金筹措计划)；

2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间)；

3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本拟完成的工作量计划)。

分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。项目工程施工计划是全项目工程施工的指导性计划，也是年终检查工作的依据。

六、季度计划

季度计划是对项目工程施工计划的分解。属于二级计划。季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。

七、月度进度计划(三级计划)月度进度计划是对季度计划的细分。

月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。

月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。

每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和计划员参加。

八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。

九、周进度计划

对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。

周进度计划由各区段的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。

周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的有原因。下周计划等，附文字说明。

十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。

十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。

十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。

十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。

月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。十四、月度完成统计报表应包括以下内容：1、项目工程施工前期工作计划的'完成情况：

2、项目工程开工后施工进度情况，包括完成的工作量和主要分部分项工程的完成情况。

其他

十五、单位工程开、竣工报批制度。项目部应按以下规定将开工报告及竣工验收报告(复印件)及时上报到现场监理部。

开工报告原则上应在单位工程开工前报送，如情况特殊，最迟必须在工程开工后7天内送达施工现场监理部。

竣工验收报告复印件应在竣工验收通过后的7天内送达施工现场监理部。

十六、各项目部应加强对施工进度的监控，严格要求承包按投标承诺的工期组织施工。工程开工前，应根据现场的实际情况要求对投标编制的施工组织设计进行修编，并将施工进度网络计划张榜公布，以利于检查对照。网络计划宜绘成时间坐标网络图。

十七、施工中，如发现现场实际施工进度偏离网络计划较大时，现场施工管理人员应立即通知项目经理部调整网络计划，并采取有效措施保证计划目标的顺利实现。

项目经理部调整网络进度计划应经项目总监理工程师批准，然后上报项目业主建设管理部门。

计划项目管理制度6

1、根据有关计划、统计与进度管理规定，结合本项目的实际情况，特制订本制度。

2、项目计划、统计与进度的信息由计划员（暂由成本监管员兼任）统一收集汇总与整理，并根据信息的性质分类上报。

3、项目施工进度计划管理

3.1、项目的总施工进度计划及各阶段的施工进度计划由技术部负责进行编制、工程部协助，由项目总工程师审核、项目经理批准。

3.2、项目的施工进度计划应结合工程当前的实际进展情况、工程的总体计划及工程合同的相关要求进行编制。当计划进行赶工作业时，应通知合同预算部进行成本增量测算。

3.3、项目的总施工进度计划最晚应在开工前15天时完成编制审批，季度施工进度计划应在上季度末月15日前完成编制审批，月施工进度计划应在上月15日前完成编制审批。若业主要求的计划日期调整时，以上计划日期亦作相应调整。

3.4、施工进度计划应包括各主要控制节点的实施计划、各期各分部分项工程的实施计划及关键工序线路的实施计划。同时，还应根据施工进度计划制订人员、物资、设备等的投入使用计划。

3.5、施工进度计划审批完后即作为工程任务下达给工程部，工程部应同时转给合同预算部及计划员。

4、项目投资计划管理

4.1、项目各期的投资计划，由合同预算部编制，工程部、技术部协助，项目经理审批。

4.2、项目各期的投资计划应以相应的经审批的施工进度计划及人员、物资、设备等的投入使用计划为依据，根据有关合同文件、技术经济指标资料及市场价格信息而进行编制。

4.3、项目的总投资计划最迟应在工程开工前7天时完成编制审批，季度投资计划应在上季度末月18日前完成编制审批，月投资计划应在上月18日前完成编制审批。若业主要求的日期调整时，此计划编制日期亦作相应调整。

4.4、项目各期投资计划应包括工程实体的投资计划、工程前期及过程中各项辅助工作的投资计划、各种可能或即将发生的工程变更、价格浮动因素等产生的投资计划的变动情况。

4.5、项目各期投资计划经审批完后作为项目过程投资控制的依据。项目投资计划应在审批完后转给计划员整理上报。

5、计划实施完成情况管理

5.1、项目的施工进度计划及投资计划，由工程部负责组织实施，各部协助工程部进行施工、投资计划的监控与管理。

5.2、由工程部在各期施工进度、投资计划施工后将计划的'完成情况汇总并转给计划员整理上报。

5.3、计划完成情况的编制应客观、真实、完整地反映工程的进展情况，以能准确地分析工程的实施情况及与计划的偏差，及时制定计划改进补救措施。

5.4、工程部应在每月15日前将上月度的工程施工、投资计划的完成情况汇总分析并报告给项目经理，同时转计划员整理。若业主要求的日期调整时，该日期亦作相应调整。

5.5、工程的施工、投资计划的完成情况应包括各分项、分部工程的实施情况、重要节点与关键线路的完成情况及与计划的偏差、各项施工计划的滞后情况、各项进度计划的滞后原因、改进措施及改进期限、工程的形象进度图、工程实施中还存在的需业主协调的各项问题等。

5.6、进度、投资计划的执行过程工程部应严格监控，每日进行各项计划的进度检查，并进行记录，发现偏离或即将偏离计划的工作时，应及时进行纠正、调整，并应对计划执行压力大的环节进行预控，作好保证措施，以做到事前控制。

6、计划的统计管理

6.1、计划员应将工程部转交的经审批的施工进度计划及计划、投资完成情况、合同预算部转交的经审批的各期投资计划进行统计汇总，并将相关信息进行整理分类，按照相关要求编制成有关的计划报表等，并将相关的报表上报给相应的单位。

6.2、计划员应将各期的施工计划、投资计划、进度及投资的完成情况等相关报表进行统一归档并编制好相关的统计台帐。

计划项目管理制度7

1、施工生产计划管理制度

a、工程进度计划

⑴根据公司地产发展计划，由地盘编制各工程总进度计划，工程部审核后，报请公司主管副总经理批准后实施。

⑵根据批准实施的工程总进度计划，由地盘编制工程进度计划，工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。

⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制，并于每月28日上报工程部，作为对地盘完成情况考核的依据。

⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议，检查月度计划完成情况，并布置下达次月生产计划。

⑸为确保月度工程计划的实现，地盘必须建立月、旬（或周）生产会议制度，编制和检查旬（周）进度计划，必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。

⑹工程完成后，由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。

b、工程统计

⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和工程月报，并于当月25日上报工程部。

⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报，报公司领导。

c、计划的控制和保证

⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件，按发展计划下达到地盘。

⑵材料设备由物资部统筹安排，按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。

⑶地盘应根据：施工组织设计要求，经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。

⑷工程部每周视察地盘至少一次，深入现场了解施工实际情况，特殊情况可不定期召开现场碰头会，及时发现问题，及时解决问题，督促地盘全面完成生产计划。

2、工程审批制度

a、物资采购计划

⑴物资采购计划包括的内容：序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的.要求。

⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后，即进行订货，由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作，杜绝不良现象发生。

⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购计划→地盘造价工程师对规格、品种、数量等进行复核→工程部、物资部审核→物资部市场调研，订购样板→工程部作技术、质量把关→经建筑师或主管批准→主管副总经理批准→物资部签订采购合同→送有关部门→材料供应到现场→物资部、地盘验收入库或进入施工现场使用→结余材料清点→地盘材料清点→地盘材料管理人员上报处理方案→物资部报批→结余材料处理。

b、工程款

⑴工程款支付的基本原则：支付工程款应控制承判合约总额，根据进度执行情况，不能提前或超额支付；及时掌握加款项目和减款项目的动态变化情况。

⑵工程款的支付程序：

分包商提出申请→负责管理该分包商所负责施工项目的主管审批→地盘经理审批→预结算审批→工程部经理审批→财务部经理审批→主管副总经理审批→到出纳处收款。

c、对保修期满的项目，由工程部牵头，了解物业公司以及小业主的使用情况，将遗留问题处理完毕后，经主管副总经理批准后，通知财务部付清余款。

d、大临设施审批制度

工程开工前，地盘根据施工大纲和施工组织总设计计划，在施工总平面中具体确定各项临时设施的位置、平面尺寸、朝向开间尺寸等。

⑴大临设施的总平面布置的要求。总平面布置要求紧凑、合理、节约。道路要环通；水电、煤气、通讯等各种管线（明管或暗管）均要排列整齐；管道、线路走向最短、最安全、最经济；不影响永久建筑的施工。

⑵列表逐项说明大临设施的各项要求。包括：序号、名称、建筑面积、结构形式、预算单价、完成时间及具体负责人等。

⑶大临设施规划的审核程序。地盘做出大临设施规划→送工程部审核→主管副总经理审批→报政府消防部门审批→返回地盘执行→送工程部、物资部备案。

第三篇：计划项目财务管理制度

计划项目财务管理制度

1、认真贯彻国家和各级部门的有关科技项目财务管理的文件精神和政策规定。

2、财务人员要严格执行公司的有关规定，每年业利润中按10%的比例提取资金用于科研项目。并做到资金的专项管理，专款专用，重点使用。严禁挪用、借用、串 用或做收做支。

3、对科研项目资金使用，要设专人、专帐、专户，并实行主管领导一只笔审批制度。严密财务手续，严格财经纪律。

4、要加强对财务票据、帐目、印鉴的专项管理。坚持定期存档，并妥善保管。严禁乱扔、乱放或破损、遗失。

5、要加强财务的预决算管理，坚持搞好财务月报，定期检查和与银行核对帐目。做到帐帐相符、帐据相符、帐款相符、企业帐和银行帐相符。

6、要加强对科研资产的管理。建立物资台帐，做好专库保管，坚持定期检查。如发现破损、遗失，追究责任，情节严重的对当事人进行罚款或辞退处理。

哈尔滨市丰源实业有限公司2008 年1 月1 日

第四篇：项目计划管理制度1

项目计划管理制度

一、目的

为进一步完善公司项目计划管理，加强流程控制，确保按时完成项目任务，尽可能减少项目风险，更好地对公司确定操作的项目进行全程计划管控，特制定本制度。

二、总体规定

1、本制度所称计划的概念是指完成公司业务所需要的周期分解为各部门、各环节具体任务所需要的合理时间的汇总；计划管理就是公司各有关部门在正常情况下为了保证最终按时完成任务所制定的时间单元和所采取的各种措施、办法；

2、公司所有业务项目从销售接单到设计、采购、研发、运营、仓库、物流到最终安装交付客户完成任务都必须纳入公司统一计划管理；

3、公司计划部是公司计划管理的总牵头部门，负责公司业务项目总计划的拟定、汇总、检查、监督、协调、统计、报告等工作；

4、公司所有部门都要加强工作的计划性，及时提出本部门完成任务的计划时间、人员分配、流程控制方法等方案，并必须及时给到计划部备案、汇总。

三、计划分解与跟踪

1、凡是经过项目评审会通过后经公司领导批准同意操作的项目，计划部必须第一时间牵头会同各有关部门召开项目“计划协调会”，协商分解落实任务，填写《计划跟踪表》，分发各部门、各环节执行；

2、《计划跟踪表》需包含各职能部门对项目进行任务分工、明确责任人、时间节点、风险提醒、执行办法等信息，并每天更新；

3、项目实施过程当中，计划部每天都要跟踪项目进展情况，加强沟通，发现问题及时协调解决，有重要问题及时请示报告；各有关部门也要做好信息及时反馈工作；

4、计划协调会会议形式不受限定，可根据实际情况选择“会议室会议”、“电话会议”、“邮件信息传递”等方式确认跨部门间信息即可。

四、质量管理要求

1、列入公司计划操作的所有项目都必须同时纳入公司质量管理体系，销售部要以书面的形式尽可能详细反映客户的需求（每个项目都要附客户签字认可的合同、计划或任务书复印件）并告知计划、质量、设计、研发、运营、采购部门；质量部据此在第一时间提出该项目产品质量检验标准，并跟踪进行质量检验；各

环节都要严格按照质量标准操作。

五、有关说明

（一）非系统下单项目：指设计项目、研发打样项目等，（二）系统下单项目，必须满足下列条件：

1、订单图纸确认，由管理中心统一下发；

2、品管部提供产品检验标准；

3、合理的采购周期（采购交期已交计划），特殊情况特殊对待。

（三）计划协调会会议目的：

1、计划分解：明确设计周期、打样周期、图纸确认信息、检验标准、采购供应商分配、物料采购周期分析、物流发车安排、售后安装服务等内容，及订单执行过程中存在的问题分析和解决方案确认内容。

2、各业务部门确认从项目初始环节到最后环节的具体实施方案和分工。

3、生产计划负责填制《计划跟踪表》（附件三），汇总计划部、采购部、生产部、品管部等各环节信息进度，进行跟踪并更新表格信息，于每周五及时提交相关领导及管理中心。

4、《计划跟踪表》必须包含以下信息：总体项目进展，采购部的跟单信息，计划部的跟单信息，品管部的质量报告，终端运营部的建店信息，研发打样的项目信息，设计制图的项目信息，均以插页的形式体现在《计划跟踪表》中。

第五篇：项目计划跟踪及管理制度

项目计划跟踪和管理制度

为了加强公司软件项目的计划管理，强化项目计划的制定、执行、变更及检查，进一步提升项目计划的可控性，保证项目计划有效执行，结合公司实际情况，特制定本制度。

一、机构和职责

1、项目部是软件项目计划的制定和执行部门，其主要职责包括: 项目经理制定项目计划、执行项目计划、向公司汇报项目计划的执行情况；制定项目计划变更、执行项目计划变更、向公司汇报项目计划变更的执行情况。

事业部经理负责项目计划的初级审批，在项目部例会上汇报项目计划的执行情况。

项目部经理负责项目计划的二级审批，在公司例会上汇报项目计划执行情况。

2、质保部是软件项目计划执行情况的日常检查部门,其主要职责包括：

QA负责跟踪项目计划的执行情况、客观记录项目进度状态（提前、正常、滞后、挂起）；

质保部经理负责汇总项目计划执行情况，在公司例会上汇报项目计划的特殊情况（提前、滞后、挂起）。每月按照项目实际情况填写《项目进度月度考核表》报公司企划部执行考核。

3、公司主管副总经理：负责合同金额为15万元以下项目计划及变更执行的审批，主要职责包括： 审批项目计划； 审批项目计划变更；

审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。

4、公司主管总经理：负责合同金额超过15万元的项目计划及变更执行的审批，主要职责包括：

审批项目计划； 审批项目计划变更；

审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。

二、项目计划执行情况的奖惩原则

提前完成项目计划的项目，在相关人员月度奖金中给予奖励； 未按照计划完成任务的项目，根据滞后原因确定项目惩罚力度。如是项目组本身原因，根据滞后情况确定惩罚力度；如因客户原因，公司领导酌情进行处罚。

项目进度月度考核表.xls

三、项目计划及变更过程

1、项目计划及变更过程 项目计划过程.doc

2、项目计划及变更过程特殊情况说明

⑴除维护项目外，所有项目都须执行本制度。

⑵计划制定时间：不论是否签订项目合同，在项目工作启动5个工作日内必须完成项目计划，计划完成后需要书面报公司质保部，保证质保部能够跟踪项目进度。

⑶计划审批：质保部负责审批计划的完整性，各事业部经理共同审批项目计划的正确性。

⑷计划跟踪及检查：每周项目经理向事业部经理、项目QA、公司主管副总经理汇报计划执行情况。

⑸计划变更管理：因特殊原因，项目不能按照计划完成，项目经理必须提前一个月向事业部、质保部、商务部、计财部汇报，并做好变更计划。

⑹计划变更前，项目组应与商务部沟通，确保客户理解计划变更原因和影响。

四、计划跟踪及管理奖惩办法

项目经理是计划执行的第一责任人。项目大阶段提前或滞后，每月进行奖金考核，考核额度见《项目进度月度考核表》，项目经理有权进行逐级分解。

五、其它说明

除软件维护项目外，所有软件项目都须执行本制度。本规定自下发之日起执