代理商的流程管理（共5篇）

第一篇：代理商的流程管理

代理商的流程管理

流程：产生某一结果的一系列作业或操作，或者是指连续的操作或处理；管理学把“流程”定义为：连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序；简言之，流程就是做事情的顺序。

推广流程管理的意义

流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。流程管理是以规范化的构建“端”到“端”的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是根据客户需求而设计，因而会随着内外环境的变化需要被优化。

流程与组织架构、管理制度的关系

流程是根据业务工作需要经历的程序和步骤设计的。组织则是按照职能、职责分工需要设计的。因此流程决定组织，而不是组织决定流程。一家企业总体设计是以“流程为中心”，还是以“职能为中心”，两者有根本的区别。

以流程为中心的企业组织结构扁平，关注的焦点是流程；运营机制以流程为主，且连续，针对客户是点对点来管理，达到客户服务、成本和效率的全局最优；企业的技术在流程中被集成，评价以流程目标为主，针对流程的计划和控制；员工的职能按流程来安排，技能综合，都是多面手，工作以小组为中心，员工关注的是客户；对于企业的文化，流程拥有主权，整个流程以客户为焦点，传递服务，企业内外部沟通是水平的。

以职能为中心的企业组织结构垂直，关注的焦点是职能；组织结构是垂直型的，关注的焦点是职能，运营机制以职能为主，而造成流程不连续；存在职能界限，运营局部最优技术由于职能界限而被分离；评价以职能目标为主，计划和控制之间是松散的连接；员工按职能安排，按照专业技能分工，工作以个人为中心，对客户关注程度有限；对于企业文化，职能部门拥有主权，企业内外部的沟通是垂直的。

隔开专业术语沟通垂直方向流程强调的是步骤、连续性，即每一环节要按已设定好的方式进行，上一环节完成再到下一环节。制度强调的是条款、框架，即每一环节要怎样进行或者整体要怎样进行。

从功能和意义两个角度来看待流程与制度的区别。从功能上讲制度是用来制约人的行为的，从意义上讲制度是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则性（体制内的原则）的行为指导。流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。

流程（业务、管理），相应的责任岗位不落实；因人设岗，流程繁琐、重复；流程过于简单，不具体细化；流程迁就组织架构。

流程设计的具体原则

实用原则。一般来说，经常需要做的工作，就需要有流程，流程设计的目的就是为了实用。

简明原则。流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。

无边界原则。加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势；加强参与是流程设计的特点。所谓“无边界”，就是企业内部各个部门通过流程，形成强有力的无边界的整体，充分发挥组合拳优势，降低内部协调的损耗。

流程的分类及各自作用

管理流程和业务流程。管理流程也称为审批流程。重要的业务工作必须经过业务管理部门的审核，经过业务主管领导的审批，这种呈报、审核、审批的流程，就是管理流程。如《整机销售条件审批管理流程》和《配件采购管理流程》等。业务流程指具体业务工作的工作程序。如《按揭办理工作流程》和《配件领用出库工作流程》等。

跨部门流程和部门内部流程。流程在流动过程中经过两个以上部门的流程，称为跨部门流程。如《信用销售审批流程》，需要整机销售管理部门和信用管理部门共同审核、审批。部门内部流程是指只在部门内部各个岗位之间流动的工作流程，如《配件入库工作流程》，仅在配件采购主管、仓库管理员、配件部部长等岗位之间流动。

流程设计的基本原则

实现从职能管理到流程管理的转变，强调管理要面向业务流程。其着力点在于为客户创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是打破部门之间的界限，以流程的产出和客户（包括内部客户）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效和重复工作，降低无效支出，提高效率和对客户的响应速度。

着眼于整体流程的最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。流程管理强调的是流程全局的最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。

实施流程再造伴随着组织的调整。流程要适应“3C”（客户、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织结构的重新设计或调整。的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，引导员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限职责范围内。

流程应涵盖用户和制造商。代理商的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足用户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，相对于内部资源来说外部资源（包括制造商、二级代理商等外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。

重视信息系统的支持。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统保证了信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

工程机械代理商常用的主要流程

配件工作流程和信用管理工作流程详见下文案例。代理商流程管理的典型案例

【点评】图1所表述的流程是A挖掘机代理商公司整机信用销售审批流程。其特点为以下几点。

挖掘机信用销售已经成为主流销售模式，信用销售包括：按揭贷款、分期付款和融资租赁等，流程的核心围绕审批流转；审批权由销售总监和信用管理部部长双向把关，销售总监审批同意后，再由信用管理部部长审批，既避免了销售总监追求销量的“开放型”审批，又避免了信用管理部部长回避风险的“保守型”审批，两人审批中的不一致，进入“特殊条件审批流程”，由总经理审批。

流程中强调了分公司内勤、营业管理部营业内勤和信用管理部合同管理员等文员的登记台账工作，流程的流转在各个部门都要登记入营业台账或工作台账，以便于保存、积累资料，有利于今后的销售运营分析和信用管理分析。总的来说，图1的整体流程清晰、顺畅，便于业务的推进。

图1 A公司整机信用销售审批流程

【点评】图2所表述的是B工程机械代理商公司的配件采购工作流程，其特点为以下几点。

直接从配件销售一线（配件需求者）提出采购明细要求，修理厂承担大修理业务，配件需求与配件销售不同，也属于配件直接需求者。

配件采购员是这个流程的关键岗位，采购员需要汇总明细、平衡库存、编制采购计划和按批准的计划采购；配件部长有责任审核采购计划；配件采购最终审批权集中于服务总监，服务总监必须平衡供需、平衡资金占用后才能审批。

图2 B公司配件采购审批工作流程

修理厂不设立专门的库房，由配件部中心库统一管理库存，修理厂需要时领用；分公司设立配件库，只有销售、供应权利，没有采购权利。

【点评】图3所表述的是C工程机械代理商公司的人员招聘流程，其存在着以下几个需要进一步解决和完善的问题。

图3 C公司人员招聘工作流程

C公司的人员招聘有数量无标准，导致凭经验和印象招聘；总经理的审批依据不明确；组织面试与招聘人数的比例不清楚；面试时直接主管部门是否参与也没有给出清晰的规定。

信用管理中的目标管理

目标管理并不局限于如何制定目标，目标管理实质上包括两层意思，即“目标到人”和 “自我控制”，是在公司主要管理人员的主持下并由管理人员和员工亲自参加目标制定并努力完成目标的一种管理制度或方法。也就是管理学中的目标管理（MBO=Management By Objectives）在信用管理过程中的应用。

制定信用管理目标的原则

笔者经多年的调研发现，首先在信用管理中实施目标管理的代理商很少，另外在实施目标管理的代理商中，往往是以命令的形式自上而下的硬性下达。这实际上已经偏离了目标管理的宗旨，没有真正理解目标管理的精髓，并不是实际意义上的目标管理。在制定目标时应当要遵循以下5个步骤。

制定目标前期的准备阶段（包括下发议定目标管理通知、分析现有数据等准备工作的开展）；由代理商高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。

制定信用管理目标应当考虑的因素

制定信用管理目标时除了要考虑销售压力、资金压力、管理力量等因素之外，还应当综合考虑到其他影响目标实现的因素才能制定出合理可行的目标，以下是笔者总结的一部分影响信用管理目标实现的因素。

⑴代理商信用管理体制的完善程度。关于信用部门的管理体制，本刊前几期的信用管理文章中已有详细的论述。制度是第一生产力，体制是决定制度的重要因素，所以不同的管理体制模式在目标制定中要进行区分。

⑵产品质量的稳定程度。产品质量的稳定性直接影响客户的还款意愿与还款能力。因为，产品故障率的高低是影响客户赢利能力的重要因素，赢利能力的高低进而牵涉到客户的还款能力，故障率高的产品也会造成客户主观上的还款意愿不足，也就是造成客户不愿意还款。所以不同品牌的代理商应该在制定回款目标时充分地了解清楚自身代理产品的质量情况。

⑶服务部门服务能力的优劣。在激烈的市场竞争中，往往细节决定成败。众所周知，海尔之所以能从一个濒临破产的国有小企业成长为国际知名的跨国企业，服务起到了关键作用。服务部门提供服务的及时性和有效性会影响客户的还款意愿。因此，代理商在制定回款目标时应考虑到自身的服务能力，另外在信用部门努力完成目标的过程中，还要确保服务的不间断投入。

否则在企业制定商务条件时有两层底限，一是销售出去的设备从开始就不要资不抵债，也就是说设备的残值要大于客户的尚欠款，如果达不到这一点，那么必须要让客户“入不敷出”，也就是客户购买款项和还款款项可能要大于用户的短期收益。如果这两点都达不到的话，那么信用管理的压力会成倍的增加。因此代理商在制定回款目标时必须要将商务条件作为重要的因素考虑进来。

⑸财务部门的账务处理能力。财务部门处理账务的能力、提供财务报表的及时性和准确性直接影响信用管理经理的工作质量。一份滞后的不准确的账务报表不仅会拖延信用管理经理的工作进度，甚至会造成信用管理经理与客户之间不必要的争端，给后期的信用管理工作埋下隐患。

⑹行业景气指数与客户的赢利能力。一般而言，行业景气指数与工程建设的淡旺季直接影响客户的赢利能力，客户的赢利能力必须要大于还款能力。代理商在制定信用管理目标时，必须根据这种市场行情来制定既要保障自身利益又要符合外部经济和行业发展环境的回款目标。

⑺二手机的处理能力。代理商在信用管理的过程中，必然会碰到设备回购或者客户无偿还能力时以其设备冲抵欠款的情况。在这种情况下，能否及时把二手机变现，对代理商是否能实现债权回收的预定目标起着重要作用。

以上列举情况仅是代理商在制定信用管理目标时需要考虑的部分因素，当然因各地代理商的现实发展情况和区域行业情况的不尽相同，可能还会存在其需要考虑的重要因素，各位读者应依据自身的实际情况谨慎、客观、全面地制定企业的信用管理目标。

精细化的目标制定

由于各家代理商的自身实际情况不同，因此，难以有一个固定的目标设定模板可供套用。代理商在将目标管理应用到信用管理的过程中，应充分考虑各种因素，制定出一套切合自身发展的目标管理体系。在此，列举以下案例（该代理商的销售方式含分期、按揭和融资租赁），笔者将从过程和年度两个层次制定代理商的信用管理目标。

首先，经过分析2007、2008和2009年信用部门管理数据与问题分析后，公司高层制定了2010年度整体信用管理战略目标，其中包括分期债权回款期（DSO=Days Sales Outstanding，指企业把其账目变成现金的平均时间）缩短比率、按揭与融资租赁债权逾期垫款限额比率等综合目标。

其次，经信用部门主管制定试探性策略目标，然后由信用部门内各科室以上领导相互讨论，并与公司领导进行协商，然后制定出以下实施目标。

信用部门结合年度目标，制定月度目标分解表；信用部门各科室针对以上年度目标和月度目标制定各科室目标。最后，为保障实施目标的完成，公司与各负责人签订激励协议或制定绩效考核方案并予以实施。

如何实现信用管理目标

本文倡导的目标管理是一种自上而下的目标分解与自下而上的目标期望相结合的过程。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。但这并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；另外要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可通过一定的手续，修改原定的目标。目标管理实际上是通过上级对目标不断地适当修正与下级人员不断反馈的往复循环的过程。

如何检查和评价信用管理目标

把实现的成果同原来制定的目标相比较。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责、推诿，以保持相互信任的气氛。

在信用管理过程中实施目标管理的作用

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15h之后，她又累又冻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到„„

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

这则故事告诉我们这样一个道理：做任何工作都需要制定目标，并且只有目标看得见、够得着时，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。否则，完成目标可以获得的效益根本无从体现。

社会生活中的方方面面都需要目标，目标的设置不仅要科学、合理，更应该清晰、明朗，这样的目标才具有实际的意义，而目标管理的作用可以帮助我们来实现下述的结果。

⑴能落实企业中、长期目标和发展规划。⑵能降低成本，提高工作效率，增加生产力。

⑶使管理层次清晰化，促进沟通，全员参与，增进团结和公司的凝聚力。⑷能做到人尽其才，才尽其用的管理效果。

目标管理的引用，能够使各类代理商在信用管理的过程中，更科学更合理地制定出一套切合自身发展需要的管理体系。在组织全体成员参与的情况下，将企业的发展战略科学地分解成各阶段的子目标，在实现责任到人、权责分明的同时，最大程度地调动组织成员的积极性和主动性，充分激发组织成员的创新意识，整合全体成员的力量，共同推动组织的发展壮大。促使企业的良性循环发展，使企业始终立于不败之地。

操盘手]信用管理中环节的保障与预防

代理商在运营中，应当将信用管理工作作为一个事业来搭建与管理。首先，支撑着代理商运转的三大支柱是销售、服务和债权；其次，工程机械行业信用管理本身具有复杂、繁重的特点，应当在信用管理中进行明确分工，使复杂的工作简单化；此外，信用管理部门或体系不是企业阶段性的事务，是随着企业的发展需要长期培育的部门。所以，信用管理应当从企业事务层面上升到事业层面。

信用管理中环节的保障与预防

如何设立信用管理过程中的各个环节

在工程机械行业实施标准化的信用管理应包括以下环节：债权账务处理环节、信审环节、常规催收环节、重点催收环节和法务（法律事务）环节。对应于各个环节，信用管理部门应组建相应的科室或建立相应的管理体系。

各个环节的建立需要占用企业相当的管理成本。为方便理解，笔者以下简要说明中小规模代理商和规模大的代理商如何进行环节的建立。

对于中小规模代理商，债权账务处理环节可由财务部门组建或由信用管理部门承担管理，信审环节可以由销售部门在意向客户销售审批过程中以及安排专人签订合同时引入，常规催收环节也就是正常债权或轻微逾期的债权可以由销售部门业务员管理，重点债权催收环节也就是逾期比较严重的债权可由财务部门或信用管理部门承担管理，法务环节由信用管理部门或企业的法律顾问负责。

对于规模较大的代理商，信用管理过程中的各个环节应当在信用管理部门内部进行明确的设立。比如：账务处理环节可以设立账务档案管理科室，信审环节可以设立专门负责信审的科室，常规催收环节可以设立常规电话催收科室，重点催收环节可以设立专门负责解决客户矛盾或上门催收的重点债权管理科室，法务环节可以设立包括律师在内的诉讼、保全科室。

各个环节如何保障债权的正常运行

信用管理工作中的各个环节设立后，在各个环节之间如何进行有效的配合与协同，笔者给出以下建议。

1.债权账务管理环节的重要性

分配、绩效考核和档案管理等基础工作的实现，是实现各个环节分工协作、正常开展的基础。

2.信用审核环节负责前期还款的管理

完善的信用审核能够预防60%~70%的客户逾期发生。为了提高信审人员的责任心，应当由其审查客户并负责客户前期还款的管理。信审人员具体负责客户前几期的还款管理，由企业视具体情况制定，如客户前期还款正常，则将该笔债权交由常规催收环节的部门负责管理，如逾期严重则交由重点催收环节负责管理。

3.常规催收环节负责一般债权的管理

信审环节管理的客户，如果前期还款正常，应当将债权移交给常规催收环节进行日常的催收管理。在日常催收过程中，如某客户逾期款发生增长，到一定阶段，应将该笔债权另外移交给负责重点债权催收的环节进行处理，重点催收环节实施重点管理的客户逾期下降到标准范围后再将该笔债权返回到常规催收部门。也就是说，在常规催收环节管理的客户一般都是还款比较正常的客户，在这样的情况下常规催收环节管理的客户数量会占到绝大多数，管理方式简单，管理效率会比较高。

4.重点催收环节负责逾期严重的债权管理

负责重点债权管理环节的科室或人员通过电话、面访、GPS停开机、催收函等手段对客户施以较大的压力，规范客户的还款意愿，及时解决客户与服务部门产生的纠纷，来促使客户追加还款，降低逾期。逾期降低到一定值时，则将该客户债权的管理移交给上一流程纳入到常规管理流程，如逾期继续增加，则应该将该债权移交给下一环节也就是法务环节处理。通过这种管理环节的方案设置可以体现对客户逐级施压的信用管理思路，避免客户逾期的蔓延，另外实现了工作的单一和专业化，进而提高了工作效率。

5.法务环节负责处理管理失败的风险债权

当债权流入法务环节，基本上只能通过诉讼或扣押设备的方式来解决最终的风险。本环节处理债权的结果有3个：一是结案的客户将逾期款结清，追加一定担保后设备赎回并保证日后正常还款，该笔债权再移交给常规催收环节；二是结案的客户结清所有欠款或设备变卖用以偿还欠款，则该笔债权管理完毕；三是设备变现后资不抵债或未执行到有效资产，由法务处理部门继续追偿。

设立以上多环节的处理与保障机制，其意义在于将复杂的信用管理工作进行模块化区分，便于环节中各人员的培养，各环节人员之间可以形成相对有效的监督体系，避免债权管理人员对客户从一而终产生的管理问题，另外基本上各环节之后都有一个保障环节和解决机制，从而使信用管理各环节的成员感觉到有后续力量的支持。

如何通过环节管理预防逾期的发生

节如何有效的运行，如何避免债权流入下一个环节，是下面要讨论的内容。

如何避免债权逾期的增长，避免债权流入下一环节，最好的办法是通过设立比较科学的绩效考核机制。笔者调研过多家代理商，每家代理商的绩效考核方式和计算标准都各不相同，另外各个环节的考核机制也非常复杂，因篇幅限制，笔者在此无法一一列举。仅就如何设定绩效考核标准，给出以下几点建议。

1.鼓励责任心的原则

信用管理工作是一个要求责任心非常强的工作，绩效考核首先应当体现鼓励人员责任心的目的，责任心强的信用管理人员或业务员应该在回款奖金上予以体现。换句话说，企业对于业务员或信用管理人员按照要求完成回款任务时，应当支付比较可观的奖金，对于未按时完成回款任务的员工应当扣发相应额度的奖金，以实现对未按要求回款的惩戒。绩效制定总的标准应当是责任心比较高的员工，收入应当让他们感到比较满意，员工在平常的信用管理工作中应当感觉到适当程度的压力。

2.信息透明的原则

各个环节对债权的管理过程必须做相应的记录备查，以便能够了解在客户整个信用周期内发生的有关事件和沟通过程。所以，在考核制定的过程中，应该体现催收进程与数据建立随时上报和备案的制度。

3.环节快速处理的原则

环节快速处理的管理思维体现在账务环节、重点催收环节、法务环节和服务环节中，企业应当建立限期处理完毕的绩效考核制度。比如客户因账务不清或服务问题而导致的逾期，企业应当要求本环节在多少日内处理完毕，期限内处理完毕则进行奖励，超期则每月都实施处罚。只有这样，本环节人员才能尽快地将债权逾期问题及时解决。

4.充分避免损失的原则

当前的工程机械市场，客户进入门槛较低，越来越多地出现设备资不抵债的情况，企业不能简单地追求设备的法务执行速度。否则扣押的设备如不能及时保本变现，将会对企业造成更大的经济损失。企业在考核中对于设备资不抵债的客户，应当做到不到万不得已时不启用法务环节。

5.灵活性的原则

造成客户逾期还款的原因很多，有些时候并不是信用管理工作人员力所能及的原因造成的。所以，在绩效考核中对于合理原因产生的逾期的处罚可以进行适当减免，以提高员工的公正感受。

代理商绩效考核(上)

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

赫茨伯格的“双因素理论”认为，激励可分为保健因素和激励因素两大类，其中保健因素包括工资奖金、福利待遇和人际关系，它们可以满足员工的生存、安全和社交的基本需要，但不能产生真正的满足感；激励因素则可以满足员工的自尊和自我实现的需要，带来真正的满足感，这类因素包括提升、重视、责任和授权等。

工程机械代理商市场营销的特点

工程机械代理商自身的营销特点，决定了工程机械代理商公司绩效考核的特点。工程机械市场营销的特点主要有以下几点。

工作的辛苦程度。工程机械客户大多地处偏僻，营销人员走访、服务时需要上山（矿山）下乡（偏远地区），工作的辛苦程度是其他行业的营销工作所不能比的。

销售工作的独特性。销售人员经常被拒绝，销售人员需要经常面对挫折，销售人员、服务人员经常独立面对客户，需要独立处理工作中的问题。

销售目标的多重性。既有销售量目标的压力，又有货款回收的压力，特别是当前信用销售成为主流销售模式的情况下，工程机械销售存在极大风险性；既要寻找潜在客户的要求，又要维护现有客户的要求。

市场环境的变化性。市场需求有高潮、有低谷，销售人员必须应对变化；客户的需求不同，销售人员需要采取针对性的方法进行应对；同时还要适应来自竞争对手的压力。

销售任务的效率性。每个营销人员都承担相应的任务指标，如销售量指标、货款回收指标、客户服务指标和配件销售指标等，这些任务指标使营销人员必须为完成任务指标而努力。

工程机械代理商绩效考核的特点

工程机械代理商经过多年的发展，已经结合自身业务的特点，逐步形成了工程机械代理商的绩效考核特点。

代理商当前的核心业务是销售量，绩效考核主要围绕整机销售量逐级深入，逐步展开；同时，服务部门围绕服务的客户量、服务次数（或工时数）展开；配件部门围绕配件销售量展开。

绩效考核有量化的具体指标。发展快速、管理规范的工程机械代理商都形成了具有自身特点的、量化的绩效考核具体指标，如月度整机销售量和月度客户服务次数等。

绩效考核与整体薪酬统一，员工的总体收入处于当地中上水平。由于员工都要对自己的整体收入进行评价，代理商都将绩效考核与整体薪酬统一，形成年度总收入，并且使员工的总体收入处于所在区域的中等偏上水平，以形成对员工的激励。

绩效考核的高层、中层、一般员工层级分明。由于工作岗位承担的责任不同，代理商公司形成了按不同岗位的、层级分明的绩效考核体系，这种层级分明的体系类似于“金字塔”形状。

总体薪酬多种形式并存。由于工程机械代理商基本上都是民营公司，为发展需要薪酬制度都比较灵活，已经形成了各具特色的多种薪酬体系，如技术等级工资、工龄工资、岗位工资、业绩奖励（提成）、年薪制和股权激励等，并且形成对各类人员不同的绩效考核制度。

对绩效考核作用的正确认识

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化。需要说明的是：绩效考核没有先进与落后，只要适合于公司实际，能够客观地、有针对性地评价员工的工作业绩，对开展工作起到了促进作用，绩效考核就值得采纳。代理商公司需要适合自身发展阶段的绩效考核体系，需要适合所在地区特点发展变化的绩效考核体系，不应一味地学习、模仿其他公司的绩效考核。

绩效考核设立的原则

工程机械代理商设计绩效考核时要掌握以下原则。

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同岗位的人员进行考核内容要有区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

代理商常用的薪酬模式及特点

承包制。费用包干，薪酬按照销量或服务量计算。这是一些工程机械代理商目前发展阶段采用的薪酬模式，这种模式把营销人员工作中需要的差旅费用、通讯费用和业务招待费用等按销售量（或服务量）制定标准，实行费用包干，给予较低的基本工资，并按照完成的销售量（或服务量）给予较高的奖励或提成。这种薪酬模式，注重结果，忽视了过程管理，有一些急功近利，虽然有一定程度的激励效果，但不利于市场维护和客户关系稳定。

岗位工资＋奖励。这种薪酬模式是按照工作岗位实行不同的岗位工资，如高层领导岗位工资、中层管理岗位工资、业务主管岗位工资和内勤文员岗位工资等，对服务修理岗位按照技术水平实行技术等级工资等，再按照完成的工作业绩，如完成的销售台量、服务客户量、服务次数、回款情况等给予业绩奖励。这种薪酬模式中，岗位工资比较高，业绩奖励较低，薪酬对员工的激励属于中等，在工程机械代理商发展稳定、管理规范的公司效果较好。成长期的代理商公司需要迅速增长业绩，需要对员工实行强激励，不适宜用这种模式。

基本工资＋绩效考核奖励。这是当前多数工程机械代理商实行的薪酬模式，就是把基本工资与绩效奖励分开，基本工资按照级别（一般有5~6档）实行不同的工资标准。有些代理商还实行工龄工资，在基本工资上再加上工龄工资，只要能正常上班，完成基本工作（如客户拜访量、市场需求信息收集量等）就发给全部基本工资；对销售台量、服务量、客户满意度和货款回收额等业绩考核，给予奖励，并按业绩任务完成率实行不同的奖励标准。这种薪酬模式对业绩考核要求较高，任务量、考核指标、权重系数等都要结合实际，制定得科学合理，并且考核公平、兑现及时，能够很好地激励员工的工作积极性。

基本工资＋费用包干＋业绩奖励。这种薪酬模式在第三种模式的基础上，进一步实行了营销费用包干，如对差旅费、通讯费和业务招待费等按照销售台量（或服务台量）制定费用标准，按标准实行营销费用包干。这种费用包干的办法，减少了费用使用的监督、审批，降低了费用支出，提高了工作效率；费用包干减少了市场投入（多数员工的费用支出都在标准以下），不利于市场维护，不利于新市场的拓展。

管理人员年薪制、股权激励制。这种模式是部分代理商对管理人员和特殊岗位（技术权威、律师等）实行的薪酬制度。公司高层管理者一般都是创业者（或聘用者），随着公司总体效益实行年薪制，或对于高层与特殊岗位，给予股权激励，年终按股分红利。这些高层管理者的激励办法，能够有效地稳定高层人员，强化责任，实际效果较好。

多种形式共存。一些大型、特大型工程机械代理商充分发挥民营公司薪酬灵活的特点，多种薪酬制度共存，针对不同岗位，实行不同的薪酬管理办法，虽然造成薪酬管理复杂的问题，但实际激励效果较好，有效地促进了公司的发展。

代理商的绩效考核(下)

2011/01/19 15:03来源：第一工程机械网

绩效考核中的常见问题

考核指标太多，计算繁琐。由于薪酬体系、绩效考核是代理商公司团队建设的重要内容，有些代理商就努力把绩效考核方案设计得很复杂，各种考核指标很多，既有几个任务量指标，还有完成程度指标。这种繁杂的绩效考核，使得营销人员不能自己计算应得的奖励，考核奖励不透明，影响绩效考核的激励作用。

结算周期过长。有些代理商为了控制员工流动，绩效考核结算周期长达半年或一年，甚至更长。考核周期过长，绩效考核的激励效果打了折扣，影响员工工作的积极性。如为了促进货款回收，销售人员负责全部按揭期（两年）货款回收，按货款回收百分比发放奖励。这样做的结果使销售人员只计算首付和前几期的按揭款奖励，后期按揭奖励不确定因素多，无法计算，销售人员认为公司奖励太低，影响工作的深入和持续性。

奖的少、罚的多。这一点是当前工程机械代理商公司员工反映较多的问题，这种情况有两个现象，一是处罚指标多，奖励指标少，二是处罚程度大于奖励程度。如任务量完成指标，既有销售台量、货款回收任务完成程度，还有配件销售任务完成程度考核，每项完不成都要扣罚，并且扣罚程度大于超额奖励程度。这等于把绩效考核等同于日常管理。绩效考核只是企业管理的一部分，不是企业管理的全部，在做好绩效考核的同时，还要通过多种管理形式，促进员工积极工作，以实现公司的健康持续发展。

绩效考核变动频繁。有些代理商为不断完善绩效考核，在年初实行的绩效考核方案，不断增加补充规定，或不断变动考核内容和考核标准，一年内变动几次，使员工不能适应变化，影响绩效考核的效果。这种情况是管理者不成熟的表现。每种方案都有在实践中不断完善的过程，但每种方案都有一个稳定实施的周期，除非重大问题需要改动外，一般问题没必要频繁变动，保持绩效考核的延续性，使营销人员能有稳定的收入，有利于调动员工的工作积极性。

业务管理岗位没有量化的考核指标。一些代理商对没有直接业绩指标的管理岗位，如业务主管、内勤、文员等，只是根据公司效益，大略的分等级给予“综合奖励”。对于没有直接业绩指标的管理岗位，应该围绕核心业务制定间接考核指标，制定工作差错率、报表延迟率和内部客户投诉等指标，以强化业务管理岗位的工作责任心。

实现绩效考核目的的几个必要条件

对于处于成长期的代理商公司，投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性不能体现。经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕公司战略目标，如何通过提高公司各部门的工作效率来保证目标实现就显得非常必要且重要。并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系和组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。

清晰的组织架构是绩效考核实施的重要保证。绩效考核的主要考核是直接上级考核下级，组织架构不清晰，直接上级不清楚，将形成主要考核缺少，或考评不到位，严重影响绩效考核的效果。

明确的岗位职责是绩效考核的基础。代理商的发展目标需要层层分解，落实到每个岗位，根据目标分解确定相应的考核指标。岗位职责不明确，将造成主、辅指标不明确，指标权重难以确定，影响绩效考核的过程。

围绕核心业务、科学合理的考核指标，是绩效考核的依据，权重系数能够强化主要业务指标，奖励标准要结合公司实际、适应当地薪酬水平。如代理商公司的重点工作是销售，就必须强化销售台量的考核；如代理商公司的重点是货款回收，应突出货款回收的考核，突出逾期货款的控制，强调解付结清工作。

绩效考核中的考核人有两种情况，一是直接上级为考核人，这是当前主要的绩效考核方式，应强调主要考核人的考评责任，要求考核人加强与被考核者的沟通，从而提高绩效考核效果；二是考核数据提供者，这属于业务主管部门的职责，要求考核数据提供者的数据统计及时、准确、按相同标准统计，业务主管部门必须明确具体考核数据的提供人。

【销售总监绩效考核点评】

销售总监是公司整机销售的主要负责人，考核的重点是整机销售量和货款回收，通过权重突出了整机销售量考核；有些代理商直接用厂家要求的市场占有率指标考核销售总监，但市场占有率指标计算有时拖期或不准确，影响考核。

总经理是主要考核人，营业管理部、信用管理部是考核数据提供者，考核责任清晰；直接上级评价按照规定内容、格式考评，避免了考评的随意性。

只有绩效考核得分，奖励标准省略。可以按照销售台量制定奖励标准，或按照销售额制定奖励标准。实际奖励＝奖励标准×考核得分％。

【服务部长绩效考核点评】

直接以厂家服务排名为主要考核指标。厂家服务排名综合性考评多项指标，以服务排名考核服务部长，有利于促进整体服务能力提高。

考核保内客户满意度指标。代理商公司实行客户服务回访和客户满意度调查，能够掌握客户投诉数据，按照客户投诉考核服务部长，有利于加强管理，提高服务质量。

设立内部客户投诉考核，使下属和其他部门监督服务部部长的工作。

逾期货款考核指标

信用销售已经是工程机械销售的主流模式，信用销售中货款逾期成为普遍现象，强化信用风险管理成为代理商的重要工作。在绩效考核中，在考核清欠任务完成率的同时，有必要增加逾期货款控制指标，这些指标主要有：逾期3期当月增长率（由逾期2期变为3期）、严重逾期客户（逾期3期以上）降低率、解付结清完成率等。这些逾期货款控制指标可以按照相应岗位进行考核，督促、引导债权管理人员加强逾期货款控制。

第二篇：代理商会议流程管理-王强

代理商会议流程管理

目前几乎所有代理商都非常重视针对终端客户召开的各种会议，因为一场好的会议可以对代理商的销售甚至是未来发展都起到非常明显的促进作用。目前代理商在会议召开上可谓是使尽浑身解数，用尽各种花招，其结果也为我们呈现了很多非常成功的会议。现就内衣行业代理商会议的流程管理进行简单的分享，望在会议管理的规范上对大家有一定的启示作用。

一、确定会议目的开会以前，我们首先明确的是我们开会的动机，是为什么而开会。一般而言，代理商举行会议，主要动机一般有以下几种：

1、招商，开发加盟客户；

2、新品发布及订货；

3、联络与终端客户感情，或感恩客户；

4、展示代理商实力或团队风采；

5、总结和颁奖，回顾代理商自身或品牌发展，规划未来方向，并评选出“优秀终端客户”，“优秀导购”等；

6、新政策的执行。

一场会议的动机可以不是唯一的，我们可以通过一场会议达到多个目标，但是目标之间一定要分清主次。

二、确定会议类型。

根据我们开会的动机，我们可以将代理商会议分为以下几种：

1、招商会：一般新品牌都需要招商，现在的招商会主要有两种呈现形式，一种是代理商以自己经营的多个品牌进行综合性招商，另一种为某某品牌专场招商会；

2、新品发布会：目前内衣市场，一般厂家都将新品分为春夏季和秋冬季，所以很多厂家和代理商在一年中通常会进行两次新品发布；

3、订货会：目前很多品牌实行订货制，一般订货会都是伴随新品发布同时进行；

4、培训会：根据代理商目的或终端需求的不同，最通常的培训为新产品知识培训、导购销售技巧培训、终端客户店铺管理培训等；

5、年终总结或联欢会：很多代理商会在年底召集终端客户举行总结会或联欢会，回顾过往，规划未来，并都优秀终端进行评定。

上述几种会议很多时候也以组合的形式出现，品牌在举行新品发布时，往往也会组织订货或培训。

三、确定会议主题。目前我们的众多代理商对召开各种会议都有非常丰富的经验，而越来越多的代理商非常注意会议的品味和内涵。会议主题通常代表我们想要传导的一种价值观，好的主题可以让客户在情感上产生共吟。

四、费用预算。主要包含住宿费、餐费、会场费、模特费、音响费、灯光费用、广告物料费用、礼品费、用车费、广告公司费用、其他费用等。

五、会议流程和会议政策的制定。根据会议的目的和主题，流程中可加入一些特别的环节，如终端故事、品牌发展故事、感恩环节、游戏环节等，以丰富会议的内容或增强互动性和趣味性。

六、会议的准备工作及分工

1、邀请函的发放和回执，确认参会人员、客户数量、用餐人数，并提前一周完成；

2、酒店预订：根据会议性质和内容的不同可选择不同的酒店。一般而言，招商会可选择档

次较高能够充分体现品牌档次和形象的酒店；如果是培训会则经济实用型即可，且会议重在培训的内容和形式上。酒店预订需考察酒店房间质量、环境，酒店餐饮状况，会场大小及房顶高度，舞台大小及高度。会场大小由参会人数决定，会场高度影响走秀灯光桁架的搭建，舞台的大小和高度影响T台和走秀效果。

3、广告公司及模特的接洽：需确定好灯光、音响、舞台、静态展、桁架、T台、模特、化

妆师及会场布置方案，并选择好会议音乐或走秀音乐；

4、物料准备及跟进：首先主要是烘托会议氛围的物料，包括贵宾证、会议横幅、拱门、会

议厅背景、静态展背景、迎宾台背景、三角架或X展架、易拉宝；其次是办公物料，包括文件袋、铅笔、笔记本、环保袋、签到本、签到笔、便签纸等；此外，可提前准备一些水果、点心、饮料等，供会议休息时使用；

5、会议资料的准备：主要包括会议流程表、订货合同、招商合同、订单、画册、企业简介、新品资料、招商手册、会场纪录资料等。

6、道具的准备及管理：形象道的准备，包括全身模特、旋转模特、灯模和灯模台、形象柜

或中岛架、文胸衣架、家居服衣架、嘉宾牌、手提袋；办公道具的准备，包括幻灯片机、数码相机、订书机（钉）、计算器；组装工具的准备，包括螺丝刀、双面胶、菲黛尔品牌胶带等

七、会议样品的准备：安排专人负责准备样品及走秀所需的饰品和道具，并提前对走秀的样品、饰品、道具进行归类和编号。

八、会场布置：会场布置通常在会议前一天进行，主要包括舞台和T台的搭建，舞台

主背景、副背景布置，会场静态展布置，灯光桁架的搭建及灯光和音响的准备及调试，签到台布置，拱门搭建及横幅布置，会场X展架、易拉宝等宣传画的摆放、现场座椅摆放等等

九、会议现场工作及分工：

1、用车安排，安排专人进行车辆调度，负责接送客户；

2、前台接待，通常安排2人负责，工作包括前台指引、客户签到、资料发放、会场指引、房间安排及房卡发放及回收

3、酒店衔接，需安排专人负责与酒店方面的衔接，以解决会场出现的各种问题，如调试投

影仪，临时打印指示牌或嘉宾牌等

4、餐饮准备，需安排1人跟进餐饮准备工作，以保证用餐准时、有序进行；

5、样品跟进，需安排人员进行样品的现场管理

6、协助穿衣人员，走秀过程中时间往往比较紧凑，一般需每个模特配备一名协助人员专门

帮忙穿衣服

7、音控及灯控人员，虽然我们很多会议的音控和灯控都交给广告公司，但是现场最好安排

一名内部员工跟进广告公司工作，以保证走秀按照代理商的规划进行

8、拍照人员，专人负责拍照或摄影

9、现场服务，需安排人员进行现场秩序维护及现场服务。

十、总结

召开内部会议，对各方面工作进行总结或分析，找出不足，以期下次改进。

第三篇：代理商管理

权谋：破解法不责众的管理尴尬http://www.xiexiebang.com 2009-10-20 肖 阳

评论 打印版 【现象】

Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。

Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。

考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。

由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。

Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。

历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。

办法一：三令五申＋私下沟通。

通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。

办法二：绩效考核＋一票否决。

为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。

办法三：痛下杀手。

严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。

眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升？

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗？应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？

屡战屡败背后的三大博弈

把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任的做法。

是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务？不是。那只能怪罪于Q企业本身。

对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈：

博弈之一：服务成本

Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。

一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。

面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负；二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。

在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售后服务档案回收率必然直线下降。

博弈之二：生存隐忧

Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。

虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。

在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。

在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。

博弈之三：法不责众

在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。

于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。

这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。

对内：扫清管理障碍

原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。

化繁为简，破解服务成本博弈

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 1.精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。

2.统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高效率，明显降低代理商投入的成本。

3.对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，增加代理商的收益。

这些做法看似简单，却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化：遵守公司规定，有成本，但也有补偿，总收益为零，基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。

这时候，代理商已不是两害相权取其轻了，而是一种无损和一种有害。于是，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。

重建氛围，破解生存隐忧博弈

事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力、财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。

事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。

在此情况下，公司在不同场合、不同地区反复宣讲，上至老总下到业务员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。

通过“润物细无声”的细致工作，代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后服务档案不会增加被拆分的风险，所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈也就暂停了。

最终，公司初战告捷。实行上述方式的3个月内，售后服务档案回收率明显增加，从20%升至35%。

对外：奖罚分化，化解“法不责众”

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 但是，为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，回收率还是不够理想呢？

这是因为多年来法不责众状态下的放纵，已使渠道管理积重难返。

那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍？

必须要用创新的管理手段！

博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时（如每小时80公里），遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。

结论是：违章是否成为普遍现象，由从众效应决定。

研究表明，50%是其临界点，管理者只要管好了50%的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。

由此，也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。

第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标

Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。

为此，企业取消了80%返还率的要求，代之以相对化指标，把完成程度最好的前30名挑选出来，给以重奖。

这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但会极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。

已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为榜样，不少地区的档案返还率也达到了80%的原有标准。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标

当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好，你为什么不行？

这时候除了继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定。

实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商，开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。

当50%以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。

第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标

半年过后，多数地区取得了超过预期的进步。

此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。

同时，根据目前档案返还率已超过80%的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85%方为合格。

经过近一年的分阶段努力，多年的缠手问题迎刃而解，渠道未出现动荡，售后服务也做得更好。

渠道管理的“分层效应”

出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来，分而治之，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手。这时候应加入催化剂，即利用奖罚等手段，借助利益的力量使其“分层”（当奖励手段出现时，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同），然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。

不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定，或易于改造，我们称之为“易感人群”，必须率先激励他们。

激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人响应。

最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，采取强制措施。

Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，站在多数人的对立面，必然激起他们的反抗，导致“法不责众”。“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌，而且借助新的既得利益者的支持，与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。

中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主，再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。（文章编号：3091018，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22

第四篇：代理商大会流程

代理商大会流程

2月22日

上午

9：00——9：10大会开始

9：15——10：30 总结2013，部署2014市场战略 10：30——10：45 知名风险投资公司投资签约仪式 11：15——11：45 优秀代理商颁奖表彰 12：00——13：00午餐会（休息）

下午

13：05会议开始

13：10——13：502014渠道维护团队职责计划 + 商学院落地方案 13：50——14：50 分享总部销售模式与销售团队培养经验 14：50——15：50 2014产品规划及新产品“微商城“发布 15：50——16：50 优秀代理商经验分享 16: 50——17: 30 2014年产品进货政策 18：10——20：10 晚宴

2月23日（两个分会场）

（会场一）上午

公司业务运营经验分享会 9：00开始

9：05——10：05优秀代理商分享 10：05——11：30 商学院经验分享

分享商家微信运营经验微商联盟分享 11：35 本届全国代理商交流大会圆满结束 11: 40 午餐

（会场二）上午 技术讨论分场学习会 9：00——9：05主持人开场

9: 05——11:30 代理商提问，总部人员答疑 11：35 本届全国代理商交流大会圆满结束 11: 40 午餐

大会地址： 海外海国际酒店

第五篇：代理商管理规则

代理商管理规则

一、总 则

为了迅速拓展全国市场，更完善地建立遍布全国的销售及服务网络，根据XX科技有限公司实际情况及产品特点，主要采取代理商代理销售。欢迎全国各地有一定客户基础、有销售技术力量、对XX科技产品感兴趣的有识之士与我公司洽谈代理业务。XX科技有限公司与代理商之间本着相互信任、平等合作、共同发展的原则，一起开拓当地的市场。XX科技致力于全国营销网络的建设，以建设覆盖全国、运转高效的营销渠道为最终目标。公司希望同有意于发展系列多功能（旋挖钻机）挖掘机产品的各地代理商结为战略合作伙伴，共同致力于产业的繁荣和发展。XX科技为代理商提供优质的高科技产品、优惠的渠道政策和市场支持，周到的售前、售后服务，建立与经销商、代理商共赢、共荣、共同发展之长期合作伙伴关系，为用户提供最可信赖的产品。

本条文中的产品指的是XX科技有限公司生产的“多功能旋挖成孔（挖掘）机”系列产品，代理商是指取得产品的代理权，代理销售XX科技有限公司产品的客户。本标准适用于所有XX科技产品代理商、经销商。

XX科技为保证“多功能旋挖成孔（挖掘）机”系列产品销售工作之规范、健康进行，特做出如下规定：我公司本着公开、公平、公正的原则，开发与管理各个经销环节。同时，我们希望与各地代理商携手，共同营造良好的经营环境。

二、代理商发展规划

第一节：代理方针：

以区域代理为主，地区代理为辅。

第二节：代理区域的划分：

地区划分区域，具体划分为：一般地级市；以不同的行业划分区域；以不同的销售范围划分区域。原则上每个城市只发展三家以内。如代理方销售实力雄厚，经XX公司考察合格，可以给予地区总代理，享受此地区独家经营的权利，但对于年销售额将有一定要求。

第三节：代理商的义务：

代理商：由XX科技有限公司进行授权，在授权区域内进行市场调研和开展工作、销售产品以及做好产品的售后服务工作，同时遵守公司各项管理规范的销售商。经XX科技授权后，可挂牌销售本公司产品。

第四节：代理商之权利：

代理商全权负责代理区域的产品销售及售后服务工作。

第五节：代理商的资格要求：

1、代理商的基本要求：对产品有基本信心，但需测试与研究市场，遵守XX科技各项销售政策，维护产品和XX科技形象。

2、代理商的基本要求：

       有一定的市场推广能力和产品销售能力。

有一定的商业信用和较好的公司形象。

有相应的经营资格，有固定的营业场所。

认同XX科技管理制度、产品功效并接受其管理。

有一定的经济实力。

与XX科技合作意向强烈，并愿意与XX科技共同进行市场投入。

业务能辐射以所在地为中心的一定区域，并能独立承担指定区域的销售和网络建设任务。

 不得研发、销售其他与XX科技同类或竞争的产品。

三、代理商的发展过程

第一节：申请成为XX科技产品代理商必须提供的资料：

1、代理商必须具有独立法人资格;2.有经营场所；

3.营业执照副本复印件（加盖公章）；

4.税务登记证副本复印件；（加盖公章）

5.法人身份证复印件。

四、代理商的申请制度

各地代理商如果符合XX科技对相关经销、代理商的基本要求，可填写<<代理商申请表>>，即可申请XX科技的经销代理商资格。在通过XX科技有限公司审核并批准后将获得经销商资格的授权，享受相应的商务价格。1、2007年06 月 30 日前属公司初期运行阶段，在此阶段申请加盟代理，加盟保证金减半。（加盟保证金双方解除协议时，代理商未损害XX科技利益，无违反加盟协议者如数退还）

2、对代理商要求每必须按量完成销售任务，对于不能完成者予以降级处理，直至取消经销、代理资质。超额完成者，XX公司将给予重奖。

五、代理商的权益与义务

第一节：公司对代理商的支持：

1、XX科技对代理商提供业务培训，包括销售卖点与话述的培训、产品功能原理与售后服务的培训、企业管理与经营的培训等等，必要时由XX科技总部指派专门人员给以协同和支持。

2、XX科技对代理商提供与产品相应的销售资料，包括授权牌、授权书、产品宣传画册、各种展示用品、产品的相关认证与标准文件、业务以及其它必备的文件。（收取成本费）

3、XX科技将根据实际运作需要对代理商提供媒体宣传支持，平面报刊与杂志、网络宣传、影视传媒等支持，在全国或地域性的媒体刊登广告时，列出各代理商的名称及电话。（此项费用由XX科技统一承担）

4、XX科技将代理商所在区域内的新生客户资源推荐给当地代理商。

5、XX科技对每的优秀代理商予以表彰与奖励。

6、代理商必须接受XX公司随时的监督检查工作。

第二节：代理商的职责：

1、收集和传达营销环境中有关顾客与潜在客户、竞争对手和其他参与者的营销调研信息。

2、从业人员应具备专业的素养，对客户服务能够做到及时、优质、高效。

3、管理与维护下属代理商开展业务工作，主动与XX科技共同开拓市场。

4、维护所辖区域良好的市场秩序，不相互串货、恶意竞争，不随意调整公司统一销售价格。

六、附则

第一节：本管理规范的解释权归XX科技有限公司。

第二节：本办法自2006年9月1日始执行。