代理商的管理

第一篇：代理商的管理

代理商的管理

2003-08-01，作者: admin，阅读: 2261，投票(8.67 分/ 3 人)，评论

节选自《有效的分销管理》多媒体课程包,讲师董方雷

【本讲重点】

管理组织与岗位责任 代理商的信用管理 代理商的纠纷管理 奖励积分机制

管理组织与岗位责任

1．建立有效且相互合作制约的分销组织

图5－1 组织管理网络

如图5－1，分销网络三要素的资金流、信息流和物流，分别由三个部门负责管理：资金流一般由财务部门管理，信息流由渠道部门收集整理，物流由储运部门负责。但是一些中小企业的资金流、物流和信息流实际上全都掌握在一个部门手中，甚至全都掌握在一个人手中，往往一名销售员既负责送货又负责现金和收集信息。这种组织结构比较适合于刚刚起步的厂家，对于已经形成规模的网络并不适合。这种方式不能保证传达信息的正确性，一旦销售员流失，还会导致失去代理人力资源的问题。

图5－2 初创网络结构

如图5－2，网络发展的最初阶段，大部分企业无法把资金流、信息流和物流分别让三个部门同时管理，所以常见的组织结构是渠道部门负责资金流和信息流的管理，也就是负责收集运营过程的信息、收款和放货，物流由储运部门负责，通过这种做法形成透明的系统。

2．销售员的工作不仅仅是销售产品

在网络结构中，渠道销售员的最主要的工作是销售产品，此外还要提供技术支持、解决方案、信息采集、调研和监督合同的执行情况等等。所以渠道销售员的工作应该不仅仅是销售产品，还要收集信息，收集上来的信息应按一定的规格录入电脑或提交给信息处理部门，按表格的方式进行整理，变成有效的信息，然后逐级地进行管理，变成一个地区的或一个行业的信息，然后再汇总到总部。

代理商的信用管理

在对代理商进行信用管理中需要建立评估体系，参照历史数据，实时地对信用情况加以评估。这些数据是放货、市场支持的依据。在对代理商进行信用管理时需要注意以下的信息：

交易历史记录了代理商的购货时间和方式等等。回款记录应记录交易中代理商的信用和经营等情况以及回款时间。合约的履约率侧重记录合同的履行情况，如果合同失败还要记录失败的原因。大事记记录应记录与代理商合约以及非合约之内共同组织的活动，组织方投入及产出的情况。所有这些记录信息叠加起来，共同构成了代理商的信用管理系统。

【自检】

请你将对代理商进行信用管理时的做法进行是非判断。（错误■ 正确□）□过去并不代表现在和将来，所以你对代理商的交易历史不在乎。

□你对代理商的每次回款时间都认真记录，并针对代理商的记录结果对代理商进行分类管理。□代理商那么多，你对他们的履约程度不是很清楚。□你每天忙得不可开交，哪有时间记录代理商的行为。

□你非常关注代理商的市场活动，因为代理商的市场活动也能反映出代理商的信用。

见参考答案5－1

代理商的纠纷管理

1．常见的代理商纠纷

这些纠纷对于网络的危害都非常大，其中低价销售商品的危害最为严重，因为其它的纠纷都是一对一的纠纷，如果代理商低价甚至超低价地甩卖商品时，会对整个网络带来非常大的冲击，会使得厂家对整个价格体系失去控制。

2．纠纷的解决方法

图5－3 纠纷解决方案

面对纠纷最主要的是要找到解决办法去圆满地解决纠纷，并且应对当事人、代理商或厂家自己实施奖惩，事情处理完之后，要把它形成经验、报告，以便将来再发生同类纠纷时能有所借鉴，快速解决纠纷。因为纠纷和斗争是不可避免的，纠纷解决是斗争与妥协的过程，要在保证各方利益的大前提下，圆满地解决问题才是斗争的艺术。

3．人事纠纷

代理商和厂家之间有时会因为在处事方式、观点等方面发生摩擦，例如代理人因与某个销售员发生争执，表示不满甚而强烈要求换人，这种纠纷就是人事纠纷。

面对这种纠纷，首先应更换另一个销售员暂时接替工作，检查工作日志，看看销售员对代理商是否有争议记录，再查交易记录。然后要求代理商和销售员各自分述纠纷过程。

如果因为销售员坚持原则而得罪了代理商，则应更换销售员，在对代理商解释的同时，还应对销售员作出相应的一定补偿。如果是属于销售员的服务质量问题，就应坚决撤换销售员。

4．拖欠货款

拖欠货款是很常见的一种情况，一些规模很大的零售企业，甚至很知名的零售企业，也都不同程度地存在着拖欠货款的情况。虽然说这是一种不正常的现象，但是目前仍然普遍存在。

面对拖欠货款的情况需要对代理商进行：

处理拖欠贷款的问题，首先要查清记录，在调研的基础上进一步让代理商做出书面说明和新的付款承诺，还要控制供货，如果超过了两个收款期就要交专业人士进行处理。

5．投奔竞争对手

代理商转卖竞争对手的产品是经常的事，如果出现这样的情况首先要检查自己的问题。

如果代理商违反了违约条款，应立即派高级经理来出面协调，至少也可以了解竞争对手的新政策。一般来说让竞争对手选中的代理商会是较强的代理商，如果厂家对这种强势代理商已经无利可让，可以考虑的策略是对代理商资格进行升级或投资，就是可以对有实力的代理商实行代理商参股。这两种方式，能比较有效地避免代理商转身去投奔竞争对手。

6．不履行合同义务

代理商不履行合同中应承诺的义务，如某家手机专卖店，原来承诺在手机店内悬挂厂家的宣传品，没有履行承诺，在厂家提醒三次以后仍然没有履行。这就是代理商不履行合同义务，因为厂家的每一个步骤和细节都是整体设计的一部分，需要代理商较好地执行，在善意提醒后如果还不执行就要实行奖惩制度了。例如降低折扣或积分等等，如果屡教屡犯，厂家就应该考虑更换代理商了。

7．欺诈消费者

代理商为了生存压力，弄虚作假，坑害消费者，这种行为必须立即制止。如果不制止，消费者势必就会把这笔账算在厂家的头上，结果必将损害产品形象，久而久之，其它代理也会紧随地跟着效仿，以至于最终严重地危害整个网络。

【案例】

某个消费者在某大代理处购买了某名牌手机，发现电池已经被用过，随即向消费者协会投诉，消协向厂家求证。

厂家的处理方法是：

（1）向消协提交证明，证明确实是“行货”，有欺骗消费者嫌疑的成分；（2）支持消费者要求赔偿的请求，双倍赔偿；（3）工商局全市清查“行货”；（4）通知代理商备查；

（5）接受代理商因个别员工工作失误的道歉；（6）代理商赔偿消费者的损失；（7）聘请消费者为质量监督员。

这是一种比较稳妥的处理方法，利用政府部门来敲山震虎，让代理商自觉地在限定时间内，把错误更正过来，没有完全打击代理商，也没有损害他们的利益，达到了三方都满意的结果。

8．不执行厂家的销售策略

厂家在销售产品时，通常会针对产品来制订相应的销售政策，例如，厂家规定产品捆绑销售，结果代理商一定要拆分销售，这就是不执行厂家销售策略的一种做法。对于这种情况应首先调查代理商策略的结果，因为有可能代理商采取的销售策略更加可取，如果这种销售策略可取，可以在下一个财政年度去推广。但是在一般情况下，代理商的水平不会高过厂家，因为无论是从资金和资源实力还是从信息的拥有量来说，代理商的水平势必会比厂家低很多，所以策略错误的可能性比较大。如果是属于代理商的策略错误就要对代理商进行教育，要拿出数据来以理服人。

调查完之后厂家还需要提出一个整改建议书，在科学、平稳的基础上建议代理商去整改，如果还不执行就要根据合同提出警告。如果代理商突然改变策略，一般情况往往是竞争对手在从中作弊，遇到这种情况也要去调查，如果构成了不正当竞争，需要向有关部门反映，以便维护自己的正当利益。

9．产品滞销

产品滞销是较严重的情况，如果处理不当势必会引起大规模的退货。遇到这种情况厂家首先要了解市场，看看这种现象是个别的还是普遍现象。◆普遍现象

如果是普遍现象，则应当机立断地判明是产品本身问题，如果厂家接受退货无疑意味着产品全部退出市场。对厂家来说应马上接受退货申请，并应立即承诺近期以新产品换回老产品来稳定客户。◆个别现象

如果是个现象，就要派顾问进驻，帮助代理商找原因，重新制订销售策略。若纯属无理由退货，就要观察一下竞争对手在干什么。

奖励积分机制

积分奖励无疑是鼓励代理商的最有效方法，所以一定要制订和坚决贯彻，与此同时也要制订相应的扣分制度。

好建议积分就是建议代理商提出好的建议来供厂商研究，而给提出好建议的代理商积分。对于销售总额积分，每个厂家的规定不一，如完成销售额100万元给代理商积10分，完成销售额120万元给代理商积12分等等。回款积分，比如，每回100万元的款给代理商积1分。现在由于流通领域越来越透明，一些商品在销售过程中完全没有利益，比如笔记本电脑，销售过程中并不存在利润，厂家规定代理商在卖1万台之后奖励给代理商5%的返点。

积分大概有两类：①一类非常容易判断，比如销售额每增加10万元时销售额这一项会增加1分，这需要及时向代理商通报，因为这密切地关系到代理商的直接利益；②另一类积分数很难判别，比如代理商举办了一次市场活动，但是这一活动究竟效果怎么样，当月根本看不出来，这种就比较难以判断积分。一般采用拖后一个月，经过调查之后再给代理商一个准确的积分报表，这样就会避免一些直接的矛盾和冲突。

【本讲小结】

本讲介绍了对代理商的管理，其中包括管理组织与岗位责任介绍、代理商信用管理、代理商纠纷、奖励积分机制。并着重介绍了常见的代理商纠纷，例如人事纠纷、拖欠货款、不履行合同义务、投奔竞争对手、欺诈消费者、不执行厂家销售策略、产品滞销等几种代理商纠纷中的状况，并提出了面对纠纷最主要的是要找到有效的解决方法来圆满地解决纠纷，并应对当事人、代理商或厂家自己实施奖惩，处理纠纷后要形成经验报告，以便将来发生同类纠纷时能明确地有所借鉴。

【课程意义】

中国幅员辽阔，人口众多，有着极为广阔的销售市场，为了降低销售成本，减少市场风险，提供更快速的服务，绝大多数厂商都广泛采用了分销渠道来销售自己的产品。改革开放以来，我国分销管理市场经验已有20年的历史了，但大部分渠道还依旧都是自然形成的，使得在营销管理过程中遇到很多的问题。在目前市场竞争越来越激烈，利润越来越薄的情况下，我们有必要重新审视自身的管理渠道，借鉴国内外的成功经验，优化渠道，提高竞争能力。

节选自《有效的分销管理》多媒体课程包,欢迎选购。

第二篇：代理商管理

权谋：破解法不责众的管理尴尬http://www.xiexiebang.com 2009-10-20 肖 阳

评论 打印版 【现象】

Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。

Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。

考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。

由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。

Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。

历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。

办法一：三令五申＋私下沟通。

通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。

办法二：绩效考核＋一票否决。

为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。

办法三：痛下杀手。

严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。

眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升？

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗？应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？

屡战屡败背后的三大博弈

把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任的做法。

是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务？不是。那只能怪罪于Q企业本身。

对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈：

博弈之一：服务成本

Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。

一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。

面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负；二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。

在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售后服务档案回收率必然直线下降。

博弈之二：生存隐忧

Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。

虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。

在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。

在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。

博弈之三：法不责众

在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。

于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。

这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。

对内：扫清管理障碍

原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。

化繁为简，破解服务成本博弈

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 1.精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。

2.统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高效率，明显降低代理商投入的成本。

3.对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，增加代理商的收益。

这些做法看似简单，却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化：遵守公司规定，有成本，但也有补偿，总收益为零，基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。

这时候，代理商已不是两害相权取其轻了，而是一种无损和一种有害。于是，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。

重建氛围，破解生存隐忧博弈

事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力、财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。

事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。

在此情况下，公司在不同场合、不同地区反复宣讲，上至老总下到业务员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。

通过“润物细无声”的细致工作，代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后服务档案不会增加被拆分的风险，所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈也就暂停了。

最终，公司初战告捷。实行上述方式的3个月内，售后服务档案回收率明显增加，从20%升至35%。

对外：奖罚分化，化解“法不责众”

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 但是，为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，回收率还是不够理想呢？

这是因为多年来法不责众状态下的放纵，已使渠道管理积重难返。

那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍？

必须要用创新的管理手段！

博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时（如每小时80公里），遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。

结论是：违章是否成为普遍现象，由从众效应决定。

研究表明，50%是其临界点，管理者只要管好了50%的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。

由此，也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。

第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标

Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。

为此，企业取消了80%返还率的要求，代之以相对化指标，把完成程度最好的前30名挑选出来，给以重奖。

这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但会极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。

已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为榜样，不少地区的档案返还率也达到了80%的原有标准。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标

当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好，你为什么不行？

这时候除了继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定。

实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商，开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。

当50%以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。

第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标

半年过后，多数地区取得了超过预期的进步。

此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。

同时，根据目前档案返还率已超过80%的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85%方为合格。

经过近一年的分阶段努力，多年的缠手问题迎刃而解，渠道未出现动荡，售后服务也做得更好。

渠道管理的“分层效应”

出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来，分而治之，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手。这时候应加入催化剂，即利用奖罚等手段，借助利益的力量使其“分层”（当奖励手段出现时，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同），然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。

不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定，或易于改造，我们称之为“易感人群”，必须率先激励他们。

激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人响应。

最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，采取强制措施。

Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，站在多数人的对立面，必然激起他们的反抗，导致“法不责众”。“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌，而且借助新的既得利益者的支持，与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。

中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主，再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。（文章编号：3091018，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）

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第三篇：代理商管理规则

代理商管理规则

一、总 则

为了迅速拓展全国市场，更完善地建立遍布全国的销售及服务网络，根据XX科技有限公司实际情况及产品特点，主要采取代理商代理销售。欢迎全国各地有一定客户基础、有销售技术力量、对XX科技产品感兴趣的有识之士与我公司洽谈代理业务。XX科技有限公司与代理商之间本着相互信任、平等合作、共同发展的原则，一起开拓当地的市场。XX科技致力于全国营销网络的建设，以建设覆盖全国、运转高效的营销渠道为最终目标。公司希望同有意于发展系列多功能（旋挖钻机）挖掘机产品的各地代理商结为战略合作伙伴，共同致力于产业的繁荣和发展。XX科技为代理商提供优质的高科技产品、优惠的渠道政策和市场支持，周到的售前、售后服务，建立与经销商、代理商共赢、共荣、共同发展之长期合作伙伴关系，为用户提供最可信赖的产品。

本条文中的产品指的是XX科技有限公司生产的“多功能旋挖成孔（挖掘）机”系列产品，代理商是指取得产品的代理权，代理销售XX科技有限公司产品的客户。本标准适用于所有XX科技产品代理商、经销商。

XX科技为保证“多功能旋挖成孔（挖掘）机”系列产品销售工作之规范、健康进行，特做出如下规定：我公司本着公开、公平、公正的原则，开发与管理各个经销环节。同时，我们希望与各地代理商携手，共同营造良好的经营环境。

二、代理商发展规划

第一节：代理方针：

以区域代理为主，地区代理为辅。

第二节：代理区域的划分：

地区划分区域，具体划分为：一般地级市；以不同的行业划分区域；以不同的销售范围划分区域。原则上每个城市只发展三家以内。如代理方销售实力雄厚，经XX公司考察合格，可以给予地区总代理，享受此地区独家经营的权利，但对于年销售额将有一定要求。

第三节：代理商的义务：

代理商：由XX科技有限公司进行授权，在授权区域内进行市场调研和开展工作、销售产品以及做好产品的售后服务工作，同时遵守公司各项管理规范的销售商。经XX科技授权后，可挂牌销售本公司产品。

第四节：代理商之权利：

代理商全权负责代理区域的产品销售及售后服务工作。

第五节：代理商的资格要求：

1、代理商的基本要求：对产品有基本信心，但需测试与研究市场，遵守XX科技各项销售政策，维护产品和XX科技形象。

2、代理商的基本要求：

       有一定的市场推广能力和产品销售能力。

有一定的商业信用和较好的公司形象。

有相应的经营资格，有固定的营业场所。

认同XX科技管理制度、产品功效并接受其管理。

有一定的经济实力。

与XX科技合作意向强烈，并愿意与XX科技共同进行市场投入。

业务能辐射以所在地为中心的一定区域，并能独立承担指定区域的销售和网络建设任务。

 不得研发、销售其他与XX科技同类或竞争的产品。

三、代理商的发展过程

第一节：申请成为XX科技产品代理商必须提供的资料：

1、代理商必须具有独立法人资格;2.有经营场所；

3.营业执照副本复印件（加盖公章）；

4.税务登记证副本复印件；（加盖公章）

5.法人身份证复印件。

四、代理商的申请制度

各地代理商如果符合XX科技对相关经销、代理商的基本要求，可填写<<代理商申请表>>，即可申请XX科技的经销代理商资格。在通过XX科技有限公司审核并批准后将获得经销商资格的授权，享受相应的商务价格。1、2007年06 月 30 日前属公司初期运行阶段，在此阶段申请加盟代理，加盟保证金减半。（加盟保证金双方解除协议时，代理商未损害XX科技利益，无违反加盟协议者如数退还）

2、对代理商要求每必须按量完成销售任务，对于不能完成者予以降级处理，直至取消经销、代理资质。超额完成者，XX公司将给予重奖。

五、代理商的权益与义务

第一节：公司对代理商的支持：

1、XX科技对代理商提供业务培训，包括销售卖点与话述的培训、产品功能原理与售后服务的培训、企业管理与经营的培训等等，必要时由XX科技总部指派专门人员给以协同和支持。

2、XX科技对代理商提供与产品相应的销售资料，包括授权牌、授权书、产品宣传画册、各种展示用品、产品的相关认证与标准文件、业务以及其它必备的文件。（收取成本费）

3、XX科技将根据实际运作需要对代理商提供媒体宣传支持，平面报刊与杂志、网络宣传、影视传媒等支持，在全国或地域性的媒体刊登广告时，列出各代理商的名称及电话。（此项费用由XX科技统一承担）

4、XX科技将代理商所在区域内的新生客户资源推荐给当地代理商。

5、XX科技对每的优秀代理商予以表彰与奖励。

6、代理商必须接受XX公司随时的监督检查工作。

第二节：代理商的职责：

1、收集和传达营销环境中有关顾客与潜在客户、竞争对手和其他参与者的营销调研信息。

2、从业人员应具备专业的素养，对客户服务能够做到及时、优质、高效。

3、管理与维护下属代理商开展业务工作，主动与XX科技共同开拓市场。

4、维护所辖区域良好的市场秩序，不相互串货、恶意竞争，不随意调整公司统一销售价格。

六、附则

第一节：本管理规范的解释权归XX科技有限公司。

第二节：本办法自2006年9月1日始执行。

第四篇：代理商管理通则

代理商管理通则

XXXXX公司

XXXX年X月

代理商管理通则

XXXX公司（简称“XXX公司”）为加强对全国代理商的统一管理，规范各区域代理商行为，确保“XXXX”产品在各代理区域的顺利销售，特制定代理管理通则，望各级代理商遵照执行。

第一章

总

则

第一条

遵循原则

1、共赢原则。本着平等互利、合作共赢、共同发展原则，建立产品代理机制。

2、区域性原则。实行区域代理销售，保证市场有序进行，代理商获得优厚的利润。

3、价格指导原则。实行统一零售指导价，防止价格恶意竞争。

4、诚信原则。遵循经营诚实有信，决不提供虚假信息。第二条

代理资格

1、认同并承诺遵守本代理管理制度，并签订《产品代理协议》后，即获得代理资格。XXXX公司将授予代理商为“特许代理商”。

2、代理商权益

● 取得产品代理价格，从销售活动中获得最大利益；

● 取得明确的独家代理区域，获得一定的市场保护；

● 取得产品货源供应渠道的保证；

● 取得“XXXX公司”商标、信誉进行代理产品市场宣传、市场推广活动的权利；

3、代理商义务

● 维护代理产品在代理区域内的良好形象；

● 积极开展代理产品销售业务，胜任区域业务开展；

● 不得打着代理旗号干着非代理产品业务；

● 对与代理产品相关的经营信息保密。第三条 代理区域

1、代理区域原则上按行政区域进行分配，由XXXX公司与代理商共同确定；

2、代理区域的大小、市场状况与完成目标相匹配。代理区域越大、地域市场越好，销售额度越高。在签订《产品代理合同》时由XXXX公司与代理商共同确定。第四条

代理价格

代理产品有三个价格台阶：代理价格、批量销售价、零售价。

代理价格：为XXXX公司与代理商之间的结算价格； 批量销售价：为XXXX公司规定的批量销售指导价； 零售价格：为XXXX公司规定的零件售指导价。

第二章

代理商申请程序

第五条

代理商资格

1、为企业法人或独立的自然人；

2、有独立的经营场所；

3、有基本运营资金；

4、无违法经营记录。第六条

代理商申请程序

1、在阅读本通则后，向XXXX公司书面或电话申请；

2、XXXX公司现场初步审核通过；

3、申请单位应提交的资料：

● 《代理商申请表》；

● 《企业营业执照》正本复印件1份，并加盖公章；

● 《企业税务登记证》副本复印件1份，并加盖公章；

● 《企业组织机构代码证》复印件1份，并加盖公章；

●

区域市场现状与推广计划。

4、签订《产品代理销售协议》；

5、交付保证金；

6、XXXX公司授予代理商牌匾；

第三章

销售管理

第七条 销售开展

代理商在代理协议书生效之日起，应积极地开展代理区域内的市场开拓、宣传促销、销售服务、外部环境协调等相关的业务活动中心 ；积极办理产品入市手续，妥善处理与各卖场及零售店的关系，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。

第八条 代理产品供货

1、最小订购批量：以箱为计量单位，每次最少不得低于417箱。

2、供货申报制：按季度提交要货数量，在季末最后一月15号前提交。

第九条

供货与结算

1、XXXX公司依据代理商提出的书面订货申请或与XXXX公司签订的供货协议进行供货，由XXXX公司负责办理发货及运输相关事宜，运费由代理商负担。

2、代理产品实行“款到发货”的结算方式，除非代理合同中另有规定。货款原则上通过银行转账支付。货款的缴付以XXXX公司财务部收到为期限，财务部通知XXXX公司市场部，市场部组织发货。

3、如货物确因XXXX公司原因造成质量不合格，或货物发运型号、品种不符，XXXX公司负责退货或调货。且费用全部由XXXX公司承担。

第十条

销售目标考核

每年由XXXX公司与代理商确定销售目标计划，并分解到每月，并由XXXX公司进行监管考核，第1年的误差率≦30%；第2年误差率≦20%，第3年及以后误差率≦10%，考核结果与返利比例挂钩。超出误差率范围的需要作出专题汇报。第十一条

培训与支持

1、XXXX公司每年将对代理商进行一次业务培训，主要内容是产品的性能、使用与营销精典案例培训，代理商不得缺席。

2、根据代理商需要，还可以有偿代培代理商的技术员。

3、全力支持代理商营销过程。包括但不限于：提供产品系列宣传品等资料；提供各项管理制度、市场运作方案；业绩较差地区的“专案调研”；协助代理商拟定区域市场的促销方案；协助举办产品推广、订货会；接受代理商及其重要客户的咨询，解答各类经营、管理问题；定期视察代理商辖区内市场经营情况

4、代理商需要强化内部员工业务素质培训。第十二条

价格与串货

1、年初XXXX公司按统一的代理价格向代理商供货。

2、代理商须参照公司规定的指导价格进行销售，在代理区域内，产品零售价格不得低于“建议零售价”的10%。

3、代理商只能在代理协议规定的区域内开展代理产品销售活动，严禁未经书面认可在其他区域内从事各种形式的销售活动。

4、严禁各代理商以任何手段进行倒货、窜货销售及一切变相扰乱市场销售的行为。如窜货与被窜货双方协商解决窜货行为，不提出异议，XXXX公司可不追究。代理商有恶意窜货行为，XXXX公司视其情节轻重有权取消代理商的代理资格。第十三条

新产品销售

代理商应积极配合新导入的产品销售。

第四章

管理与考核

第十四条

区域销售

各代理商负责划定区域的产品销售，不允许跨地区销售。原则上 6 以地级行政区域作为划分代理销售区域的最小单位。各地州（地区）只设一名地级代理商，如需要扩大销售区域，需要在《产品代理合同》中明确规定。

对于没有设立代理商的地区，其他代理商应与XXXX公司取得沟通，得到书面许可后，方可向该区域供货并有义务维护当地价格情况，当该地区设有代理商后应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法代理商。

第十五条

代理期限

代理商的代理期限一般为一年，一年到期后需进行填制考核表审批确认。《产品代理合同》实行一年一签制。周期年为每年的1月到12月，每年1月15日前签订《产品代理合同》 第十六条

代理商考核

1、考核内容

● 销售指标完成率；

● 评价指标：营销力度、违规现象、新导入产品销售、信息反馈。

2、考核方式

季度评价与考核相结合。

季度评介：季度销售指标完成率。

考核：销售目标完成率、评价指标。

3、考核结果

考核结果有：合格、不合格、亮黄牌等三种结论。

不合格者，取消代理商资格；

亮黄牌者，为警告对象，需要改进，如连续三次亮黄牌，将视同不合格处理，取消代理商资格。

4、考核期限

每季度进行一次销售返利评价，每年进行一次代理商综合考核； 第十七条

代理保证金

代理商均需按规定向XXXX公司交付一定的代理保证金，并在代理协议签订时交至上海骑驰公司。此保证金是代理商的资信保证，不用作货款结算。代理关系终止时，XXXX公司退还原代理商。第十八条 代理商调整

但有下列情况之一时，XXXX公司将保留在该区域内发展第二家代理商权利；

●

年终汇总清算时，代理商未能完成双方约定的销售责任总额，并无改进措施的；

●

代理商经营管理不善，造成市场工作无法正常开展的； ●

遇有重要客户投诉，造成重大损失且无法挽回局面，并严重损害XXXX公司形象的； 第十九条

信息反馈

1、代理商应积极收集本行业信息，尤其代理产品及其它类似品牌的市场销售情况，及时反馈给上海骑驰公司市场信息，以利于XXXX公司对产品形象的宣传及销售环节的改善和优化。

2、市场运作过程中，各代理商在接到市场投诉时，应及时做好记录，并报XXXX公司相关部门妥善处理。第二十条

品牌代理复授权

代理商对区域内的下级经销商“品牌代理复授权”，需要经过XXXX公司审核批准方可进行。不涉及代理品牌复授权的，XXXX公司不纳入审批范围。第二十一条 保密管理

1、XXXX公司实行“同业禁止”的原则，未经XXXX公司同意，代理商不得多头代理销售与“seafoam”相类似的产品，更不得将有关销售代理的任何内容泄漏给任何第三方，严守双方交易过程获悉的所有商业秘密。

2、无论代理协议终止与否，代理商均不得泄漏上海骑驰公司的任何商业秘密，一经发现，XXXX公司将严肃处理，造成损失的，XXXX公司将依法追究其法律责任。

3、对违反保密协定，导致XXXX公司损失的，XXXX公司将合理评估损失程度，对其进行经济处罚。

●

一般损失的：5000元以内的处罚。（注：一般损失是指损害XXXX公司商誉，但不足以影响XXXX公司在该区域的形象及产品形象的，或者经济利益损失在5000元以下的；或者将本协议的内容透露给第三方；或者违反XXXX公司的保密制度，透露机密及以下的相关资讯及商业信息的。）

●

重大损失的，处以5000-20000元罚款。情节严重者将直接取消其代理资格并交由人民法院裁决。（注：重大损失是指利益损失高于上述“一般损失”或者程度深于“一般损失”的损失。）第二十二条

代理商纠纷处理

代理商之间发生业务竞争和冲突，XXXX公司将依据公平、公正、公开的原则按相关制度予以调节、处理。第二十三条

代理合同终止

1、代理商因不可搞力或其它原因需终止代理关系，需向XXXX公司提出书面申请，退还代理牌匾，经XXXX公司确定后，退还代理保证金。

2、代理商被告取消代理资格，XXXX公司书面通知代理商，代理商退还代理牌匾，XXXX公司退还保证金。

3、代理商取消了代理资格后，不得以代理名义开展任何形式的经营活动。

第五章

其它

第二十四条

通则执行

1、本通则是代理商执行的通用标准，代理商须自觉接受本制度约束，不接授此通则者不授予代理商资格。

2、本制度作为《产品代理合同》之附件与《产品代理合同》具有同等法律效力。

3、XXXX公司与代理商之间出现协议上的纠纷，由XXXX公司所在地法院仲裁。

XXXX公司

****年**月**日

第五篇：代理商管理方案

榆林广济堂中药开发有限责任公司

长沙理代玉川堂代理商管理控制方案

一、方案规划

1．目的。为进一步扩展公司的销售渠道，提高公司的销售利润，以实现公司的营销战略目标，特制定关于代理商的管理方案。

2．适用范围。本方案适用于公司代理商的管理工作。

二、管理代理商的组织

1．销售部业务经理负责开发各种代理商，业务经理根据客户情况可申请开发终端大客户。

2．合同管理员负责各种代理商档案及合同管理，并初步审核各种代理商的合同。销售部经理（区域销售经理）负责代理商合同的最终确定工作。

3．业务经理负责代理商的日常合作维护，销售部经理（区域销售经理）负责监督、指导业务经理的代理商开发和维护工作，并对相关业务进行工作评价和提出改善建议。

4．业务经理负责收集和提供市场代理商信息变化，并将相关信息及时提供给合同管理员，由合同管理员对代理商档案进行更新。

三、代理商选择控制 1．代理商的选择标准。

（1）经营同类产品或同业经营经验达××年以上。

（2）代理商的固定资产达××××元以上（或年营业额达×××元以上）。（3）法人代表道德品质好。

（4）建有客户档案管理制度和风险评估办法。2．销售渠道规划及片区销售渠道规划。

（1）销售部每年XX月X日下发销售渠道规划。

（2）销售部经理（区域销售经理）根据销售渠道规划内容，结合本区域特点规划本区域销售渠道。

（3）销售部经理（区域销售经理）于XX月X日将片区渠道规划、合格代理商名录以及代理商商的选择标准下发给业务员。3．寻找、开发代理商。

（1）业务员根据片区渠道规划、合格代理商名录和代理商的选择标准，寻找、确定符合企业要求的代理商，并与代理商签订相应的合同。

（2）业务员将合同提交销售部经理（区域销售经理）审核，经销售部经理（区域销售经理）审核后，编制新的代理商名录，并与合同一起传递给合同管理员。4．合同管理员接到合同后，依据相关合同管理流程对合同进行评审，并对代理商的合同和档案进行编号、归档和记录。

四、代理商日常维护

1．区域经理根据销售订单处理及跟踪流程、销售计划管理流程和销售产品发货管理流程等相关制度规定，安排相应的工作，为代理商提供良好的服务。

2．区域经理应定期对代理商进行拜访，了解代理商的库存情况、订货情况以及经营状态变更情况。拜访结束后，需要对代理商的相关信息进行记录、汇总，同时将相关信息提交给销售部经理；销售部经理将代理商的信息变化内容汇总后，传给合同管理员，合同管理员进行归档并更新代理商档案。

榆林广济堂中药开发有限责任公司

3．区域经理接到代理商的投诉后，根据投诉类别和重要程度进行区分。如果区域经理能够解决，则由区域经理解决，否则提交销售部进行解决。

4．财务部定期将代理商对账单提供给区域经理，由其与代理商进行对账，开展货款催收工作；区域经理判断应收账款可能存在的风险，将相应的信息提供给财务部。

五、代理商档案管理 1．代理商档案维护。

（1）业务经理提交代理商信息，合同管理员建立代理商档案。

（2）业务经理定期提供代理商的变化信息，合同管理员及时更新代理商档案。（3）合同管理员负责代理商档案的保管、调阅等管理工作。

（4）财务管理部提供代理商信用变更情况，合同管理员更新代理商信用状况。2．代理商档案查询。

相关的业务部门提出申请，经销售部经理（销售总监）审批后，合同管理员提供相应代理商档案，并负责合同档案的回收工作。

六、分销商分级管理

1．代理商分级管理的目的。

（1）确定代理商对公司销售的贡献程度。

（2）对不同等级的代理商采取不同的策略，保证公司资源集中投放于贡献率较高的代理商。

2．代理商分级管理的内容。

（1）根据代理商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级代理商、AA级代理商、A级代理商），实行三级管理制度。（2）代理商分级管理应用。

①AAA级代理商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。②AA级代理商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使代理商向AAA级代理商转变。

③A级代理商统一采取现款交易，提供一般的维护。3．分销商分级管理调整。

公司定期开展代理商等级评定工作，并根据公司的发展提高或者降低代理商的评价标准。

4．代理商信用管理。

代理商的信用由业务经理提出申请，经相关部门联合评审后，供给代理商使用。