《代理商管理规定》2016（精选5篇）

第一篇：《代理商管理规定》2016

代理商（经销商）管理规定

沈阳北方集团重工有限公司 二〇一六年十一月十三日

一、代理商（经销商）入选条件与资格审定原则

1.1.代理商（经销商）是某利用当地的社会和市场资源，进行市场开拓、扩大市场份额、增加销售收入并降低经营成本的一种营销手段，对代理商（经销商）入选资格的审定是一项细致和严谨的工作，也是保证代理商（经销商）的利益一项必要流程。

1.2.某要求获得代理商（经销商）资格的企业或个人必须具有两年及以上在行业内代理销售工程改装车、工程机械或承揽相关施工工程及辅助材料销售的实际市场运作经验，行业跨度不能太大，具有良好的区域人脉资源和一定市场基础。1.3.代理商（经销商）应在交通、市政、公安交警系统及城乡建设与管理领域有一定的社会资源关系，能够提供近三年建立起的相关社会关系或销售渠道的证明材料。

1.4.代理商（经销商）要具备一定的资金基础。代理商在通过资格审定后，要与某签订《产品代理合作协议》，并提交20-50万元的诚意保证金，诚意保证金作为代理产品的部分预付款和代理市场的担保金，在代理期限结束或合作协议终止时一次性退还。如果是项目代理或单一项目的经销，在项目完成即合同签订后，予以退还。

1.5.代理商（经销商）资格审定需要提交完整的企业法人情况证明，包括银行资信等级证明、财务审计报告及营业执照、（组织机构代码证、税务登记证）、法人证明及能够证明企业正常经营活动的相关材料，有固定的办公地点。1.6.代理商每年要完成500万元以上的销售额，包含某的全线产品，少于500万元不能成为代理商；经销商不受销售额限制和年度考核，某根据实际销售、回款情况给予差额奖励及一定的年终返利。

1.7.代理商原则上仅限本地区（本省或本省内若干区域）代理销售，如跨地区必须能够提供在市场内有良好社会关系的证明；经销商可不受区域限制。代理商必须有固定的工作地点；经销商可以没有具体的工作地点，也可以是个人行为，可以与某进行多种形式的合作，获取佣金。

二、代理商（经销商）的责任与义务 2.1.代理商的责任和义务

2.1.1.某与代理商必须签订年度代理合同，即《产品代理合作协议》，按照某对

代理商的要求，完成年度销售目标。

2.1.2.代理商在签订合同时，合同内容和条款原则上必须按照某的合同模板编制，如有特殊情况不能使用标准模板，需与某协商处理，不能擅自答应客户提出的各类要求，更不允许随便承诺。

2.1.3.代理商不受某区域经营人员的支配，也无权与他们签订任何形式的合作协议或责任承担书，代理商要定期向某提报项目报备材料，定期提报项目进展说明，避免与某的区域经营人员发生市场冲突，同时接受某对代理商的考核，考核内容详见某《代理商运营综合评定》。

2.1.4.代理商有责任和义务并具有相应能力参加行业内的技术比武、行业学术性会议及职业技能比赛等行业性活动，可以独立完成某的产品宣传工作。2.1.5.代理商完成年度销售目标后，某会给予更多优惠性的激励，包括3%-5%的利润返点，评定出1A级到4A级的代理商等级资格。

4A级代理商的等级标准：超额完成年度销售指标，能够顺利完成项目的回款，市场服务及客户关系处理妥善，代理区域内无矛盾和纠纷；

3A级代理商的等级标准: 接近完成年度销售指标，能够顺利完成项目的回款，市场服务及客户关系处理妥善，代理区域内无矛盾和纠纷；

2A级代理商的等级标准：年度销售及回款指标都未没完成，但市场服务及客户关系良好，有明确的市场意向和可靠的销售计划提报；

1A级代理商的等级标准：上述条件都未满足，此类企业将被取消代理商资格。

2.2.经销商的责任和义务

2.2.1.经销商操作项目须提前两个月向某提交项目报备，以免与某区域经营人员产生项目交插，无报备项目某不予支持。

2.2.2.经销商可以通过各种资源与渠道，包括某的现有资源，寻找项目推动及合作成功的方式，但是经销商不允许直接与区域经营人员达成任何形式的协议来操作项目，更没有资格得到区域经营人员的授权，一旦发现将取消经销商资格。2.2.3.经销商在操作项目过程中要以某的身份与客户洽谈，提交相应推荐方案、技术资料，以及产品交付、结算过程中的相应承诺。在签订合同时，合同内容和条款原则上必须按照某的合同模板编制，如有特殊情况不能使用标准模板，需与

某协商处理，不能擅自答应客户提出的各类要求，更不允许随便承诺。2.2.4.经销商一旦与某形成项目合作关系，就不允许代理其他产品参与竞争。一经发现，立即取消代理资格。对于特殊项目，或因技术条件、价格因素等难点无法达到业主的招标要求，确实需要更换产品或是更换方案的，与某沟通商榷后，可以寻找其他产品，某会根据具体情况继续给予项目支持。

2.2.5.经销商有责任和义务为某做各种形式的市场宣传，包括在学术性会议、行业性展览、国家性会议上发送某的宣传资料。经销商要代表某进行宣传，不能代表自己企业宣传。某不反对经销商代理其他企业的产品，但同类型或使用性能接近的产品，不可重复代理。

2.2.6.经销商如达到500万元的年度销售额，则具备了成为代理商的基本资格，某会在代理产品的优惠价格基础上进行年终返利激励，返利方式及标准同代理商一致。

三、对代理商（经销商）的结算、返利管理

3.1.代理商结算原则上支付预付款，按单订做（或是在项目运作前即完成成品或是半成品的制作），订单完成后，根据交货期结算，付款后发货。某会给予10%-20%的优惠性让利。

3.2.经销商的结算一般按项目为单元，以某的名义结算后，根据项目和报备材料进行利益分配。

3.3.详见某《代理商（经销商）结算管理细则》。

四、对代理商（经销商）的市场支持与考核

4.1.代理商（经销商）能够顺利完成销售指标或实现项目的合作，某除给予相应的价格优惠、年度返利外，还会不定期的举办免费考察、免费培训及重点用户和重大项目的考察陪同等市场支持。

4.2.对优秀代理商（经销商），某还会通过企业出面组织围标、合包或由某组织企业间的合作，为代理商（经销商）提供市场支持和利益保障。

《代理商（经销商）管理规定》、《产品代理合作协议》、《代理商（经销商）结算管理细则》与《代理商运营综合评定》四个文件共同组成了某的代理商（经销商）管理手册，自2017年1月1日起开始执行。附件：

1、《代理商（经销商）管理规定》

2、《产品代理合作协议》

3、《代理商（经销商）结算管理细则》

4、《代理商运营综合评定》

沈阳北方集团重工营销中心

二〇一六年十一月十三号

第二篇：代理商管理规定

江西百胜门控设备有限公司

经销商管理规定

一、总则

1.目的：为规范经销商管理，结合公司实际情况，特制定本办法。

2.管理部门：市场部负责经销商的统筹管理。

3.适用范围：本办法适用于对于经销商的管理和变更。

二、管理原则

1．平等、互惠的原则。

2．诚信守法、实现双赢的原则。

三、经销商的条件

1.具备合法经营资格，要求提供合法的营业执照副本、税务登记证、法定代表人或负责人身份证复印件等资料。

2.具有较强的资金实力和良好的商业信誉。

3.与当地市场的客户有良好的商业合作关系。

4.对当地批发市场具较强的分销与控制能力。

5.拥有勤奋、团结的专业销售队伍，具有较强的市场客户售后服务能力。

6.电子信息化程度较高。

7.具有丰富的门控设备经销经验。

8.仓库规模与运输能力较强。

9.愿意与公司共同发展，并保持长期战略合作伙伴关系。

10.年销售计划符合公司制定的销售要求。

四、经销商的确定

1.结合公司的经营方针，根据公司批准的合作条款，市场部经理或其指定人员与经销商进行协商。

2.财务审核并办理盖章手续，市场部收到后与财务部同时存档。

3.原则上不得给予经销商铺货，特殊情况下，经销商可书面向公司申请，经总经理同意后方可办理。

五、经销商的责任与权利

1.负责本区域内公司产品销售、组织、管理，执行公司各项规定，完成公司对该区域的预期销售任务；

2.负责销售区域内售后服务，执行公司联保维修，处理客户投诉，维护公司品牌形象；

3.享受公司办事处产品价格支持。对已在销售产品的客户给予保护。

4.公司给予免费培训维修技术人员。

5.销售产品享受公司全国联保服务。

六、经销商的日常管理

1.市场负责人须经常对经销商进行电话沟通，跟踪及协助各项业务的开展，并对销售情况进行总结,上报公司总经理

2.各级人员在与经销商的沟通和拜访过程中，应全面收集信息与意见，了解经销商的运营情况及市场开发情况，并协助经销商做好销售分析。

3.准确、及时地传达公司销售政策、策划方案及产品信息等，并做好政策及方案的解释工作，确保经销商准确理解，积极配合。

4.督促经销商严格履行与公司签订的各项合同。合理分解销售任务，并确保按预定的进度完成。

5.对经销商业务人员进行业务培训，以便高质量地完成公司各项销售任务。准确指导经销商要货。

6.随时向公司反馈合同执行过程中的异常情况及经销商的特殊要求，并提出处理方案，报总经理批准后执行。

7.对连续二个月以上发货的经销商提出调整方案，并确保公司的持续稳定和发展。

8.市场部必须分别建立经销商档案，并指定专人进行管理。

9.经销商档案资料必须列明档案明细，并确保字迹清晰完整。

10.经销商情况发生变更后，应在五个工作日内完成档案的更新工作。

11.财务部按《财务管理制度》相关规定建立经销商档案，主要包括以下内容：

（1）基础资料：各类合同原件、收货印鉴原件、开增值税发票资料原件等。

（2）帐务资料：各类送货单、对帐资料等。

（3）经销商基础资料变更通知原件、重要的公函原件及其他相关资料。

七、经销商的变更

1.与经销商签订的各类合同是公司与经销商合作的基本依据，原则上不允许变更。特殊情况下需变更合同条款时，由市场部事先与经销商进行沟通，拟定《补充协议》范本，经市场部经理确认，交财务部审核后，报公司批准。

3.收到公司批准变更合同条款的函件后，市场部应在10天内与经销商签订《补充协议》，按第四条规定办理审批手续。

4.变更经销商是指在购销合同尚未到期前，终止与原经销商的合作，或合同到期后，不再与原经销商合作，并同时在原区域内选择新的经销商。

5.经销商发生以下情况时，可变更经销商：

（1）连续三个月以上未与公司发生业务关系，且可能无法按期完成销售任务。

（2）经销商发生业务方向调整、外欠货款、重大客户流失等情况，可能严重影响任务的完成，且经沟通后无具体措施及进一步合作诚意。

（3）经销商或其主要负责人发生严重违法乱纪事件，对我公司利益造成严重损失，且缺乏补救措施，不配合我公司工作。

（4）其它经公司认定须变更经销商的情况。

6.变更程序

（1）市场部详细书写经销商的经营情况等相关资料，报总经理审批。

（2）经审批同意后，与原经销商明确终止合作的原因及市场工作移交的具体要求。

（3）与拟合作经销商洽谈合作条件，签订《代理购销合同》，报公司审批。

（4）监督并协助经销商进行市场工作移交。

（5）经销商的收货人、收货地址、收货印鉴、开票资料等基础资料发生变更后，市场负责人应在第一时间获取经销商盖章确认的公函。

八、附则

1．本办法由市场部制定并负责解释和修订。

2．本办法自2012年2月1日起执行。

3.经销商合同见附页。

江西百胜门控设备有限公司2012年2月1日

第三篇：代理商管理

权谋：破解法不责众的管理尴尬http://www.xiexiebang.com 2009-10-20 肖 阳

评论 打印版 【现象】

Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。

Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。

考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。

由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。

Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。

历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。

办法一：三令五申＋私下沟通。

通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。

办法二：绩效考核＋一票否决。

为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。

办法三：痛下杀手。

严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。

眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升？

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗？应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？

屡战屡败背后的三大博弈

把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任的做法。

是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务？不是。那只能怪罪于Q企业本身。

对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈：

博弈之一：服务成本

Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。

一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。

面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负；二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。

在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售后服务档案回收率必然直线下降。

博弈之二：生存隐忧

Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。

虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。

在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。

在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。

博弈之三：法不责众

在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。

于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。

这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。

对内：扫清管理障碍

原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。

化繁为简，破解服务成本博弈

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 1.精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。

2.统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高效率，明显降低代理商投入的成本。

3.对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，增加代理商的收益。

这些做法看似简单，却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化：遵守公司规定，有成本，但也有补偿，总收益为零，基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。

这时候，代理商已不是两害相权取其轻了，而是一种无损和一种有害。于是，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。

重建氛围，破解生存隐忧博弈

事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力、财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。

事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。

在此情况下，公司在不同场合、不同地区反复宣讲，上至老总下到业务员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。

通过“润物细无声”的细致工作，代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后服务档案不会增加被拆分的风险，所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈也就暂停了。

最终，公司初战告捷。实行上述方式的3个月内，售后服务档案回收率明显增加，从20%升至35%。

对外：奖罚分化，化解“法不责众”

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 但是，为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，回收率还是不够理想呢？

这是因为多年来法不责众状态下的放纵，已使渠道管理积重难返。

那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍？

必须要用创新的管理手段！

博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时（如每小时80公里），遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。

结论是：违章是否成为普遍现象，由从众效应决定。

研究表明，50%是其临界点，管理者只要管好了50%的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。

由此，也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。

第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标

Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。

为此，企业取消了80%返还率的要求，代之以相对化指标，把完成程度最好的前30名挑选出来，给以重奖。

这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但会极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。

已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为榜样，不少地区的档案返还率也达到了80%的原有标准。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标

当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好，你为什么不行？

这时候除了继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定。

实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商，开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。

当50%以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。

第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标

半年过后，多数地区取得了超过预期的进步。

此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。

同时，根据目前档案返还率已超过80%的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85%方为合格。

经过近一年的分阶段努力，多年的缠手问题迎刃而解，渠道未出现动荡，售后服务也做得更好。

渠道管理的“分层效应”

出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来，分而治之，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手。这时候应加入催化剂，即利用奖罚等手段，借助利益的力量使其“分层”（当奖励手段出现时，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同），然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。

不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定，或易于改造，我们称之为“易感人群”，必须率先激励他们。

激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人响应。

最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，采取强制措施。

Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，站在多数人的对立面，必然激起他们的反抗，导致“法不责众”。“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌，而且借助新的既得利益者的支持，与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。

中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主，再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。（文章编号：3091018，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）

本文来自[第一营销网] www.xiexiebang.com,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22

第四篇：代理商管理规则

代理商管理规则

一、总 则

为了迅速拓展全国市场，更完善地建立遍布全国的销售及服务网络，根据XX科技有限公司实际情况及产品特点，主要采取代理商代理销售。欢迎全国各地有一定客户基础、有销售技术力量、对XX科技产品感兴趣的有识之士与我公司洽谈代理业务。XX科技有限公司与代理商之间本着相互信任、平等合作、共同发展的原则，一起开拓当地的市场。XX科技致力于全国营销网络的建设，以建设覆盖全国、运转高效的营销渠道为最终目标。公司希望同有意于发展系列多功能（旋挖钻机）挖掘机产品的各地代理商结为战略合作伙伴，共同致力于产业的繁荣和发展。XX科技为代理商提供优质的高科技产品、优惠的渠道政策和市场支持，周到的售前、售后服务，建立与经销商、代理商共赢、共荣、共同发展之长期合作伙伴关系，为用户提供最可信赖的产品。

本条文中的产品指的是XX科技有限公司生产的“多功能旋挖成孔（挖掘）机”系列产品，代理商是指取得产品的代理权，代理销售XX科技有限公司产品的客户。本标准适用于所有XX科技产品代理商、经销商。

XX科技为保证“多功能旋挖成孔（挖掘）机”系列产品销售工作之规范、健康进行，特做出如下规定：我公司本着公开、公平、公正的原则，开发与管理各个经销环节。同时，我们希望与各地代理商携手，共同营造良好的经营环境。

二、代理商发展规划

第一节：代理方针：

以区域代理为主，地区代理为辅。

第二节：代理区域的划分：

地区划分区域，具体划分为：一般地级市；以不同的行业划分区域；以不同的销售范围划分区域。原则上每个城市只发展三家以内。如代理方销售实力雄厚，经XX公司考察合格，可以给予地区总代理，享受此地区独家经营的权利，但对于年销售额将有一定要求。

第三节：代理商的义务：

代理商：由XX科技有限公司进行授权，在授权区域内进行市场调研和开展工作、销售产品以及做好产品的售后服务工作，同时遵守公司各项管理规范的销售商。经XX科技授权后，可挂牌销售本公司产品。

第四节：代理商之权利：

代理商全权负责代理区域的产品销售及售后服务工作。

第五节：代理商的资格要求：

1、代理商的基本要求：对产品有基本信心，但需测试与研究市场，遵守XX科技各项销售政策，维护产品和XX科技形象。

2、代理商的基本要求：

       有一定的市场推广能力和产品销售能力。

有一定的商业信用和较好的公司形象。

有相应的经营资格，有固定的营业场所。

认同XX科技管理制度、产品功效并接受其管理。

有一定的经济实力。

与XX科技合作意向强烈，并愿意与XX科技共同进行市场投入。

业务能辐射以所在地为中心的一定区域，并能独立承担指定区域的销售和网络建设任务。

 不得研发、销售其他与XX科技同类或竞争的产品。

三、代理商的发展过程

第一节：申请成为XX科技产品代理商必须提供的资料：

1、代理商必须具有独立法人资格;2.有经营场所；

3.营业执照副本复印件（加盖公章）；

4.税务登记证副本复印件；（加盖公章）

5.法人身份证复印件。

四、代理商的申请制度

各地代理商如果符合XX科技对相关经销、代理商的基本要求，可填写<<代理商申请表>>，即可申请XX科技的经销代理商资格。在通过XX科技有限公司审核并批准后将获得经销商资格的授权，享受相应的商务价格。1、2007年06 月 30 日前属公司初期运行阶段，在此阶段申请加盟代理，加盟保证金减半。（加盟保证金双方解除协议时，代理商未损害XX科技利益，无违反加盟协议者如数退还）

2、对代理商要求每必须按量完成销售任务，对于不能完成者予以降级处理，直至取消经销、代理资质。超额完成者，XX公司将给予重奖。

五、代理商的权益与义务

第一节：公司对代理商的支持：

1、XX科技对代理商提供业务培训，包括销售卖点与话述的培训、产品功能原理与售后服务的培训、企业管理与经营的培训等等，必要时由XX科技总部指派专门人员给以协同和支持。

2、XX科技对代理商提供与产品相应的销售资料，包括授权牌、授权书、产品宣传画册、各种展示用品、产品的相关认证与标准文件、业务以及其它必备的文件。（收取成本费）

3、XX科技将根据实际运作需要对代理商提供媒体宣传支持，平面报刊与杂志、网络宣传、影视传媒等支持，在全国或地域性的媒体刊登广告时，列出各代理商的名称及电话。（此项费用由XX科技统一承担）

4、XX科技将代理商所在区域内的新生客户资源推荐给当地代理商。

5、XX科技对每的优秀代理商予以表彰与奖励。

6、代理商必须接受XX公司随时的监督检查工作。

第二节：代理商的职责：

1、收集和传达营销环境中有关顾客与潜在客户、竞争对手和其他参与者的营销调研信息。

2、从业人员应具备专业的素养，对客户服务能够做到及时、优质、高效。

3、管理与维护下属代理商开展业务工作，主动与XX科技共同开拓市场。

4、维护所辖区域良好的市场秩序，不相互串货、恶意竞争，不随意调整公司统一销售价格。

六、附则

第一节：本管理规范的解释权归XX科技有限公司。

第二节：本办法自2006年9月1日始执行。

第五篇：代理商的管理

代理商的管理

2003-08-01，作者: admin，阅读: 2261，投票(8.67 分/ 3 人)，评论

节选自《有效的分销管理》多媒体课程包,讲师董方雷

【本讲重点】

管理组织与岗位责任 代理商的信用管理 代理商的纠纷管理 奖励积分机制

管理组织与岗位责任

1．建立有效且相互合作制约的分销组织

图5－1 组织管理网络

如图5－1，分销网络三要素的资金流、信息流和物流，分别由三个部门负责管理：资金流一般由财务部门管理，信息流由渠道部门收集整理，物流由储运部门负责。但是一些中小企业的资金流、物流和信息流实际上全都掌握在一个部门手中，甚至全都掌握在一个人手中，往往一名销售员既负责送货又负责现金和收集信息。这种组织结构比较适合于刚刚起步的厂家，对于已经形成规模的网络并不适合。这种方式不能保证传达信息的正确性，一旦销售员流失，还会导致失去代理人力资源的问题。

图5－2 初创网络结构

如图5－2，网络发展的最初阶段，大部分企业无法把资金流、信息流和物流分别让三个部门同时管理，所以常见的组织结构是渠道部门负责资金流和信息流的管理，也就是负责收集运营过程的信息、收款和放货，物流由储运部门负责，通过这种做法形成透明的系统。

2．销售员的工作不仅仅是销售产品

在网络结构中，渠道销售员的最主要的工作是销售产品，此外还要提供技术支持、解决方案、信息采集、调研和监督合同的执行情况等等。所以渠道销售员的工作应该不仅仅是销售产品，还要收集信息，收集上来的信息应按一定的规格录入电脑或提交给信息处理部门，按表格的方式进行整理，变成有效的信息，然后逐级地进行管理，变成一个地区的或一个行业的信息，然后再汇总到总部。

代理商的信用管理

在对代理商进行信用管理中需要建立评估体系，参照历史数据，实时地对信用情况加以评估。这些数据是放货、市场支持的依据。在对代理商进行信用管理时需要注意以下的信息：

交易历史记录了代理商的购货时间和方式等等。回款记录应记录交易中代理商的信用和经营等情况以及回款时间。合约的履约率侧重记录合同的履行情况，如果合同失败还要记录失败的原因。大事记记录应记录与代理商合约以及非合约之内共同组织的活动，组织方投入及产出的情况。所有这些记录信息叠加起来，共同构成了代理商的信用管理系统。

【自检】

请你将对代理商进行信用管理时的做法进行是非判断。（错误■ 正确□）□过去并不代表现在和将来，所以你对代理商的交易历史不在乎。

□你对代理商的每次回款时间都认真记录，并针对代理商的记录结果对代理商进行分类管理。□代理商那么多，你对他们的履约程度不是很清楚。□你每天忙得不可开交，哪有时间记录代理商的行为。

□你非常关注代理商的市场活动，因为代理商的市场活动也能反映出代理商的信用。

见参考答案5－1

代理商的纠纷管理

1．常见的代理商纠纷

这些纠纷对于网络的危害都非常大，其中低价销售商品的危害最为严重，因为其它的纠纷都是一对一的纠纷，如果代理商低价甚至超低价地甩卖商品时，会对整个网络带来非常大的冲击，会使得厂家对整个价格体系失去控制。

2．纠纷的解决方法

图5－3 纠纷解决方案

面对纠纷最主要的是要找到解决办法去圆满地解决纠纷，并且应对当事人、代理商或厂家自己实施奖惩，事情处理完之后，要把它形成经验、报告，以便将来再发生同类纠纷时能有所借鉴，快速解决纠纷。因为纠纷和斗争是不可避免的，纠纷解决是斗争与妥协的过程，要在保证各方利益的大前提下，圆满地解决问题才是斗争的艺术。

3．人事纠纷

代理商和厂家之间有时会因为在处事方式、观点等方面发生摩擦，例如代理人因与某个销售员发生争执，表示不满甚而强烈要求换人，这种纠纷就是人事纠纷。

面对这种纠纷，首先应更换另一个销售员暂时接替工作，检查工作日志，看看销售员对代理商是否有争议记录，再查交易记录。然后要求代理商和销售员各自分述纠纷过程。

如果因为销售员坚持原则而得罪了代理商，则应更换销售员，在对代理商解释的同时，还应对销售员作出相应的一定补偿。如果是属于销售员的服务质量问题，就应坚决撤换销售员。

4．拖欠货款

拖欠货款是很常见的一种情况，一些规模很大的零售企业，甚至很知名的零售企业，也都不同程度地存在着拖欠货款的情况。虽然说这是一种不正常的现象，但是目前仍然普遍存在。

面对拖欠货款的情况需要对代理商进行：

处理拖欠贷款的问题，首先要查清记录，在调研的基础上进一步让代理商做出书面说明和新的付款承诺，还要控制供货，如果超过了两个收款期就要交专业人士进行处理。

5．投奔竞争对手

代理商转卖竞争对手的产品是经常的事，如果出现这样的情况首先要检查自己的问题。

如果代理商违反了违约条款，应立即派高级经理来出面协调，至少也可以了解竞争对手的新政策。一般来说让竞争对手选中的代理商会是较强的代理商，如果厂家对这种强势代理商已经无利可让，可以考虑的策略是对代理商资格进行升级或投资，就是可以对有实力的代理商实行代理商参股。这两种方式，能比较有效地避免代理商转身去投奔竞争对手。

6．不履行合同义务

代理商不履行合同中应承诺的义务，如某家手机专卖店，原来承诺在手机店内悬挂厂家的宣传品，没有履行承诺，在厂家提醒三次以后仍然没有履行。这就是代理商不履行合同义务，因为厂家的每一个步骤和细节都是整体设计的一部分，需要代理商较好地执行，在善意提醒后如果还不执行就要实行奖惩制度了。例如降低折扣或积分等等，如果屡教屡犯，厂家就应该考虑更换代理商了。

7．欺诈消费者

代理商为了生存压力，弄虚作假，坑害消费者，这种行为必须立即制止。如果不制止，消费者势必就会把这笔账算在厂家的头上，结果必将损害产品形象，久而久之，其它代理也会紧随地跟着效仿，以至于最终严重地危害整个网络。

【案例】

某个消费者在某大代理处购买了某名牌手机，发现电池已经被用过，随即向消费者协会投诉，消协向厂家求证。

厂家的处理方法是：

（1）向消协提交证明，证明确实是“行货”，有欺骗消费者嫌疑的成分；（2）支持消费者要求赔偿的请求，双倍赔偿；（3）工商局全市清查“行货”；（4）通知代理商备查；

（5）接受代理商因个别员工工作失误的道歉；（6）代理商赔偿消费者的损失；（7）聘请消费者为质量监督员。

这是一种比较稳妥的处理方法，利用政府部门来敲山震虎，让代理商自觉地在限定时间内，把错误更正过来，没有完全打击代理商，也没有损害他们的利益，达到了三方都满意的结果。

8．不执行厂家的销售策略

厂家在销售产品时，通常会针对产品来制订相应的销售政策，例如，厂家规定产品捆绑销售，结果代理商一定要拆分销售，这就是不执行厂家销售策略的一种做法。对于这种情况应首先调查代理商策略的结果，因为有可能代理商采取的销售策略更加可取，如果这种销售策略可取，可以在下一个财政去推广。但是在一般情况下，代理商的水平不会高过厂家，因为无论是从资金和资源实力还是从信息的拥有量来说，代理商的水平势必会比厂家低很多，所以策略错误的可能性比较大。如果是属于代理商的策略错误就要对代理商进行教育，要拿出数据来以理服人。

调查完之后厂家还需要提出一个整改建议书，在科学、平稳的基础上建议代理商去整改，如果还不执行就要根据合同提出警告。如果代理商突然改变策略，一般情况往往是竞争对手在从中作弊，遇到这种情况也要去调查，如果构成了不正当竞争，需要向有关部门反映，以便维护自己的正当利益。

9．产品滞销

产品滞销是较严重的情况，如果处理不当势必会引起大规模的退货。遇到这种情况厂家首先要了解市场，看看这种现象是个别的还是普遍现象。◆普遍现象

如果是普遍现象，则应当机立断地判明是产品本身问题，如果厂家接受退货无疑意味着产品全部退出市场。对厂家来说应马上接受退货申请，并应立即承诺近期以新产品换回老产品来稳定客户。◆个别现象

如果是个现象，就要派顾问进驻，帮助代理商找原因，重新制订销售策略。若纯属无理由退货，就要观察一下竞争对手在干什么。

奖励积分机制

积分奖励无疑是鼓励代理商的最有效方法，所以一定要制订和坚决贯彻，与此同时也要制订相应的扣分制度。

好建议积分就是建议代理商提出好的建议来供厂商研究，而给提出好建议的代理商积分。对于销售总额积分，每个厂家的规定不一，如完成销售额100万元给代理商积10分，完成销售额120万元给代理商积12分等等。回款积分，比如，每回100万元的款给代理商积1分。现在由于流通领域越来越透明，一些商品在销售过程中完全没有利益，比如笔记本电脑，销售过程中并不存在利润，厂家规定代理商在卖1万台之后奖励给代理商5%的返点。

积分大概有两类：①一类非常容易判断，比如销售额每增加10万元时销售额这一项会增加1分，这需要及时向代理商通报，因为这密切地关系到代理商的直接利益；②另一类积分数很难判别，比如代理商举办了一次市场活动，但是这一活动究竟效果怎么样，当月根本看不出来，这种就比较难以判断积分。一般采用拖后一个月，经过调查之后再给代理商一个准确的积分报表，这样就会避免一些直接的矛盾和冲突。

【本讲小结】

本讲介绍了对代理商的管理，其中包括管理组织与岗位责任介绍、代理商信用管理、代理商纠纷、奖励积分机制。并着重介绍了常见的代理商纠纷，例如人事纠纷、拖欠货款、不履行合同义务、投奔竞争对手、欺诈消费者、不执行厂家销售策略、产品滞销等几种代理商纠纷中的状况，并提出了面对纠纷最主要的是要找到有效的解决方法来圆满地解决纠纷，并应对当事人、代理商或厂家自己实施奖惩，处理纠纷后要形成经验报告，以便将来发生同类纠纷时能明确地有所借鉴。

【课程意义】

中国幅员辽阔，人口众多，有着极为广阔的销售市场，为了降低销售成本，减少市场风险，提供更快速的服务，绝大多数厂商都广泛采用了分销渠道来销售自己的产品。改革开放以来，我国分销管理市场经验已有20年的历史了，但大部分渠道还依旧都是自然形成的，使得在营销管理过程中遇到很多的问题。在目前市场竞争越来越激烈，利润越来越薄的情况下，我们有必要重新审视自身的管理渠道，借鉴国内外的成功经验，优化渠道，提高竞争能力。

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