流程管理（共5篇）

第一篇：流程管理

一、流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到

端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。

二、会展策划的程序性体现在下面的流程图中

组信

建息总体市场分析

专的市 ↗↘

人 → 收 → 场 →市场细分→拟定策划书

策集分 ↘↗

划和析确定市场目标

组分

析

（1）专业策划组可以是展览活动的主办者或承办者等具体组织展

览（旅游）活动的机构或单位，或者专门的策划公司。

（2）会议与展览旅游策划者需要收集的信息主要有以下几类：○1

组织者信息○2产品供需信息○3社会背景信息

（3）信息的分析。在收集完信息之后，要进行的下一步工作则是

调研分析，调研分析的基本步骤如下：资源评价、市场分析、资源评价，采用专家打分模型和专家知识模型两种方式进行

资源评价，策划组人员可自行进行选择其中的一种方法，策

划组人员可以自己选择评价的内容和评价指标，应用于不同的评价对象。市场分析：评估目前的市场状况和预测市场活

动，分析考虑地点的可行性、市场动态和市场供求。

（4）运作分析

运作分析涉及资金筹备、经费预算、资金流向等各个较为具体的方面，分为项目定位、市场分析两方面。

项目定位：为本次展览旅游制定总体战略目标，打造核心吸引力，并尽量详细的论证这样的方案“行”还是“不行”。

市场分析：一般内容如下：○1总体市场分析○2市场细分

总体市场分析是对市场环境的综合性分析，包括市场占有率情况、经营环境状况、总体市场规模、用户的需求现状等。○2市场细分就是指按照消费者的欲望与需求把一个总体市场划分成若干具有共同特征的子市场过程。

（5）拟定策划方案

拟订一份专门针对本次展览旅游活动的详细策划书。

三、发达国家会展管理经验

（1）完善的会展管理法规。（2）根据情况对会展采取扶持政策。（3）

奖励全球会展营销网络。（4）先进的办展理念：○1专业化○2

苛刻的参展商选择○3观众的甄选○4先进的展台设计理念○

5周密的各项服务：快捷、方便的运输服务;及时、高效的会务

服务；周到、细致的生活服务（5）大型的会展场馆（6）专业的会展人才。

四、“鱼骨图分析法”

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展的。鱼骨图定义问题的他行踪时受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将他们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形。在流程管理中可运用“鱼骨分析法”，而在会展的设计与管理中也同样适用。

五、流程管理与会展的关系

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调了每个人都是管理者，每个人必须要管理好自己，而管理好自己的重点就是时间管理和科学决策。在软件项目管理图书《最后期限》中对项目管理的高度概括为管理就是找到正确的人，为他们分配正确的工作，保持他们的积极性。一个优秀的流程管理体系，其核心解决的问题是实现流程的PDCA。一个满足以下要素的流程管理体系是实现流程PDCA 的最佳实践。第一，组织在战略层面重视流程管理体系，高层管理者团队将流程管理纳人自己的日常工作。第二，确定能力、资格符合要求的流程负责人，流程中的人员应受过培训，使其有能力胜任工作；形成流程管理组织，引人流程管理专家，通过专业人员对流程进行分层分级的有效管理，形成流程管理的标准、方法、技术、规范、模板、规则。第三，流程评价：建立一套流程评价的机制，设定流程KPI（关键绩效指标），对流程进行效果评估。流程评估体系需要与公司的管理审计结合，通过机制监督并保证业务流程的贯彻实施；定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；持续对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议；流程的工作质量与该环节操作者的绩效考评相结合。第四，建立流程优化的管理体系：其包含到的流程优化流程，包含完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作。第五，管理者的流程责任：各级管理者的任职资格要求中需要明确管理者相应的流程责任，干部的晋升也需要考察干部的流程管理能力和驾驭流程的能力。流程分层分级的责任通过各级管理者层层落实到员工身上，管理者需要认识到他们

在流程管理、流程优化、流程评估等方面的责任。第六，对标杆的流程跟踪和学习：组织专门的资源进行标杆流程研究，建立对各类标杆组织的流程进行跟踪和学习的机制。第七，高度重视流程文化建设，从新员工开始到每类员工的专业化流程教育和培训中，都引入流程意识与组织文化的教育。建立公司“按流程办事”的组织文化，流程文化成为公司企业文化的主要特征。

而在会展管理中，应从市场调研、方案策划、销售和营运管理等相关活动进行组展，这就需要运用到流程管理因素的作用。会展经济是通过举办各种形式的会议和展览、展销并能带来直接或间接经济效益和社会效益的一种经济行为。会展经济是市场经济的产物，因而必须具有符合市场经济规律的管理体制、运行机制和行业规范；作为城市经济的组成部分，必须纳入城市发展体系和规划，与城市基础设施建设、经济发展水平、历史文化传统、生产和消费结构相协调一致。所以，流程管理在会展的设计管理中起决定性因素，是会展能否成功举办的决定性因素。

第二篇：印章管理流程

*******印章管理流程

1． 目的和职能

1．1印章是公司经营管理活动中行使职权的重要凭证和工具，印章的管理关系到公司正常的经营管理活动的开展，关系到公司法律和经营风险的承担，为理顺公司的印章管理工作，维护公司的利益，制定本流程。

1．2 公司总经理授权由行政部全面负责公司的印章监督管理工作，包括印章的设置、发放、使用、回收，以及负责维护本流程。

2． 工作程序

2．1 印章的种类、形制、刻制、登记、交接、废止 2．1．1 印章的种类、形制、刻制

公司设置两种类型的印章：

1）行政公章。该印章设置一枚。

2）财务印鉴专用章。公司设财务专用章、发票专用章等。3）法人代表印章。

非经总经理批准，任何部门或个人不得增设印章种类。

公司行政部设定各印章规格形制，报总经理批准后刻制。2．1．2 印章的登记、交接、废止

1）各印章管理人员向行政部领取印章，行政部做好《印章领用保管台账》。台账中应明确印章全称、领用日期、领用印模，2）保管公司印章的人员因人事变动或离职，应将所保管的印章交回行政部，并进行登记，方才完成交接手续。

3）各部门、各分公司、各门店印章损坏、遗失的，填报《补发印章申请单》，补发相关的印章。

4）因机构设置调整、名称变更、人员更换等，印章自相关更换撤并文件下发时废止。

5）印章废止时，印章管理人员应将保管的印章及时交还行政部。6）行政部门应及时办理报废审批，注明废止印章名称、时间等具体内容，印章作废，经公司总经理批准，必要时要发布公章作废公告。公司行政部应将已废止印章妥善保管三年后方可销毁。2．2 印章的使用范围

2．2．1 公司行政公章的使用范围

公司、分公司行政公章只能在下列文件上使用：

1）以公司名义向政府、主管部门、往来单位、银行提交、呈报的公文、报告等文件；

2）对公司内部发布的有普遍约束力的决定、通报等文件；

3）以公司签订的各种授权文书、合同、协议、备忘录等契约性文件；

4）经总经理批准同意使用公司行政公章的文件。

2．2．2 财务印鉴专用章的使用范围

公司财务专用章只能在下列文件上使用：

1）公司财务部履行专项工作职责所形成的各种文件、报告、凭证、资料、票据、单据等；

2）总经理批准可以使用专用章的文件资料。2.2.3法定代表人印章的使用范围

适用于由公司法定代表人签章的文件、法人代表证书、法人代表授权委托书、统计报表等。

2．3 印章的使用程序

2．3．1 印章的保管

公司各类印章专管人员应保证印章的保管安全，使用规范，建立印章使用台帐，若不慎遗失、损毁、被盗，应迅速向公司总经办报告，并登报声明，同时追究当事人责任。

从各类印章启用之时起，各领用部门和印章专管人员将无条件承担该印章使用的一切责任，对因印章使用、保管不慎给公司(子公司)权益造成损害的，应追究相关责任人的责任。

1）公司行政公章由保管；

2）财务印鉴专用章、法人代表印章由财务部负责人或指定的专人保管； 2．3．2 印章的使用程序

1）公司各级人员需使用行政公章须按要求填写《印章使用申请单》，将其与所需盖印的文件一并逐级上报，由总经理批准后交公章保管人盖章。

2）公章保管人应对文件内容和《公章使用申请单》载明的签署情况予以核对，经核对无误的方可盖章。

3）用印后《印章使用申请单》作为用印凭据由公章保管人留存，定期归档。4）公司财务部人员依日常的权限及常规工作内容以及本流程的规定使用财务专用章等无须经上述使用程序，但财务负责人应进行审核和承担责任。5）公司所有印章原则上不许带出公司办公地点，确因工作需要将印章带出使用的，应事先填写《印章使用申请单》，载明事项，经公司总经理或总经理授权的人员批准后由两人以上共同携带使用。

6）公司总经理可以依照工作权限决定对行政公章的使用，可以无须经过上述使用程序。2．4 违规处理

2．4．1 印章保管人遗失公司行政公章、财务专用章、发票专用章等，视为“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”的行为，人力资源部可以依据相关流程采取相应的处罚措施。造成公司损失的,应该予以赔偿。

2．4．2公司工作人员无视本流程的规定或违反本流程作业或有负有监管责任的人员营私舞弊或疏于履行监管职责的，人力资源部可以依据相关流程采取相应的处罚措施。造成公司损失的,应该予以赔偿。

2．4．3公司工作人员私自翻刻、模仿、涂改本流程所列明的印章或臆造公司印章的，人力资源部可以依据相关流程采取相应的处罚措施。造成公司损失的，应该予以赔偿，同时公司将保留刑事诉讼的权利。

附：

表一：《印章领取登记表》 表二：《印章使用申请单》

第三篇：企业流程管理

企业流程管理

简介:流程管理是一种以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。企业流程管理是对企业内部管理机构重叠、流程不闭环、中间层次多等因素的管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用，流程管理的核心是流程，流程决定绩效。主要介绍了，主要有的管理原则、体系设计、管理制度、管理实务、管理系统、管理方案、培训资料、管理工具等内容，为企业进行流程管理提供参考。第一步骤：界定范围

首先，你必须瞄准正确的目标。作为第一步，需要确定哪一种跨公司流程能够为改善公司整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，你应该选择已在公司内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他公司的业务流程合并没有什么意义。其次，合作对象的选择也至关重要。显而易见，合作伙伴应该和你一样，有可能在跨公司流程优化的合作中获益。但这只是基本条件之一，你还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨公司业务流程的整合？该公司在改造内部流程方面是否有丰富的经验?如果没有此方面经验的话，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升。这家公司能够快速作出决策吗?如果不能，那么努力将永远不会有收获。这家公司是否具有协作精神?如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨公司流程整合计划将以失败而告终。

第二步骤：组建团队

由于重新设计跨公司流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。在最初阶段就应该组建包含双方领导在内的管理指导委员会。委员会的首要职责之一就是界定双方的协作规则：在跨公司流程整合中各方应该做什么工作？利益应该如何分配？冲突与争端如何解决?对于大多数公司而言，跨公司业务流程协作都是相当陌生的领域，因此，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。指导委员会还要确定业绩改善的衡量指标(例如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。

需要注意的是，指导委员会是重新设计跨公司业务流程的总协调人而不是执行人，具体的实施由设计团队负责。设计团队应当由来自双方公司的人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6-12人是适宜的规模。在这个团队里，速度就是一切。

因此，一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。

第三步骤：重新设计

在这个阶段，设计团队成员卷起袖子开始工作，他们把原来的业务流程拆散，然后再将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：

●优先考虑最终客户。两家公司都要抛弃原来狭隘的服务目标，去追求更高的目标——满足双方协力服务的最终客户的需要。

●全部流程应该作为一个整体加以设计。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程。

●杜绝重复活动。要想从跨公司流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。

●各个公司做自己最擅长的事。IBM公司现在替客户审核电脑采购标准，惠普公司为供应商的供应商的供应商购买树脂原料。它们克服了合作双方都想自给自足的思维方式。每个公司都应该做自己最擅长的事，同时也让其他公司做他们最擅长的事。

●整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。

第四步骤：实施

一旦流程设计好以后，就必须进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何跨公司的业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须争分夺秒。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。

第二个原则是“沟通无极限”。重新设计跨公司业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他公司的看法以及对两个公司关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个公司会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。

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第四篇：采购管理流程

采购工作标准及流程

什么是日常采购：

1、日常采购是采购人员根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。

采购的基本原则：

1、成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竞争原则。

什么是采购：

1、是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。

采购员必备能力：

1、成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

什么样才是好的采购员：

1、采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

采购员须承担的责任：

1、采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。

怎样合理降低采购成本：

1、事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。

什么是合适的价格：

1、采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。

怎么样判断采购价格是否合理：

1、进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

怎样找供应商：

1、利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。

供应商分类：

1、原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。

合格供应商的标准：

1、优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。

采购岗位职责：

1．新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。

2．对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性。

3．与供应商的比价、议价谈判工作。

4．对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。

5．及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。

6．采购计划编排。

7．与其他部门的沟通协调等

8．订购单的下达。

9．物料交期的控制。

10．材料市场行情的调查。

11．查证进料的品质和数量。

12．进料品质和数量异常的处理。

13．与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。

采购流程：

1、收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

采购物料分类：

1、采购物料分为直接物料和间接物料，直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。

采购任务接收：

1、直接物料包括（钢材、铜材、铝材、石材、油漆、玻璃钢、油泥等泥塑、不锈钢雕塑、铸铜雕塑所需一切主材及辅助材料、外协件、半成品、成品、工具、生产所用易耗品等）以上物料采购,使用单位需完整填写《请购单》交采购部应赟超，由应赟超做好采购计划安排与朱增伟配合执行采购工作。

2、间接物料包括办公用品、办公耗材等统一由行政部下《请购单》交朱增伟采购。

3、采购部任何接收《请购单》需特别查阅《请购单》所填写内容是否符合公司要求规范,如遇《请购单》填写不完整或未按公司要求经过相关主管审核,采购部可退回不予以接收

采购款项支付及报销审核：

1、永康五金城现金采购、外协加工单批次价值在500元以下物料货款由朱增伟直接用采购备用金支付，待物料入库后凭收据、入库单到杨莲香处报销。

2、非本地采购或单批次价值在500元以上的物料货款全部由应赟超填写支付凭证由杨莲香审核总经理审批后由财务部出纳统一支付。

3、如有加急订单货款需要支付总经理出差期间可由出纳电话或短信请示后直接支付，待总经理回公司后补审批手续。

异常处理：

1、任何采购执行过程中，如出现任何意外状况，采购员须第一时间告知申购部门并上报总经理，作出相应措施。

2、采购部经理须完全掌控采购进度，不可影响公司生产需求及生产进度计划执行。遇有客观因素，采购部经理须立即告知生管部，作出生产计划相应调整。

3、遇不可调整生产计划而采购无法满足时，须立即上报（副）总经理办公室作出相应对策。

4、所有物料入库须按照公司材料入库规定,经品管部专职人员抽验合格.如遇材料品质有任何问题,采购员须在第一时间处理,不可因此影响生产

发货物流：

1、本地物流中心发货统一由生产部直接安排驾驶员发货，需要联系装车货物统一由行政部联系车辆上门装货，外贸货柜由外贸部商务助理统一联系货代或物流公司

第五篇：科研项目管理流程

科研项目管理流程

二、科研项目确定

1、经局领导批准下达科研项目计划

2、承担单位编制项目可行性方案

3、市水务局组织专家对承担单位编制的项目可行性方案进行技术论证

4、承担单位根据专家技术论证意见修改形成项目计划任务书

5、市水务局与承担单位签订合同

一、科研项目征集

1、根据“十一五”重点市水务局经调研、征集并听取专家意见提出科研发展方向

2、市水务局科研信息发布1网上发布“十一五”重大科研规划2下达一般科研方向指导性文件

3、各单位申报项目

4、市水务局组织有关部门初审形成申报科研项目清单

三、科研项目实施

1、局科技处、计财处按合同确定检查计划

2、承担单位按合同节点填写检查表

3、根据合同判断是否应有阶段成果如有则报市水务局组织中途评估否则按照合同节点目标进行检查

4、局科技处、计财处根据中途检查结果确定1检查合格进入下阶段研究2检查不合格报市水务局确定是否中止研究。

若不中止则通知承担单位制定纠偏计划并由科技处组织专家对纠偏计划论证承担单位按照纠偏计划进行下阶段研究。

若中止研究则通知承担单位中止研究并进行项目总结。

四、科研项目验收及推广应用

1、局科技处、计财处根据合同及中途检查结果确定项目应完成时间通知承担单位和推进单位准备验收。

2、初审验收材料合格后报市水务局。

3、市水务局组织专家对研究成果进行验收。

4、验收通过则由市水务局、承担单位、应用单位共同推广应用研究成果。否则承担单位根据验收专家意见修改研究成果重新验收。

5、验收通过进行成果登记。

6、重大的项目经推广应用一段时间后市水务局将组织后评估。