流程管理

第一篇：流程管理

流程管理（张国祥）

知名流程管理专家张国祥老师的一篇文章中的对中小企业老板提出的五个建议：

一、定战略、设远景

中小企业定战略要脚踏实地，切忌好高骛远，更不要人云亦云，也就是说不要动不动就提什么行业第一、全球第一的虚假口号。企业要有长远目标，但要分阶段，短、中、长（期）目标要滚动制订，实现一个目标，再向更高目标迈进。这是辩证的统一，没有长远目标，企业发展没有方向，也不能激发员工斗志，没有务实的短期目标，企业就不能平稳前行。

二、提要求、倡良风

企业发展早期倡导良好的风气最重要，而不一定需要面面俱到的制度。也许就是几句口号、几条要求就能管用。企业老板一定要鲜明地提出自己的要求，培养员工良好的行为习惯。这一过程其实就是倡导和培育企业文化的过程。企业文化是企业成长的基因密码，基因优良寿命就长，基因不良肯定短命。开业初期，如果不能打下良好的思想基础，企业大了，再想扭转难度会很大。那些迅速崛起又很快倒闭的暴发户企业就是最好的反面教材。

三、选人才、定标准

当企业有了一定规模，老板的重点就要转向人才选拔。除了关键岗位人才需要老板亲自出马之外，企业的其他人才选拔只需要老板确定选拔标准即可。但不论高管人员，还是基层人员，其用人标准、工作要求，老板都必须亲自审定。老板还有一个重要的工作就是拓展人才发挥作用的舞台、协调人才相互配合，把企业已经形成的好习惯、好传统灌输给全体成员。

四、建制度、理流程

企业成长之后，特别是随着人才队伍的扩大，人们各自的习惯或经验相互交汇一定会产生冲撞、产生矛盾，出现扯皮推诿现象。初次出现很正常，但长期不解决就不正常了。这个时候就到了企业建章立制的时候了。防止同样错误再次发生、或避免矛盾激化，需要总结经验、吸取教训，以统一大家的思想和行为，大家共同协商，形成规范，以防再犯或重复发生。这就是订立制度。解决责任不清、或办事效率低下的最好办法，就是梳理流程，统一做事方式。这些都是长效解决方案。否则，单个问题单个解决，老板就始终是一个救火队长，疲于奔命。

五、查现场、纠偏差

如果你的企业人才齐备、制度健全、流程规范，老板是不是就可以高枕无忧，放手不管了呢？答案显然是否定的。企业管理就是不断发现问题、解决问题的过程。如果企业基础牢固，人才齐备，老板是可以管得更惬意、更自如一些，就像王石可以周游列国，而他的万科仍然高速运转一样，但并不等于王石旅游时放弃了公司的管理，老板要举重若轻，抓大放小。这个时候，老板要做的就是巡视企业，深入基层、深入现场（既包括企业内部现场，也包含产品销售现场），走访员工、客户、消费者，了解他们对企业产品和服务的看法，从中发现企业管理和产品的不足，从而纠正错误、改善产品质量，提高管理和服务水平。

第二篇：浅谈流程管理

浅谈学校流程管理

案例一：某学校，一个孩子在课外活动与同伴追逐打闹时不慎摔伤。班主任张老师在处理这一事件时没有对学生进行紧急处置，也没有及时上报校长及相关负责人，只是通知家长到校接孩子，等家长到学校接了孩子到医院，却贻误了最佳救治时机，给孩子身体造成了不可弥补的损害。家长于是把学校告上了法庭，导致了学校工作的被动。案例二：某校长，原A校的负责人。A校是一所有六个年级的村级完全小学，有教职工20多人，学生近400人。在他的带领下，A村小由原来的普普通通的村级小学逐步争创为一所市级规范化学校。由于工作成绩突出，他也被提拔为中心学校的校长，随着学校办学规模的越来越大，赵校长却越来越觉得管理跟不上，自己的精力也越来越不够用。学校最大的问题是管理不规范，大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念，一旦他出差几天，家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时，大家经常相互推诿，事无巨细都要他拍板。

案例三：每次教研室来校进行教学评估的时候，老师们总会问如何开展校本教研汇报，先什么后什么？每次都要业务校长亲自书面告知教研汇报程序。而老师们总是没有提高。

那么，造成以上问题的原因究竟在哪里？这其实是管理流程的问题。案例一是班级管理流程问题，而案例二则是学校管理这个大流程的问题。案例三是业务流程管理。譬如案例一，如果学校能够预先设计好“学生个体安全事故处理流程”，并让每位教师知道当遇到此类安全事故时，应先对学生进行紧急救治，并及时上报校长及相关负责人，同时了解事情发生经过，接下来联系家长、送医院续诊、看望学生病情、相关人员填写事件记录表并形成结论等程序，这样教师在遇到此类事故时就会明白应该先做什么后做什么，不会手足无措了。同样案例二，校长在村小时由于办学规模较小，人员少，人际关系简单，因此管理起来相对比较容易。但随着他来到办学规模比较大的中心学校，工作上的事情就变得纷繁芜杂，如果没有一个完善的人员和工作流程管理机制，仅凭他跟人的精力，自然会力不从心，问题百出。校本教研是学校业务管理范畴，是常规工作管理，有明确的流程教务管理就变得简单，老师依据流程开展工作，自然会井然有序。

学校工作是千头万绪的，如何有序做好这样的管理工作是摆在我们每一位管理者面前的头等大事。现代管理学认为，无论是大公司，还是小单位，加强和改进整个流程的管理工作是规范管理过程、提高管理效率的一条捷径。那么，作为学校管理人员，又该如何设计制定并运用适合的流程系统来管理好自己的学校呢？

首先需要明确什么是流程管理。其实，流程管理是企业管理的一种方式，它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。学校流程管理的目的是帮助优化学校管理，并在不断得到优化的学校工作流程中创造更多的教育效益。高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，学校管理者只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理者不在现场进行监控，（例如校长出差到外地等因素）工作事务也可以不受影响，大家该干嘛还是干嘛。再着，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。

（特级教师魏书生教书经历令人惊讶：他担任实验中学校长与书记兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学，一年平均外出开会达4个月之久，却从不请人代上一节课，他学期之初即进行期未考试，一学期教材他用30多课时就讲完了；他不批作业，但他的学生在升学成绩却能比重点中学平均高7、8分„„面对这一切，人们不禁要问：魏书生究意依靠什么获得教学的成功？从魏书生的《班主任工作漫谈》我们可以找到答案：高效率的班级流程管理机制是他创造奇迹的不二法宝！他在班级管理中建立了完善的竞赛机制、代谢机制、协调机制、督导机制、引导机制和监控机制，并根据班级管理事务类型及解决处理方式，制定了相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，明确了每件班级事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确班级管理中每名学生的权利责任与义务。将每件班级管理事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均熟背牢记。在日常的班级管理工作中，各管理事务均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。难怪魏书生外出开会不再校时，其教学成绩并没有因老师的不在而受到影响。）那么，作为学校管理者，又该如何来设计好流程管理呢？

第一步得将学校内部的各项工作的主题进行梳理，确立流程主题。如考试管理流程、教师考核管理流程、评优树先管理流程等等；

第二步是进行流程框架的确定，即进行流程描述，流程描述的方法有很多种，比如说文字法、表格法和图示法。一般为了获得对流程的直观印象，多以图示法来表示流程。如考试管理流程可以描述为：命题→审题→印刷→考试→阅卷→评价→归档。

第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落实每个科室，每个岗位，每个教职工身上。

第四步是学习与运用，标准化流程编写完成后，应制成手册，教职工人手一册，并放大绘制出大开的图表，在每个科室或相关办公室里进行张贴，便于在工作中的及时对照。在进行周会或是月会的时候再安排熟悉学习温故，确保每个人都能充分熟悉知晓。

教育教学工作中“常规性工作靠流程，随机性工作靠思维”。学校管理工作流程基本校长室、党支部、工会、中层科室、教育、教学、部级管理、考勤、师德、绩效共十大系列常规工作流程。有了这些操作性强的流程图，学校日常管理事务在方法、思路和标准上才会有一致性和延续性。即使岗位上发生人员变动，履新人员也能很快上手。

虽然学校工作头绪多，琐事多，但我坚信，只要学校管理者能扎扎实实地做好每一个流程管理，学校的工作就一定会逐步走向规范化，管理会变得简单。贾彦卫 2014年11月

第三篇：工作流程及管理

工作流程及管理

社区党员示范团工作是从落实制度、举办活动、推荐入党积极分子入手：

一、落实制度：理论学习制度；党员值班制度；评优制度；交流、研讨制度

以大学生社区为载体成立的大学生社区党员示范团，有效地将学生党建和素质教育合二为一，充分发挥了学生党员的群体示范作用，调动了学生自我教育、自我管理、自我约束、自我服务的积极性，不仅是学生党员经受锻炼，自觉维护党的形象，时时事事处处发挥先锋模范作用，而且还能带领更多的大学生自觉按照国家的教育方针塑造自己，发展自己，健康成才，带动产生更多优秀学生群体。从而加强了社区的党建工作，促进了我校的精神文明建设，提高了学生队伍的整体素质。

具体学习方法则以值班时督促、指导为主，定时定点值班，值班不一定要在办公室。

平时，示范团成员模范带头，为各楼示范队起先锋作用及统筹；接受同学咨询、协助社区管理、主动化解矛盾，确保安全卫生。

同学们将多余的、暂时不用的衣物、书籍捐赠出来，由党员示范队队员收集整理后，捐献给贫困地区、希望小学。采取实名制，各位同学进行捐赠后签名，便于捐赠后核对。

为解决实验、实习、毕业设计而晚归同学的饮水问题，示范团启动了“暖心瓶工程”，开始由党员示范队队员轮流值班打开水。

对获奖的先进集体和先进个人进行命名、表彰、奖励。

二、举办活动

社区党员示范团主持、参与学校、社区的各种活动。参与2004年大学生四、六级英语考试的服务工作；参与组织社区艺术节；组织义务家教；举办体育比赛项目；主持鲸馆讲解开展送老迎新活动中，示范团先后主持召开了欢送会，对即将走上工作岗位的毕业生送上一份祝福；组织入党积极分子迎接从学海路校区转来军工路校区的同学。其中例行的活动——考试服务、送老迎新活动可以成为特色项目，而别的活动均与其他组织重复，可以尽量精简项目；另外可以顺应时事，举办学雷锋活动，每年可以有不同创新，比如今年进行的八荣八耻宣传即可归为此类机动项目，但停留于喊口号，实质行为较少。

三、活动宣传及后期工作

（1）与入党积极分子的监督推荐挂钩，移交部分工作量

在宣传中切忌对上不对下，很多党员与入党分子不了解我们的活动，也就无从参与。我们的特色项目应不与其他组织重复，且在活动前与各楼党员示范队长宣传及确定参与。在活动中应指派负责人对参与活动&平时工作中入党积极分子进行评分，以此来提高他们的自我监督意识，并与学院的推荐名额挂钩。

（2）指派记录人员

在活动中，示范团内部必须有专门记录活动进程及影响力的成员，以此提高每次活动质量

（3）重视总结

活动后进行总结，与计划中的预期效果比较，查看何种方面不乐观，再提出解决方案，及时传达给各楼示范队。宣传、总结应适当注意，把活动与制度联系起来。

第四篇：供应商管理流程

开发阶段： 材质证明报告（物理拆分的）SGS或者ICP－DATA（物理拆分的）3 零配件图纸 采购前 新供应商调查报告 供应商品质（环保）职业健康，14001自评报告 供应商现场 品质（环保）职业健康，14001评估报告 4 样品（包括样品检验报告，信赖性测试报告）5 样品承认书（三份）6 工程图纸（三份）（零件图，装配图，成品图，包装图）7 材质证明报告（物理拆分的）SGS或者ICP－DATA（物理拆分的）9 作业流程书 10 SOP 11 SIP（进料，制程和成品）12 QC工程图 13 SLE调查表 MSDS材料安全表 15 不使用证明书 采购，品质（环保）合同书 17 合格供应商名单 批量采购中和后期

供应商月度考核和管理 2

供应商稽查计划 3

供应商辅导计划

一.总则

为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。

本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。

二.管理原则和体制

公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

三.供应商的筛选与评级

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。

质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。

具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。

对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；

公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；

评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；

经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施

公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

九.附则

本办法由采购、配套部门解释、执行，经总经理办公会议批准颁行 供应商管理制度

1． 目的：

1． 1对供应商进行评估考核和选择，以期寻求最佳之供应商。

1． 2保证供应商具有提供满足我司所要求的能力，促使公司产品之品质得到稳定和发展提高。

2． 适用范围：

适用于向我司提供产品（外购、外协）及服务的供应商的评估考核及选择。

3． 职责：

3．1供应商评估小组（厂长为组长，采购主管、品质主管任副组长，采购、IQC课长、资材主管为小组成员）

3．1．1对新供应商之调查与评估考核。

3．1．2主要材料价格估算。

3．1．3核准合格供应商名单。

3．2采购主管：负责供应商开以、评估、定期复核、比价议价、订单之审核。

3．3品保主管：负责协同采购主管对供应商进行评估、复核。

3．4 IQC课长：负责供应商来料各种品质数据之分析与审核。

4． 定义

4．1采购经办部门：

4．1．1运输、办公用品、非生产用料及生产性用料采购经办部门为采购部。

4．1．2仪器、设备之采购及仪校之服务采购经办部门为采购部。

4．1．3食堂等总务后勤物品采购为总务部，具体办法另行规定。

5． 程序：

5． 1供应商资料收集及初评：采购主动开发且收集具有合作潜力之厂商相关资料，并记录

于《外协厂商评估表》内。采购主管根椐《外协厂商评估表》之内容评估其加工能力、接单能力，并参考以往业绩评定是否可列为交易对象，不合格者给予淘汰。

5．2样品确认：经初评合格后，由采购通知供应商送样，以利确定其接单能力，同时知会IQC主管。品质结果由品质部门以书面形式通知采购部。

5．3品质保证能力及生产能力之调查：样品确认合格后，由采购评估小组到供应商生产工厂进行现场调查其品质保证能力，并记录于《外协厂商评估表》上，同时对其生产能力进行调查，并记录于《外协厂商评估表》中，以确定其接单能力。

5．4询议价：：采购主管征询供应商之报价，采购员同时收集其他厂商报价（标准三家），进行比价，有条件者可自行对供应商产品进行估价，掌握一定资料后，由采购主管通知厂商进行议价，使公司接受的是一个合理的价格。

5．5订单下达：评估及价格合理者，由采购员下达订购单，经采购主管审核，再由厂长准认。

5．6记录保管：经采购小组评估合格者，由厂长核准并列入《合格厂商明细表》中。

5．7供应商供货情况考核与定其复核：所有的合格供应商每二月复核一次，复核时应由采购主管填写《供应商考核明细表》，会同采购评估小组进行价格、交期、品质、配合度之考核，且评定等级呈厂长核定。

5．8经复核评定不合格者应由采购主管决定暂停或减少采购，并通知供应商进行改善。评估小组追踪评估供应商改善成效，成效不佳视情况要求供应商延期改善，否则给予淘汰。

5．9复核为合格者，可继续记录于《合格厂商明细表》中。

供应商管理常见的问题有：

（1）缺乏系统、有计划的制度

（2）开发供应商时间过长

（3）缺乏有组织性的开发供应商

（4）多头或缺乏客观的供应商评审

（5）缺乏开发供应商的正确观念

（6）开发供应商的人员专业性不强

（7）供应商的情报不足

（8）采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻松，抱有“多做多错、不做少错、不做不错”的心态

（9）供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱终弃的感觉，很难说出“不”字

由此，供应商管理的基本策略有：

（1）建立一套供应商管理的标准作业办法、流程及计划

（2）建立或落实开发供应商时间表

（3）设立专门的管理组织，由他们召集相关供应商共同协办与参与

（4）指定主办单位并制定供应商的评选标准

（5）规划教育训练，进行全员共识建立

（6）加强专业的访查技能训练

（7）建立供应商情报收集及管理系统，并定期检查及更新

（8）灌输“多做不做、不做大错”的观念，并设定开发供应商的目标

（9）建立公开、公平、公正的奖惩办法。1．总则

1．1制定目的

为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。1．2适用范围

凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．供应商管理规定 2．1供应商开发

供应商开发程序如下：（1）供应商资讯收集。

（2）供应商基本资料表填写。（3）供应商接洽。（4）供应商问卷调查。（5）样品鉴定。

（6）提出供应商调查申请。2．2供应商调查

供应商调查程序如下：

（1）组成供应商调查小组。

（2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。（3）列入合格供应商名列。2．3订购、采购

订购、采购程序如下：（1）请购。（2）询价。（3）比价。（4）议价。（5）定价。（6）订购。（7）交货。（8）验收。2．4供应商评鉴

供应商评鉴程序如下：

（1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。（2）每半年进行一次总评。（3）列出各供应商之评鉴等级。（4）依规定奖惩。2．5供应商复查

（1）每年对合格供应商进行一次复查。（2）复查流程同供应商调查。

（3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。2．6供应商辅导

（1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。（2）不合格供应商应予除名。

（3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。2．7供应商奖惩 2．7．1奖励方式

对优秀之供应商有下列奖励方式：

（1）A等供应商，可优先取得交易机会。

（2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。（3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。

（4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。（5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。（6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。2．7．2惩处方式

（1）凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。（2）C等、D等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。（3）E等供应商即予停止交易。

（4）D等供应商三个月内未能达到C等以上供应商之标准，视同E等供应商，予以停止交易。

（5）因上述原因停止交易之供应商，如欲恢复交易，需接受重新调查评核，并采用逐步加量之方式交易。

（6）信誉不佳之供应商酌情作延期付款之惩处。1．总则

1．1制定目的

为规范对合格供应商之日常评鉴，使供应商管理更合理公正，特制定本规章。1．2适用范围

仍在采购之合格供应商的评鉴，除另有规定外，悉依本规章执行。1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．供应商评鉴程序 2．1评鉴项目

供应商交货实绩之评鉴项目及分数比例如下（满分100分）：（1）品质评鉴：40分。（2）交期评鉴：25分。（3）价格主鉴：15分。（4）服务评鉴：15分。（5）其他评鉴：5分。2．2评分办法 2．2．1品质评鉴

由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。（1）计算：

进料批次合格率=（检验合格批数/总交验批数）×100%

（2）评分：

得分= 40×进料批次合格率 2．2．2交期评鉴

由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下：（1）如期交货得分25分。

（2）延迟1~2日每批次扣2分。（3）延迟3~4日每批次扣5分。（4）延迟5~6日每批次扣10分。（5）延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订单交货评分进行平均，得出该月的交期评鉴得分。2．2．3价格评鉴

由采购部供应高之价格水准评分，方式如下：（1）价格公平合理，报价迅速：10分。（2）价格尚属公平，报价缓慢：8分。（3）价格稍微偏高，报价迅速：6分。（4）价格稍微偏高，报价缓慢：3分。（5）价格甚不合理或报价十分低效：0分。2．2．4服务评鉴

2．2．4．1抱怨处理评分

由品管部对供应商之抱怨处理予以评分，评分如下：（1）诚意改善：8分。（2）尚能诚意改善：5分。（3）改善诚意不足：2分。（4）置之不理：0分。

2．2．4.2.退货交换行动评分

由采购部对不良退货交换行动评分：（1）按期更换：7分。（2）偶尔拖延：5分。（3）经常拖延：2分。（4）置之不理：0分。2．2．5其他评鉴

由采购部汇总资材、生管、财务或其他单位对供应商之评价、抱怨，予以评分，满分5分。2．3评鉴办法

（1）供应商之评鉴每月进行一次。（2）将各项得分汇入《供应商评鉴表》，并合计总得分。（3）每半年平均一次厂商得分，计算方式为：

半年平均得分=每月得分总和/评鉴月数

2．4 评鉴分等

供应商评鉴等级划分如下：

（1）平均得分90.1~100分者为A等。（2）平均得分80.1~90分者为B等。（3）平均得分70.1~80分者为C等。（4）平均得分60.1~70分者为D等。（5）平均得分60分以下者为E等。2．5评鉴处理

（1）A等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。（2）B等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。

（3）C等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要之辅导。

（4）D等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上予以淘汰。

（5）E等厂商为不合格厂商，予以淘汰。

被淘汰厂商如欲再向本公供货，需再经过供应商调查评估。

第五篇：工程项目管理流程

工程项目管理流程

工程项目管理模式：

工程总承包 是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或 若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 设计 — 采购 — 施工（简 称EPC）

设计 — 采购 — 施工总承包 是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设 计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包 是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足 使用功能、具备使用条件的工程项目。设计 — 施工总承包（D-B）

设计 — 施工总承包 是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（简称 E-P）、采购—施工总承包（简称P-C）等方式。

工程项目管理 是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业

主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方： 项目管理承包（简称 PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决 策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行 可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资 格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业 主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶 段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对 工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一 般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。项目管理服务（简称 PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或 PMC 若干 内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设 — 经营 — 转让模式（简称 BOT）是政府将一个基础

设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT 方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO（建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运 营—转让）等都属于 BOT 方式。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。工程项目管理目标： 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标

工程项目管理总流程： 招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序 竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序

工程项目管理总流程

招标工作程序

监理工作程序

质量控制程序

工期控制程序

成本控制程序

重要材料控制程序

工程建设项目流程分解说明

一、项目任务

市场部负责进行工程联络，填写《工程联络单》，并根据项目可行性做营销申报，提交《工程建设申请单》，说明项目信息和可行性。

表单提交给行政部审批后，由行政部派发给工程部《工程建设任务单》，派发工程建设任务。

二、项目受理

工程部根据工程项目的性质确定是作为乙方的常规工程，还是作为甲方的承包施工队的特服工程，并根据不同性质填写项目受理表。填写受理进程，并提交工程部工作管理存档，跟踪工程状态。

三、工程设计 工程部联系甲方公司，根据提供的HFC图纸明确路由信息。根据甲方提供的工程建设需求，设计工程建设方案。

根据工程建设方案中涉及的内容，确定是否需要做设计拆分，如EPON部分与EOC部分的拆分设计。拆分的目的确定是否需要由EPON厂商提供设计方案。工程部根据设计方案，填写预算明细表，包括器材费和人工费。如果日后在施工中需要做设计变更，需提交设计变更表审批。

四、工程立项

工程部根据设计方案和预算，填写立项申请表，并提交给行政部。

行政部审批通过后，工程部做工程编号，并提供编号副本给财务部和器材部。

五、工程施工

工程立项审批通过后，由行政部派发给工程部施工委托书。

工程部携施工委托书去器材部填写器材领取清单，做产品出库记录。工程部确定工程现场监理人员，并准备好随工检验单。

工程部监理人员在工程开始时，提交开工报告，审批通过后及时赶赴工程现场。工程监理人员在工程建设中及时填写随工检验单和进度日志报告。

工程建设中如果遇到变更、停工和复工的情况，监理人员要及时提交设计变更表和工程停工、复工记录表。

工程结束后，监理人员提交工程竣工报告，并整理好竣工资料，提交竣工资料表。

六、工程验收

工程建设结束后，工程部派遣监理人员陪同甲方工程人员进行工程验收。如果不合格，需做项目复工申请，继续施工。

验收合格后填写验收合格证，并做工程结算。

七、合同管理

合同管理有其特殊性，作为单独模块处理，根据实际情况一般分以下三种情况： A.公司作为乙方进行试点工程建设的情况下，一般不涉及合同管理流程。

B.公司作为乙方进行正式工程建设的情况下，一般需要在工程施工前就签署合同，然后行政部再派发施工委托书进行施工。如遇特殊情况，也可以在工程竣工验收合格后签署合同。

C.公司作为甲方的承包施工队的情况下，一般需要在工程施工前就签署合同，然后行政部再派发施工委托书进行施工。如遇特殊情况，也可以在工程竣工验收合格后签署合同。