培训管理流程

第一篇：培训管理流程

培训管理流程

1、培训计划制定审批流程

①由人力资源部起草，并根据公司的实际情况，针对性的制定公司的年度培训计划，并由行政副总曹总签字，并报由总公司领导审批。

②部门培训计划，由人力资源部起草《部门培训计划表》并下发到各部门由各部门主管根据实际情况，目前急需提高的专业技能制定相应的部门培训计划，交给人力资源部，由行政副总曹总签字，复印备份后下发给各部门并监督部门实施。

2、培训费用报销审批流程

①总公司：培训人员填写报销单由部门主管签字，部门经理签字在到人力资源部登记（曹总签字）在到总经理郭总签字，最后到财务部报销。

②分公司：培训人员填写报销单，由部门主管签字，部门经理签字在到人力资源部登记，在分公司总经理签字，最后到财务部报销。

3、外部培训申请流程

先由部门推荐人选（根据公司工作的需要以及部门急需提高人员的专业技能），报道人力资源部，并填写培训申请，写清楚培训的课程，及要考的证照拿由部门主管及分管副总签字，人力资源部长签字，最后由总经理签字，由人力资源部对培训人员进行《关于公司出资办理证照的办法》的培训同意后由培训人员签字。

4、培训档案如何管理

①外出人员培训方案：档案由培训申请、关于公司出资办理证照的办法、培训及有效性评价表三部分组成，培训申请及关于公司出资办理。

第二篇：流程管理与内控与内控培训

流程管理与内控与内控培训

讲师：谭小芳

培训时间：天

流程管理与内控课程有哪些？

流程管理与内控讲师有哪些？

流程管理与内控内训专家哪位最权威？

流程管理与内控方面的培训讲师哪里找？

国内最知名的流程管理与内控专家是哪位？

欢迎进入著名流程管理与内控专家谭小芳老师课程《流程管理与内控》！

培训对象：

集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者

课程收益：

及早发现可排除或使其最小化的失效模式，提升企业的核心竞争能力。

保证组织的业务内控流程运作良好，使APQP成为企业内外部相互的沟通工具；

提升内控流程的组织质量的先期策划能力，降低业务运作失败成本发生的风险；

加强对质量工具的了解和使用，提高业务流程与产品开发过程的效率及有效控制成本；

课程背景

长久以来企业管理的焦点都着重在产品的质量，然而经实证研究发现组织的质量有85%是发生在管理，而只有15%的责任是发生在基层作业人员。因此，吾人有必要将组织的经营管理拉回到原点，重新策划内部的控制流程标准化中，并应用APQP的先期质量策划原理，清楚地描述怎样确定顾客的需要和期望，以计划和定义业务流程的质量计划。所有的内控流程都应考虑到顾客，以提供比竞争对手更好的产品和服务。内部控制的早期阶段就是要确保对顾客的需求和期望有一个明确的了解。用于业务过程的输入输出可以根据产品过程和顾客的需要与期望而变化。

为确保组织流程设计或产品的设计开发满足客户的要求，并于内控流程开发的同时先期策划流程质量系统以确保组织质量的有效控制，达到客户满意需求。期使流程开发过程即控制生产成本及提升技术与管理水平，并使企业能有效提升整体水平，增强竞争能力。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《流程管理与内控培训》课程！

课程推荐：

主要特点：详细阐述流程管理与内控的操作精髓 案例指导：分析流程管理与内控内训的经典个案 案例训练：掌握流程管理与内控的技能提升方法 行动建议：流程管理与内控培训的实战模拟练习

提升建议：引爆流程管理与内控潜力的行动方案

谭小芳老师的《流程管理与内控培训》课程内容如下：

1企业内控流程质量的基本要求

何谓企业流程质量要求？

达成全面组织质量保证之目的企业内控流程质量的APQP流程概念

企业内控流程质量的PDCA管理循环 分析：流程管理与内控培训案例！解析：流程管理与内控内训案例!案例：流程管理与内控课程案例分析！讨论：流程管理与内控经典案例讨论!分组：流程管理与内控培训案例学习指南 分析：流程管理与内控学习中的八大陷阱！APQP运营结构设计的思想体系

组织与企业活动的需求识别

组织业务产品设计的目的、要求与原则

组织结构设计的步骤与方法

组织结构设计的工作质量控制

组织结构设计的业务产品质量目标 互动：流程管理与内控培训案例评估 分享：某集团流程管理与内控培训案例 分享：哈佛经典流程管理与内控案例分析示范 分享：企业流程管理与内控培训三步走！

案例：联想(中国)公司的流程管理与内控培训案例 讨论：明天的道路——企业如何做好流程管理与内控？ 组织内控流程质量的优化

明确部门任务、职掌、权限

业务流程的优化

关键控制点的识别与控制

业务流程的管控标准建立

内控流程的有效运作

定期举行管理评审

分享：流程管理与内控培训四部曲！分享：流程管理与内控内训五步骤！分享：企业流程管理与内控六技巧！

分析：某药业集团所面临的流程管理与内控难题！分享：企业流程管理与内控七方案； 分享：公司流程管理与内控八大军规！分析：企业流程管理与内控十大黄金法则 业务流程质量的控制

设计内控流程要项管理方法

内控流程质量的控制方式

流程数据收集的方法

业务流程FMEA分析

关键流程控制计划的制作

标准作业程序培训

内控流程的PDCA管理循环

分析：领导者流程管理与内控做什么？ 分析：流程管理与内控内训哪些步骤很重要？ 分析：流程管理与内控培训哪个环节很重要？ 分析：企业如何贯彻流程管理与内控全过程？ 分析：流程管理与内控培训，我们做对过什么？ 案例：海尔集团流程管理与内控咨询方案案例研究

5内控流程实绩的检讨、评价与改善

内控流程的实际绩效管理

流程运作的差异分析

异常原因的处理与纠正

管理阶层的项目改善

公司与部门实绩的管理评审

异常与项目改善的效果追踪

讨论：企业流程管理与内控的八面金刚 案例：一次失败的流程管理与内控培训案例 分组：如何打通企业流程管理与内控的任督二脉？ 案例：麦当劳的流程管理与内控UP计划

分享：流程管理与内控培训师一句话说清楚流程管理与内控

流程管理与内控七宗“最”：从失败中寻找经营秘诀，从检讨中探索成功之道。

流程管理与内控培训总结

第三篇：广告公司工作流程管理培训

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《广告公司工作流程管理培训》课程，此培训使

系统介绍广告公司的组织结构、职能部门、工作流程、客户管理、主要类别、工作计划、组织与管理、人力资源管理、广告法律法规等基本知识

培训大纲：

第一部分 广告公司概述

第一讲 广告概说

一、什么是广告

第二讲 广告公司的组织结构设计

一、组织结构的概念

二、组织结构设计的原则

三、组织结构设计的步骤

四、广告公司的组织结构设计

一、广告公司的不可替代性

二、广告公司的专业性

三、广告代理公司的种类

四、与广告有关的人员

第一讲 职能分解

一、职能分解的相关概念

二、职能分解的要点

三、职能分解的注意事项

吗、职能分解的过程

第二讲 广告公司的职位设置与说明 一，工作分析

二、广告公司的职位设置

三、广告公司的职位说明书

四、广告公司的职位说明书范例 第三部分 广告公司工作流程

第一讲 广告公司工作流程的定位

一、工作流程的基本概念

二、工作流程设计

第二讲 广告公司工作流程

二、4a广告公司工作流程

三、电视广告制作流程

四、品牌设计与品牌整合流程

五、AE与客户开会的流程和注意事项 第三讲

一、智威汤逊

二、J.W.T的品牌策划

三、J.W.T的创意策略

第四讲 广告公司各部门的内部工作流程

一、各部门之间以及部门常规工作流程

广告公司工作流程管理培训课程总结

第四篇：IPD流程管理培训心得

IPD流程管理培训心得

本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法，经过两天的学习，对IPD管理体系有了基本的认识。IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会：

一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。

1、准确把握市场需求

市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。

2、将市场需求转化为可成功开发的产品

在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。若在客户的需求中存在企业尚未掌握的技术就需要决策是暂缓产品开发还是选择外部成熟技术。

3、在市场需求收集中预测技术发展方向

通过市场需求的收集把握技术发展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。

二、如何把IPD的管理思想融合到我们日常的管理工作实践中

1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列问题上仍有改进空间：

 处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种情况尚可支撑，但对于部分专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明或过度需求的情况。

 对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用需求、价格等因素考虑较少。

 市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。 拿到的需求分散，缺乏整理分析

 直接提出的技术需求需要自己分析后引导客户调整，而不是直接拿回客户的指标开始启动研发公司。

2、经过IPD流程的学习，在日常工作中对需求管理的几点建议：

 研发人员参与需求收集。在项目需求收集阶段，成立需求收集小组，小组中除市场人员外，还应配备硬件工程师、软件工程师。一方面，从技术的角度更深的了解客户应用需求，通过分析向产品需求、设计需求转化；另一方面，技术专家的身份对在技术方面答疑和引导客户选择利于公司的技术更有权威性。

 按项目统一需求管理，每个项目设立需求管理人员（专职兼职均可）。将市场、产品、技术人员主动收集的需求信息汇总至需求管理，定期检查与更新。

 制定统一的需求规格说明书。

三、如何从专业技术人员向技术管理人员转变

1、转型遇到的问题

作为核心技术骨干在专业上的突出工作能力很自然的会将自己的职业生涯规划上升一个技术管理层面。比较常见的问题是转型后，很多技术管理人员的关注点仍集中在“技术职能”而非“管理职能”上，他们认为在专业技术领域的权威才是确立自己管理地位的关键，这是典型的身份转变但思维模式没有随之转变的结果。

2、如何转型成功

完成从技术人员到管理人员的转型，必须从意识到行为都深入转变才能成功。①转变意识，主动适应新身份。作为管理者，淡化自己的技术权威特点，降低对专业技术的过度专注，通过向员工介绍自己的经验，协调解决技术问题，而不是自己钻研解决问题，腾出更多的精力在进入管理角色。②角色定位，明确职责。作为管理人员，应该更多考虑公司的总体目标，带领团队达到目标，而技术人员更专注于个人在技术方面的突破和创新，这种转变包括从管事到管人，从自己解决问题到带领团队解决问题，从自己能力体现到激发整体团队能力的体现。

以上是我对本次培训的一些体会，在今后的工作中会更好的将IPD管理流程融合到日常工作中去。

第五篇：新进员工岗前培训管理流程

新进员工岗前培训管理流程 1 每年新进员工基本到位后，人事科负责向科教科提供的新进员工名单。科教科制定岗前培训计划

2.1 科教科根据当前医院的需要制定岗前培训计划，发到各职能科室；

2.2 各职能科室根据岗前培训计划，制定本科室培训内容，送科教科；

2.3 科教科汇总好各科室培训内容，同岗前培训计划报送分管院领导审定。实施培训

3.1 科教科通知新进员工进行培训；

3.2 各职能科室按照培训计划进行培训。

3.3 培训结束后，科教科进行新进员工培训效果测评 4 考核

4.1 培训结束，由科教科组织进行考核；

4.2 考核未合格的人员，重新培训，再考核；

4.3 考核合格人员，进行分流安排。分流安排

5.1 属于住院医师的，进行住院医师规范化培训； 其他医技人员，持《医院上岗通知》到相关科室上岗。