如何进行流程管理

第一篇：如何进行流程管理

如何进行流程管理

关于“民营企业成长”这一问题在理论界一直存在这样的争议：是先做大、再做强，还是先做强、再做大。在中国，多数的民营企业和健力宝集团一样选择了前者。这里就存在一个致命的风险：在企业做大的同时，企业是不是有足够的资源支撑？这里的资源包括资本运作的资源（非资金本身）、运营管理的资源、人力的资源等等。当这些资源不足以支撑企业做大的时候，势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。

业务流程重组的概念由哈默与钱皮教授提出，在西方已经盛行了几十年。具体的概念是：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

中国的企业开始有业务流程重组的需求始于二十世纪末期，经历了十年左右的发展，已经有了越来越多的企业开始意识到业务流程重组对企业管理的重要性。新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限，打破了传统科层制的组织架构，依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位，支撑企业未来的发展，为企业提升管理水平提供了基础。

究竟怎么样进行流程管理，流程管理的重点是什么，我们在以下的内容里逐一说明。

理顺流程层级是基础

流程是分层次的。理顺流程的层次，是做好业务流程重组的基础。

企业管理最高管理层级是战略流程层。战略层是反映企业长远发展的管理层级，它解决了企业的方向性和资源配置问题。战略层的流程包括：战略、计划、创新、品牌、企业文化。流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。

企业管理的第二个管理层级是管理流程层。管理流程层是反映企业资源的管理层级，它解决了企业的效率性和费用控制问题。管理层的流程包括：人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。案例中提到的“人力资源部的业务流程就有23个”就是这个层级的管理流程。业务流程重组会对这个层级进行比较大的改善。企业管理的第三个层级是经营流程层。经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级，它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。经营层的流程包括：采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。案例中提到的“一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了”就是指这个层次的市场流程。业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。

除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外，各层的流程还要有分级。有企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的三级流程，还有子功能级的四级、五级流程甚至六级流程。案列中的人力资源流程，就犯了没有分级的错误。在分清流程层级的基础上，才能建立流程规范和流程与流程之间的衔接。

改善流程是一个长期过程

业务流程重组要与业务流程优化结合，诊断、手术、调养结合。

健力宝的管理有了问题，首先需要做个全面的检验，这就是管理诊断。

管理专家好比医生，通过“望闻问切”的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻，然后根据管理问题的严重程度，开出管理治疗的药方。药方确定了企业是要做个业务流程的彻底重组，还是进行业务流程的部分优化。当然即便是企业今年做了“手术级”的业务流程重组，以后每年随着业务的变化进行的流程优化“调养”也是必不可少的。业务流程的改善是个长期的工作，需要企业有常年坚持的决心。

利用信息系统优化流程

业务流程重组必须与计算机信息系统结合。案例中提到的信息汇集制度就是个典型的没有计算机信息系统支撑的问题。通过一套简单的基于B/S架构的OA系统就可以非常方便地处理会议管理、信息简报发放的流程。

企业的业务流程优化后，需要落实。流程最好的落实和执行的管理工具就是管理软件了。一套好的管理软件工具可以很好地承载企业管理提升后的管理流程，并在企业管理的方方面面提供信息资源，为企业的高速成长提供技术保证。

一套好的计算机信息系统一般包括业务系统、财务系统、人力资源系统、预算与计划管理系统、知识管理咨询、电子商务管理系统、企业信息门户等。需要注意的是，很多企业在选择实施软件的时候，没有考虑做业务流程重组或优化，用软件系统将老的企业流程固化起来，这样不但不能提升管理，反而使得企业管理流程更加僵化。

发动每一个员工

业务流程重组是一场运动，企业要做好充足准备。

业务流程涉及到企业的每一个管理细节，每一个管理漏洞都逃脱不了科学管理的眼睛。因为业务流程重组将涉及到企业高层、中层和基层的很多员工，每个涉及部门都要派人来参与这项工作，所以企业在做这个工作之前要有充足的心理准备。企业要组成高层领导小组和基层的实施小组共同面对问题和解决问题。要发动每一个管理员工投入到这个运动中，因为它将是关系到企业五年甚至十年发展的重要问题。只有全公司齐心协力，才能真正做好这项工作。

这场运动将使业务流程重组取得最佳的效果，从根本上解决企业的三个问题。首先是权力的重组和再分配；其次是减少灰色收入；最后是帮助企业从职能性向流程性过渡。

第二篇：为什么要进行流程管理

为什么要进行流程管理

赖南生 整理

前言 在公司初创期，其实各种各样的流程就已经存在了，但通常都不会有人留意到流程的存在，更别说管理流程了。很容易理解，在这个阶段，公司员工少，分工也不会很明确，同时，员工之间通常都相互认识的，大家相互帮忙，每个人都可以按自己的方式办事。然而，随着公司的不断发展壮大，员工数量越来越多，分工也越来越细，原来粗放型，在当时效率很高的家庭作坊式的管理变得越来越低效，有时甚至成了发展的瓶颈。

这个时候，企业可能就需要进行流程管理了。

流程管理的意义 流程管理(BPM)是20世纪90年代初兴起的一种新的管理理念和方法，被称为继泰罗“科学管理”和“全面质量管理”(TQM)之后的“第三次管理革命”。流程再造对企业的流程、组织结构、文化等进行彻底的重塑，以达到绩效的飞跃(Michael Hammer，James Champy)。下面我们来分析一下企业引入流程管理的具体好处。

第一是通过流程，引入持续优化的管理思想。

流程是基于企业要完成的事情的，这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说，“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管理的思想就是从企业要做的事出发，如何将这些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一种持续优化的方法。

第二是对企业的经营管理事务进行规范。

比如，当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种很好的工具。首先流程清晰界定了各个协作者在这件事情中要做什么，其次界定了这件事情完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，流程还界定了各个协作者之间的协作关系。

第三是通过流程持续优化提高效率，从而获得竞争优势。

流程管理强调时间概念，流程各个步骤耗费的时间是多少，过程中无效等待的时间有多少，都是提高流程效率该考虑的问题，流程管理正是提供了不断提升效率的方法。

第四是通过流程来加强控制。

对于一项业务和管理事务来说，决定其是否能够顺利完成或完成质量好坏的往往是几个关键环节。流程管理正是提供了这么一套工具，让我们从众多的组成环节中找出关键的几个环节，将这几个关键点把握好，就能够保证整个事务顺畅高效地运行。

第五是通过流程来解决信息的传递、整理、集成问题。

信息管理成为一项令人头疼的问题，我们可以通过对流程的梳理来判断公司哪些信息是有用的，哪些是与公司管理和业务无关的；通过流程来界定每个环节的信息输入、输出、信息如何加工处理、信息如何规范、如何提高效率；每条流程会指定负责部门或负责人，由这个部门或人员来负责对这条流程相关信息的整理、集成工作。

第六是通过流程激活、优化制度体系。

流程是动态的。正是因为流程的动态运行，才使得企业不断运营发展。而制度则是相对静态的。流程可以有效地激活企业的制度体系，通过流程不断地运行去发现制度与流程不匹配之处，发现需要完善之处；而且通过对流程的优化可以同时审视我们的制度体系。

第七是通过流程将一项企业事务的处理程序“固化”。

在有些企业，往往会出现这样的现象：同一件事有些人去办比较顺利，有些人就比较困难；同一个步骤，不同的人完成的效果迥然不同„„流程管理在解决这类问题上会有所帮助，通过流程将处理程序固化后，所有人员办这件事时都按照流程去做，并且有助于形成标准化的处理方式，对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。

流程管理的成功案例

首先，咱们先来看看万科。

许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。

万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

其次，华为也是一个很好的例子。

华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程管理居功至伟。我们不禁要问，它的流程管理中是如何删繁除冗的?

若将化繁为简的工作方法应用于流程管理，让各个环节轻解罗裳，变得简单朴实，那么就会起到庖丁解牛的效果，任务完成时间大大减少，失误率也会空前降低。华为深谙此道。

在建立流程管理系统前，华为发出货物就宣告万事大吉，并不会把货物的详细信息提供给客户，这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。这种服务模式的影响是，入账重审、内部资产等后续环节停滞不前，时间耗费掉了不说，流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生，典型的白费工夫办瞎事。为解决这个问题，去除作业流程中的劣势，华为构建了电子化的客服流程服务，一方面让客户省时省心，另一方面己方也减少了等待时间，一举扭转乾坤，化劣势为优势。

回溯到20世纪90年代初，华为以新兵姿态跻身电信设备制造商的行列。当时，摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头，正以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场。因此华为内部滋生了一种观点：华为作为后来者，应尽快获得产品低成本的竞争优势。不过，华为决策者则认为，必须尽快优化生产管理、质量控制和物流体系，拉近与那些老牌通信巨头的距离。

1993年初，华为在西门子公司相关技术人员的帮助下，重新设计了整体生产流程。华为希望通过内部统一的物流体系，保障完整的质量控制和生产管理，并减少物料流通环节和生产周期，以全面提高华为的产品供货能力。

现在已无需再评价该项目对华为的深远影响，这一逆流而上、敢于挑战的思维方式，已经起到了为华为改头换面的巨大作用。华为于是一直坚持在流程管理中打破惯性思维。

借助信息技术整合复杂环节 信息技术可以成为一个流程加速的强大工具。如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例，华为采用积极代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率;而自

动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉数据不匹配带来的麻烦。

此外，任正非还要求：“员工参加管理，改革一切不合理的流程，不断地优化从事工作的流程与工作质量„„”

还有不少好故事值得分享„

1)美国AT&T，推行流程管理后，在缩减35%人员的同时，还将订货周期从

8－12周减少到了7天；

2)路透集团欠款回收时间从120天降至38天，并且报表准确率提高到了9

8%；

3)福特汽车集团，预付款部门雇佣员工从500余人大幅下降到100多人；

4)„„

综上所述，流程管理帮助企业理顺了各部门之间的权责分配，令到各项制度更具有可操作性。从而加强了企业的软实力，提高效率，提高了市场竞争力。

第三篇：如何进行职业生涯管理

如何进行职业生涯管理

「导入」

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，是指个体人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。而组织生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。它通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，以下就这两个方面进行扼要的描述。

企业职业管理的目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。因此，职业管理作出假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。职业生涯是引人、育人、用人、留人的有效手段。

在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献情感；一个关键就在于其是否为员工创造条件，使他们有机会获得一个有满感和自我实现感的职位。可以说，企业在筛选、培训以及绩效评价等工作中，实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的关注与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够充分发挥自己的能力。

职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理来实现个人的发展愿望。组织职业生涯管理是以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，它是通过个人发展愿望与组织发展需求的紧密结合实来体现企业的发展。

一、个人职业生涯管理

1、职业发展周期

每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。

个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段。虽然从原则上可以把职业生涯发展周期分为以上五个阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，因为每个人都会有自己的特点和逐步形成价值取向和偏爱。

2、职业发展趋向

人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。其具体的表述可归纳为决定个人选择何种职业的六种基本的“人格趋向”。

（1）实际趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着体力活动并且需要一定技巧、力量和协调的职业，如矿工人、运动员等。

（2）调研趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着较多认知活动的职业，而不是主要以感知活动为主的职业，如研究室学者和大学教授等。

（3）社会趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量人际交往活动的职业，而不是那些有大量智力活动或体力活动的职业，如心理医生和商务人员等。

（4）常规趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量结构性和规则性的职业，如会计人员和银行职员等。

（5）企业趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量以影响他人为目的人际活动的职业，如管理人员、律师等。

（6）艺术趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达和个性化的职业，如艺术家、广告创意人员等。

纵观职场上，每个人不是只包含有一种职业趋向，更多的是几种职业趋向的混合。当这种趋向越相似，则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。

简单地说，只要不断成熟的个性和兴趣支持了原先的职业取向，自然职业锚也就成为可能，否则，如何会作出以上的选择或需要调节自我，正所谓：物竞天择，适者生存。内与外的调节和适应性是连接了人的一生过程，起码是在他的职业周期内。

二、组织的职业生涯管理

由组织进行的职业生涯计划是直接针对其特定的人力资源规划目标的。正因如此，很多企业或组织所设计的方案涉及范围都比较广，从工作发展路向（与员工相联系的表达清楚的政策）到为适应退休和提前退休而调整的职业生涯设计，这些内容都包含在内。再有就是组织的职业生涯管理作为整个人力资源管理的一部分，和其他人力资源管理方法是紧密关联的。因此，组织职业生涯管理需要各方面的有效配合，包括个人、人力资源部门、直线部门和上级的共同合作与努力是做好职业生涯规划与管理的基础。

1、依据不同人员的特点

企业在为员工开展职业生涯规划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划和方法的选择，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。

（1）对新员工的职业规划方法：

一般来说提供一个富有挑战性的最初工作，能产生相当的吸引力，实践证明，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是具有符合这个人最初的意愿和带有挑战性的特点。

比如，在一项以某公司年轻管理人员为对象的调研和评功价中发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越容易达到要求完成的目标，即使是在成长阶段后期，这种情况依然存在。因此，提供富有挑战性的起步性工作是帮助新员取得职业发展的有效方法和前途径之一。

在一家成功的企业，上级总是期望年轻的专业人员能够比较快地做出成绩，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目工作，而迅速地找到自己的位置。正如该企业的一位管理者所说的：当某个小组与客户商谈时，即使小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的员工。往往充当第一个发言的人是最新进公司的员工；新雇提供机会，勇于让他们尝试和担负起草责任，正是许多年青有为的人员被吸引到这家企业的原因之一，因为你可以在工作初期就能够获得磨练自己的机会和吸引许多实际经验。

（2）对中期员工的职业规划方法：

提拔晋升，从职位晋升图中清晰地找到个人发展的路向，是最大的吸引和动力。职业通路畅通。能够让有培养前途、有作为的员工努力去争取。所谓有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。

同时，安排富有挑战性的工作和通用轮换岗位方式让其保持新感觉，或者安排探索性的职业工作。对于处于职业中期的员工，是一种很实在而有效的方法。

（3）老年员工的职业规划方法：

到职业后期阶段，员工退休（当前以及未来社会保险体系逐步建全）问题必然提到议事日程上。若然，这个后顾之忧不是忧的时候，相信，如何让这些员工发挥最大的“余热”是不成问题的。

2、职业生涯管理的规范化

为了形成切实可行的计划，组织职业生涯的管理必须规范化地进行。首先，企业必须对每个员工的职业发展趋向和当前所处在有职位有一客观的认识，是理想型的职业还是现实型的职业，都要进行分析考察。如果个人理想与企业现实的距离越接近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业所必须面对的现实在二者之间找到平衡点或折中的可能。争取在适合的时间让员工也认同这种职业选择的变化和折中的现实性。

无需讳言，更要清楚地认识到，对每一位在职的员工来说，职业生涯的开发与修正是贯穿于一生的且在不断调整与适应的过程中。

「提示」

个人职业生涯管理和组织生涯管理组成企业整个人力资源职业规划的两个方面，员工的前途和动留，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，如何创造一个高效率的工作环境和达成引人、育人、留人的企业氛围；让员工从一般走向优秀、迈向卓越，并将自己的聪明才智“奉献”给组织；从而形成个人与组织紧密联系的关系——“命运共同体”，将是当前企业人力资源管理必须重视的问题。

第四篇：如何进行班级管理

如何进行班级管理

一个班级就是一个小家庭，这个家庭的利益关系着每个学生的个人利益，每一位学生的成绩的取得，也是不断地在为这个家庭添光彩。在班集体良好风气的培养上，我让人人都行动起来，自己管理好自己，做到自律。当然还有那么几位调皮捣蛋的分子，我就一对一的帮助,找几位表现好的与他们一一对应，批评与监督，班级的管理要发挥全体同学们的积极性，大家来共同管理班级。在班干部的培养上，我对他们做好指导，让他们能放开手脚，先对班干部讲清要求，明确职责，让他们各负其责，其次充分信任他们，由扶到放,让他们一步一步，逐渐能独立工作。这一学期在同学们的共同努力下,取得了一些成绩。用学生的话说就是：只要是比赛，我们班就一定能取得奖状。而且将来的我们也能时时想到我是拦隆口中学的学生，我们的一举一动都代表着的拦隆口中学形象，取得的成绩不但是我自己的光荣，也是班级的光荣、学校的光荣。

刚开始，我找管理能力强的学生闫宝辉当班长，放手让他处理班级事务，我只在边上做以提醒，一周下来，我叫他到办公室，他做了第一份班级一周总结，慎重期间我没把违纪学生名字记上。同一班会，同学们用端庄坐姿听着班长总结，批评到的同学羞愧地低下头，我知道那比点名批评他更难受。第二周该副班长刘玉贞值周了，班长闫宝辉主动提出由她来协助并指导刘玉贞，我欣慰地笑着点点头，但总是很不放心地悄悄检查，一周下来，在值周总结时，我班在初中部排名第一，看到刘玉贞自豪的神情，再看看同学们眉目间的笑容，我也乐了，我知道这一步我走对了，坚持下去吧。就在此时，同学们又给我提出新的要求，要求每天都要总结，并且批评到的同学不要写学号，写名字，这样便于他们改正，也便于大家监督，反正在自己班里同学面前没必要隐瞒。我一听，很吃惊，他们是真懂事了，征得大家的意见后，我同意了，也给他们准备了记录本，并排出每天值日的班干部。同时为了使更多的学生有当干部的机会，让每一个学生都相信“我能行”，让每一位学生在班级中找到一个合适的位置，担负一项具体的工作，人人都为集体作贡献，人人都意识到自己是班集体中不可缺少的一员。我在班级管理中建立起了一套“事事有人干，人人有事干”的制度。在这种广泛的参与过程中，使学生在集体中找到自己的“位置”，觉察到自己的利益所在，从而形成责任意识。走进我们班，也许你感觉不那么美观大方，墙上的张贴物甚至还有些东倒西歪，但我觉得很自豪，因为这些，都是学生在班干部的带领下，自己做的，没有一样经过我的手。我想：这些在别人眼中并不美观的东西，在他们眼里却是那么美好，因为那是他们的杰作。形成了班级人人都是教育者，人人都是被教育者的局面，让每个学生都得到锻炼，做班级的主人翁。

第五篇：中小企业如何进行管理

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。

1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。

2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。

3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。

管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”

管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？

执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。

流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。

首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。

第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。

第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。

第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。

记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。

计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。

“公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。

5W：WHO，谁去做

WHEN，什么时间

WHERE，什么地点

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，准备花多少钱

所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。

首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。

第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。

第三，坚持定期召开部门会议。

培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。

1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。

2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。

3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。

所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。

人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。

所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。

人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。

1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做；

2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；

3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做；

4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。

人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。

授权是——让人把事情做好！

所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！

这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。

所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！

建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。