岗位测评

第一篇：岗位测评

岗位评估的目的

岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。

岗位评估的方法

常用的岗位评估方法有排序法、分类法、岗位参照法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排序法属于定性评估，一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强；岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估，一般称为“分析法”，分析法是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。

岗位参照法，就是用已有工资等级的标准岗位来对其它岗位进行评估。首先确定标准岗位，然后根据标准岗位的工作职责和任职资格等信息，将其它岗位分别归类，通过每个岗位与标准岗位的工作差异对比，对岗位的价值进行调整和评价，最终确定岗位价值。适合于中小型的，结构相对简单的企业。

分类法与岗位参照法有些相似，但是它没有可进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、生产工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。适合于小型的，结构简单的企业。

排序法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求按高低次序进行排序的岗位评估方法，比较科学的岗位排序法是双岗位对比排序法。适用于生产单

一、岗位较少的中小企业。

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。适合于特殊岗位多的企业。

评分法（因素评分法、要素计点法）是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。国内外很多人力资源咨询公司使用的岗位评估方法都是评分法，例如海氏系统评估法，将所有职位所包含的付酬因素抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，通过三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出

各个工作职位的相对价值。

岗位评估的步骤

以评分法为例，岗位评估的过程可以分为以下几个阶段：

第一，准备阶段

确定岗位。梳理企业的组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。

撰写职务说明书。通过工作分析，完成职务说明书的撰写，确定每个岗位的职责、任务、权限、协

作关系任职资格和工作环境等基本内容。

选择岗位评估方法和工具。结合客户的实际，根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种。

确定评价因素权重和定义。根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述。

确定专家组成员。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。专家组无论来自公司内部或外部，都必须对公司业务、内部管理和岗位有深入的了解，能够做到客观公正，并具有

一定的影响力，以保证岗位评估结果的权威性。

选择标杆岗位。标杆岗位应当从业务板块、职能板块和层次方面具有一定的代表性，从而建立一个

衡量其它一般岗位相对价值的参照系。

第二，培训阶段

培训的目的是为了提高岗位评估的效率、确保岗位评估的效果。

对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对岗位评估本身进行培训，内容包括岗位评估的目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方法、评

估的结果与薪资结构的关系等。

标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。打分过程中如果出现某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。

大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。

第三，评价阶段

在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打

分，期间要同步进行数据统计和分析工作。

第四，总结阶段

这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。

至此，整个岗位评估结束。

注意事项

在进行岗位评估工作时，有以下问题需要特别注意：

1、工作分析是岗位评估的基础，职务说明书内容的完整性、准确性和合理性以及专家组的理解

程度，决定了岗位评估的结果；

2、企业高层管理者对岗位评估的重视程度和资源的投入直接影响岗位评估能否成功；

3、专家组的人选结构至关重要，影响到岗位评估结果的权威性和代表性；

4、岗位评估针对的是岗位而不是人，不应受岗位任职人员因素的干扰；

5、强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解。专家只有对各评价因素的含义和评分分级的标准透彻理解，才能保证针对不同的岗位采用一致的评价标准；

6、岗位评估结果应当适时调整。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。

具体案例：联想集团的岗位评估

联想集团在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是个体和偶然因素。由于实行大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他薪

水定得高一些。

随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，企业需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，薪酬体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此联想今年开始实施了一项重要的管理制度改革项目——全集团

统一薪酬福利制度。

通过此次统一薪酬，一是要形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。由于统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作，根据ＣＲＧ公司的人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。在员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是确定职位工资。

职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了ＣＲＧ公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度

和环境条件。

由于联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出１００多个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各事业部进行

评估，保证了评估的公平性。

岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用７个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。在因素权重设置过程中，联想会根据市场情况与ＣＧＲ公司对各因素设置的分数进行调整，有些因素的设置跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。

评价：联想结合自身的实际，选择适合的岗位评估方法和工具，选择具有代表性和权威性的评估专家组，并通过有组织、有选择、分阶段的活动开展成功地完成了岗位评估，为确定职位工资提供了可靠的依据，从而迈出了统一薪酬福利制度坚实的第一步。

第二篇：企业文化岗位思考力测评

企业文化岗位思考力测评

岗位思考力是一个人为完成本职工作和承担岗位职责应该具有的对工作的分析、判断、规划和思考的能力。不可想象，一个对自己的工作目标和工作方法以及岗位专业知识缺乏基本的分析、判断、思考和规划能力的人，能在自己的工作岗位中发挥出很强的行动力和创造力，因此，培养岗位思考力是打造岗位执行力的基本前提。

从事不同工作岗位的人需要具备不同的知识结构，从而使他具有不同的岗位思考力特征。生产线上的操作工和营销部门的业务员其岗位思考力水平和思维方式是不一样的，管理人员和经营人员其岗位思考力有着明显的差别。本次岗位思考力测评的主要对象是企业文化工作者，也适合与企业文化建设相关的其它人员，例如：企业的董事长、总经理、工会负责人、政工人员、部门经理、人力资源负责人等等。本次企业文化岗位思考力测评的主要目的是：

一、测评企业文化工作者作为专业人员其具备的知识结构是否能够满足企业文化建设工作岗位的需要。并对测评对象在知识结构上可能存在的不足提供改进建议；

二、针对测评对象的思维深度、思想高度、思维广度、思维速度等思考力水平进行系统分析，分析其思维体系和思维方式的对象化特征，并针对如何提升和培育岗位思考力水平提供诊断建议；

三、文化是创造力的对象化，创造力是思考力的对象化——通过对测评对象的思维一体化水平进行分析，对他个人具备的综合能力和文化素质是否能够适应企业文化岗位的工作需要做出诊断，进而对如何通过改善思维方式、提高岗位行动力和岗位创造力提供诊断建议。如果您是一名企业文化工作者，或者您的工作与企业文化密切相关，那么，请将以下选题复制下来，认真回答后发到文化诊断学邮箱。我们将运用文化诊断学方法对您的知识结构、思考力水平、思维方式做出分析和诊断，并为您提供诊断建议。

请对以下试题做出自己的判断和选择（仅选择一个您认为最合理的答案），并对您的选择理由做必要的说明：

企业文化是什么？（请选择√）

（1）企业文化是企业组织逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。（）

选择理由和补充说明：_____________________________________________

（2）企业文化是企业战略的特定实现方式。（）

选择理由和补充说明：_____________________________________________

（3）企业文化是由企业物质文化、企业精神文化、企业制度文化、企业形象和产品文化构成的文化体系，并形成了由核心层、中间层和外围层构成的多层次结构体系。（）

选择理由和补充说明：_____________________________________________

（4）企业文化是企业理念体系、企业行为体系、企业形象识别体系构成的一套文化执行体系。（）

选择理由和补充说明：_____________________________________________

（5）个人认为很难对企业文化做出科学定义。（）

理由和补充说明：________________________________________________

（6）文化即修养，企业文化就是员工的品格修养。

理由和补充说明：________________________________________________

（7）其它：________________________________________________________

____________________________________________________________________。

企业文化为什么？（请选择√）

（1）提高员工的文化素质，只有员工的文化素质提高了，才能通过员工的思想和行动为企业的发展提供持续的生命力，也只有员工的文化素质提高了，才能更好的影响客户和社会，因此需要进行企业文化建设。（）

补充说明：________________________________________________________

（2）为了树立企业形象，塑造企业文化品牌，规范员工日常行为，因此企业需要进行文化建设。（）

补充说明：________________________________________________________

（3）为提升企业竞争力和企业的文化创造力，需要进行企业文化建设。（）

补充说明：________________________________________________________

（4）企业文化建设很少的投入可以产生很高的回报，企业文化能够更好的促使企业创造利润，因此需要从事企业文化建设。（）

补充说明：_______________________________________________________

（5）说不清楚为什么要从事企业文化建设，但企业文化建设在当前很流行，所以觉得企业应该进行文化建设。（）

补充说明：________________________________________________________

（6）其它：_____________________________________________________

____________________________________________________________________。

企业文化做什么？（请选择√）

（1）设计企业MI、BI、VI等，策划相关的文化活动，并有计划的加以实施。（）选择理由和补充说明：_____________________________________________

（2）围绕着企业战略规划，对员工在具体工作中表现出来的目标合理性、方法可行性、组织（执行）有效性做系统的分析和诊断，并提供改进建议，在此过程中潜移默化员工的价值观念和思维方式，进而把员工导入一种特定的思维模式和行为模式，积淀成自己的企业文化。（）

选择理由和补充说明：_____________________________________________

（3）借鉴成功企业文化建设经验，对他们的成功模式和先进理念加以复制，并在本企业推广。（）

选择理由和补充说明：_____________________________________________

（4）首先培养员工核心价值观念，然后通过核心价值观念主导员工的思想和行为，从而形成企业文化和企业伦理。（）

选择理由和补充说明：_____________________________________________

（5）个人认为企业文化建设很重要，但具体实施不知道如何进行。（）

补充说明：_______________________________________________________

（6）其它：___________________________________________________

____________________________________________________________________。

企业文化怎么做？（请回答）

问：如果把企业文化建设分为若干步骤，您认为企业文化建设的第一步应该作做什么，在方法和技巧上，您认为具体如何实施企业文化建设的第一步。

答：__________________________________________________________

___________________________________________________________________。

问：根据您个人体会，您认为企业文化建设的难点问题是什么？

答：__________________________________________________________

___________________________________________________________________。问：您认为企业文化与企业管理、企业经营有什么差别？

答：__________________________________________________________

___________________________________________________________________。

请对您自己当前的工作做简单的岗位描述：

答：___________________________________________________________

第三篇：岗位竞聘测评管理制度

岗位竞聘测评管理制度

第一条 为了最大限度地发现人才、启用人才，充分调动全员工作积极性，增强全体员工工作责任心，提高团队凝聚力和工作效率，制定本制度。

第二条 岗位竞聘的范围是中层管理人员及全体在册职工，部分特殊岗位可根据实际需要面向社会招聘，岗位测评（民主评议）的范围是中层和高层管理人员。

第三条 岗位竞聘每3年一次，岗位测评每1到3年举行一次。

第四条 岗位竞聘的原则：

1、公开、公平、公正的原则，参聘者不论干部职工，可选择任意岗位，公平竞争，任人为贤。

2、科学排序，多次机会的原则，即根据岗位对人才要求的苛刻性、人力资源的稀缺程度、职务和薪酬的高低等因素，合理排列竞聘的先后顺序，参聘者可按竞聘批次多次报名，给员工更多的选择机会。

3、竞争性原则，同一岗位参聘人数原则上应大于定编人数，否则应推后竞聘。

4、择优录用原则，根据测评结果，按得分高低择优录用。

5、末位淘汰原则，不论得分多少，最后批次参聘的分数最低者不予聘用，岗位满员后落聘者不予聘用。

6、回避原则，评委和参聘者有亲属关系的必须弃权回避。

第五条 参加中层干部岗位竞聘人员,应符合以下基本条件:

1、能认真遵守和执行公司的各项规章制度和决定,自觉履行岗位职责。

2、具有岗位所需要的专业知识和一定的组织协调能力。

3、有较强的事业心和工作责任感，工作实绩突出；在员工中有较高的威信，并具有管好员工、充分发挥员工工作积极性的能力；能妥善协调与相关部门的工作关系,工作具有开拓创新能力,对工作中出现的新问题具有较好的决策能力。

4、工作积极主动、踏实肯干、创新务实，具有敬业精神和大局意识；坚持原则，勇于承担责任和纠正错误；善于总结经验，不断提高工作水平，凡事以大局为重。

5、能够严以律己,宽以待人；思想先进,团结同志, 热爱本职工作；身体健康,精力充沛,具有优秀的道德品行；无明显不良嗜好、廉洁奉公。

6、具有一定的管理工作经验或工作规划（演讲报告）完善有创意,高中及以上文化程度,未因工作责任受过撤职处分的。

7、能基本满足参聘岗位的竞岗要求（具体见竞聘实施细则）。

第六条 参加职工岗位竟聘的人员,应符合以下条件:

1、能认真学习、遵守和执行公司的各项规章制度和决定,自觉履行岗位职责。

2、具有本岗位所需要的专业知识和基本操作技能。

3、工作认真、积极主动,爱岗敬业，能坚守岗位，按时上下班，服从公司和部门领导，能顺利完成公司和部门领导交办的各项工作任务。

4、身体健康,能适应岗位工作强度、工作环境和上班时间的要求。

5、能基本满足参聘岗位的竞岗要求（具体见竞聘实施细则）。

第七条 竟聘由评委进行现场打分，评委主任由总经理担任，副主任由分管人力资源的副总经理担任，评委由公司高层管理人员组成，各部门的正副职参加本部门职工岗位的竞聘测评。

第八条 竟聘工作组负责整个竞聘工作的组织实施，组长由人力资源部经理担任，竟聘工作组设监票员2人、发票员1人、汇票记票员2人、分数汇算员2人，分别由人力资源部和财务部相关人员担任。

第九条 现场打分时评委的权数分配如下:

1、聘用部门正职时，总经理和分管副总各5票,其他副总各2票。

2、聘用部门副职时，总经理3票，分管副总和部门正职各5票,其他副总各1票。

3、聘用职工时，分管副总和部门正职各5票，部门副职3票，其他评委各1票。

4、兼职班组长和兼职司机由部门经理和分管副总在竞聘结束后协商确定并报人力资源部备案。

第十条 现场打分时，评委主要从参聘者以前的工作表现、任务完成情况、制度执行情况、工作效率、工作作风、团队精神、责任意识、爱岗敬业、仪容仪表、综合素质、专业技能、领导力或执行力以及现场演讲（提问）等方面对参聘人进行综合评价、打分，满分为100分，各要素分配比重见竞聘实施细则。

第十一条 部分岗位需要进行理论考试的，由部门经理出题自行组织考试，考试结果作为现场打分的一个参考。

第十二条 最终得分的计算：评委分去掉一个最高分和一个最低分，加权平均后加上或减去荣誉奖惩分即为参聘者最终得分，荣誉奖惩分的计算办法如下：

1、近三年获得城建系统及以上荣誉称号的、获得公司先进个人称号的每次加1-2分（具体标准在竞聘实施细则中明确）。

2、近三年给予撤职或待岗处分的，每次扣20分左右，降职或记过处分的扣10分左右，警告处分扣1-3分，做过书面检查的扣0-1分。

以上奖罚信息由人力资源部提前统计公布，奖励后的总分超过100分按100分计，处罚后的总分低于0分的按0分计。

第十三条 竞聘结果按分数高低依次聘用，中层管理岗位低于80分者、职工岗位低于70分者不予聘任。

第十四条 参聘岗位按“正职--副职--职工”的次序进行，可根据实际情况分批次进行。

第十五条 竞聘实施步骤

1、公开报名:符合条件的应聘者,根据公布的岗位职数、竞岗要求和工资标准,结合自身的特点,选择并填写《原平市天然气有限责任公司中层干部竞聘报名表》或《原平市天然气有限责任公司职工竞聘报名表》，有职称要求、资格证要求或其它技术要求的岗位附相应的证书复印件,送交人力资源部。

参聘者必须按竞聘顺序填报，同一批次只能选一个岗位，先参加的岗位被聘用后不得参聘后面的岗位，参聘的正职岗位落聘后可参聘或补报下一批正职或副职岗位，副职落聘后可参聘或补报下一批副职或职工岗位，职工岗位可按竞聘顺序依次参聘。

全部岗位首轮竞聘完毕后如有空缺岗位，没有被聘任的人员，还可以第二轮报名竞聘空缺岗位，第二轮竞聘完毕仍有空缺的，公司为得分70分以上的落聘者（包括70分及70分以上末位被淘汰者）安排岗位，并与之签订为期三年的劳务派遣协议（劳务派遣工的待遇按公司相关规定），协议期满可参加下一次竞聘，落聘者不服从安排的，合同终止，空缺岗位由临时工补充。

2、资格审查:竞聘领导组根据填写的报名表对报名人员进行资格审查,研究确定符合条件的参聘人员和参聘岗位。不符合条件的由现任部门负责人或分管领导口头通知报名者重新选择岗位。

资格审查后要对中层干部和职工报名情况分别（分步）进行汇总，并将报名情况和竞聘时间进行公布。

3、竞聘面试的工作程序:

（1）主持人宣布竞聘开始。

（2）主持人介绍评委和工作人员。

（3）评委主任讲话（首次竞聘时）

（4）宣布当日参聘部门、参聘岗位职数、各岗位报名情况和竞聘纪律，对参聘者现场点名。

（5）介绍竞岗要求和职责：中层干部竞聘，由分管领导介绍；职工竞聘，由部门正职介绍。

（6）参聘人自我介绍（包括姓名、年龄、学历、工作简历、原岗位、竞聘的岗位和个人荣誉，竞聘中层干部的要对工作业绩和未来工作设想进行系统的阐述）。

（7）由评委对竟聘人进行随机提问,着重考察参聘人对业务知识的熟悉程度和对竟聘岗位的认识。中层干部竞聘时，以分管领导提问为主；职工竞聘时，以本部门中层干部的提问为主。

（8）发票

（9）评委根据参聘者的个人阐述、回答问题的情况和平时的工作表现，对参聘者进行综合评价、打分。

（10）发票员收票，监票员验票，监票人宣布验票结果。

（11）监票人和记票员唱票记分。

（12）计算汇总分数（包括奖惩分的核增核减）。

（13）监票人宣布参聘人的总成绩。

（14）现场公布竞聘结果。

（15）主持人宣布竞聘结束。

4、竞聘工作全部结束后，与被聘用者签订为期三年的劳动合同。

第十六条 公司实行干部岗位工作测评制度，高层管理人员每3年测评一次，部门经理每年测评一次。

第十七条 岗位测评的内容与岗位竞聘基本相同，具体在岗位测评实施细则中予以确定。

第十八条 对高层管理人员进行测评，评委主任由公司董事长担任，副主任由总经理担任，评委由副总经理、相关部门经理和职工代表组成；对部门经理进行测评，评委主任由总经理担任，副主任由分管人力资源的副总经理担任，评委由其他副总经理、相关部门代表和社会代表组成。

第十九条 岗位测评工作组与竞聘工作组相同。

第二十条 对总经理进行民主测评，董事长10票，副总经理每人3票，部门经理每人2票，职工代表每人1票；对副总经理进行民主测评，董事长和总经理各7票，分管的部门经理每人2票，职工代表每人1票；对部门经理进行岗位测评，总经理和分管副总每人5票，其他副总每人3票，相关部门代表每人2票，社会代表每人1票。

第二十一条 职工代表从基层民主投票选举，数量控制在全体职工人数的10%左右。

第二十二条 相关部门包括有业务联系和协作关系的部门，在进行部门经理岗位测评时由相关部门选派代表参与民主评议。

第二十三条 对窗口部门经理进行岗位测评时可邀请或筛选部分社会代表参与，数量控制在3-10人，具体办法在实施细则中确定。

第二十四条 现场测评按总经理、副总经理、部门经理的次序进行，部门经理的测评次序可随机抽取。

第二十五条 现场测评的议程参照岗位竞聘面试议程。

第二十六条 测评结果按得分高低划分为三级，90分以上（含90分）为优秀干部，80分为合格，低于80分为不合格。

第二十七条 测评不合格者，职务普降一级，企业高管被淘汰时应按照法定程序报董事会批准。

第二十八条 岗位测评完毕，应根据测评结果对被测评者进行分析评价，提出改进建议，鼓励先进，鞭策落后，形成良性激励机制。

第二十九条 本制度从二O一一年十月一日起执行。

第四篇：综合能力测评—因人制宜安排员工岗位

综合能力测评——因人制宜安排员工岗位

【客户行业】:电力行业 【咨询服务类型】 人才测评 【客户背景】

渝口供电公司（化名）始建于1917年，距今已有80余年的历史，属国家特大型供电企业，供电区域达3.74万平方公里，担负着向首都北京输送安全、可靠、稳定的电能和向渝口市4区13县的供电任务。目前公司所属变电站115座，其中：500千伏1座、500千伏串补站3座、220千伏7座、110千伏24座、35千伏83座。输电线路216条，共计4648公里，其中：500千伏9条，750公里；220千伏18条，614公里；110千伏68条，1302公里。2002年售电量：42亿千瓦时；过网电量：277亿千瓦时。公司先后被集团公司命名为“三星级供电企业”，被国家电力公司命名为“一流供电企业”，被中华总工会命名为“全国模范职工之家”，被中央精神文明建设指导委员会命名为“全国创建文明行业工作先进单位”，公司连续14年荣获省级“文明单位”称号，连续19年荣获市级“文明单位”称号。

随着电网的发展，渝口供电公司成为“西电东送”的枢纽，保障首都北京用电的电力大动脉，在华北电网中的作用和地位举足轻重。

【客户现状】

渝口供电公司今年招聘了40名应届毕业生，在经过公司的统一培训之后，他们将被按照自身综合能力的高低与工作的匹配度分配到渝口市管辖的各级单位。但是目前公司遇到了一些筛选人才的困难。

1、新员工学历组成多样，公司内部进行统一考核难以对新员工进行能力区分。招聘的40名员工中，有专科院校的本科生，有三类本科、二类本科、一类本科的学生，同时还有硕士研究生。不同学历等级的学员要进行统一的综合能力测试存在困难。

2、公司缺乏公平、公正、有可信度的综合能力测试的手段。属于国家事业单位的渝口供电公司希望能够引入较为严谨的科学的人才考核方式，对人才进行量才适用，合理安排新员工的岗位，这种方式在以前的人才管理中并不多见，缺乏相应的经验。

【华恒智信分析】

华恒智信认为，渝口供电公司期望通过综合能力测试的方式为新员工定岗安排职位，必

须要了解人才能力的构成。

冰山模型认为人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

在进行量化考核新入职员工的综合能力时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，新员工对于公司的影响力是有限的。

而在具体的渝口供电公司的案例应用中，需要考虑到以下几个要素：

1、不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该供电公司所需要的胜任素质。

2、其次，在确定胜任素质后，华恒智信需要帮助企业设计具体可行的测评方案。确保该方案能够有效地将来自不同学历层级的新员工按照综合能力素质进行划分。

【华恒智信解决方案】

1、确定员工的综合能力素质组成。

运用冰山模型，结合渝口供电公司对员工的具体工作能力需求，确定了此次考核的综合能力素质范围，包括：员工的言语表达与阅读能力，英语应用能力，计算机应用能力，及时应变能力、思维逻辑能力，员工动机，自我定位。在这些能力中，言语表达与阅读能力，英语应用能力，计算机应用能力是属于人才的基本技能，这些技能通过培训等易于培养，对于员工的基本工作具有重要作用。而思维逻辑能力，员工动机，自我定位等方面的能力比较难以通过后天的培训获取，但是对于员工工作却有重大的影响和作用。通过这些能力的测评，既可以评价员工已有的技能，比如英语、计算机方面的技能，同时对于一些深层次的，不易改变的素质也进行评定，这样能保证不同学历层次的新员工有可比较性。

2、设计相应的科学的考题

在设计的过程中，遵循着以下的原则：（1）公正客观：无难题、怪题；

（2）合理科学：题干、题支无歧义；选项同质性、迷惑性适当；（3）综合性强：多维度、多角度考察员工的综合能力；

（4）试题材料简单明了，信息丰富，无多余信息；（5）梯度合适，在新员工之间适当拉出差距。比如对于员工综合能力的测定中我们设计以下题目：

E.g 一个年轻人寄了许多份简历到一些广告公司应聘，其中有一家公司写了一封信给他：“虽然你自认为文采很好，但从你的来信中，我们发现了许多语法错误，甚至有一些错别字。”这个青年想：如果这是真的，我应该感谢他们告诉我，然后改正。于是他给这个公司写了一封感谢信。几天后，他再次收到这家公司的信函，通知他被录用了。这段文字主要想告诉我们（）

A． 机会往往在不经意间获得 B．公司招聘时更看重求职者的态度 C． 谦虚能获得更多知识和别人的尊重 D．良好的文字功底是成功求职的前提 这个题目考察了新员工的价值观，对于员工工作态度和观念的考核。另一个方方面，也符合题目设计的主旨，即：既对新员工进行考核，同时也达到了教育的目的。

E.g 甲、乙、丙三人分别到超市买饮料，有一个人买了可乐，有一个人买了果汁，有一个人买了红茶。这三个人都刚刚打完球，一个人刚打完篮球，一个人刚打完网球，一个人刚打完羽毛球。已知：打篮球的人没买红茶，打羽毛球的人买了果汁，乙不是打羽毛球的，丙不是打篮球的，乙没买可乐。根据已知，判断甲买的是（）

A.可乐 B.果汁 C.红茶 D.不确定 这种类型的题目贴近生活，考查了新员工的逻辑思维能力，能够从较深层次反应出新员工的思维能力。

E.g(填空题)安全管理中，我国工频安全电压的有效上限值是 ____伏。

这样的填空题考核了员工的关于电力方面基本的常识问题，贴合企业对员工能力的诉求。

3、提供增值服务

华恒智信根据渝口供电公司新员工目前所处状况，从新员工职业发展方向进行考虑，精心为新员工选购了系列图书。引导新员工尽快适应职场环境，更好应对职场问题。

【华恒智信总结】

对员工能力素质进行量化的考核评定，是现代人力资源管理工作的要求。华恒智信认为，一个有效的人才选拔决策主要来源于三个主要方面：一测评内容合理；

二、测评方法科学；

三、测评程序规范。因此，人才测评与评价中心的建立也从这三个方面入手。华恒智信

专家利用冰山模型，结合渝口供电公司具体情况，制定的综合能力素质的测试，仅仅抓住这三个维度，能够科学、有效的将新员工的综合能力进行测评和分级，为公司因人制宜安排工作岗位提供依据。

图一：新员工正在进行考核

图二：新员工现场挑选书籍

第五篇：岗位技能综合测评总结

岗位技能综合测评总结 制酸四班 戚祥跃

弹指一挥间，秋天有到了。秋季是一个收获的季节。同时，也是检验工作的季节。我们迎来了电锌分厂岗位胜任能力测评活动。本次活动主题是“ 全员比武精技能，鼓足干劲备生产”。测评活动分为个人理论抽答和班组全员现场实作两个部分。在班组全体员工的配合下，通过大家的共同努力，10月2日，我们四班全体员工紧张而顺利地完成了各项综合测评。关于此次测评活动，我有以下几点感想和认识。

1、巩固理论知识，夯实技能基础

需要把学习当做一种习惯，学会把自己所学到的知识加工、深加工、精加工。应该让知识条理化，以便书到用时找的到。应该让知识系统化，以便关联其他知识，做到知识触类旁通、举一反三。学习应该找到方法，学海无涯巧作舟。对于知识的认知，我们记住仅仅是一个层面，更重要的是能够表达出来，能够说得清楚、道的明白。这就需要平时学习注重知识的横向联系和纵向延伸。否则，到用武之时，就会头脑一片空白。当然，测评理论题回答过程中，我们没有必要紧张。同时，“冰冻三尺非一日之寒”。为了更好地掌握制酸理论、技能基础。我们还得坚持学习，为迎接投料试生产奠定坚实的理论支柱。

2、把握实战经验，勿忘细节决定成败

由于在硫酸车间工作好多年，对于硫酸的制酸工艺、设备的掌握积累了一些经验，在操作过程中虽然没有大问题，但是细节把握还是存在不足。我们开铅系统一级动力波时，忽视了开机的顺序性，备用泵选择了C号水泵，虽然C号泵不妨碍生产，但是不是一种很好的操作方案。

3、工作处处需配合，团结一致试开车

班组在工作过程中，应该互相配合、互相支持，班组默契度有待提升。比如净化工段开机时，就只是检查电出雾进出口阀门开度。之后开转化风机时再一次去确认阀门的开度就增加了巡检的工作量，这样难免偶尔会产生不良情绪。因此，班组应该加强内部沟通协调，促进班组全员把各项工作高效、快捷地顺利完成。

综上所述，我们四班顺利完成了本次测评活动，本活动不但让大家重新学习了一遍，而且还让全员明白了自己的不足，有针对性的改进。作为巡检人员应该立足岗位、恪守职责。能够迅速地找到相应的管道、阀门、仪表。作为主控应该对整个制酸工艺、设备、关键参数更要了如指掌。同时我们四班的优势也呈现出来了。全员相互搭配，相互取长补短。在本次实作和前期开机调试过程中，全员都按要求开机，巡检工作到位，没有出现大的问题。但是，在今后的工作中还要注重细节和总结经验。

为了今后既好又快的工作，我会带领全班人员一如既往地把各项工作做细、做好、做实。确保硫酸生产安全，安全生产。在此，我们四班全员预祝会泽冶炼厂早日投料试生产成功。