企业实现现代人力资源管理的重要意义

第一篇：企业实现现代人力资源管理的重要意义

企业实现现代人力资源管理的重要意义

(包钢鹿畅达物流有限责任公司，内蒙古 包头 014000)

摘 要：文章指出：在进入21世纪后东西方人力资源管 理模式呈现出相互融合趋势的影响下，中国企业应打破人力资源管理的陈旧观念，结合实际，借鉴国外企业成功经验，融合提炼，开发出适合中国企业特点的“本土化”人力资源管理 模 式，“极大地激活人力资源”，真正提升企业的核

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(XX)22—0033—0

221世纪是一个知识经济时代，也是一个以人为本的时代。人作为一个企业的基本单位在其中 发挥着重要的作用，而人力资源管理则是辅助企业更好发挥人的作用的重要手段。然而在知 识经济时代，以不确定性为特征的竞争环境向现代企业提出了新的挑战，人力资源管理作 为管理学的一个分支，在企业管理活动中的地位越来越重要。企业要实现利润最大化，有 效开发人力资源，就必须更新观念，知识经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类 知识、信息传递的障碍，也带来了经 营意识、管理观念的巨大转变。随着西方先进管理思想的引进，现代人力资源管理对我国 现有的劳动人事管理制度形成了冲击，并将最终取而代之。同传统的劳动人事管理相比，人力资源管理在我国企业的应用刚刚起步，对国外有关理论的认识还停留在“点”的阶段，远未做到系统引进，消化吸收，实现真正意义上的“从劳动人事管理向人力资源管理 ”的功能性转变。因此，企业管理人员应对这种转变所面临的挑战和机遇有一个全面的、清醒的认识，努力探索一条适合1.1

企业的工作重点是管理制度的健全和完善。正如汉王科技公司所言：国外理论的确很好，新 颖、量化程度高而易于操作，但是跟我们现实的工作联系不上，在我们企业，人力资源部门 工作内容随机性很强。因此，与其把精力放在引进国内外先进理论和技术上，还不如着力使 公司人力资源管理制度化，使事务处理程序化、结构化。目前，制度的建立完善已经有一些 成效，主要表现在：招聘制度市场化；招聘途径公平、公开。现代企业的人才引进逐步由原 来的接班、推荐演变成纯市场行为。培训制度多样化，培训形式多样化。很多企业已经把培 训制度作为一项长期的、战略 性行动纳入企业计划。以房地产为主要经营对象的XX当代集 团建立了自己的“当代训练营”，目标是培养合格的“当代人”；在培训形式上，不仅有“请进 来”式的“引进”，也有“派出去”式的“猎取”。境外培训屡见不鲜；培训内容不仅和培训对象 的现有岗位相结合，还将培训与企业的激励机制相结合、与员工个人职业生涯设计相结合。薪酬和考核制度合理化。调查中，所有企业都表明建立了有竞争空间的考核制度。某些传统 行业也在坚决打破职称终身制，以及与此相关的岗位和薪水只见上调不见下调的现象。如北 京三元食品公司以竞争聘任上岗制，极大地刺激了员工的忧患意识和竞争意识，公司效益和

1.2

现代企业人力资源管理已不仅仅限于考勤记录、档案保存、户口办理、工资发放等事务性工 作，在企业发展和人才战略上有了自己的主观意见，体现出更大的自主性和决策权。调查中，有企业明确提出要实现“超越而不脱离实际的人力资源管理“，不脱离实际即沿袭人事管 理的传统，有条不紊地做好服务工作，超越现实则强调人力资源管理要充分了解本企业和本 行业的未来趋势、公司当前的战略地位和战略重点，并将这些认识融合到自己的工作中，以 最高

1.3

绝大多数企业都建立了人力资源管理决策支持系统，有的企业甚至自行开发出系统软件，以 提高工作效率。如华夏证券作为一家全国性的大型金融企业，只有6个人来分别完成招聘、考核、任免、离职、薪酬、福利、保险和人事档案管理以及外事管理等诸多事务。这种工作 效率在传统人事管理中是不可想象的。数据库统计技术、网络信息技术、电话传真甚至视频 技术等，为企业节约了大量的人力成本。随着第三产业的崛起，服务业的内容日渐丰富。许 多中小型企业如金通公司针对企业小、人员少的特点，将档案管理、社保业务等实行外包，公司自己不设置长期机构办理这些业务，而是委托专业咨询顾问公司定期办理。事实证明，这种方式不仅节约成本，而且提高了办理质量。

1.4

1.4.1 素质全面，业务知识扎实。他们不仅对管理学、法律、心理学以及计算机知识有了 一 定掌握，还具备良好的道德品质，如有责任心、宽容、善解人意和乐于奉献等。管理人员的 个人品质在管理中发挥着越来越大的作用。如许继电气公司的人力资源经理能从细微处帮助 员工解决问题，从而增强了员工对公司的信赖和工作积极性。

1.4.2 管理方法多、技巧性强。从业人员将教育管 理与行政管理方法相结合，如伊滕忠集团 公司坚持以正确的人生观引导员工，从侧面解决了员工流失的问题。职业经理 人对危机局面 的处理表现出一定的技巧。

1.4.3 注重实践，不拘泥于教科书。在人们为了追求高学历不惜违法的今天，业之峰装饰 公司得出“最优秀的不一定是最合适的”的论断，体现了人力资源管理的能力取向而不是学 历取向；在众多人为了提高社会地位而盲目追求职位的同时，XX三元食品公司提出“优异 的工作人员不一定能成为合格的管理人员”的观点，而拒绝盲目提升优秀员工到高一级管理

许多人常常把人力资源管理与传统劳动人事管理混为一谈，其实这是不完全正确的。人力 资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域,是研究如何对人力资源生产、开发、配置和 利用的, 是一个企业为实现企业目标, 提高效率, 运用心理学、社会学、管理学和人类学等 相关的科学知识和原理, 对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来 的，2 人力资源管理比传统企业人事管理更适应社会的发

2.1

传统的企业人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生 产过程中尽量降低人 力成本，以提高产出率。一些公司前几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。人力资源管理认为人力不 仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人目前都在这个 资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日 本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支；在我国“十六大”也提出要 大规模培训干部，大幅度提高干部素质，努力建设好三支队伍也同样出于此目的。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年 都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。许多外资企业、民营企业比我们国有 企业这方面的投入做得更好些，因此近年来民营企业发展也快些，其效率也普遍高些。

2.2

传统的企业人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策粘不上，企业 人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中，人力资源管理被视为比其他资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成 为企业的战略性规划；人力资源管理部门从无到有，直至上升到企业的 决策层，人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。

2.3

传统的企业人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工从开始工作起，便 被被动地分配到某个岗位，直至退休。员工进来不容易，想出去也比较难。有关部门人事 管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立 地进行管理，各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效 利用，更谈不上对人力资源的开发，人力资源的浪费、闲置现象极为严重。现代人力资源 管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的招聘录用、绩效考评 和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力 资源的各个方面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶 段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。全过 程的、动态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。不仅如此，人力资源管理还更能促进企业的发

现代人力资源的内容十分丰富，包括：人 力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资 源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动，因而更能促进企业的活 力

3.1

调查显示，在自然状态下，员工只能发挥20% ～30%的能力，如果充分调动员工的 积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，充分、全面、有效地开发人力资源，调动员 工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空 间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行 调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实

3.2

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资 源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资 本的数量、质量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力 资本的存量，改善 人力资本的质量，成为人力资源管理的一大目标。

3.3

在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大 化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能；人的有效技能=人的劳动 技能×适用率×发挥率×有效率；人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和 有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大

由此可以看出，如何更有效地实现人力资源管理是企业长远发展中非常重要的一步，只 有走好这一步，企业才能

［1］

业大学出版社，XX.[ZK)]

［2］

中国经济出版 社，XX，(4).［3］

XX：党建读物出版社，XX.M］

M

XX：

M

XX：XX工

［4］ 孙海法.现代人力资源管理［M学出版社，XX，(9).［5］ 黄勋敬.赢在胜任力：基于胜任力的新型人力资 源管理体系［M

XX：北 京邮电大学出版社，XX.

第二篇：现代企业人力资源的管理

现代企业人力资源的管理

A11行政1班

沈心悦

[内容摘要]：随着经济全球化，世界一体化趋势的加强，世界各国的经济、技术和企业都面

临着激烈的竞争，人们越来越清醒地认识到人在企业中的地位，作为现代企业，要创建适合企业特色的企业文化，掌握人力资源的培训方法，完好的运用企业激励机制才能调动员工积极性，带着企业走向成功！

关键词：人力资源，企业文化，员工培训，激励机制。

引言：21世纪，随着知识经济向着广度和深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，成为衡量企业竞争力的标志。

一.人力资源的含义。

所谓人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会

和经济发展的具有一定智力和体力劳动能力的人的综合体。“人力”是人的一种基本能力，包括人的体质、智力、知识、技能四个部分，这四个方面的不同组合配备形成了内容丰富的人力资源。人力资源所以具备的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的存量，使人们在社会实践活动的过程中不断通过学习、总结、创新、积累和沉淀下来的知识和技能。

二.创建适合企业特色的企业文化。

塑造良好的企业文化氛围能够提高员工的道德素质、文化素质、技术专长、激发他们的主动性、积极性和创造性，培养员工的集体意识，塑造良好的企业形象，增强企业内部凝聚力和竞争力，推动企业和员工个人的全面发展。

创建企业文化应着眼于：

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 培育具有本企业特色的价值观和企业精神 制定具有企业个性、反映企业期望的企业目标和企业发展战略 确立以人为本的企业规章制度 制定发展性的企业道德规范和行为准则 加强沟通和交互作用，营造健康和谐的人际关系。确定规范化，可操作的员工参与决策的制度，增强企业凝聚力 塑造追求卓越的企业形象 培训人才，开发智力，提高员工的文化素质和技术专长 注重工作环境，生活环境的改善，陶冶情操，增强体魄

三.人力资源培训的方法。

1.针对员工的传统培训方法。

讲授法。即开设专题讲座。优点是可实施于多名学员成本较低，缺点是受训人员不能主动参与培训，只能做被动、有限的思考与吸收。

操作示范法。既由技术能手担任培训师，在现场向受训人员简单的讲授操作理论与技术规范，重点进行标准化的操作示范。学员反复模仿，使操作熟练直至符合规范的程序与要求，培训师现场指导，随时纠错。

现场个别培训和专门指导。又称“师傅带徒弟”式培训。受训人员紧跟在有经验的员工后面，一边看，一边问，一边做帮手。通过观察和实践来学习工作程序。

案例研讨法。指向受训者提供一些实际案例，要求受训者对案例提供信息进行分析，并根据具体情况做出决策。

视听法。运用电视机，录像机，幻灯片，投影仪，收录机和电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。

研讨法。指对某一专题进行深入探讨的培训方法，以这种方法达到传授知识和技能的目的。

头脑风暴法。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议和方案，事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者，然后排除重复的，明显不合理方案，重新表达内容含糊的方案，全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。

职位扮演法。让受训者扮演一种特定的角色，在扮演他人的过程中，真正体验到所扮演角色与行为，增加个人敏感度，加强对事物的全面了解，以发现并改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。

管理游戏法。要求受训者创造性地运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取有效办法解决问题，以争取游戏胜利。岗位轮换法。将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验。

2.针对组织的培训方法。

冒险性学习。也称野外培训或户外训练。指注重利用现有企业的户外活动来开发团队协作和领导技能的一种团体建设方案。

团队培训。将单个人的绩效协调在一起工作，从而实现共同目标的一种培训方式。

行动学习。指给出团队实际工作中面临问题，让受训者合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。

3.应用新技术的培训方法。

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1.激励原则。因人而异原则，奖惩适度原则，公平性原则，奖励正确事情的原则。

2.激励方式。物质激励，精神激励（工作激励，目标激励，尊重激励，参与激励，荣誉激励），文化激励，环境激励。团队激励，培训和发展激励，领导行为激励，负激励。

3.对生产工人，销售人员，专业人员及经理人员的激励。

生产工人的激励计划有计件奖励制，计时奖励制和班组奖励制三种方式。计件奖励制最常见的形式是直接计件工资制，计时奖励制最常见的形式是标准工时制，计件工资制与标准工时制都存在同一个问题，工人不相信由工业工程师制定的产量标准，并对标准的变动持怀疑态度。因此许多企业采用班组激励机制和利润分享计划。

销售人员的激励疾患主要有请完全底薪之和完全佣金制，以及不同形式的底薪加佣金制。完全底薪制有保障作用，但缺乏激励性，完全佣金制有激励作用，但无保障作用，底薪加佣金制兼备完全底薪和完全佣金的特点，既有保障作用，又具激励作用。专业人员的报酬主要是根据受教育程度，专业技术水平和年资来确定。金钱的激励作用对专业人员的激励并不像其他人员那样明显，这并不是说专业人员就不需要物质激励，而是说有许多非经济因素更能促使专业人员做好他们的工作。对专业人员的奖励应该注重科技创新和突破，奖励的形式包括奖金，分享利润和认购公司的股票等。经理人员的报酬由基本薪水，短期奖励，长期奖励，福利和津贴等方面构成。经理人员的报酬除金钱外，精神方面的报酬也很重要，如地位，称呼形式和荣誉等。结论：

在日益激烈的市场竞争中，人力资源已成为企业的第一资源，人力资源战略对企业整体战略及技术开发、供应管理、生产制造、市场营销和财务管理等所有职能战略的制定和执行都发挥着越来越重要的影响，是企业职能战略的核心。因此，现代企业要着力打造以人为本的企业文化，积极培训人才，提高人力资源的质量，建立合理有效的激励机制，激发员工多媒体培训，计算机培训 远程学习。四.企业激励机制的运用。的积极性与创造性，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地！

[参考文献]：

1.《人力资源管理实务》。作者：刘安鑫，北京理工大学出版社

2.《人本管理》。作者：芮明杰，杜锦根，浙江人民出版社

3.《主管修炼》。编译：艾民，金城出版社

4.《人力资源管理概要》。作者：邵冲，中国人民出版社

第三篇：现代企业人力资源开发与管理

现代企业人力资源开发与管理

【摘要】目前，知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。在全球化的进程中，谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在全球竞争中占据优势。特别是进阶段，国际金融风暴已严重影响和冲击了中国市场，对国内个行业都面临着及其严峻的挑战，如果没有一支强有力的职工队伍，最终会导致企业被市场淘汰、倒闭。本文通过对企业人才流失的现状、原因、影响和对策这四个因素进行分析，提出企业减少人才流失的对策。

【关键字】人才流失 尊重 晋升

随着知识经济时代的到来，人才资源已经是现代经济发展的首要资源。谁拥有高素质人才队伍，谁就会在市场竞争中取胜；谁忽略了人才，谁就会被市场经济所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相应的对策是中国每个企业最为迫切的工作。

一、企业人力资源流失现状

近年来随着市场经济的发展，很多企业都存在人才流失严重的问题，人才流失，导致企业出现了“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。

二、人才流失给企业带来的不利影响

2.1 人才流失给企业带来了额外费用。为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用和时间，新招收的人员至少还需要三个月左右的熟悉、培训和适应时间。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。

2.2 人才流失带给企业的危害。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳，甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

2.3 对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，很快就成为原企业的市场竞争对手。

三、企业人才流失的主要原因

3.1 不尊重员工的成长，内部培训机制不健全。随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。为适应瞬息万变的知识经济的要求，追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求。因此在企业不能提供给他们适当的培训时，他们不再和企业荣辱与共，保全自己的职业生涯才是他们的首选。而更致命的是，有部分人员为了提高自己的知识面，在得不到公司安排培训、学习的情况下，会采取自费进行参加培训和学习，反而会被公司领导认为是要跳槽的表现，就更大的打击了员工的积极性。

3.2 不尊重员工的价值，薪酬福利激励不到位。上虞市2006的在岗职工平均工资已达到21809元/年[1]，而目前有很多从事基层工作的高学历人才的工资，如果按实际出勤来算，大部分连这个工资都没有达到。一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，再加上物价的不断上涨，薪酬一直接关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题，待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不能相互平衡。

3.3 不尊重员工的人格，以人为本的文化氛围严重缺失。很多人离开一个企业，是感觉自己的人格不能受到尊重而且难以融入这个企业。主要是因为企业缺少以人为本的文化氛围，整个企业没有一个统一的良好风气，沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。

3.4企业管理人员的能力与风格方面的问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。特别是部分管理者总担心下属会超越自己，不但不培养、不推荐，甚至千方百计地采取压抑、贬损等手段，在发现下属工作绩效不佳的时候不加以指导，却只指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，则会考虑离开企业。

3.5企业内部的原因。许多企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果。在创业时，有亲情、友情的纽带，可以使企业内部紧密合作、同甘共苦、共度难关。但是，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展。由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置，使外来人员很难开展工作，也影响了员工的积极性，家族成员与外来员工之间的矛盾，往往导致外来员工对企业没有信心，导致人员外流。

四、改善企业人才流失的对策

4.1完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。

4.2加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。把员工培训作为解决人才需求不足的方法。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

4.3建立公正有效的绩效考评体系，用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对员工而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度，对于高学历和有职称的人员实行学历、职称津贴，可以大大提高此类人才的工作激情，同时也是企业重视人才的体现。

4.4亲近下属。任何人都有理由相信：没有不好的下属，只有不好的领导，你的下属绝对不可能不认真工作，有可能的是你有没有布置和检查好。如果他们做的不如你想象中的那么好，要去好好的指导，不应该一味的批评。要善于走进下属的感情世界，真正地明白下属们的苦衷，不要老是埋怨你的下属工作上给予你的回报太少，要明白，只有付出才有回报。

4.5任用贤能，不要怕自己被超越[3]。首先，作为一名管理人员，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好的多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。对于管理人员对下属的压抑、贬损行为是管理人员的大忌，长此以往不但会影响企业，而且你自己也必将会被企业淘汰出局。其次，企业应制定完善的人才培养、推荐激励制度，以确保和推进企业内部人才的培养和挖掘，逐渐消除管理人员压抑、贬损下属的现象。

4.6企业应制定完善的晋升③制度。随着企业的发展，管理人员队伍的实力已成为企业实力的象征，只有拥有强有力的人才队伍，企业才有可能在激烈的市场竞争中取胜，相反，则失利。而在现实高速发展的企业中，原来为企业在初期发展阶段打拼的人员，文化素质相对偏低，现在又都处于管理位子上，如何能处理好此工作，也是企业头痛的一件事情。在制定晋升制度时，可以将原来的功臣的福利待遇明确，离开管理负责岗位，但待遇仍享受原管

理负责岗位的待遇，这样一来，就可基本消除功臣们的埋怨，对其本人和企业都是很好的选择。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明确企业新职位设置要求，拟订好新的工作说明书，因员工的工作内容、方式会随着企业的发展而发生变化。

5.2筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作，这是筛选的第一步，也是关键的一步。

5.3全面考核应聘者，做好选拔工作，要注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

5.4对选取的候选人，应重视背景调查。企业如果不对候选人特别是对一些特殊岗位的候选人的背景进行调查，那么在聘用之后可能会产生很多问题。

六、结束语

总之，人才流失是一个多种因素造成的结果，作为一名人力资源管理师，务必要多去关注企业人才流失的问题，总结存在的问题，与公司高层领导多去沟通，逐一进行改进、完善。因为目前的企业，很多高层对人才流失这方面都没有引起足够的重视，人力资源部门反映的很多问题不会去理会和重视，所以说，就要看你这名人力资源管理负责人的水平，沟通第一重要的意义就会在这里体现。

注释：

①人才流失：所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重权利，尊重他的意见。②庄重：放尊重些，不要过分放纵。③晋升：是指有等级之分的职务、职称等，从低级别向高级别的升迁。

参考文献：

1、杨硕，管人三十六计，北京：中国商业出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：当代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

[4]杨付怀，人力资源经理案头工作手册，人民邮电出版社，2008年1月，第1版，P113。

第四篇：现代人力资源管理

现代人力资源管理

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升 值和增值。

2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

可见，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点，从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

第五篇：现代企业人力资源培训

宁夏建工集团员工培训方法浅析 前言

随着世界经济全球化发展趋势越来越清晰,我国越来越多的企业逐渐认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位, 企业间的竞争越来越残酷、越来越激烈 , 企业对员工素质的要求越来越高 , 而企业的好坏与员工的整体素质有着直接的关系。企业的竞争就是人才的竞争, 人才的竞争也是企业培训的竞争 , 企业要想获得优于竞争对手的唯一途径就是比竞争对手学得更快 , 重视培训、重视员工全面素质的提升 , 只有通过培训员工不断使其更新观念 , 增加员工文化知识和工作技能 , 员工才能适应社会的发展 , 符合企业发展的需求 , 从而提高企业核心竞争力 , 最终实现企业与员工“双赢”。职工培训是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,职工培训的长远目标和最终目的就是提高企业的竞争力。职工培训必须具备适应外部环境急速变化并对外部环境变化作出快速反应的能力。企业培训是指企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度 , 直接有效地为企业生产经营服务 , 从而采取各种方法对企业各类人员进行的教育、培训投资活动。因而人们在生产实践中已经开始认识到员工培训在企业发展壮大中的重要地位 , 开始探索有效的员工培训的方式和方法 , 因此,关注和研究现代企业职工培训的发展就显得非常重要。就此我将以宁夏建工集团作为目标企业进行企业人力资源培训的分析。目标企业分析

2．1 目标企业的基本情况

宁夏建工集团有限公司是根据自治区党委、政府的要求，按照市场经济和企业发展的需要，由原宁夏建设集团有限公司本部和所属宁夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一级施工资质的企业合并重组成立的。重组后的宁夏建工集团有限公司注册资本金3亿元，资产总额30亿元人民币，在册职工5600多人，其中各类中高级专业技术人员1700多人，拥有各类施工机具2000多台件，总功率达4万多千瓦，具有年完成施工产值50亿元以上的施工能力。宁夏建工集团现有所属全资、控股、参股子公司13家，主业分公司96个，是集建筑安装工程总承包、房地产开发、国际经济技术合作、装饰装潢、商品混凝土、工程咨询、设计科研于一体的国有大型建筑业集团公司。目前，宁夏建工集团具有四个国家一级房屋建筑施工总承包资质；有水利水电工程、电力安装工程、公用市政工程、建筑幕 墙工程、公路路基工程、消防工程、装饰工程等二级资质各两个、建筑施工总承包特级资质证在申办中。宁夏建工将通过整合内部资源，调整经营结构，实行扁平化管理，按照“整合优势、做强主业、调整结构、多元并举”的发展思路，创新经济增长方式，开辟新的经济增长点，形成以主业带动房地产开发、商品砼经销、建设工程项目代理咨询、装饰工程施工设计、海外工程承包和对外劳务输出五大板块共同发展的经营格局；以统一企业标识，协调市场开发，财务集中管理，强化技术装备，合理调配资源，形成集生产经营和资本营运为一体，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场竞争主体。为实现可持续发展的目标，宁夏建工集团有限公司将本着“精干、高效”的原则，实行职能事业部制管理，合理设置内部机构，减少管理层次，对集团公司所属的全部经济实体单位实行全方位垂直管理，形成集团公司为投资决策主体、资本营运中心和利润中心，分公司(项目部)为生产主体和成本核算中心，各专业公司、参股公司为资本收益中心两级管理体制。

2．2 目标企业的基本情况

目前企业的人力资源主要包括： 企业管理人员、项目管理人员、专业技术人员和一线操作人员。其中一线操作人员在数量上占 80 %以上，而且大多是农民工，素质普遍较低且管理困难；专业技术人员流失严重，企业管理人员和项目管理人员大多是技术出身，数量和素质均达不到要求，目前企业亟需一批复合型技术及管理人才。

2．2．1 劳务队伍的组织管理上存在问题

改革开放以来，大批农村剩余劳动力来到城市充实劳务队伍。2004年末农民工人数占从业人数的82 %以上。这一用工制度暴露出了一些深层次的问题：(1)组织不规范。“包工头”式用工大量存在，他们与建筑企业之间是一种临时的纯经济关系，损害农民工合法权益的事件时有发生。(2)管理不到位。一方面农民工在进入工地前很少经过系统的操作和安全方面的培训，给工程质量和安全带来隐患；另一方面农民工的合法权益缺乏有效的维权途径，劳资纠纷时有发生。

2．2．2 人才结构不合理，高素质人才短缺

目标企业人力资源现状主要表现为低层次的操作人员富余，高素质的技术人才、管理人才缺乏。人才结构不合理具体体现在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企业从业人员高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不识字或很少识字的占1.9%），大专占3.5%，本科及以上占1.9%，低于当时大专占5.0%、本科及以上占2.2%的全国水平。（2）技术人员紧缺。目前工程技术人员占建筑业的从业人员15%不到，高级技术人员占技术人员总数的比例不到5%，与发达地区的技术人员占40%以上的比例相差甚远。（3）年龄结构不合理。建筑企业技术人员的年龄结构呈现老化趋势，据统计，企业中47岁以上的专业技术人员占了45.41%，其中57岁以上占76%。这部分技术人员经验丰富，是行业的骨干力量，但大多面临着退休，而中青年技术人员又严重流失，导致企业技术人才的后备力量不足。

2．2．3 人才流失严重

企业流失的大多是中青年技术和管理人才，特别是许多刚毕业不久的大学生，企业招进来容易留住难。他们的离职造成了企业信息、技术、客户、人才多重损失。也影响企业的凝聚力、士气和声誉。大批量的人才流失不仅加剧了企业人员结构不合理状况，也给人力资源管理带来种种困难，企业不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 项目经理紧缺

项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性的授权管理者和责任主体，自1990年建设部开始实行项目经理资质管理制度以来，有50万人取得了政府核准的项目经理资质证书，其中15万人取得了一级项目经理资质证书，已经形成了一支庞大的队伍，但是由于我过基本建设固定资产投入量大。项目经理数量与工程建设的迅猛发展相比，仍旧上一杯水车薪。同时目前项目经理队伍的结构和素质已经不适应经济建设发展的需要，存在“四多一老”（即低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多）现象。企业人力资源培训中存在的问题

3．1企业领导者无人才观念

企业本身的领导者和管理者往往人才观念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不关注人的管理 , 一门心思抓生产、抓经营、抓效益 , 而没有把人看作可开发的资源 ,不明白人才位于整个生产过程中最活跃最重要的位置。因此有能力和具有潜力的工作人员由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然会选择另一个更好的事业发展空间。而对于建筑这个特殊的行业来说 , 一个高层次的技术和管理人员的流失 , 对企业来说损失是巨大的。例如一个优秀项目经理跳槽 , 他带走的不仅仅是他个人的技术和经验 ,更重要的是将他所拥有的一大批客户以及自己下面的施工队伍带走 , 这些无形资源的流失是企业重大的损失 , 有时候甚至会成为对企业致命性的打击。

3．2 企业缺乏科学的人才培养和激励机制

绝大多数企业对于企业人才的培养没有一个明确的、系统的、长期的培训计划。只是在出现一些国家新政策 ,或者业务上出现新内容的时候 , 才临时抱佛脚召集工作人员进行突击式的学习。同时企业没有一个对人才选拔的有效机制 , 也没有建立一个透明的合理的竞争和激励机制。这不利于整个企业学习氛围的形成 , 不利于员工养成良好的学习习惯 , 不利于培养他们对众多相关领域知识的学习的主动性和积极性 , 这样就阻碍了整个企业素质的提高和企业竞争力的加强。

3．3 培训目标定位不准确

目前针对建筑企业从业人员开展的培训教育，主要有：“五大员”培训，项目经理继续教育及安全培训等。这些培训任务主要是国家建设主管部门，根据建筑行业的特点强制开展的教育，若企业不参加教育培训，则每年的企业资质年检就不予通过。建筑企业为了节约资金，参加培训的目的只是为了保级或升级，而不是为了提高企业员工的技术管理水平和综合素质。员工被派来学习，一是为了凑数二是为了逃避劳动。由此可见，由于培训目标定位存在偏差，培训的动力严重不足。

3．4 尚未建立科学完善的培训教育体系

一是企业不清楚培训对象是谁，存在着重管理层培训，轻一线工人岗位培训的现象。在一线操作人员中农民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而经过培训的农民工还不到总数的10%。数以百万计的一线工作人员是保证建设工程质量和安全生产，也就是百年大计的真正建造者。二是企业不清楚培训内容是什么，存在缺乏针对性、重理论、轻实践的现象。目前建设部投入大量的时间和精力组织编写的培训教材，充分考虑了内容的新颖性和适用性，但这种大包大揽的做法，却忽视了建筑企业的个性问题。我国幅员辽阔，南北差异、东西差异很大，统编教材又怎能满足全部需要？三是企业不清楚怎样选聘培训教师和如何提高培训质量，存在培训教师素质不高、教学手段老化等现象。多数培训教师来自高校，他们拥有较高的学历、深厚的理论功底，但缺乏实践经验，纸上谈兵的现象很突出；教学手段以理论学习为主，即以教师授课为中心，虽然传授知识的效率很高、成本很低，但并不能真正提高学员的实际运用能力；缺乏亲验性学习，即以案例讨论、现场操作、模拟练习等方式，通过亲身体验来学习的教学模式探索和研究。

3．5 培训效果的评估手段单一 目前企业的培训效果的评估手段是培训完成后，参加培训考试。一般只要不缺勤，100%通过。学员通过培训学到了什么，有哪些提高，对企业的贡献怎样等问题，由于属定性指标，较难以定量指标衡量，需要企业在员工培训后花费一段时间进行评价，但一般企业怠于去评估。针对企业现状提出对企业员工培训的建议

4．1 转变观念提高对培训重要性的认识

21世纪是信息爆炸的时代，是人才竞争的时代。当今国际著名企业都非常重视员工培训，美国著名的通用电气公司的中国培训仅在1996年的培训经费高达9亿美元，韩国的三星，日本的松下每年都投入巨资对员工进行培训。中国建筑企业也应重视员工的培训工作，培训是一种双赢策略。在现代化的企业中，人力资源已经被提升到前所未有的重要程度。提高企业中人的知识能力，使他们能适应社会的发展，更好地为企业服务，是企业得以发展的根本之道。著名经济学家舒尔茨认为，企业对人力资源及人的知识能力等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本投资收益率。日本的研究证实，不同素质的工人对一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的话，经培训的工人的作用是10%--15%，受过良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企业应转变培训观念，对培训给予积极投入和支持。培训观念的转变，不仅涉及建筑企业管理层，企业的参与培训的员工也要主动转变。主动学与被动灌输的效果是截然不同的，要把“要我学”转变为“我要学”。中国香港一些建筑企业实行所谓“自我申告”制度，在调动员工培训主动性方面取得了很好的效果，非常值得我们借鉴。在“自我申告”制度中，员工定期填写申告表，反映过去5年中能力提高与发挥情况，今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设想。人力资源部门根据员工的申告表与员工沟通思想，统一看法，以此作为制定员工培训和开发计划的依据。这种员工参与制度有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的“主人地位”，使企业的人力资源开发与个人发展目标更加趋于一致，有助于员工转变培训观念，加倍工作和努力学习。

4．2 进一步规范和发展劳务分包制度

面对目前建筑企业管理层与操作层的分离，一是政府要加强监管力度。首先要遏制建筑市场的恶性竞争，避免自有资金不足的建设单位和房地产开发公司进入建筑市场，造成拖欠工程款的隐患；次培育发展劳务企业，给予他们政策上的优惠；再次把劳务分包合同作为推动建筑劳务发展及加强监管的重点，防止专业承包和劳务分包企业为了降低人工成 本与“包工头”合谋。二是建筑企业在进行劳务分包时，应选择有建制的劳务分包企业，并从技术工人力量、业绩、信誉度等方面加强对劳务分包企业的考核和评价。此外，鼓励建筑企业对信誉良好但不具备建立企业条件的劳务队伍进行收编，成立自己的劳务分公司，使农民工最大程度地被劳务企业吸纳。三是劳务公司要注重自身建设。加强对农民工上岗前的培训工作，提高自身竞争力；尽可能组织农民工加入当地的工会组织，通过工会和劳务企业双方共同来维护农民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用机制

人才的招聘上，建筑企业首先要进行系统的人力资源需求规划。在对企业工作岗位和人力资源状况科学分析的基础上，结合经营目标安排招聘工作。其次要更新人才招聘观念，综合利用外部招聘和内部培养相结合的方式。包括：(1)拓宽人才引进渠道，充分利用人才招聘会和校园宣讲会等多种形式吸纳人才。既要引进有技术又有经验的人才，也要注重应届毕业生的补充和培养，为企业做好后续人才储备。(2)重视对内部员工的培养。企业在积极从外部招聘人才的同时，也应从职业分析出发，注意选择内部优秀年轻员工加以培养。人才的使用上，要坚持以人为本、合理配置的原则，做到不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份。首先要实行多种用工形式。根据员工在工作岗位上的表现和个人要求，在用工形式上可以相互转换，适时根据项目需要进行调整。其次要建立畅通的人才内部流动机制。定期根据员工综合表现和考核情况进行职位调整，形成“能上能下”的动态竞争机制，并引导人才向基层艰苦地区和公司最需要的地方流动。

4．4 健全企业培训体系

培训是提高员工素质，改善企业人力资源现状的有效途径。建筑企业应结合企业的经营目标和技术变化预测，制定长远的培训计划，规范培训制度。

建筑企业对不同岗位，不同类型人才在培训内容和培训方式上应有所区别：(1)对企业决策层的培训。主要是保证其领导决策的能力。可选择一些优秀人才作为重点培养对象，把他们送到国内知名高校、科研院所甚至国外进行脱产培训或参加短期的专业研讨会。培训内容以经营管理知识为主。培训后企业应大胆委以重任，把他们派到重大项目中去检验和锻炼他们。(2)对技术管理层的培训。一部分是从事研发及专项技术工作的人员，可以邀请一些技术专家到企业参与研发，并加强与高校合作。另一部分是在项目一线从事管理工作的人员，可以结合项目特点进行培训，辅以计算机和外语方面的知识，培养他们“一专多能”。(3)对操作层的培训。对技术操作工要加强“执证上岗”，对辅助工人主要是做好 上岗前的安全培训。另外对一些刚进入企业的新员工，还要增加企业文化方面的培训以增强对企业的归属感。

企业做好培训的另一个关键是加强对培训的全过程质量控制。首先要保证培训的出勤率。其次要落实培训考核工作，培训开始前要设立培训目标，培训结束后进行考核，并将考核结果与员工绩效挂钩，从而提高员工的培训积极性。

4．5 建立以 KPI为核心的员工绩效考核体系

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标分解为可实施的具体的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。建筑企业要建立以 KPI为核心的员工绩效考核体系，首先要确定本经营目标，即为企业层的一级。其次，KPI再将企业层的 KPI分解到每个项目经理部形成项目层的二级 KPI。每个项目部再根据本项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，结合项目的目标管理(Management By Objective，MBO)体系，将项目层 KPI分解为质量、进度、造价、安全等指标。最后沿着项目的WBS将指标进一步分解到项目单元、工作包，最终形成一个完整的企业目标体系。在具体考核指标的设置上，可将指标划分为关键指标和辅助指标 , 考核时分别给予不同的权重。实施考核的主体分为以下三类：(1)企业职能部门领导；(2)项目部领导；(3)内部客户。建筑企业的员工一般同属于企业职能部门和项目部，所以要同时接受这两个方面的考核。而内部客户主要是下一道工序的负责人或相关部门的负责人，他们在评价本工作指标上，最具有发言权。让内部客户作为考核者，可以在企业内部倡导一种客户至上的理念，从而促进企业不同部门之间的相互协调，提高效率。实际考核中再根据实际情况对三方赋予不同的权重。在考核中要注意以下几点：第一，一旦 KPI指标确定后就要严格执行，执行过程中要本着公开、公平和公正的原则，完全以被考核者的指标完成情况为依据。第二，项目成立后就要根据项目的工作分解结构和 KPI，给每个岗位编制一个详细的岗位责任制，员工的工作应在岗位责任制的指导下完成。第三，建立动态考核制度，将考核结果严格与薪酬挂钩，与职称评定和职位升迁关联。从而充分调动员工的工作积极性，增强完成指标的动力。

4．6设计合理的激励体系

合理的激励体系有助于调动员工的积极性和创造性。针对建筑企业在激励机制方面存在的不足，以及员工需求的变化，应着重从以下几方面入手：(1)建立有效的薪酬体系。企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。首先应该适当增加学历工资，这样既可以缓解一些青年技术人员的不公平感，降低离职率，也有助于企业吸引高学历和高素质人才。其次实现绩效考评与薪酬的有效链接，重点体现在提薪及奖金的发放上。再次对高级管理层可以采用年薪制，有条件的企业可以引入股票期权等长期激励模式。同时加大对高级技术人员的激励程度，对有突出贡献的技术人员要给予大额奖励。(2)改善员工的工作环境。企业不仅要注重改善施工现场有形的工作和生活环境，也要关心员工之间、员工和领导之间的人际关系环境，在整个企业营造一个和谐的氛围。(3)建立分权与授权机制。企业可以根据每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的能力和企业制度，让员工在自己的岗位上都有一定程度参与管理和决策的权利。(4)建立“心里契约”。企业要通过为员工进行科学的职业生涯设计和大力建设企业文化，在注重相互沟通的基础上建立员工和企业的“心里契约”。让员工感觉到自己与企业结合成一个共同体，并以饱满的热情投身到工作中去。

4．7 加强项目经理职业化建设

目前建筑市场与企业急需培养和补充一大批懂技术善经营、会管理、通外语、能负责以及适应国际工程承包需要的复合性项目经理，这需要政府。行业协会和企业三方共同努力才能实现。(1)政府主管部门要完善建造师注册制度，以及项目经理的考核和资格认证制度，并从相关政策上加以保障。(2)行业协会是政府和企业之间的桥梁，要充分发挥各建筑行业协会专业性强、联系面广的优势，学习和借鉴国外先进经验，完善项目经理的教育培训机制和市场优化配置机制。(3)企业要把提高项目经理素质、培养和管理好项目经理人才队伍纳入企业的发展规划，努力为他们提供良好的学习和工作环境，鼓励具备条件的原一、二级项目经理和技术人员参加建造师执业资格考试。同时要完善项目经理的选拔培养、考评和激励机制。

4．8 结论

对于建筑行业而言，人力资源已经成为重要的战略资源，如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。只有充分发挥企业的人才优势，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念，结合企业人力资源现状和中长期发展规划，合理制定人力资源发展战略规划，再落实到招聘、配置、培训、考核等各项具体工作中去。同时要大力发展建筑业职业经理人队伍，这对推动我国建筑企业经营管理者的市场化、职业化过程，提高建筑企业管理者的素质，规范建筑企业人力资源管理，减少各种裙带关系带来的不利影响有重要作用。结语

企业文化建设与人力资源开发管理工作是相辅相承。从企业文化的内涵来看，共同的价值观、企业理念是员工在共同的生产活动中形成的，企业文化建设就是种人性化的理念。建筑企业一线员工大多数生活单调、贫乏、缺乏精神支柱。对此，笔者认为国有建筑企业培育企业文化必须充分了解员工的需求，应从物质层有形化入手，从丰富员工的业余文化生活做起，关心他们的生活，用一个情字去感召他们。因为建筑企业员工长期的流动性使得大部分员工一年与家人团聚的时间很少，对情感的认同感，对企业的归属感表现的更为强烈，企业文化建设中注重营造“家庭”氛围，使每个员工树立企业即“家”的基本理念，所有的人都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视感情投资，熟悉员工的情况，抽时间亲自参加员工家里的喜事等。企业组织的活动可邀请员工家属参加，这样可使整个企业洋溢着家庭的和谐气氛；同时应充分利用员工纪律性强的优势，加强对员工的教育，树立“经营即教育”的理念，即依靠教育在企业成员中确定“经营的目的是为社会服务，利润乃是服务的报酬”的理念、教育的动力来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，成为企业管理之魂；在生产一线注重实行文明施工，建设标准化工地，外塑企业形象。然后从制度上去规范，最后上升到观念层。良好的企业文化为员工的发展提供了一个和谐的环境和氛围，员工整个精神状态都将会发生转变，同时企业以人为本的战略思想，对人力资源不断开发和管理使员工潜能得到释放。企业为人才提供一个施展才能的舞台，整个企业员工的综合素质将会大大提高。