第一篇：《幼儿园》行为观察案例分析
《幼儿园》行为观察案例分析
观察记录
幼儿园小朋友陈志鹏穿衣服时屡次穿错，表现出烦躁无奈的情绪。另外也有小朋友因为不会穿衣服而满脸不开心。
幼儿园放假时，陈志鹏小朋友通常是最后被接走的孩子。他一方面通过大声哭喊来表达自己的不满情绪，另一方面安静地坐在活动室的座位上瞻前顾后的等候妈妈的到来。望着幼儿园的小朋友一个一个的被他们的爸妈接走，陈志鹏觉得越来越伤心。但是当他终于等到妈妈时，他脸上洋溢着满满的幸福。
行为分析
3-6岁的幼儿随着认知发展，已经能主动解决自己生活上的某些问题，如刷牙洗手穿衣服等。但幼儿的认知等各方面发展还不完善，也有些小朋友这方面发展相对缓慢，需要家长老师更多关注引导。3岁以后，儿童能够更好理解自己和他人的情绪情感，更好的掌握情感表达机能。情绪情感和表情不断社会化，情绪中社会性交往的成分不断增加。幼儿的情绪是暂时的外显的，情感是稳定的内隐的。陈志鹏小朋友通过哭泣和喊叫来表达自己的害怕和不满情绪。
教育建议
一方面老师要容许幼儿通过哭闹等方式释放自己的情绪，而不是压制。另一方面老师可以帮助幼儿摆托焦躁不安的情绪，与幼儿说话，分散幼儿注意力。如在《幼儿园》中，当陈志鹏在焦急等候妈妈时，老师可以走过去和他说话。比如“陈志鹏，妈妈还没有来接你呀，妈妈是做什么工作的呀，你别急哦，妈妈可能已经在来的路上了，我们再一起等等妈妈好吗”等等。这样有利于分散孩子的注意力，减少该事件对孩子的伤害。
在平时的生活中，要注意保持和谐气氛，建立良好的师生情亲子情。对幼儿以肯定为主、多鼓励，耐心听孩子说话。正确应用暗示和强化，采取转移法、冷却法、消退法等方法帮助孩子克制情绪。教会孩子调节自己情绪的方法，如反思法、自我说服法、想象法、合理宣泄法等。
第二篇：幼儿园观察案例分析
幼儿园观察案例分析
元疃中心幼儿园王莉莉
案例：
玩小推车
体育活动时，孩子们在玩小推车，但在玩时却发现：
1、争抢现象多。
2、小推车在推动时，轮子不滚动现象多。
3、小推车互相碰撞情况多。
分析：
1、小班幼儿模仿能力强，看到别人的玩具，他们都想同时玩一玩，但小推车数量不到人数的一半。
2、小班幼儿的规则意识差，在推动小推车时，避让能力还教欠缺。
3、幼儿手部控制能力发展不一，小轮子的推动需要一定的条件，许多幼儿将轮子平放而没将其放到滚动位置。
对策：
1、进行分组活动，以减少幼儿的争抢行为。
2、与幼儿共同讨论“轮子为什么转不动？”以提醒幼儿小手用力向前推，轮子才会向前跑得快的好方法。
3、在场景的设置时，用明显的记号提醒幼儿开汽车的方向。
案例：
观察：幼儿剥桔子
1、半数幼儿一听到要剥桔子，就说：“老师，我剥不来。”
2、某些幼儿用手指抠桔子皮。
3、能剥桔子的幼儿只有四人。
4、有三名幼儿不愿动手剥桔子。
分析：
1、作为独生子女的他们在家倍受家人的宠爱，时常包办代替，一些生活技能的学习机会。
2、幼儿年龄特点决定他们、小手肌肉群还不发达，个别幼儿对这一活动有困难。
3、老师在考虑幼儿活动时，创设此类机会少。
案例：
今天，幼儿体育活动后脱下的衣服很多，而天也稍热了些。一些孩子拿着孩子拿着自己的衣服，走到衣架前挂衣服，观察后发现：
1、个别幼儿把连帽衣的帽子挂在衣架上。
2、少数幼儿将衣服挂在衣架上，3、多数幼儿不知如何挂在衣架上或挂一次、掉一次。
分析：
1、幼儿年龄特点决定了他们自理能力方面的欠缺。
2、老师的包办代替过多及父母的宠爱所致。
对策：
1、以“衣服找洞洞”的形式，引导幼儿拿着衣架寻找袖管上的洞洞，口吻拟人化引发幼儿学习的兴趣。
2、加强示范，表扬与鼓励。
效果：
如今，大部分幼儿已能自己学挂衣服了，虽然还需老师一旁帮助，但“愿学”“想学”的愿望已经激发了。
案例：
撕 贴
自墙面设置了“果树”后，孩子们十分乐意投入此活动在自由活动区域游戏时，总会人满为患，争抢不断„„
分析：
1、幼儿对此活动感兴趣
2、美术活动中的撕贴是第一次开展，幼儿对新事物的兴趣明显高于其他事物，这是幼儿的年龄特点所决定的。
3、我在创设环境时，已考虑了这一点，但估计不足，小图画纸的撕贴的投入未起到明显效果。
对策：
1、让每个孩子都有参与尝试的机会，满足他们的好奇心。
2、更新其他区域内容（幼儿已不感兴趣的内容），对幼儿多一份观察了解孩子的需求。
第三篇：领导行为案例分析
领导行为案例分析
[案例7-1]
蒙哥马利沃德公司
——独断而又误入歧途的领导
一、蒙哥马利沃德公司的背景
1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。
沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。
那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。
在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。
事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。
到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000~75000人之间的城镇，到1929年底，共开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多，这使它很快成为邮购业的“巨人”。
30年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，大约3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。而沃德公司则按兵不动。1945~1952年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了37家收入仅敷支出的商店。
从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。
为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？
答案就在自1932年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。
二、休厄尔埃弗里其人和他“不求增长”的决策
休厄尔埃弗里，1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。
在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了70多家亏损商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870万美元的亏损扭转为1943年2043.8万美元的盈利。但是多年来，埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁的高龄。他独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。他因此表示：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。”
如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的3~4年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月不再来。错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。
一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异已之见。埃弗里也正是这样。他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。但他还固执地不承认这一点。
[思考题]
1、以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁领导的弊端。
2、参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？
3、在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策思维方式？详述理由？
4、为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状。尽可以详述理由。
[案例提示] 这是一个关于领导行为的案例，它主要提示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是他将沃德公司引向了歧途。这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往往容易听不进任何不同意见，变得独断专制，自己却难以觉察到这一点。这是一个深刻的教训，领导者们应对此保持警觉。
[案例7-2]
古局长的遭遇
滨海市是一座新兴的中型工业城市。近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。
由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。
然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。
在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”
老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。
他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。
古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下一步基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。
到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99%，还有1%的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。
还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语的总数的45%，“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10%；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%和55%，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局全单位，看来情况是不能比这更好了。
园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。
然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。
事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会巧花了99%？我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5%-10%的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？”
如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明白点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。” 韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。
可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单凭市长个人好恶就换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。
韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。
有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。
老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”
[思考题]
1、请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。他的个性有需要改进之处吗？若有，是什么？
2、显然，老古对自己单位和工作环境中潜伏的危机和矛盾并不敏感。请从自我知觉、他人知觉及人际知觉的角度解释这一现象。
3、根据权变理论，老古所处的工作环境如何？他的上级和下级各有什么特点？这些因素怎样制约和影响他领导工作的有效性？他怎样做效果会更好？
4、面对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。
5、作为老古的上司，韩市长的支持与否直接影响着老古的工作前途，你是如何评价韩市长这个人的？碰到这类的领导，应该怎样处理与他的关系？
[案例提示] 这是一篇综合性的案例，作为市园林局长的老古，工作大刀阔斧、绩效显著，却又遭遇挫折，受人非议，陷入欲干不能、欲罢不忍的困境。这里涉及个人行为、组织行为中的许多因素，可以从不同角度进行分析讨论。特别是在学完个体行为和领导行为后，可以综合运用有关社会知觉、个性、人际关系、组织结构、权变理论等来分析和认识这一问题。类似古局长的遭遇，在现实生活中较为常见，值得同学们深入思考、认真对待，以接受教训，丰富经验。
第四篇：案例分析：组织行为
案例分析：组织行为
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被厂里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被厂里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。
问题：
1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？
2．现在他该怎样进行下一步的工作？
第五篇：幼儿园案例分析
幼儿园案例分析
案例一:
观察记录：爱抢玩具的梓涵
观察人物：梓涵
观察时间：2011年10月—11月
观察地点：教室
观察背景：
每天早晨一入园，梓涵就会急冲冲地跑进他所喜欢的区角。一会儿到娃娃家烧饭，一会儿去“画画我自己”画画。过了一会儿，他又对堆积木产生了兴趣，看见凯凯小朋友在玩一辆自己带来的警车，他则跑过去二话不说就抢了汽车开始独自玩耍。凯凯小朋友“呜呜呜”哭着跑来告状，指着梓涵说：“老师，他抢我的汽车……”
观察分析：
梓涵的争抢行为是因为他对玩具产生的兴趣和急于求玩的心理需求而导致的。这与婴幼儿缺乏交往意识和未形成良好的行为规则有关，他们往往强烈地“以自我为中心”，对自己的情绪和需要缺乏控制能力和恰当的表达能力，所以不能和同伴友好地相处。
观察对策：
1．随着幼儿年龄的增长，游戏也应由托班时以“平行游戏”为主转变为“合作分享”为主。大多数男孩喜欢玩汽车，在“汽车城”中，应增添足量的汽车，满足多数男孩玩汽车的需求，从环境与材料提供上避免幼儿在游戏中的争抢行为。
2．通过故事《大家一起玩》，引导幼儿在游戏中互相谦让、不争抢玩具，逐步体验分享才快乐的愉快情感。
3．利用泛灵心理创设“汽车生病了”的游戏情景，激发梓涵做个“爱护玩具的好宝宝”，引导他学习礼貌用语并对孜孜说“对不起”。
效果与反思：
通过一个阶段的个案跟踪研究，梓涵渐渐地变了，逐渐改掉了以前许多不良的行为习惯。现在，他乐意与同伴一起友好相处，不争抢玩具，喜欢在活动中主动帮助同伴。在幼儿共同生活和游戏中，他能以适宜的方式表达自己的意愿并控制自己的行为。不影响集体，并热心为同伴服务，成了大家的“好伙伴”。
渐渐地，他在同伴中建立起了一定的威信，同伴们都愿意接纳他，亲近他，还经常赞扬他。以下是我的几点感悟：
1．情感是幼儿个性发展的核心，因此，幼儿教育必须要做到“以情动情”“因人施教”，要善于运用师爱及教育机智，架设沟通师生心灵的桥梁。
2．教师要把观察放在首位，走近幼儿，关注幼儿发展的特点和水平。要不断观察幼儿的行为，不断分析和解读幼儿行为的原因，并思考有效的教育策略。
3．幼儿的教育必须注重”互动式”的家教指导，要与家长“沟通、合作和研究”，通过家园共育实现教育效果的最大化。
案例二：
观察记录：小班阅读教育分享
观察时间：2011年11月17日中
观察地点：彩虹班图书阅读区
观察目的：观察图书阅读区投放幼儿自带图书后幼儿的阅读行为表现
观察实录：
凯凯来到图书区很兴奋地拿起《古代恐龙》从第一页开始认认真真地看了起来，看了四页后，他开始皱眉头，然后拿着书去找瑞瑞，说：“瑞瑞，这本书是你带来的，能给我讲一讲吗？我看了一半后面看不懂了。”瑞瑞把自己的玩具收了，来到图书区给凯凯一页一页的讲起来，两个人边讲边交流：“对，爸爸带我去看过这种恐龙的，在一个大公园里，”“哦，我也看见过的，很怕人的。”整个活动区时间他俩都在看这本书，不时有幼儿加入他们的队伍，一起翻看自己带的图书。
观察分析：
我班根据幼儿园的早期阅读活动进行了“家园阅读合作行动”。图书区经常有投放幼儿自带的图书。从家里带来的图书对于幼儿而言，更加熟悉故事内容，爸爸妈妈已经给他们讲了很多遍，带到幼儿园后自然就成为了伙伴们的小老师，为大家讲述，帮助大家阅读，这对于带书幼儿及全体孩子来说都会有很大收益。在幼儿相互交流的过程中语言表达能力及逻辑思维水平都会有相应提高，而且我们还可以看出幼儿感兴趣的内容，熟悉的故事情节仍然是他们主动阅读的前提与契机。
应对措施：
1、教师还应有重点的选择图书为幼儿讲述，使幼儿了解图书内容。
2、鼓励带来书的幼儿为全班或有需要的幼儿讲述。
3、与家长沟通配合将这种好的方法坚持下来。
观察反思：
当今社会，阅读是人们获得知识和信息的基本途径，阅读能力是任何学习的基础，每一门学问都从阅读书籍开始。对于年幼的孩子来说，阅读不仅仅是视觉的，也是听觉的、口语的，甚至是触觉的，只要与阅读活动有关的任何行为都可以算是阅读。
分享阅读活动注重以儿童为中心，尊重儿童身心发展的规律和学习特点、尊重儿童现有的经验、让儿童成为活动的发起者、组织者和行动者、重视个体的差异、创设良好的阅读环境、提供与生活相关的有意义的跨不同发展领域的学习经验。因而分享阅读活动不仅可以作为一个完全独立的活动来进行，还可以结合主题活动进行或者可以成为一个主题活动。
分享阅读旨在以轻松、愉悦的方式培养儿童的阅读兴趣，提高儿童的阅读能力。关注以往的“分享阅读”研究，能够很好的加速儿童语言能力的发展，但形式上多为读本阅读，幼儿更多获得的是语言领域的发展。我觉得，阅读学习与其他领域的学习是紧密相连的。凡儿童视野所及的内容，凡儿童亲身体验的内容，都可以转化成阅读材料，可以在各领域活动中丰富、延伸儿童的语言、阅读兴趣、习惯与能力。在幼儿园开展“分享阅读”的拓展活动，旨在增进刺激性的生活体验，通过其丰富性的拓展活动为儿童想象力、创造力的发挥和发展创设良好的环境。萨特说“阅读就是自由的梦”，阅读是一种自由的、充满智慧的精神生活，我们应当让孩子在自由而愉快的阅读中享受高尚的精神生活。
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