肯德基国际营销案例分析[精选]

第一篇：肯德基国际营销案例分析[精选]

目 录

一、肯德基公司概述

二、肯德基在中国的发展历程及现状

三、肯德基中国市场营销策略分析

（一）产品策略

（二）价格策略(三)渠道策略(四)促销策略

四、总结

肯德基国际营销案例分析

一、肯德基公司概述

肯德基通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于百胜餐饮集团。肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。

二、肯德基在中国的发展历程及现状

肯德基在中国的发展可以说是一路狂奔。1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。2009年肯德基在中国市场已经开了2600家餐厅，这已经远远超出了麦当劳在中国的发展，由于肯德基是以炸鸡类产品为主，这非常符合中国人的餐饮习惯，并且最近2-3年肯德基在中国市场逐渐开发以中餐为主的快餐产品，这些都非常取悦于中国顾客。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。

三、肯德基中国市场营销策略分析

（一）产品策略

1、品牌本土化策略

定位：肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。

树立品牌：肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

2、产品本土化策略

肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。

肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活。

（二）价格策略

1、提供给消费者合理的价格

肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如：1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元优惠，不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。

2、稳定的产品价格是经营持续稳健的象征之一

肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），又将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。

（三）渠道策略

1、攻占大城市，准确选址

饮食业则要先攻占大城市，再扩散到中小城市。肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，肯德基通过全面、深入的市场调查，确认进入中国市场，必须以大城市作为目标市场：用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。因为北京在中国是个制高点

2、在中国第一次实行“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟” 肯德基以“ 从零开始特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量，没有哪一个企业能够完全占有中国市场，肯德基依靠热爱肯德

基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，“非零特许经营“的在中国前景是十分可观的。

3、在本地招兵买马——设立培训机构

坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地。使员工特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。

4、充分利用媒介资源

肯德基产品上市以及推广的视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传上，情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心。中国人向家，重团圆，重感情。肯德基巧妙地将情感表现融入产品宣传，将亲情、爱情、友情与产品牵线，将产品的特色融于简洁的系列故事情节中，让人留下美好的记忆。

（四）促销策略

通过促销可以达到树立企业形象，增加销售额，优化商品结构，向顾客传递信息，加强与消费者联系等目的。肯德基采取的促销策略主要有广告策略、人员推广与营业推广策略、公共关系策略。

1、广告策略

2010年6月1日起，肯德基2001年开始使用的广告与“有了肯德基，生活好滋味”，全面改为“生活如此多娇”。这显然是一个超级“本土化”的口号，几乎所有中国人在中学时代都学过毛泽东的《沁园春·雪》，而“生活如此多娇”就是由其中的“江山如此多娇”变形而来。肯德基通过这一策略不仅准确地表达出品牌定位，而且获得了中国消费者的共鸣

2、人员推广与营业推广策略

与广告相比，人员推销是一种更直接的促销方式。人员推销是指企业派出推销人员或者委托、雇佣当地或他国的推销人员向顾客和潜在顾客面对面的介绍和宣传产品，以期促进产品的销售。

营业推广时能够迅速的刺激需求、鼓励购买的各种形式，是除了广告、人员推销和公共关系以外的促销活动。2009年肯德基首次牵手中国动漫，推出喜羊羊与灰太狼儿童套餐玩具。元旦开始，全国的肯德基餐厅售卖的每份儿童套餐都可以获赠一个喜羊羊玩具。为了凑全一整套心爱的喜羊羊玩具，孩子们怎么能不央求着父母亲给自己多点几次肯德儿童套餐呢。

3、公共关系策略

公共关系是指企业为搞好与公众的关系而采用的策略和技术。这种方式更加强调与公众的关系和树立企业形象。（1）、积极参与慈善活动。肯德基积极发起“捐一元 献爱心 送营养”活动，通过百盛遍布全国的餐厅，倡议消费者一人捐一元，为灾区儿童健康成长伸出援助之手。玉树震灾后，中国肯德基紧急向玉树灾区捐助200万元，帮助灾区人民

渡过难关。中国肯德基还启动了“中国肯德基曙光基金”，它作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成才和家境贫寒，品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习事业和人生道路起步阶段铺满曙光。（2）、搞好与社区政府的关系。中国肯德基旗下2800余家肯德基餐厅熄灭餐厅外的招牌灯和景观灯，并调弱餐厅内灯光，以此响应“地球一小时”的号召，践行低碳生活。与此同时肯德基还向全国近20万名员工进行宣传，从小事做起，爱护环境，节约能源，关爱我们共同的地球家园。（3）、搞好与劳工关系。肯德基为员工提供养老保险，大病保险及失业保险和雇主责任险。

四、总结

跨国公司在当今世界经济中起着越来越重要的作用，并成为影响全球经济的重要力量。我国自实行改革开放以来，跨国公司的影响几乎渗透到了经济生活的各个领域。国外著名的跨国公司陆续进入我国市场，在带来新技术、新理念、新机遇、新挑战的同时也带来了新的管理方法。研究跨国公司的激励机制，探索其成功之道，对比我国企业激励机制在借鉴其成功经验的基础上，结合我国国情，走出一条适合我国企业发展的道路。

第二篇：国际营销案例分析

案例分析

2010年1月包括中国和东盟十国的拥有19亿人口的中国—东盟自贸区建成，燕京啤酒借机推出大西南战略：“巩固广西，扩大琼粤，开发云贵，配合友邻维护湖南，逐步进入东盟”，百万吨啤酒产量目标呼之欲出。为开拓东盟啤酒市场，中国啤酒行业巨头纷纷转战中国—东盟前沿广西，海尔集团公司、青岛啤酒股份有限公司计划未来5年内在南宁市投资近120亿元建设“青啤—海尔(东盟)运作管理中心”项目。此项目将打造成为海尔集团公司和青岛啤酒股份有限公司立足广西、面向东盟及中国西南地区的资本运营管理中心、生产管理中心、营销管理中心、品牌推广中心、商贸物流基地、综合性研发培训基地。另外，总投资5.25亿元的广西珠江啤酒项目也落户南宁—东盟经济开发区。可以预见，未来几年，中国啤酒行业的竞争将从国内转至东盟市场。青岛啤酒是我国著名的啤酒品牌。近年来，青岛啤酒公司通过兼并中小啤酒厂，企业规模不断扩大，年啤酒生产能力已达到几百万吨。燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司是边境城市桂林的一大啤酒生产厂家，其产出的啤酒以纯生、冰豹、冰啤系列为塔顶，大众类8度、10度等普通啤酒为塔身，专供农村市场产品为塔底的金字塔型产品结构，深受广大消费者的欢迎。产品在广西区内占有很大的市场份额，同时也成为广西出口到东盟国家的主要产品，尤其是越南。青岛啤酒公司需要进一步开拓国际市场。经过研究，公司拟将东盟某一地区某一著名城市作为其首选目标市场。为此，青岛啤酒公司对这一城市的啤酒消费市场进行了实地调研，得到了以下调研数据：

（1）该城市主要消费场合啤酒的消费情况

消费场所

普通瓶装

高档瓶装

听装

家庭用餐

94%

1%

5%

普通饭店

90%

2%

8%

高档酒店

0

85%

15%

歌厅茶座

0

10%

90%（2）该城市消费者对产品价格的认同

低档价格

中档价格

高档价格

普通瓶装

94%

6%

0

高档瓶装

6%

45%

49%

听装

71%

29%

0（3）该城市消费者对啤酒口味的偏好

醇厚型

85%

低酒精度

70%

清爽型

64%

保健型

15%

果味型

10%（4）该城市消费者认知啤酒品牌的方式

广

告

70%

亲朋好友议论

45%

新闻报导

29%

商场批发部的供销活动

25%

从报刊获得信息

20%（5）该城市各种啤酒竞争要素

要素

普通瓶装

高档瓶装

听装

口感好

24.3%

26.2%

25.4%

价格合适

20.1%

5.8%

15.6%

工艺技术先进

2.0%

8.4%

6.6%

包装精美

2.5%

12.1%

10.2%

知名度高

14.2%

13.1%

12.5%

购买方便

10.7%

10.1%

10.1%

广告印象

11.5%

10.4%

12.1% 请回答下列三个问题：

1．写出五个影响大众啤酒购买行为的主要因素。2．选用两个依据对啤酒市场进行简单细分。

3．运用国际市场营销的基本原理，结合上述调查数据，对青岛啤酒公司开拓东盟市场的营销组合策略进行设计。（运用4P原理）

第三篇：宝洁国际营销案例分析

宝洁国际营销案例分析

国贸 第二小组

一．简介

宝洁公司（Procter &Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。最初由蜡烛生产商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。公司及制造厂创立于美国俄亥俄州 的辛辛那提，宝洁公司全球80多个国家设有工厂或分公司，拥有雇员近140,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。

二．发展历程

1.本土化发展：

1837年4月12日，英格兰移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。

1850“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。

1859在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

1879 创始人的儿子： JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，另一位创始人的儿子： HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。

1882 宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。

1885 P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。

1886 Ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的。

1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。

1896公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。

1911宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。

1933由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。

1934宝洁推出Drene： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。

2.进军国际市场：

1935宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1939电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。

1945宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。

1946“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。

1960美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。

1945-1980 崭新的领域迅猛的发展。

1985宝洁购买Richardson Vicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。

1986宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。1990宝洁购买Shulton's Old Spice产品系列，1991购买了Max Factor和Betrix。

1991年宝洁公司(P&G)从露华浓手中收购蜜丝佛陀，并成立了日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司，主要负责SK-II品牌的全球市场拓展工作。

1992宝洁重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。

1993宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。

1995白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。

1996宝洁推出一种无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃。

1997宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。

到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。

2000雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出reflect.com, 一个互动性网上商务美容公司。美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。

2001宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。

三．有效的营销策略组合进入国际市场的营销策略：4P

产品（Product）

价格(Price)

销售渠道(Place)

促销(Promotion)

1．产品（Product）

1）新产品开发

当众商家挖空心思寻找卖点挤入市场时，宝洁公司在市场调研方面投入的精力却鲜为人知。事实上宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。目前被广泛运用的实行调研技术很多都是宝洁首创的，早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究中心，成为美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。宝洁每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流，通过入户访问，举办消费者座谈会(Focus Group)问卷调查，跟踪调查系统，消费者信件及电话等措施，建立起庞大的消费者信息库，及时捕捉消费者的意见。

同时，宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。宝洁的这种务实和谨慎的态度，是其成功的幕后英雄。

2）产品多品牌营销

（多品牌，生产厂家可以占用更多的零售货架位置;推出多个不同的品牌以吸引品牌转换者的兴趣，扩大销

售多品牌能给企业内部各产品部门，品牌经理之间带来竞争和效率，多品牌可以使企业拥有不同的细分市场，各自吸引不同的消费者，占领更多的市场。）

（1）知识营销

每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。

通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。

（例如，佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。在广告宣传上，知识概念的运用也表现得淋漓尽致。）

（2）差异化营销

追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

（洗发品牌：海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出“飘逸柔顺”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；“沙宣”是专业美发；“伊卡露”则注重草本精华）

（3）准确命名树立品牌

深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

（如飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（sassoon）、舒肤佳（safeguard）、玉兰油（olay）等。）

（4）成功的品牌经理人

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，即“一个人负责一个品牌”，确保该产品引起公司的注意并得到相应的资源，从而确保该品牌的成功。该品牌被推向市场后，品牌经理的责任是：制定产品开发计划并组织实施，确定产品的经营和竞争战略，编制营销计划和进行营销的预测，品牌推广，与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，不断收集有关该品牌的资讯，发起对产品的不断改进，以适应不断变化的市场需求等等。品牌经理的职责是全方位的，伴随品牌成长始终。

传统的职能形式的营销，使得公司各职能部门竞相争取预算，而不对新产品的总体运营负责，公司内部聚集资源来支持新产品品牌成本非常大。宝洁公司的产品多种多样，单洗发水就好几种，只是名字不同，其实都是宝洁公司产品，而且使用的效果并没明显区别，这个产品有保湿式或者去屑的，其它型号产品也会有这个功能．各个不同名称的产品分开来公平竞争，但是又有它们独特的优势，海飞丝专去屑，沙宣凝彩保湿，飘柔清爽．．．但是它们之间偶尔也会出现相同的功能，就增加了彼此之间的竞争，宝洁公司对各部门间的竞争是鼓劢的态度，但是也会偶尔制止，以免发生恶性竞争。而宝洁的品牌经理制度是一种矩阵式的组织机构，一个产品经理只对一个产品负责，就如同一个产品的“总经理”。品牌经理对各个部门进行协调，保障各个部门资源的有效调配。并且宝洁的各个品牌在内部是独立核算的，公司鼓励各个品牌间进行竞争，当然这种竞争是以相当科学的市场细分为前提的。正是这种独特的品牌经理制度使得宝洁众品牌迅速成长，抢占市场，创造了众星捧月的宝洁神话。

2.价格(Price)

（1）撇脂定价

1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略，走高价格路线。1988~1998年这十年间，宝洁在中国真可谓所向披靡。在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%!

1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境，高端市场已经进入饱和状态，中低端市场却是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。宝洁开始调整旗下产品的零售价，在洗衣粉领域，为了应

对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%，最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。2003年底，宝洁推出了飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。

宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁的降价意图是用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。

宝洁成功实施了自己的战略：用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。

（2）渗透定价法

以吸引大量消费者，提高市场占有率。

宝洁的高端市场已经进入饱和状态，中低端市场却是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。宝洁是在新产品投放市场时，将价格定得较低，由于价低利薄，从而有利于阻止竞争对手的加入，保持企业一定的市场优势。宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级（县乡）农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。

（3）尾数定价

对于日常用品，消费者乐于接受带有零头的价格，这种尾数价格往往能使消费者产生一种似乎便宜且定价精确的感受。低值易耗的产品，经常采用尾数定价的方法。比如说飘柔日常护理洗发液，超市零售飘柔建议价为9.9元，特意留几分钱或者几角零头，这种定价法让消费者产生一种精确的心理感觉，认为厂家已经把价格制订到以“角” “分”，给消费者一种很实惠的感觉。

值得一提的是，尾数定价多为不足，而非盈余。比如说零售价9.9元和10元相比较，不足10元能给消费者一种占便宜的心理感觉，但超出10元却给消费者一种多付钱的心理感觉，尽管这两个价位相差不多。还有许多定价方法，习惯定价法、精品定价法、整数定价法等等，价格是市场中反映最灵活的因素，企业应结合自身综合全方面考虑，制定合适的价格。

3.销售渠道(Place)

宝洁的渠道演变成分销商渠道和大型连锁超市零售渠道并行。

（1）严格筛选分销商

早在1999年，宝洁就提出将分销商转变为宝洁产品的优质物流服务提供商。通过对渠道的整顿，逐渐淘汰那些实力不强、素质较低的经销商，扶持发展那些资金实力较强、治理规范的大批发商，使其成为宝洁“价值体系内的合作伙伴”，推动经销商的转型，为企业的中长期营销战略和市场发展提前布局。在2000年一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。

（2）扶植和激励经销商

2000年后，为了稳定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。

（3）零售渠道

宝洁的分销政策逐渐在向现代零售渠道倾斜

（大型连锁超市、便利店、百货超市直接销售）

4.促销(Promotion)

1）广告差异化策略

海飞丝--“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔--“飘柔，就是这样自信”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；汰渍—“有汰渍，没污渍”；潘婷--拥有健康,当然亮泽；沙宣洗发水:我们的光彩来自你的风采；润发洗发水:青丝秀发,缘系百年。

2）广告媒体策略（电视、网络）

（1）无间断电视广告

2005年央视黄金段位广告招标会上，宝洁更以3.85亿元人民币成为新一届标王。宝洁采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品。反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放也有助于强化消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁公司在广告宣传方面的费用没有对外一个明确的数字，但至少是从亿为计算单位．每天各时段的电视广告定宣传，使消费者能购买它们新出那一款产品．而且宝法公司的广告绝不是那种疲劳轰炸式的宣传，它们会控制把握一个尺度，不让消费者产生抵抗心理，而且所播出的广告都型象健康，清新，表达的意思明确，语言简单，给人一种高雅的感觉，容易接受新产品．

（2）企业公民

十九年来，宝洁一直在中国扮演一个合格企业公民的角色，向中国的各项公益事业捐款的总额已超过六千多万人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面，如宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司；如1998年4月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目，同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育；如宝洁公司向野生动物保护基金会捐款150万元人民币以保护国宝大熊猫等等。

通过公益活动、事件营销等，宝洁在不断努力提高企业经济效益的同时履行相应的社会责任，关注利益相关者的满意度，进而获得更高的美誉度和知名度。

（3）博客、论坛、搜索引擎推广

首先宝洁非常重视博客营销，第二就是利用论坛社区做软文推广。

第三就是采用了竞价排名：如果您搜索玉兰油、双重精华眼霜等这些关键词，你会发现宝洁在百度等搜索引擎上投放了竞价排名的广告，这再次体现了宝洁公司对搜索引擎推广的重视。

四．给中国企业启示

（1）务实调研，做好充分准备

（2）创新技术，满足市场需求

（3）品牌营销，开拓消费市场

（4）结合市场，合理定价

（5）制定详细计划，坚持实施

第四篇：国际营销案例

国际营销案例

福特与T型车（之一）

20世纪初，汽车是由技术工人用手工制造而成的，因此，成本高，产量低，售价昂贵，当时，拥有汽车是少数人的特权，是地位和身份的象征。

年轻的福特意识到这是个商业机会。福特认为，高价位妨碍了汽车市场的开拓，于是决定设法把汽车变成大众购买的普通产品。福特用大规模生产实现了这一点，他创造了世界上第一条汽车装配流水线。输送带系统的使用大大节省了工人时间，降低了成本与价格。

为了满足市场对汽车的大量需求，福特采用了当时颇具创造性的做法：只生产一种车型，即T型车；只有一种颜色，即黑色。于是，黑色的T型车几乎成了汽车的代名词。这样做的好处是福特能以最低成本生产，用最低价格向消费者提供汽车。

T型车几乎改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。1908年冬天，T型车出场后，美国人能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的T型车，这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者福特欣喜若狂。中产阶级的扩大增加了对汽车的需求，而福特成为了美国最大的汽车制造商。到1914年的时候，福特汽车占有了美国一半的市场份额。

福特与T型车（之二）

T型车的成功使福特欣喜若狂，但是好景不久，市场便乔乔地开始酝酿变革，消费者的偏好逐渐发生变化：消费者不再喜欢千篇一律的T型车。但是，被胜利冲昏头脑的福特没有意识到这一点，没有即使随消费者消费口味的变化而采取对策。于是，在20世纪20年代末期，福特在独霸廉价小汽车市场多年后，败给了通用汽车。通用汽车生产低价位的雪佛莱与福特竞争，除了具备福特所没有的舒适感外，雪佛莱产品质量更好，更加迎合消费者追求时髦和口味的多样化的需求。但福特太心爱他的T型车了，他泥古不化，还是不改变车型，后来售价下降到了仅190美元。到1926年，T型车销售量大幅下降，福特不得不承认T型车时代的结束，于1927年正式关闭了T型车生产线。

第五篇：肯德基营销分析报告

肯德基分析报告

PPT制作：李晓飞 文档：袁梦 演讲：郭飞 查资料：潘泽伟

肯德基（Kentucky Fried Chicken KFC）是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料，截至2012年底共有约17,000 家门店。文化理念

1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。

文化因素

中国是一个拥有几千年的美食文化，荟萃了各色美食，注重色香味俱全的国度，人们对于美食，更是有着完美的追求。肯德基毕竟是外国快餐，在它进入中国以来的二十几年的发展历程，餐饮文化的冲击，肯德基还面临了很多问题：

第一，中国是美食国，而物以稀为贵，再“美”的食品若是触手可及，也就不那么珍贵了。而肯德基主营的炸鸡食品，其实是很普通的食物，随着时间的发展，肯德基已经不再像从前那样另千万中国人痴迷了。第二，中餐比洋餐的原料、处理、调味、烹饪都复杂得多，但是由于现在肯德基的迅速扩张，原材料的配送中心分布在北京、华北、华南，不想中餐那样各地都有各地的特色，肯德基需要的是各地肯德基食物口味的一致性，这对肯德基烹饪要求也提出了很高的要求。

第三，中国人讲究色、香、味、火候俱全，这使得中餐更具有食用的享受，而肯德基所提供食物却十分的单一，如何追求新意，追求口味的不同也是肯德基所需要解决的。

4.4食品安全问题

不戴手套制作汉堡事件

因就餐时目睹员工不戴手套制作汉堡，北京到武汉出差的杨先生一气之下欲掏14万元购买2000份外带全家桶，放在店前展示警示市民，店方卖出22份后拒绝再卖。这件事对肯德基造成了不小的影响。毁林门

2012年5月24日：国际环保组织绿色和平今日发布的调查报告《从热带雨林到包装盒》指出：全球连锁餐饮行业巨头肯德基的纸质包装品含有热带雨林成分。2010到2012年期间，绿色和平委托位于美国的IPS和德国IPST的两家权威纸品检测机构对位于北京、上海和广州的肯德基分店的纸制品进行了纸张纤维检测。受检样品包括纸杯、纸巾以及有名的肯德基“全家桶”。这些样品上均被检测出含有混合热带硬木成分MTH（即雨林纤维），其中单单一个“全家桶”中所含的雨林纤维比例就达50%以上。雨林纤维指的是热带雨林里特有的树种纤维，因此，一旦检测出含有雨林纤维，就可以断定这些原料是来自于热带天然雨林。涨价事件

从2011年9月26日开始，就有不少消费者发现肯德基的早餐贵了5角到1元，并纷纷上网发帖晒价目表。百胜餐饮相关负责人27日证实，肯德基确实已从26日开始执行新价格。“肯德基依据各餐厅实际情况定价，因此存在一定程度上的同城不同价情况。”负责人指出，此次调价是为应对成本上涨的压力，也是2008年8月以来全国范围内的首次调价。

2011年10月29日起，洋快餐巨头肯德基在全国范围内的餐厅实施第二轮涨价，主要集中在鸡肉配餐类产品和饮料。此外，因肯德基定价策略变化，出现同城不同价情况。2011年9月底，肯德基刚刚调涨了外带全家桶、饮料、早餐套餐等部分品类的销售价格，单品涨幅在0.5至1元。[3]

肯德基中国方面29日表示，2011年肯德基遭受严峻的成本持续上涨考验，2月以来鸡肉原料成本上涨近15%。经过审慎评估和综合考量，决定酌情调整产品价格。“9月底和此次的调价实际上是一次调价行为分两个阶段完成，首次在9月底进行，主要是汉堡类产品；10月底是第二阶段，主要集中在鸡肉配餐类产品和饮料。”调价之前的优惠券仍然有效。牵手中石化

肯德基的东家——百胜餐饮集团中国事业部（简称百胜）2011年11月23日与中石化携手，百胜旗下的肯德基、必胜客、东方既白餐厅等餐饮品牌将全面入驻中石化全国加油站。而早在5年多以前，麦当劳曾率先与中石化签订过在中石化加油站开设汽车餐厅的战略合作协议。

根据协议，百胜将在全国范围内的中石化加油站、高速公路的信托网服务区及其他中石化拥有的物业，开设肯德基餐厅、肯德基汽车穿梭餐厅，以及必胜客、必胜宅急送和东方既白等品牌餐厅。百胜与中石化已在部分地区进行了合作试点，下一步双方将加快合作步伐，争取在未来5年内将餐厅数量增加到50家。

从去年11月的速成鸡**，到今年7月份被曝出冰块细菌超标，在其母公司百胜集团连续三季度遭遇净利润下滑后，在中国这个“最重要的市场”上，肯德基依旧在焦虑地等待 苏丹红事件

2005年2月18日，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。

2005年2月23日，中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。

2005年2月25日，百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。

2005年3月4日，北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”，并把重点转向国内原料。

2005年3月15日，在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成份。

2005年3月16日，百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。

2005年3月17日，百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡、米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代。

2005年3月17日，在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料。

2005年3月18日，北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次检测，并且在该局证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。

2005年3月22日，新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。

2005年3月23日，通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售。

2005年3月28日，肯德基在全国16各城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限 公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类似事件的发生。炸薯条的油4天才换一次

肯德基内部员工介绍，用于炸薯条的油4天才彻底更换一次，期间每晚把油渣滤掉后第二天继续用。另外，鸡在水里简单过一遍，还滴着血水就直接裹面了，用于洗鸡的水都浑浊了也无人更换。在营业高峰期，按照规定应该炸7分钟的鸡翅，不到4分钟就被捞出来。

此外，后厨地面比较脏，洗肉类流下 的水都会在地上残留。炸出来的产品经常会不小心掉在地上，多数情况下，员工都是捡起来抖抖上面粘上的污垢后，继续售卖。在蛋挞烤制上，经常会有烤箱上积累的污垢掉进去，而工作人员直接用牙签把蛋挞中的脏东西取出来后，继续卖给顾客。

肯德基回应：对这些问题，肯德基称有严格的烹饪油管理规定。每天都会过滤清除烹饪油中的食品残渣，同时采用专用试纸监控烹饪油的化学成分变化，一旦接近指标要求限度，就会立刻废弃。绳子事件

网友爆料，称自己在南京建邺区的肯德基应天大街店点了一对炸鸡翅，但里面却吃出了绳子一样的异物。记者来到南京建邺区的肯德基应天大街店，顾客丁先生已经和店方僵持了半个多小时。他告诉记者，中午在这里用餐，在吃到辣翅时，发现外面的油炸层里有包装绳样的异物。店方表示，愿意为这对辣翅免单，但丁先生认为事情不能就这么算了：“我觉得应该像超市一样，店方不负责任的行为应该有十倍的罚款。”

店方告诉记者，免单的建议仅仅是出于对顾客心情的理解，食品本身并没有问题。肯德基应天大街店值班经理曾俊说：“我刚才跟他讲，不可能是包装袋(绳)。这个应该是食物肉屑，经过高温烹炸以后形成的肉丝，根本不存在杂物不杂物。汉堡细菌超标

2012年10月19日，湖南长沙市第三季度食品安全检验检测情况报告公布，长沙肯德基有限公司阿波罗店的香辣鸡腿堡出现在不合格名单中。长沙市卫生局抽检了8月29日批次的肯德基香辣鸡腿堡，发现大肠菌群含量为230MPN/100g，按照食安糕30MPN/100g的标准，此汉堡超标近7倍。

肯德基方面的食品安全部门对此提出异议，认为汉堡不是面包，不能以面包糕点的标准来衡量，要求卫生局重新考量。长沙市卫生局将此事汇报至湖南省卫生厅，并咨询了湖南省疾控中心的相关专家之后，临时将肯德基汉堡从不合格名单中撤销。相关负责人表示，对于洋快餐汉堡的安全性现在无法判定，因为国家还没有技术层面的检测标准。2012年12月被爆出“速生鸡”事件，其主要供应商为三和集团，此次事件对其销售有较大的影响。英国餐厅吃出蟑螂

英国一家肯德基餐厅，曾有消费者吃薯条时吃出蟑螂的事件，曝光后，政府开下1万多英镑的罚单。速成鸡事件

2012年11月23日，中国经济网报道了“粟海集团供KFC原料鸡45天速成 不等发病即被屠宰”的情况后，山西省委、省政府高度重视，省委袁纯清书记，省政府王君省长、郭迎光副省长作出重要指示。省农业厅立即成立了调查处置领导组，会同运城市政府、永济市政府，抽调专家赴现场开展调查处置，组织人员对粟海集团的饲料、兽药进行抽样检测，会同质检、商务部门对粟海集团的白条鸡进行了抽样检验。截至12月4日，调查和检验检测工作已经全面完成。