绩效考核评价的方法大致有5种（最终5篇）

第一篇：绩效考核评价的方法大致有5种

目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有5种：关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法、360°反馈法。

关键绩效指标法 kpi(关键绩效指标法)是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。kpi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。kpi不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。但是这种方法只追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响.目标管理法始于管理大师彼得,得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

平衡计分卡法 bsc（平衡计分卡）是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期战略相结合． 适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是KPI还是MBO，BSC还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。

年终将至，大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。因此，如何根据企业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法，必然是企业人力资源主管和直线主管们十分关切的问题。

当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种：

·关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。(开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》)

·目标管理法(Management By Objective，MBO)作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。

·平衡记分卡(The Balance Score-Card，BSC)平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效(参见图2)。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测)；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

·360度反馈(360°Feedback)360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：

等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。

排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。

第二篇：某公司绩效考核评价方法

某公司绩效考核评价方法（18个ppt 7个doc）内容简介：

其中《绩效评价培训》摘要如下：

绩效指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果Performance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以月、年、或以长期的趋

势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度。

人员考评的常见弊病之一就是多头考评，即员工的考评评语，每层上级领导都有权修改。结果，各级领导由于看问题的角度不同，对员工的评语可能发生意见分歧。最后只能以最高一级的领导评语为准，从而使高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，使被考评者的直接上级感到自己没有实权，丧失

责任感。员工也会认为直接上级没有权威，不服从领导企业内正常的指挥秩序遭到破坏。

其中《企业绩效管理》摘要如下：

绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程。考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监控；同时与员工加强

双向交流。

绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才

能完成的工作，从而节省了您的时间。

第三篇：氧化应激的定量评价方法大致分做三类

氧化应激的定量评价方法大致分做三类：1）测定由活性氧修饰的化合物；2）测定活性氧消除系统酶和抗氧化物质的量；3）测定含有转录因子的氧化应激 指示物。而根据氧化应激的物质种类，又可主要分为蛋白质氧化损伤标志物检测、脂质过氧化标志物检测、核酸DNA/RNA损伤检测以及活性氧消除系统酶和抗 氧化物质检测等。

检测的方法也是多种多样，化学法、免疫染色、ELISA等等

就本人经验，核酸DNA/RNA损伤，如8-OHDG ELISA 等方法是比较可靠的，但是通常损伤较重才可能检测出，而传统MDA等脂质过氧化标志物、各种氧化酶化学检测是比较简便的，但却稳定性很差。

大家能否谈谈自己曾采用的相关方法，并从敏感性、简便性等方面谈谈自己的方法

ROS氧化损伤碱基后，碱基不稳定，自己掉下去，可以形成AP site(apurinic/apyrimidinic site or abasic site)，或者损伤的碱基被碱基切除（base excision repair）机制切掉形成中间产物。AP site一般不直接引起细胞凋亡，但是当量太大而又处在S期DNA复制时，细胞在修复AP site 时形成nick直接激活PARP，或者两条互补链上临近的APsite会导致双链断裂，这样激活ATM等，就会进一步传递信号触发细胞凋亡机制了。一般活性氧才会损伤DNA，过氧化氢不会

氧化应激（Oxidative Stress，OS）是指体内氧化与抗氧化作用失衡，倾向于氧化，导致中性粒细胞炎性浸润，蛋白酶分泌增加，产生大量氧化中间产物。氧化应激是由自由基在体内产生的一种负面作用，并被认为是导致衰老和疾病的一个重要因素

细胞氧化损伤后需证实细胞功能障碍可检测哪些指标啊? 1.细胞存活率的测定

在细胞氧化损伤过程中,每隔半小时吸取100μL细胞液置于96孔微量滴定板,存活细胞用MTT(噻唑兰,serva)染色法确定.MTT溶于pH7.2PBS(终浓度5g/L),过滤灭菌.每孔加入20μLMTT溶液,37℃孵育4h,每孔再加入100μL酸性异丙醇(100μL异丙醇中含0.04NHCl),混匀,静置5min后,将96孔滴定板置于酶联免疫检测仪上,于波长570nm处测定每孔光吸收值OD,用不加MTT的细胞孔作本底对照,细胞存活率=([OD]t/[OD]u)×100%,此处[OD]t为经3种处理方式处理过的细胞光吸收值,[OD]u为未经任何处理的细胞的光吸收值.2.凋亡细胞DNA电泳分析

以800g的速度离心收集处理过的细胞,弃上清后悬浮于40μL96%0.2M磷酸氢二钠于4%0.1M柠檬酸的PC缓冲液中(pH7.8)30min;1kg离心5min后将上清转移至0.5mL Eppendorf管,真空浓缩20min;加入3μL0.25%NP-40溶液和3μL RNaseA(1g/L)溶液,在37℃下孵育30min后,再加入3μL 1g/L蛋白酶K,37℃下继续孵育30min,最后加入12μL电泳指示剂溶液(含0.25%溴酚兰,40%蔗糖).将样品小心加入含溴乙啶的0.8%琼脂糖凝胶点样孔中,在25V电压下电泳10h,于紫外透射仪上观察电泳结果并拍照保存

氧化损伤是引起许多组织细胞凋亡的一个重要机制。在一些因素的诱导下，容易发生氧化应激反应。而氧化和抗氧化作用失衡所致氧化应激引起胰岛R细胞损伤是糖尿病发生、发展的一个重要机制。近年来许多实验研究表明，高糖环境、细胞因子、胰岛淀粉样多肤(LAPP)等可引起体内某些细胞发生氧化应激反应，细胞损伤。

多种代谢紊乱导致人体内环境的改变，氧自由基产生过多，而自身的抗氧化防御系统受损害，导致机体处于氧化应激状态。红细胞内所含有的超氧化物歧化酶(SOD)及谷光甘肤过氧化物酶(GSH一PX)是高效的自由基清除剂，能保护细胞膜免受氧自由基的损伤，体内SOD减少，可加重氧化应激。而自由基形成的增加导致脂质过氧化的加速使脂质过氧化物(LPO)产生增多。通过给予抗氧化剂VitE, VitC后氧化应激改善。

自由基可以直接作用于核酸，引起基的修饰碱和DNA 链的断裂。碱基的改变可导致在基因控制下进行的许多生物过程受到破坏；DNA链断裂可使核酸的完整性和构型受到破坏，最终引起细胞死亡。修饰过的DNA，一方面具有抗原性，刺激机体产生抗体，导致机体自身免疫反应发生。另一方面，DNA携带有遗传信息，自由基作用于DNA 导致遗传信息的改变，从而控制以DNA 为模板的蛋白质的合成，参与机体代谢。由于生物体系的复杂多样性，DNA氧化损伤的研究主要集中在体外模型系统上。自由基引致DNA 损伤主要表现为碱基释放、解聚、碱基受损、交联.种类型。在脂质体、红细胞膜、大鼠肝细胞核膜脂质过氧化对核DNA 影响的研究中，发现脂质过氧化引起的DNA 损伤以交联为主。利用原子力显微镜能够直接观察到交联DNA 的生力显微镜能够直接观察到交联DNA 的生成。脂质过氧化过程中会产生多种活性氧自由基。而活性氧自由基的诱变作用已有报道。有研究证实，组织细胞内脂质过氧化作用的增强导致活性氧的产生量增加，引起基因突变和线粒体DNA的氧化损伤

8-羟基脱氧鸟苷，是反映遗传物质DNA氧化损伤的一个重要指标 1、2，4．二硝基苯肼(DNPH)比色法是测定蛋白质羰基含量的经典方法。蛋白质的羰基化被广泛地用于评价各种生物有机体的氧化程度，蛋白质羰基含量是蛋白质氧化损伤的敏感指标.2、蛋白质羰基在体内的形成主要是通过金属离子催化氧化系统(MCO系统)完成的。在这个过程中，Fe 和cu。可以结合在蛋白质的阳离子结合位点。被H 0 或0 攻击之后将侧链含有氨基的氨基酸羰基化。此外，羟自由基也可直接作用于肽链，使肽链断裂，引起蛋白质一级结构的破坏，在断裂处产生羰基。

3、DNPH法的工作原理：被氧化后的蛋白质羰基含量增多，羰基可与2，4-二硝基苯肼反应生成2，4．二硝基苯腙，2，4．二硝基苯腙为红棕色的沉淀，可在分光光度计上读取370 nm下的吸光度值，从而测定蛋白质的羰基含量。

4、盐酸胍的作用：溶解沉淀2，4．二硝基苯腙

第四篇：绩效考核评价四种方法

1.平衡计分卡

平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称 BSC)，是 20 世纪 90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S.Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对 12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16]。为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡，一方面考核企业产出(上期结果)；另一方面，考核企业未来成长的潜力(下期预测)。再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为

一套系统的绩效考核指标。

平衡计分卡是一种很好的绩效考核工具，但它不是万能的，它不适合所有企业,它也并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“语言系统”，让员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更加积极的态度去面对绩效管理。平衡计分卡的运用还需要企业有明确的战略目标、高素质的员工、扁平的组织结构以及以效率为导向的企业文化的企业等[17]。

平衡计分卡的优点是：从四项指标进行综合衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

但是，在具体应用过程中，平衡记分卡法也有一定的缺点。如平衡计分卡的难执行性，一份典型的平衡计分卡需要 5-6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。同时衡量指标有可能很难量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

国内外实践结果表明，要想成功建立和实施平衡计分卡，企业一定要从多方面考察和发现问题，做好充分的准备，可以从以下几个方面入手，一是使组织结职位分工标准化、明晰化；二是鼓励和创建积极的沟通渠道；三是加强绩效信息的收集和处理；四是提高认识。

2.关键绩效指标法

KPI(key performance indicators)是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI 可以使部门主管明确部门的主要特征，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量标准。建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要建立企业的KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体系的导向是什么，即我们必须首先回答下列问题：企业的战略是什么?成功的关键因素是什么?什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运行机制?回答以上问题后，就要开始 KPI 的分解。通常有两种方式来建立企业的 KPI 体系[18]。第一，依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系。依据部门承担的责任不同建立 KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势是突出了部门的参与，但可能导致战略稀释的现象的发生，指标可能更多对于部门管理责任的体现，而忽略了对流程责任的体现。

第二，依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系。基于职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述[19]。

3.目标管理法

目标管理(Management By Objective)(简称MBO)是由美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在名著《管理实践》中最先提出。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

MBO导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是 MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是 MBO 导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循 SMART 原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的((time-based)。在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。

考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。

考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。

4.360度反馈法

360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。传统的考评方法仅仅是上级对下级员工的考评，因而只有一个方向。与传统的考评方法相比，360度绩效考评的方法可以从多个角度来反映被考评人，因而考评

过程更加透明，考评结果更加客观、全面、公正和可靠。正因为360度绩效考评具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等这些特点，很快成为我国企业重要的绩效考核办法之一。目前，360度绩效考评已经广泛应用与高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评鉴、组织学习与变革等领域。

第五篇：绩效考核四大方法

绩效考核四大方法

制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进

行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

绩效管理所面临的问题

绩效管理是一种战略与目标管理工具，听起来是很美好的。几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。绩效管理遭遇的典型问题有以下一些：

1、概念不清晰

听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

2、定位不明确

绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

3、观念难更新

在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？

4、太追求完美

人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如 果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。

6、指标难确定

指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。如果单由人力资源部来设计，其他部门可 能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他，最后究竟该怎么办？

7、标准难确定

绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢？如果是第一位员工更好，后者就会不满意，他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。

8、一切要量化

量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者 再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管

一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通？沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办？量化是原则，但不能迷信。量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。

9、不重视沟通

有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。

在实际情况中，绩效管理的问题远非上述几点所能概括的。绩效管理是世界十大管理难题之首，而着名质量管理专家戴明就将绩效管理列为美国企业管理的几大弊端之一。当然，不能因为存在许多问题就怀疑绩效管理的作用，这需要HR们投入更多的精力来实践和研究。