第一篇：信息系统项目管理高级版案例分析答案
整合管理部分
2015年上半年 试题三(25分)[问题1]（12分）
结合案例，除了项目经理能力因素之外，请简要分析造成项目目前状况的可能原因。公司对项目重视不够，认为项目比较简单，在需求都没确定的情况下就盲目乐观。计划制定存在问题，项目经理对各子计划没有进行审核把关，只是把各子计划归并为项目管理计划，可能导致项目计划不符合项目实际情况。
需求分析存在问题，只是在初步了解客户需求情况下就进行项目实施，导致后期大量 需求变更。
需求管理做的不好，对需求变更没有走变更流程，导致需求蔓延。进度管理存在问题，没有对项目进度进行及时的跟踪控制，导致进度与里程碑计划存在严重偏离。
质量管理方面存在问题，没有对项目质量进行质量保证和质量控制，导致质量指标暴露出很多问题。
项目管理办公室对项目监督不够，没有及时发现项目中存在的问题并给与指导。沟通存在问题，由于没有就项目中存在的问题及时与公司进行沟通，导致公司发现问题的时候对项目存在的问题感到不可理解。[问题2]（9分）
作为项目经理，应统一考虑项目进度、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
（1）请简要叙述项目进度、成本与质量之间的关系
三要素之间是相互作用、相互协调、相互制约的关系。
（2）请结合本案例说明，为了保证项目按照最初的设想按时完工，项目经理还可以采取哪些措施？
投入更多优质的资源以加快活动进程。指派有丰富经验的人去完成 减少活动范围或降低活动要求
通过改进方法或者技术提高生产效率 采用快速跟进方法
加强与客户沟通，是项目交付物、阶段成果及时得到客户确认 在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班
加强对交付物、阶段成果的检查和监控，避免出现质量问题而返工 [问题3]（4分）A、D、E、H
2015年上半年 试题二(25分)[问题1]（15分）
你认为该项目的实施过程中存在哪些问题？请逐条说明并给出正确的做法 对于客户提出的要求全盘接受，而没有进行工期和技术上的可行性分析。正确做法应该是对客户提出的要求进行可行性分析，并在合同上面进行相应说明。项目经理选拔方面存在问题，直接选拔了技术水平高的老李担任项目经理。正确做法应该是对老李先进性项目管理方面的培训，使其具备项目管理方面的知识和能力。
由于怕客户终止合同，未及时将项目进度延误情况告诉客户，导致进度延误不断扩大。正确做法应该是在发现问题后及时与客户对问题进行沟通，找到原因共同解决防治问题严重化。项目经理老李项目管理上存在问题，认为只要加班几点就可以把进度赶回来，而没有意识到进度延误是多方面的原因，要进行综合分析。正确做法是第一进度发现进度延误后，就要对项目进行综合分析，找出进度延误原因，并采取相应措施。
老李工作定位上存在问题，遇到技术问题，老李代领团队加班进行项目攻关，虽然最终解决了技术问题，但项目进度出现了更多延误，老李应该把重心放在管理上，可以对技术问题进行指导，但更多的工作应该是项目整体把控。
质量保证工作方面存在问题，怕质量保证工作影响工期，老李要求QA在项目阶段末再进行检查，导致后面质量出现问题。正确应该是让质量保证工作贯穿项目始终，让QA人员对项目过程进行检查监督，及时发现问题解决问题。
与客户的沟通存在问题，没有及时向客户提供项目绩效信息，让客户了解项目情况。正确做法是在项目进行中及时将项目绩效信息提供给客户，让客户了解项目情况，并对项目存在的问题，大家共同商议解决。公司项目管理存在问题，对于项目中存在的问题没有及时发现和进行指导。正确的做法应该是公司定期对项目情况进行检查，发现问题及时指导老李解决，而不是撒手不管。[问题2]（4分）
除了行业知识和专业技术知识外，你认为该项目的项目经理还应该具备哪些知识与能力？ 扎实的专业基础 良好的沟通能力 良好的团队合作精神 认真严谨的工作态度 成就感强工作有激情 具备锲而不舍的精神 独立创新的工作能力
善于总结和运用工作经验和教训 [问题3]（6分）
1、错
2、对
3、错
2014年下半年 试题三(25分)【问题1】
项目启动过程中存在的问题：
1、项目章程的内容过于简单。
2、项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体。
3、制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容。
4、对项目干系人识别不充分。
5、对项目干系人的需求了解不细致。
6、启动工作未按照公司管理流程执行。
【问题2】
该项目的干系人主要包括：
乙方项目经理王工、甲方项目经理赵主任、甲乙双方的高层领导、甲方原有信息系统的开发或维护人员、用户、甲乙双方的业务专家、全体团队成员、乙方的市场销售人员。【问题3】
（1）A、B、D、E、G（2）A、B
2014年上半年 试题三(25分)
【问题1】(10分)
结合案例，说明在子项目1终止时张工的做法是否存在不足?如何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补? 【答题要点】
在子项目1终止时张工的做法存在不足。张工只是通知李工将子项目1资料归档，在管理收尾及合同收尾两个方面都存在问题，将团队解散并将有关人员加入其它子项目应按变更流程进行，从新制订项目计划及相应基准，重新做好团队建设及管理工作，确保工作效率及项目顺利进行。
张工在项目1终止时应对项目1进行项目验收、项目总结和项目评估审计，对项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效等进行审计，并将经验与教训提交管理资产人员。对出资人提出终止项目1应及时进行分析与调研，并将影响分析告知出资人，确实需要终止应与出资人签订补充协议，对终止项目1产生不利后果明确责任，做好合同变更及档案管理。
【问题2】(5分)
结合案例，请说明张工在随后的子项目
2、子项目3的执行和验收工作中分别存在哪些问题。
【答题要点】
子项目
2、子项目3的执行过程中需要加强阶段审查及确认，没有让出资人参与项目计划，及时了解项目进展情况，共同做好里程碑验收工作，子项目负责人没有做好质量保证及控制工作，张工没能与对子项目
2、子项目3进行有效监督及管理，没做好子项目
2、子项目3接口测试工作，没有理顺子项目间内外依赖关系及有效进行资源平衡和优先级处理。没能在进行验收工作前做好内部评审及集成测试工作，没有做好阶段性验收工作，没有做好沟通管理，没有与出资人沟通并对后期工作做出承诺并签订备忘录，没有争取先验收后再对非关键部分进行完善和建设。没有让有关负责人及技术成员参与验收工作，没有做好合同收尾和管理收尾工作。
【问题3】(10分)
结合案例，简要回答正确执行此大项目验收工作步骤。【答题要点】
1、组织项目负责人、质量人员、开发人员、测试人员对子项目进行内部评审及集成测试工作。
2、组织相关人员及出资人进行系统的试运行工作。
3．组织相关人员及出资人进行系统的文档验收工作，涉及的文档有：系统集成项目介绍、系统集成项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等。
4、双关签订项目的最终验收报告。
5、做好合同收尾及财务收款工作。
6、组织项目全体人员进行项目总结，对子项目间资源平衡、风险优先级、沟通协调、财务收益等进行总结。
7、进行项目评估审计，对项目进行整体绩效评估，对各子项目进行项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效等进行审计，相关经验教训纳入组织过程资产和风险库。
8、做好相关文档归档工作。
2013年下半年 试题三（25分）
【问题1】（12分）请指出在该项目的开发过程中，配置管理方面存在的主要问题。【答题要点】
（1）没有建立合理配置管理流程（2）没有制定完善配置管理计划（3）未能配置识别与建立基线（4）未能建立配置管理系统
（5）缺乏版本管理、配置状态报告和配置审计（6）未能严格控制配置项的操作权限（7）缺乏配置库管理
（8）未能遵守变更控制流程
【问题2】（8分）结合本案例，请列举配置项的内容 【答题要点】
典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入软件配置管理；
【问题3】（5分）经与客户协商，为确保系统推广应用顺利，刘经理决定加强项目的配置管理，简要回答刘经理在配置管理方面的主要活动应有哪些。【答题要点】
（1）建立合理配置管理流程。（2）制定完善配置管理计划。
（3）进行配置识别与建立基线，将一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。（4）建立配置管理系统，使用VSS等配置工具。（5）进行版本管理、配置状态报告和配置审计。
（6）严格控制配置项的操作权限：基线配置项向软件开发人员开放读权限；非基线配置项向PM，变更控制委员会（CCB）及相关人员开放。（7）进行配置库管理：将配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型，明确不同类型操作对象及权限。
（8）加强配置项跟踪，及时反映问题和进一步处理，对不符合进行版本撤回操作。（9）加强变更控制，严格按照变更流程进行相应处理。（10）加强项目管理重点是配置管理方面的培训和宣传。
2013年上半年 试题三（25分）
[问题1]（10分）
结合本案例，简要回答项目收尾的主要工作包括哪几个部分并分别说明其主要内容。【答题要点】
项目收尾工作主要包括：项目验收。验收项目产品、文档、及已经完成的交付成果。一般来说验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行。项目总结。收集整理项目过程文档和经验教训。对所有的文档进行归类，形成项目总结会议的讨论稿。召开项目总结会。项目评估审计。项目评估是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。（每条名称1分、内容3分，满分10分）
[问题2]（10分）
请简要说明项目团队成员转移进入新项目的前提条件。【答题要点】
项目团队成员转移进入新项目的前提条件：
1、项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已经触发。
2、项目团队成员所承担的工作已经全部完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。
3、项目经理与团队成员确认该成员的工作衔接已告一段落或者已经完成。
4、项目经理签发项目团队成员转移确认文件。
5、项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。
6、项目经理通知所有相关的干系人。
7、召开总结表彰大会。（每条2分，满分10分）
[问题3]（10分）
请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档？ 【答题要点】
项目收尾阶段需要完成的文档包括：
1、项目介绍文档。
2、项目最终报告。
3、项目最终验收报告。
4、系统说明手册。
5、系统维护手册。
6、软硬件产品说明书、质量保证书。
7、项目评估报告。
8、项目审计报告。
9、项目总结会会议纪要。
2012年下半年 【试题二】 【问题1】
该项目在项目管理方面存在哪些问题? 【答题要点】 风险管理问题、沟通管理问题、缺少有效的需求变更控制流程、项目经理没有做好团队建设，绩效激励可能形同虚设，对项目面临的困境没有集思广益、项目经理对整个项目的整体把控 不到位等
【问题2】 该项目至少延期了多少时间? 【答题要点】 个月20 天，或者是近4个月
【问题3】
可以采取哪些措施来应对市场提出的要求 【答题要点】
1、积极与客户沟通交流，尽可能收集客户的需求，功能部分的需求可以推托(或者是先记录下来，沟通协商后分批延后开发)，但是客户体验的需求要尽量满足
2、积极与市场部沟通过，让其在接受客户需求的时候也考虑下研发部的实现难度
3、及时与客户和市场部沟通，说明现阶段变更可能对项目造成的诸多影响情况
4、遵循整体变更控制流程，记录相关客户需求，对需求变更可能带来的影响进行较全面的评估，形成经建设方签字确认的新需求文件，并提交 CCB 审批:将相关的变更信息及时有效的通知相关的项目干系人
5、在防范风险的前提下，将客户需求的 DEMO版软件的设计、开发与原项目计划中详细设计阶段一起并行施工，即把 DEMD 版软件作为新增的附加功能进行设计，但是不影响原定计划和设计目标，同时，利用 DEMO版软件进行客户需求确认。
6、对于DEMO版软件的开发，及时更新和调整可能影响到的项目管理计划及其子计划
7、加强与团队成员的沟通交流，切实落实绩效激励措施，让团队成员积极地接受 DEMO版软件的开发
8、强化对项目的配置管理，以及对整个项目实施过程的监督与控制。
2012年下半年 【试题一】 【问题1】（12分）
结合本案例，请简要叙述项目管理计划应该包含的主要内容（不包含辅助计划）【答题要点】
(1)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
(2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。(3)项目的总体技术解决方案。
(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。(5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。(6)项目最终目标和阶段性目标。(7)进度计划。(8)项目预算。
(9)变更流程和变更控制委员会。(I0)沟通管理计划。
【问题2】（8分）
结合本案例，请简要叙述项目经理和项目团队为执行项目管理计划而应采取哪些行动？ 【答题要点】
1、按列入计划的方法和标准执行项目活动来完成项目要求
2、创造项目的交付物
3、配备、培训和管理项目团队成员
4、获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施
5、执行已计划好的方法和标准
6、建立和管理项目团队内外的沟通梁道
7、产生项目实际数据(成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据)为预侧提供基础
8、提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更
9、管理风险并实施风险应对活动 10 管理卖方和供应商 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进计划
【问题3】（5分）
结合本案例，在项目管理的配置管理中，配置库的主要作用是什么？ 【答题要点】
1、记录与配置相关的信息、2、利用库中的信息可评价变更后的后果
3、从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理 问题
2010年上半年 试题三（25 分）[问题 1]（8 分）
请简要分析该项目在启动及计划阶段存在的问题。【答题要点】
1．项目没有遵循正确的立项流程，例如，项目章程应由项目发起人发布。2．项目章程不完整。
3．对需求估计不准确，资源估算不足，项目管理计划没有根据项目的实际情况进行调整。4．对项目变更风险认识不足，未制定变更控制流程。5．配置管理和版本控制没有做好。
[问题 2]（10 分）
（1）简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤？
（2）针对在启动阶段存在的问题，可以采取哪些措施（包括应采用的具体工具和技术）进行补救？ 【答题要点】 1．步骤
(1)制定项目章程。
(2)制定初步项目范围说明书。2．解决措施
(1)完善项目章程。
(2)由项目发起人正式发布项目章程。
(3)采用项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等工具和方法制项目管学而工作室理计划。
(4)应采用配置管理系统进行变更和版本控制。
(5)应采用风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具，管理项目风险，根据项目需要重新配置项目资源。
(6)可使用需求追踪矩阵等工具管理项目需求。
[问题 3]（7 分）
请为该项目设计一个项目章程（列出主要栏目及核心内容）。【答题要点】
1．项目需求，反映了干系人的要求与期望。
2．项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。3．项目的目的或论证的结果。4．任命项目经理并授权。5．里程碑进度计划。6．干系人的影响。7．组织职能。
8．组织的、环境的署NJ,t-部的假设。9．组织的、环境的和外部的约束。
10．论证项目业务方案，包括投资回报率。11．概要预算。
范围管理部分
2014年下半年 【问题1】
该项目成功的主要原因如下：
1、李工项目管理经验丰富，大局观强；
2、李工的估算与计划做得合符实际情况；
3、李工能充分听取团队成员的意见，集思广益；
4、李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通；
5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧（特别是灵活运用分期交付）；
6、李工的冲突管理方法纯熟；
7、该项目的文档工作做得充分、合理，有说服力。
【问题2】
范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三大部分。
新的项目的范围与原先相比，并没有发生本质的变化，原计划要做的工作仍然要完成，原来计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要做。
只是在创建WBS时，需要按时间将工作分为两大板块，第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。这样便于后续工作的安排。
【问题3】
项目经理在项目变更中的主要作用：
1、建立规范的整体变更控制流程，并确保流程的执行。
2、响应变更提出者的要求。
3、评估变更对项目的影响及应对方案。
4、将要求由技术要求转化为资源要求，供授权人决策。
5、根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。
6、做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关存档工作。
试题二(25分)【问题4】
恰当。
因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通，而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽，解决问题更顺利。
2012年上半年 试题三(25分)[问题1]（5分）
结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）
(1)技术方案调整属于技术变更，应由建设方和承建方技术负责人最终审批。（）(2)张某编制的WBS字典不符合项目管理文件规范。
（）
(3)甲、乙双方可对所签订的合同的效力约定生效或解除条件。
（）(4)对于单价建设合同，技术方案的调整不涉及合同变更。
（）
(5)签定监理合同后，建设方不能再提出技术指标变更要求，应由监理方提出。（）
参考答案：（1）×
(2)√（3）√（4）×
(5)×
[问题2]（8分）
请指出案例中的技术方案调整可能涉及到哪些类型的项目变更。【答题要点】
可能涉及到的项目变更有：需求变更、范围变更、成本变更、合同变更、进度变更和质量变更
[问题3](12分)
请简要分析案例中技术方案变更过程中存在的问题并提出改正建议。【答题要点】
（1）存在的问题：
1）变更的提出没有正式的申请书面文件 2）变更缺少监理方参与 3）变更缺少评审流程
4）缺少详细、审批过的变更方案 5）变更的执行缺少监控（2）改正建议
1）制定项目变更流程
2）出现变更时，由变更发起者提出正式的书面变更申请并附变更原因及方案 3）监理方审核变更申请并给出监理意见 4）对变更方案进行审批
5）按照批准的变更方案进行变更，监理要对变更过程进行监控 6）对变更结果进行评估
7）保存好变更过程中的有关文件
2011年下半年 试题二 【问题1】（6分）
请指出工商局项目负责人提出的变更要求，除了项目范围外，可能会对项目管理的哪些方面造成影响。【答题要点】
对项目的进度，成本，质量，人力资源，合同等方面都会有影响，例如，工期可能延长，成本可能超支，质量基准可能降低，可能需要增加人员，可能需要签署补充协议等。
【问题2】（10分）
请简要分析李某在项目管理方面存在哪些问题，导致项目进度大大落后于计划。【答题要点】
1.没有遵循规范的管理流程。
2.没有和相关干系人一起对变更进行审核。
3.仅凭经验对项目变更的历时进行估算，没有进行严格的历时估算。4.没有认真分析变更所影响的功能，并通知所有相关干系人。5.对变更的实施过程缺乏有效监控。
【问题3】（9分）
李某意识到项目存在的问题后，采取了改进措施，并与用户就项目进度重新达成了一致，项目进展较为顺利。在项目开发过程中，李某认为需要对项目需求变更进行验证和确认。作为项目经理，李某应如何开展此项工作？ 【答题要点】 通过检查和评审，确保更新后的软件需求规格说明书正确的反映了变更的各个方面，使用需求跟踪矩阵找出收变更影响的各个方面，然后验证他们是否实施了变更，验证通过后，安装更新后的产品更新部分，并通过调试使之能与其他部分正常工作。
2011年上半年 试题三（25分）【问题1】（6分）
将空白处需要填写的恰当内容写入答题纸对应栏内。
（1）根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加内容的要求造成了项目的（）变更。（2）在此项目中，为了控制项目的变更过程，小李应首先向（）方提出书面的（）。【答题要点】
（1）范围或需求。（2）监理；变更申请。
【问题2】（13分）
（1）项目组对变更产生的原因进行了分析，请说明此变更会对项目管理的哪些方面造成影响。（4分）
（2）项目的CCB（变更控制委员会）对变更进行了审批。请说明此项目，CCB的组成应包括哪些人员。（2分）
（3）请简要叙述变更批准后小李应该安排哪些工作。（2分）
（4）对变更产生的结果可采取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用什么方法进行验证？对于软硬件系统变更是否正确可采用什么方法进行验证？（2分）
（5）请简要叙述在这次变更过程中监理方应参与的工作环节。（3分）【答题要点】
（1）范围、进度、成本、质量、人力资源、合同。（2）项目经理、公司领导、监理方、校方代表。
（3）更新项目管理计划，更新WBS和WBS字典，安排相应人员去实施新的项目活动。（4）评审；测试。
（5）接受变更申请、对变更进行评估、参与CCB评审、对变更申请进行审批、对变更结果进行验证。
【问题3】（6分）
在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些项目会发生变化？ 需求文件、设计文件、应用系统程序代码、硬件配置记录。
2010年下半年 试题二（25 分）【问题 1】（10 分）
请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。【答题要点】
1．没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪（对于需求变更请求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没育验证）。（3分）
2．对需求变更可能造成的影响没有进行全面的评估和分析（只分析了需求变更对于工期的影响）。（2分）
3．没有修改项目管理计划并重新评审（项目经理不应口头布置任务，同时里程碑的调整没有通知相应的管理层）。（3分）
4．配置管理工作没有做好（没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本；相应的模块编码的修改也没有进行版本控制）。（1分）
5．变更结果没有跟客户沟通（需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认（1分）
【问题 2】（10 分）
请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响？ 【答题要点】
1．没有遵循正式的变更控制流程可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。
2．没有对变更的影响进行完整的分析可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、成本、质量等造成多大的影响。
3．没有修改项目管理计划可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计 划无法指导项目实施。
4．没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的 6/9测试和以后的维护工作。版本管理和配置管理没有做好可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。
5．没有让用户对最终结果进行确认可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。
【问题 3】（5 分）
请简要说明整体变更控制流程。【答题要点】 变更控制流程：
1．提出书面的变更申请； 2．对变更可能造成的影响进行评估； 3．提交CCB进行审批；
4．获得批准后，安排相关人员实施变更： 5．对变更的结果进行验证;
2009年下半年 试题二 [问题1]（10分）
请简要分析A公司没有按期保质保量完成本项目的原因。【答题要点】：
（1）没有针对变更进行充分的论证和评估，没有采取合适的方案；（2）与客户沟通不是很有效；（3）实施过程缺少有效的监控；
（4）在压缩工期的情况下，没有考虑新增开发人员的可用性；
（5）项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险；
（6）子系统的划分不恰当，或者缺少有效的数据整合、规划、设计。
[问题2]（5分）
结合本试题所述项目工期的调整，请简述A公司应按照何种程序进行变更管理。【答题要点】：
（1）受理变更申请；（2）对变更进行审核；（3）变更方案论证；
（4）提交上级部门（变更控制委员会）审查批准；（5）实施变更；
（6）对变更的实施进行监控；（7）对变更效果评估。
[问题3]（10分）
公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。【答题要点】：
（1）召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题并提出解决问题的方案。（2）安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响；（3）根据新的进度要求，按照变更程序实施变更；
（4）加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具；（5）对变更过程进行有效的监控；
（6）加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致；（7）加强各个子系统的负责人之间的沟通，确保子系统同步。
2009年上半年 试题三 [问题 1]（8 分）请分析上案例中 A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。【答题要点】
1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。
2.没有进行需求定义形成《需求规格说明书》。
3.没有进行需求验证，使开发方和用户对需求达成共识。
4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。
[问题 2]（5 分）
请简要叙述需求管理流程的主要内容。【答题要点】：
需求管理流程包括： 制定需求管理计划。需求管理计划的主要内容包括确定需求管理软硬件资源、需求跟踪矩阵、需求变更请求表等。由项目经理审批该计划。制定需求管理计划，以便于需求管理人员按计划地开展需求管理工作。求得对需求的理解。设法理解需求提供者提出的这些需求的含义，实际就是我们所说的“确认需求”活动。求得对需求的承诺。这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。管理需求变更。这个特定实践实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时，对需求的变更进行管理。维护对需求的双向跟踪性这个特定实践维护在需求与项目计划和工作产品之间的双向跟踪性。识别项目工作与需求之间的不一致。这个特定实践识别项目计划和工作产品与需求之间的不一致之处。
[问题 3]（12 分）
请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。【答题要点】
1.与用户沟通产生《用户需求说明书》完成需求获取。2.需求分析，为目标系统建立一个概念模型。3.需求定义，产生《需求规格说明书》。4.需求验证，使双方对需求达成共识。5.制定研发计划，指导与执行研发计划。6.维护对需求的双向跟踪性。7.跟踪监控计划执行情况
2009年上半年 试题一 [问题 1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 【答题要点】：
（1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。（2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。（3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。
（4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。
(5)进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。（6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。
[问题 2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目 WBS（说明 WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明 WBS 的监理过程）？ 【答题要点】 WBS制定过程：
识别项目交付物和相关项目工作。对WBS的结构进行组织。对WBS进行分解。对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。一般地，会使用工作分解结构模板，同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。范围监控涉及影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。范围监控过程：对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。确定范围变更已经发生。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更制流程。执行批准的变更。确认执行的变更。
[问题 3]（10 分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ 【解答要点】 答：（1）制定项目进展报告，检查当前的完成情况。（2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。（3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。
（4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。（5）使用项目管理软件减轻管理工作量。
(6)偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。
(7)制定进度变更控制系统，管理进度变更。
(8)将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。(9)收集相关经验教训，更新组织过程资产。
进度管理部分
2015年上半年 【问题1】
1、项目的关键路径是B、D、E、G，工期是24周
2、叫双代号时标网络图，还有横道图、甘特图、单代号网络图等可以表示进度计划！
3、A工作自由时差2天，总时差3天 D工作自由时差0天，总时差0天 F工作自由时差7天
4、因为C在非关键路径上，且有1周自由时差，所以推迟1周没有影 【问题2】 试题一（25分）AC=3+8+16+5+4=36 PV=4+10+12+4+8/2=34 EV=4+10+12*75%+4+6*50%=30 CV=EV-AC=30-36=-6 SV=EV-PV= 30-34=-4 CPI=EV/AC=30/36=0.833 SPI=EV/PV=30/34=0.882 【问题3】
因为CPI<1,SPI<1,所以当前进度落后，成本超支！可以采取的措施：
（1）用高效人员代替低效人员
（2）加班或赶工在预防风险的情况下并行施工（3）提高资源利用率 【问题4】
1、总预算BAC=4+10+12+4+8+6+10=54万元
2、是非典型,ETC=BAC-EV=54-27=27元 EAC=ac+tec=32+27=59万元
2013年上半年 试题二（25分）
[问题1] 根据任务清单，将前导图填充完整，并指出项目的关键路径、计算计划总工期、活动C 和G的总时差（总浮动时间）
【答题要点】 完整网络图：项目关键路径：A→B→C→E→F→H→I→J 计划总工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59（周）C的总时差=LSC-ESC=12-12=0（周）G的总时差=LSG-ESG=37-12=15（周）
[问题2]（6分）
结合本案例简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题。【答题要点】
项目经理在进度管理中存在的主要问题：
1、对于任务B的进度风险估计失误。
2、对于任务F的资源估算严重不足。
3、制定进度计划时未发现任务E的进度风险，导致其延迟4周。
4、任务E延迟后，未及时更新进度计划。
5、硬件安装与调试工作有15周总时差，没必要在春节加班！
6、未考虑联合测试工作对Z公司和监理单位（并未与上述两单位进行沟通），导致虽然项目团队加班，但联合测试工作进展不顺利。
7、缺乏对新员工的培训，使其效率不高，进度滞后。
8、未考虑连续加班对进度的负面影响。（每条2分，满分6分）
[问题3]（6分）如果你是项目经理，请结合本案例简要叙述后续可采取哪些应对措施。应对措施包括： 【答题要点】
1、安排现有团队成员进行适当的休息。
2、与公司领导沟通，争取得到公司在人员以及其他资源上的支持。
3、综合分析项目实际进展及团队情况，调整进度计划，并报甲方与监理审批。
4、应总项目整体进度进行考虑，首先确立保证项目关键路径上的工作的进度。
5、有计划的对新员工进行培训。（每条2分，满分6分）
[问题4]（5分）除了采取进度网络分析，关键路径法和进度压缩技术外，请指出李工在制定进度计划时还可以采用那些方法或工具。【答题要点】
制定进度计划时还可以采用方法包括：
1、假设情景分析。
2、资源平衡。
3、关键链法。
4、项目管理软件。
5、应用日历。
6、进度模型。
7、甘特图。
2012年上半年 试题一(25分)[问题1](10分)
项目原计划的工期是(1)天，如不采取措施，项目最后完工的工期是(2)天，这是因为(3)、(4)等活动的工期变化，导致了关键路径的变化，如果想尽量按照原来的预期完成工作，而使增加成本最少，最常采用的措施应是(5)。
请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。【答题要点】
（1）将表1中的活动历时代入图1中，画出该项目的进度计划网络图；可以得到关键路径为30+20+25+50+20+20+2=167天；（2）由于活动改变，导致关键路径发生了变化，所以最终关键路径为30+20+（60+5）+（20+7）+10+20+2=174天；（3）综合布线（4）设备安装（5）赶工
[问题2]（6分）
分析案例中发生问题的可能原因。【答题要点】
（1）需求管理不力（发现有两个需求定义得不够明确，因此增加了一些功能，导致功能模块设计延长了五天）
（2）风险分析和应对不力（采购的一个新设备没有按时到货，到货之后在调试过程中遇到了以前没有遇到的问
题，使网络设备安装调试延迟了7天。）
（3）项目团队间沟通存在问题（两个小组分别通过电话向各自部门通报项目进展，而网络集成工作是在用户现
场进行的，因此阿络集成的进度状况在公司总部进行开发工作的软件开发小组并不了解。）
[问题3]（9分）
结合案例，说明王工应如何实施进度控制？采用的工具与技术有哪些？ 【答题要点】
（1）应该制定科学合理的进度计划（做好活动资源估算、历时估算）
可采用的工具和技术有：专家判断、自下而上的估算、类比估算、参数估算、三点估算等。（2）做好风险管理（风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等）
可采用的工具和技术有：专家判断、SWOT、风险概率和影响评估、风险分类、建模、风险审计等。
（3）做好沟通管理
可采用的工具和技术有：沟通建模、人际关系技能、绩效报告系统等
（4）进行进度控制，掌握项目实际进度，并与进度计划进行对比分析，及时得到进度绩效信息
可采用的工具和技术有：绩效审查，偏差分析、资源平衡、进度平衡等。
2011年下半年 试题一 【问题1】（13分）
（1）请按照事件1的要求，帮助张某完成此项目的单代号网络图。（2）指出项目的关键路径和工期（１）
(2)关键路径为ACDGH,工期为44天。
【问题2】（6分）
在事件2中，请简要分析张某应如何调整工作计划，才能既满足建设方的工期要求，又尽量节省费用。【答题要点】：
应将c压缩1天，d压缩1天。【问题3】（6分）
请指出事件3中，财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少，为什么？ 【答题要点】
利润增加5万元。因为所见C.D工期各一天会增加5万元的费用（2+3），但节约了间接费用2万元，（每天的间接费用为1万元），且客户额外支付8万元的项目款，因此，项目利润增加5万元，《8+2-（2+3）=5》
成本管理部分
2014年下半年 【问题1】
PV = 6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65万元。
EV = 12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25%
= 40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1
= 74.25万元。【问题2】
CPI=EV/AC=74.25/80=0.9281。SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423。
由此可见，项目在第3月末时，实际进度比计划进度相比有所提前，但实际成本与计划成本相比则有所超支。
落后于计划进度的工作包有：E 超前于计划进度的工作包有：C、D、G、H、I、J 【问题3】
依题意可知，这属于典型偏差的情况。先预测时间：
项目到第3个月底所挣得的时间EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。项目剩余的工作时间ETC=(5-3.43)/SPI=(5-3.43)/ 1.1423=1.37个月。
则项目的总工期=3+1.37=4.37个月，也就是该项目将在第4.37个月（即大约在4个月零11天时完工）。
再预测成本：
项目到第3个月底所挣得的成本EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105万元
项目剩余的工作成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(105-74.25)/ 0.9281=33.13万元。则项目的总成本EAC=AC+ETC=80+33.13=113.13万元。
由于目前是成本超支，进度却有所提前的状态，所以可以采取以下措施来应对：抽调部份工作人员去支援其他项目，从而减少本项目的成本支出。
同时更换少量工作效率更高的成员或采用更先进的工作方法、技术来提高工作效率，最终确保在进度没有滞后的前提下，成本也不会超支。
2014年上半年 试题二(25分)【问题1】(10分)在不影响项目总体工期的前提，制定能使资金成本最优化的资金投入计划。请计算三个资金投入点分别要投入的资金量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。
【答题要点】
试题一(25分)第一周初投入资金为：90+50+30=170万元。
执行顺序：第1-4周执行B活动，第1-6周执行A活动，第5-9周执行C活动。第十周初投入资金为：30+60*（3/9）=50万元。
执行顺序：第10-11周执行D活动，第12-14周执行F活动。第十五周初投入资金为：20+40+60*（6/9）=100万元。
执行顺序：第15-20周执行F活动，第15-18周执行E活动，第18-20周执行G活动。
【问题2】(5分)请计算项目进行到第9周末时的成本偏差(CV)和进度偏差(SV),并分析项目的进展情况。【参考答案】
AC=100+55+35=190万 PV=90+50+30=170万 EV=90+50+30=170万 CV=EV-AC=-20万 SV=EV-PV=0万
项目成本超支、进度适中
【问题3】(5分)请计算想进行到第15周时的成本偏差(CV)和进度偏差(SV),并分析项目的进展情况。【解答要点】
AC=100+55+35+30+40=260万
PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220万 EV=90+50+30+30+60*20%=212万 CV=EV-AC=-48万 SV=EV-PV=-8万
项目成本超支、进度延后、效率低下
【问题4】(5分)若项目在第15周时计算完工尚需成本(ETC)和完工估算成本(EAC),采用哪种方式计算更合适?写出计算公式。【答题要点】
ETC采用新估算，其中F活动采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVg EAC采用新估算：EAC=ACC+ETC
2013年下半年 试题二（25分）【问题1】（3分）如果小张采取自下而上的估算方法。请计算A1、A2、A的估算值分别是多少？
【参考答案】
A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60
【问题2】（10分）在进行项目预算审批时，财务总监之处在2012年初公司实施过一个类似项目，当时的决算金额是50万元，考虑到物价因素增加10%也是可接受的，财务总监要求据此更改预算，请根据财务总监的建议列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及项目的总预算 【答题要点】
物价增加10%，则总预算最高为50*（1+10%）=55万元；A1.1占原来的1/5，A2.1占原来的0.3,A1占原来的13/30,A2 占原来的17/30,则：各个估算值如下：A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5 项目的总估算为55万
【问题3】（3分)项目经理认为该项目与公司2012年初实施的一个类似项目还是有一定区别的，为稳妥起见，就项目预算事宜1，项目经理可以向公司财务总监提出何种建议 【答题要点】 项目预算建议：
（1）项目成本预算要以项目需求为基础
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须考虑项目的质量目标和进度目标（3）项目本预算应当留有弹性
【问题4】（9分）除了自下而上的估算方法，本案例还应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术还有那些？ 【答题要点】
本案例中还采用了类比估算、参数估计，成本估算的工具和技术还有确定资源费率、项目管理软件、供应商投标分析、准备金分析、质量成本；
2013年下半年 试题一（25分）
【问题1】（12分)请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）,以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况 【参考答案】
pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(万元)Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(万元)Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(万元)Sv=ev-pv=247-250=-3 Cv=ev-ac=247-295=48Spi=ev/pv=247/250=0.988 Cpi=ev/ac=247/295=0.837 因为spi=0.988<1，cpi=0.837<1所以项目目前的进展情况是成本超支，进度落后
【问题2】分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）【答题要点】
13周末，活动a、b、d全部完成，活动c、e进行了部分，活动f还没开始，因此，13周的周末预算为：
bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5万元典型偏差eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.4元 etc=eac-ac=319.48-295=24.48万元非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5万元 eac=etc+ac=20.5+295=315.5万
【问题3】在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？ 【答题要点】
可以通过赶工或并行做法，关注和监控风险，缩短工期，并对成本进行考核，节省成本，也可使用有经验开发人员替换现在开发人员，提高工作效率及资源利用率。
2012年上半年 试题二(25分)[问题1]（3分）
请计算该项目自模块开发起至模块测试全部结束的计划工期。
【答题要点】
模块1工期=48/8+3/1+8/8+2/1=6+3+1+2=12 模块2工期=80/10+3/1+10/10+2/1=8+3+1+2=14 总工期为关键路径最长，所以总工期为14天
[问题2](10分)
详细设计完成后，项目组用了11天才进入阶段评审。在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始；模块2的开发和测试均已完成，修复工作尚未开始，模块2的实际工作量比计划多用了3人•天。
(1)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块1的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。
(2)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块2的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。
【答题要点】
（1）详细设计完成至阶段评审期间，模块1应完成开发、测试工作（在第9天末），所以模块1的PV=模块1的开发+模块1的测试=48*1000+3*1000=51000元
在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始，所以模块1的EV=模块1的开发=48*1000=48000元
根据题干所有已知条件：
模块1的AC=模块1的开发=48*1000=48000元 SV=EV-PV=48000-51000=-3000<0，所以进度落后 CV=EV-AC=48000-48000=0，成本持平
（2）详细设计完成至阶段评审期间，模块2应完成开发、测试工作（在第11天末），所以：模块2的PV=模块2的开发+测试=80*1000+3*1000=83000元在阶段评审中发现：模块1的开发已完成，测试尚未开始，所以：模块2的EV=模块2的开发+测=80*1000+3*1000=83000元
根据题干所有已知条件：
模块2的AC=模块2的EV+3人天的成本=83*1000+3*1000=86000元 SV=EV-PV=83000-83000=0，进度持平
CV=EV-AC=83000-86000=-300<0，成本超支
[问题3]（8分）
(1)如果阶段评审未作出任何调整措施，项目仍按当前状况进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块l、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。(2)如果阶段评审后采取了有效的措施，项目仍按计划进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块
1、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。【答题要点】
（1）如果接到评审未给出任何调整措施，项目仍然按当前状况进行，则此情况为电信，计算公式为： ETC=(BAC截止到目前的累加EV
则模块1的ETC=模块1的测试+修复+测试=3*1000+8*1000+2*1000=13000元 则模块2的ETC=模块2的修复+测试=10*1000+2*1000=12000元
[问题4](4分)
请结合软件开发和测试的一般过程，指出项目经理制定的网络计划和人力成本预算中存在的问题。【答题要点】 存在的问题：安排到模块1开发与安排到模块2开发的人力和对应的工作量相除后不匹配（模块1开发6天完成、模块2开发8天完成），使得模块1与模块2不能同时达到里程碑（模块1第一次测试后将等2天时间进入阶段评审），这就会造成资源和时间的浪费。所以里程碑设置不合理，人员安排不当
2010年下半年 试题三（25 分）【问题 1】（10 分）
请分别计算该项目在第四个月底的 PV、EV、AC 值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【答题要点】
PV=10+7+8+9+5+2=41(2分)进度落后，成本超支（2分）原因：（2分）
SV=EV‐ PV=37.1‐ 41=‐6.9<0CV=EV‐AC=37.1‐ 38.5=‐1.4<0或SPI=EUPV=37.1/41=0.904<1CPI=EV/AV=37.1 /38.5=0.963<1
【问题 2】（5 分）
有人认为：项目某一阶段实际花费的成本（AC）如果小于计划支出成本（PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。【答题要点】 不对（2分），例如本题中第4个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然AC
【问题 3】（10 分）
（1）如果从第五月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？
（2）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？（3）针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？ 【答题要点】
(1)ETC=BAC‐EV=41‐ 37.1=3.9(2分)EAC=AC+ETC=3.9+38.5=42.4(2分)或者：EAC=BAC‐ CV=41‐(一1.4)=42.4（4分）
(2)EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI=38.5+(41‐37.1)／0.963=42.55(4分)(3)（满分2分，每条1分）加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准。
质量管理部分
2014年上半年 试题一 【问题1】
请指出该项目的需求活动存在哪些问题 【答题要点】
1、未能按照项目管理知识进行需求开发和需求管理
2、在需求管理中没有确保各方对需求的一致理解，缺少客户、销售代表参加
3、缺少需求验证过程
4、没有制定需求管理计划
5、对需求管理相关文档管理不规范
6、没有进行需求跟踪，无法确定跟踪内容及影响分析
[问题2]（7分）
请简要分析该项目的项目管理方面存在哪些问题 【答题要点】
1、项目经理缺乏项目整体管理经验及相应知识，在整体、范围、需求、人力资源、沟通、知识、配置等方面管理不当
2、在需求分析方面没有正确分析和理解范围，缺少相应领域的专业人员
3、文档管理存在问题，没有把产品需求和特定的标准明确记录在文档里
4、项目人力资源管理上存在问题，没有选派合格技术及管理人员，对相应岗位人员绩效缺乏评估
5、缺乏质量保证过程，人员对质量体系重要性认识不足
6、项目干系人管理不当，没有取得客户对相当阶段可交付成果确认，导致全部返工
7、对项目管理各个过程没有进行评审，对项目管理存在问题没有进行总结及改进
8、对项目缺乏有效计划、执行及监督
[问题3]（12分）
该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进？ 【答题要点】 存在问题：
1、在制定质量方针不明确、没有系统有效实施质量策划、质量保证、质量控制过程。
2、对质量基本原则及目标不明确，没有按照PDCA进行质量控制循环，不利质量改进。
3、没有实施全面质量管理，没有严格按照质量体系要求实施质量管理。
4、缺少质量保证过程及相应活动、技术和方法。
5、质量管理员职责不清，工作方法不当。缺乏全员参与质量意识。
6、质量控制不科学，缺少质量审计，未能按照CMM体系进行质量活动。改进方法：
1、明确质量方针，科学实施质量管理活动，做好质量策划、质量保证和质量控制活动。
2、全员参与质量管理活动，对项目经理、质量人员进行相应领域知识培训及绩效评估。
3、采用科学有效质量保证活动，进行质量审计及过程分析，建立质量信心。
4、加强质量控制活动，使用有效控制方法及技术，将质量成本纳入质量管理体系
5、加强管理层和第一把手对质量管理重视程度，有步骤、逐步推进质量体系。
6、做好过程改进，使企业质量管理水平不断得到提升，对经验及不足及时纳入组织过程资产。
2013年上半年 试题一（25分）[问题1]12分
请简要叙述A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。【答题要点】
A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题：
1、质量管理体系在建立时，缺乏领导的重视与员工的有效参与
2、借鉴其他公司建立的质量体系很有可能不符合本公司的实际
3、建立的质量体系本身没有经过评审。
4、以往项目的质量管理流于形式，使得质量体系不能得到完善与改进
5、在质量体系的运行过程中，对于如今的重点项目，没有结合项目实施发现质量体系本身的不足。
6、参与项目质量评审会议的人员，对于自己的职责认识不清。
7、缺乏变更控制流程，这往往导致项目质量失控。
8、项目组成员以及参与项目质量评审的人员缺少项目质量保证、质量控制相关的技术知识。（每条2分，满分12分）[问题2]8分
如果你是A公司质量负责人，请简要叙述实施A公司质量管理体系的改进步骤。【答题要点】
如果我是A公司质量负责人，实施A公司质量管理体系的改进步骤：
1、首先自己学习、掌握公司质量体系建设相关专业知识。
2、与公司领导沟通，使之认识到制定并执行质量管理体系的重要性，得到领导的支持。
3、根据公司实际情况、草拟一份质量体系文件。
4、要求公司各部门参与制定质量体系，做好分工，并明确各部门在质量体系制定工作中的职责及相关责任人。
5、对于制定的质量体系，组织相关专家、公司领导及各部门负责人进行评审。
6、质量体系已经批准，严格遵照执行。
7、对于当前的重点项目，主动与项目经理沟通，从质量管理角度，给项目经理相关建议，如，增加变更控制、精简不必要的评审环节等。（每条2分，满分8分）
[问题3]5分
项目质量管理包括（），（）和（）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量管理体系的运行进行内部审核和（）。质量体系内部审核属于质量管理中（）过程。【参考答案】
（1）质量规划，（2）质量保证，（3）质量控制，（4）外部审核，（5）质量保证
2012年下半年 【试题三】 【问题1】
请结合本案例分析该项目在质量管理方面出现了哪些问题？ 【答题要点】
1、质量保证人员经验不足
2、没有制定和实施合理的、可操作性的质量管理计划(或进度计划代替了整个项目的质量管理计划)
3、项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺
4、进度计划制定的不合理(或进度计划安排过于紧张)
5、侧试过程的阶段安排不合理，软件系统的侧试时间不足
6、需求分析、系统设计阶段的质量控制可能不到位、缺少评审环节
7、侧试过程中配置管理工作未到位
8、项目缺乏质量标准和质量规范
9、没有建立项目的质量保证体系
10、在质量管理中，没有采用合适的工具、技术和方法
【问题2】
请结合本案例简要阐述在项目中，作为项目经理应如何做好质量管理？ 【答题要点】
1、应使用有相关行业经验、项目经验和质量管理经验的质量保证人员
2、应该科学制定和实施质量管理计划
3、重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理的方法进行充分测试
4、应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作
5、应重视软件开发过程中的治疗保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法
6、应加强项目实施过程中的配置管理工作
7、应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规划和质量目标、质量标准
8、对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量
9、提出合理有效的质量整改措施
10.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训
11、加强与客户在质量管理方面的沟通和交流等
【问题3】
根据以上案例描述，项目的测试过程至少应分为哪几个阶段？ 【参考答案】
单元测试、集成测试、系统测试、验收测试
2011年上半年 试题一（25分）【问题1】（10分）
请分析此项目的质量管理过程中存在哪些问题。【答题要点】
（1）没有制定单独的质量管理计划，也没有安排质量管理人员；（2）没有实施质量保证工作；
（3）在项目重大里程碑处没有对阶段成果进行评审，无法确保结果和预期目标一致；（4）技术评审会没有关注于发现问题，没有达到预期效果；
（5）设计文件未经过正式评审，可能没有发现设计文件中的错误；（6）评审会召开时间过长，也没有起到质量控制的作用；（7）在进入项目下一重要阶段前没有进行评审；
（8）重要项目干系人或客户没有参加需求评审会，可能导致最终对需求的理解不能达成一致。
【问题2】（9分）
请在答题纸上标出纵坐标的刻度值，并画出测试缺陷的趋势图。根据趋势图分析“小赵觉得测试工作很快就会结束了”是否有道理，并分析原因。【答题要点】
小赵分析得没有道理。因为趋势线上下波动很大，并没有呈整体下降且趋于稳定的趋势，所以不能得出下一轮测试
缺陷数必然减少的结论。最后一轮测试缺陷次数虽然减少，但是，还没有经过回归测试，新的缺陷可能还会产生。
系统也没有经过集成测试，也可能还有新的缺陷产生。
【问题3】（3分）
请结合软件生命开发周期分析软件存在缺陷的可能原因。【参考答案】
需求缺陷、设计缺陷、编码缺陷、测试不充分。
【问题4】（3分）
请结合实际经验说明软件项目的质量管理工作应重点完成哪些工作。【答题要点】
（1）要制定出切实可行的质量管理计划；
（2）应安排独立于项目组的QA人员负责QA工作；（3）对软件开发过程实施质量保证；
（4）加强技术评审工作，注重对需求、设计等文档的技术评审工作；（5）注重测试工作，应安排相对独立的测试人员；
（6）对发现的缺陷进行统计分析，确保最终的软件产品质量符合要求。
人力资源管理部分
2010年上半年 试题二（25 分）[问题 1]（8 分）
请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。【答题要点】
问题产生的可能原因有：
1．王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。2．王某没有进行有效的团队建设和团队管理。3．王某对于冲突的处理方式过于简单。
4．王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段。5．王某没有对进度进行有效控制。[问题 2]（9 分）
(1)写出项目团队建设所要经历的主要阶段；(2)结合你的实际经验，概述成功团队的特征。【答题要点】
1．团队建设将经历形成阶段、震荡阶段、正规阶段、发挥阶段和结束阶段。2．成功的项目团队的特征：
①团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。②团队的组织结构清晰，岗位明确。
③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。⑤组织纪律性强。
⑥相互信任，善于总结和学习。
[问题 3]（8 分）
针对项目目前的状况，在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施？ 【答题要点】
1．采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。2．明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。3．建立清晰的工作流程和沟通机制。4．建立明确的考核评价标准。
5．鼓励团队成员之问建立参与和分享的氛围。6．制定有效的激励措施。
2010年上半年 试题一（25 分）[问题 1]（9 分）
请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？ 【答题要点】 1．不规范。2．原因是：
(1)公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有或较少考虑其管理方面的经验、能力。
(2)公司对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训。(3)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。(4)公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。
[问题 2]（10 分）
请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。【答题要点】
1．项目管理经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变。
2．计划不周、分工不明，责权不清。
3．缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不正确。
4．缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。
5．没有控制好项目范围，导致需求蔓延。
6．缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体效用。
[问题 3]（6 分）
请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？ 【答题要点】
1．在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通。
2．根据项目计划，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量。
3．对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理。
4．对项目组成员，按岗位要求提供相应培训。
5．对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。
2009年下半年 试题三 [问题1]（10分）
请用200字以内的文字指出M公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。【答题要点】
（1）聘任的项目管理部经理小王照搬国外大型项目管理理论或经验；（2）技术骨干担任项目经理不一定合适；
（3）没有根据小企业的具体情况制定相应的管理措施；（4）制订的奖惩制度可能不够合理；
（5）小王和企业员工缺乏灵活和有效的沟通；（6）公司领导层的重视不够；
（7）公司其他职能部门支持或协作不够；（8）小王缺少项目管理实践经验。
[问题2]（6分）针对“公司规模小没有必要进行项目管理”的说法，请用200字以内的文字谈谈你的看法。【答题要点】
（1）小规模企业也需要实施项目管理，项目管理有助于企业正规化、规模化发展，长期来看有利于降低生产和维护成本；
（2）实施项目管理不可能也没有必要全盘照搬其他企业的经验，需要根据自身企业的具体情况和环境灵活运用项目管理的方法和技术。
[问题3]（9分）
请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。【答题要点】
（1）根据企业的具体环境设计一套适用于本企业的项目管理流程（规定哪些步骤、产生哪些文档、设置哪些控制点），由于多数项目规模比较小，那么项目管理方面的流程可以设计的简单一些，抓主要矛盾；（2）落实项目管理部的职责；
（3）多与企业员工进行正式与非正式的沟通，适当的激励项目团队，以赢得大家的信任；（4）采用灵活的工作方式，对项目进行中出现的问题，通过各种方式进行处理，而不是一味地按照规章制度进行相应的奖惩；（5）引起公司领导层的支持。2009年上半年 试题二 [问题 1]（6 分）
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。【解答要点】
1.项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得。但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。本例中的弱矩阵组织结构使项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。
2.本例中研发部经理的行为会对项目造成重大影响，是重要的项目干系人。其解雇M的要求与项目的客户要求的工期这两个干系人的要求存在冲突，是造成小刘为难的另一个原因。
[问题 2]（9 分）
请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。【答题要点】
1.与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。2.搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。
3．争取外部资源，避免M的对实现项目目标的不可替代性。4.建立项目团队工作激励制度。
5.与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。
[问题 3]（10 分）
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。【答题要点】
1.制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。
2.提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等谈判权，利于项目执行。
3.将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。4.项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。
5.项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。6.项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。7.项目经理要分析并管理好项目干系人。
8.项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。
风险管理部分
2009年下半年 试题一 [问题1]（6分）
请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。【答题要点】
（1）F公司没有对S公司无线模块产品进行充分调研、熟悉，没有在用户环境中对无线模块进行充分测试；
（2）没有了解用户需求；
（3）F公司实施有效的风险管理。[问题2]（9分）
风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？ 【答题要点】
风险识别的主要内容：
（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险；（2）识别引起这些风险的主要因素；（3）识别项目风险可能的后果。存在的风险：
（1）技术风险：无线模块公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供相应的技术支持，以及解决出现的问题。
（2）运行风险：S公司退出中国市场，甚至可能会倒闭。
[问题3]（10分）
请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。【答题要点】
（1）对原有方案进行评估，进行系统改造的可行性分析；
（2）对新采用的模块提供商从技术、政策、运行等方面进行强调和评估；
（3）与客户进行充分沟通，详细了解用户的需求，特别是重要的技术指标，对于不能的要求或技术指标向客户详细说明；
（4）在项目进行过程中将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制。
采购管理部分
2011年下半年 试题三 【问题1】（4分）
请简要叙述一般情况下，企业采用外包管理模式的目的。【答题要点】
转移风险、提高效率、节约成本、提高质量、发挥核心竞争力
【问题2】（5分）
A公司将无线模块外包出去是否合适？为什么？ 【答题要点】
合适，因为凭借现有人力和技术条件，A公司无法保证在合同期限内完成，通过外包不但可以将精力放到公司熟悉的电力业务上，而目_可以满足工期的要求，降低成本。
【问题3】（6分）
请简要说明王某在外包管理中是否存在缺陷 【答题要点】
存在缺陷，王某没有做好外包项目的监控，没有及时跟踪项目
【问题4】（10分）
针对项目现状，王某应如何处理？ 【答题要点】 1)按照合同与外包公司就外包项目进度拖延违约、索赔事宜进行商议，达成一致。2)与外包公司就外包项目的变更达成一致(重新签订外包合同)3)向甲方报告进度拖延实情，承担相应的责任并取得甲方的凉解，就项目的后续开发计划达成一致
4)实施项目变更，确定新的项目计划 5)加强外包项目的监控，及时跟踪进度。
2011年上半年 试题二（25分）
【问题1】（6分）
请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么。【答题要点】
（1）F公司领导层没有进行合理的自制或外购分析，也没有进行详细的可行性分析；（2）乐某没有调查项目的需求，没有估算项目所需资源；
（3）人力资源管理系统与MRPⅡ系统的差异较大，先前的经验与技术累积复用度较低；（4）乐某制定的实施方案缺乏其他项目干系人参与，且自行决定实施；（5）领导层与开发人员之间缺乏有效的交流与沟通；
（6）项目团队建设工作做得不好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落；（7）项目没有足够的资源；（8）没有很好进行资源平衡；（9）没有有效地进行风险管理；
（10）乐某没有在确定项目范围的基础上，分析并确定项目团队的工作量。
【问题2】（15分）
为了继续完成人力资源管理系统，需要对项目实施整体变更，而实施方案的调整是变更的重要内容。针对案例中F公司人力资源部关于建立人力资源管理系统的需求，为获得这种系统，有哪几种项目实施方案可供选择？结合F公司现状，简要分析每种方案分别有哪些优缺点。【答题要点】
（1）方案一：由信息中心自行开发。这种方案的优点在于以后升级或完善功能比较方便、及时；缺点在于成本高，耗时长，影响信息中心现有工作。（2）方案二：直接购买成熟产品。这种方案的优点在于产品成熟，成本较低，质量有保证；缺点在于可能无法满
足F公司的个性化需求，后期维护困难。
（3）方案三：外包开发。这种方案的优点在于能满足F公司的个性化需求，可以解决F公司人手不够、技术不够
专业的问题；缺点在于成本高，以后修改和维护困难（修改功能还需要花成本），质量难以保证。
（4）方案四：雇用开发人员。这种开发方案的优点在于能满足F公司的个性化需求，同时比外包开发成本要低；
缺点在于这些人员临时性来到开发项目，责任心没有保证，而且需要由信息中心安排项目管理人员，可能会影响信 息中心的现有工作。
【问题3】（4分）
针对本案例，请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由。【答题要点】 针对F公司现状，建议F公司直接购买成熟的产品。因为目前市场上有关此类软件产品较多，也比较成熟，基本能
满足所有类型公司的人力资源管理需求。购买成熟的产品比自己重新开发要更专业，成本更低，质量也会有保证。
2010年下半年 试题一（25 分）【问题 1】（10 分）
请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题？并说明原因。【答题要点】
1．规定5月21日为投标截止时间是不正确的，因为《招投标法》第二十四条规定：招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。应设为5月26日之后。
2．收到企业的投标文件后，再编制评标标准是不正确的，因为《招投标法》第十九条规定招标文件中应包含评标标准。3．在评标标准中加入不利于外资企业的标准是不正确的，因为《招投标法》第十八条规定：招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。4．评标委员会人数设置不正确，人数应为超过
5人的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。5．在发布中标公告后第45天签订合同不正确，《招投标法》第四十六条规定：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
【问题 2】（8 分）
（1）评标委员会不选择丙公司的理由是否充分？依据是什么？
（2）乙公司要求 H 公司修改付款方式是否合理？为什么？为此，乙公司应如何应对？(l)理由充分（1分）【答题要点】 依据《中华人民共和国招投标法》（第三十三条或第四十一条，答出《招投标法》即得1分）。(2)不合理（2分）
因为招标文件中已经规定了付款方式，参加投标意味着已经接受招标文件的要求（2分）。如果乙公司对付款方式有异议，应该在投标前与H公司沟通，成功后再参加投标。（4分）
【问题 3】（7 分）
请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些。【答题要点】 1．收集招标信息
2．索购并填报资审文件 3．购买招标文件
4．提出问题或参加答疑会 5．编制投标文件 6．提交投标文件 7．参加开标会议 8．讲解投标文件
9．回应招标方质疑或提交补充材料 10.如果中标还需要签订合同
第二篇：信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析
王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？ 【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？
【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 【问题3】 请说明完整的变更处置流程。参考答案 【问题1】
请说明上述情况中存在着哪些问题？ 答：
1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。
3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。6.没有做好版本的控制管理。【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 答：
1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。
2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。
3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定 的项目约束内完成。4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。
5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。【问题3】
请说明完整的变更处置流程。答：
变更处置流程一般按照以下几点来操作：
第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。第六步：记录。把变更过程记录存档。---
某电子政务项目涉及到保密信息；【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因；【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目；【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲；参考答案；[问题1]；请简要说明发生上述情况的可能原因；答：；
1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制；
2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限；
3、项目的管理没有各种计
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
【问题1】 请简要说明发生上述情况的可能原因。
【问题2】 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
【问题3】 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
参考答案
[问题1]
请简要说明发生上述情况的可能原因。
答：
1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。
2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员。
3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；
4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。
[问题2]
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
答：
首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；
其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；
第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；
第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。
[问题3]
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
答：
1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。
2． 当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。
3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。优化项目的活动图，提高资源利用效率。
4．采用全部或部分外包方式实施项目。
马先生是XYZ信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。
【问题1】请说明这件事为什么发生？团队建设出了哪些问题？
【问题2】如何解决这件事情？
【问题3】如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？
参考答案
问题一
1、项目经理缺乏威信。
2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。
3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结
4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。缺乏冲突管理或冲突管理不当
5、.在项目的监督和审核机制上存在严重问题,没有对各个模块进行很好的监督
问题二
1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动
2、采用多种方式，加强对项目团队管理。
3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。
4、改进团队的激励体制,优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整
5、争取更多支持和资源。
问题三
1、注重团队管理
2、注重团队建设
3.优化管理机制和监督机制
4.优化激励机制
A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
【问题1】 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
【问题2】 请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
【问题3】 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。参考答案
问题一
1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。
2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施
3、项目经理缺乏必要的团队建设措施
4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责
问题二
1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。
2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性
3、与高层进行沟通，争取更多授权。
4、加强管理,建立良好的激励机制 问题三
1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素
2、加强公司组织过程资产的管理
3、加强沟通工作，争取支持
4、改进组织结构。
A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。【问题1】 请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。
【问题2】 请简要叙述需求管理流程的主要内容。
【问题3】 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。
参考答案
问题一
1、需求理解模糊，定义不准确。
2、未进行需求分析和需求验证。
3、未做好需求管理工作。
4、缺乏有效沟通。
问题二
1.制定需求管理计划。2.求得对需求的理解。
3.求得对需求的承诺。
4.管理需求变更。
5.维护对需求的双向跟踪性。
6.识别项目工作与需求之间的不一致。
问题三
1、完成需求定义、需求分析、需求验证。
2、建立各方干系人参与的需求管理和沟通管理流程。
3、加强整体管理，制定计划，指导与执行研发计划。
4、维护对需求的双向跟踪性。跟踪监控计划执行情况
A公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。
A公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。
经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。
[问题 1] 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。
[问题 2] 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。
[问题 3] 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
参考答案
问题一
1、缺乏范围管理
2、缺乏变更管理和需求管理
3、合同中没有明确规定项目范围、项目边界
4、缺乏干系人管理
5、无项目无质量控制
问题二
1、细化合同，明确项目范围、边界；
2、成立变更控制委员会，加强变更管理；
3、对阶段成果进行验收确认
4、加强沟通，促进客户参与。
问题三
1、进行组织项目管理体系建设。
2、加强项目整体管理，做好项目计划。
3、加强项目范围管理，明确项目目标。
4、加强沟通管理和项目干系人管理。
加强变更管理。
某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设；1.依法经本市工商部门注册的合格法人2.工商银行；3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书；4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经；8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件；A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计；C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息；【问题1】请说明招标
某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金，配套资金和单位自有资金。按照有关规定，该企业委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位，招标公告中对投标人资格提出如下要求：
1.依法经本市工商部门注册的合格法人 2.工商银行的信用等级为A 3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书
4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理 5.完成过三个以上（含三个）ERP的计算机信息系统集成项目 6.对本项目所需的主要软件拥有著作权 7.近两年运营状况良好，无亏损记录
8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件
A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计算机信息系统集成资质证书；B公司是一家从事计算机信息系统集成业务的公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是从来没有进行过ERP项目，于是A、B两家公司决定组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级证书，其属下的软件开发公司从事ERP开发两年以上，完成过三个以上的类似项目。D公司是一家上市印刷企业，因经营不善造成严重亏损。C公司以购买股权的方式，成为D公司的控股股东，后来又以资产置换的方式将软件开发公司的全部资产置换到D公司。由于D不具备投标人资格，C公司决定单独投标，并与D公司签署协议，拟在中标后将项目整体转包给D公司。【问题1】请说明招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的，哪些是违法的。【问题2】A、B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定 【问题3】C公司的做法是否符合有关的法律规定。参考答案 问题一
本题目考察采购管理中的招投标问题
由于该项目使用了国家技术改造专项资金，因此必须依法进行招标。并且按照公开找投表规定，不得进行地区和部门限制。要求“本市工商部门注册”是违法的。除此之外的其他要求都是合法的。问题二
组成联合体投标要求联合体各方都必须具有承担招标项目的能力和相应资质。并且联合体的资质由资质等级较低的单位确定资质扽高级。因此两公司组成联合体也不具备招标文件对投标人资格条件的规定。问题三
C公司虽然具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是他的系统集成部已经被置换到D公司，已经不具备承担系统集成能力。因此，C的做法是部符合招投标法有关规定的。李某是某A公司一位参加工作8年的高级软件工程师，工作经验丰富，在公司里很受领导器重。公司此时赢得一份三千万合同，李某被任命为项目经理。李某与职能经理一起为这一项目配备了现有的最好人员，大家都是一起工作多年的同事。但是高级技术经理这一职位空缺，于是公司从竞争对手那里挖过来了小丁。小丁有20年的工作经验，薪水标准很高。李某对小丁的工作特别关注，进行了几次面谈，然而会谈时几乎总是李一个人说话，建议项目怎样设计，完全不理会小丁的意见。于是丁质问李为什么总是检查他的工作多于其他工程师。李说，我不必要检查他们的工作，我了解他们的工作方式，你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方式，因为这里可能与你以前的工作方法不同。
丁向李提出他有一个创新设计方案，能降低系统成本，然而李却说，尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要故作高深，要做好基本的过程设计。
丁为李对他的方式感到苦恼。认为李在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。并且对于软件设计，自己忘记的比他知道的还要多，他说的软件设计方法早都已经过时了。丁打算向职能经理报告这一情况，心想早知道是这个样子，怎么也不会来A公司。【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因
【问题2】你认为高级项目经理应该如何指导和帮助李某。【问题3】如果你是项目经理，你将如何处理上述问题。参考答案 问题一
1项目经理不合格，从项目经理的职责，角色，能力和素质上展开。2项目组缺乏一个有效的沟通计划
3在人力资源的管理上也存在问题,总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察小李是否能够胜任项目经理这一职责
4小丁应该掌握沟通原则，尝试先与项目经理小李进行沟通,在没有与小李进行沟通前而向职能经理汇报是不明智的做法.问题二
1要小李转换角色 2对小李进行指导和培训 3建立项目体系 问题三
1定义项目团队成员各自的职责,确定管理协调人、技术负责人等,各人专注于自己的职责。2建立团队沟通计划,建立沟通原则，重视团队成员之间沟通的重要性，充分信任团队成员的意见 3建立项目文档评审制度,技术事宜采用评审方式,不由一个人的意见决定方向。4对于小张的问题，将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通,采用非正式的沟通方式进行沟通。
A公司是一家物流公司，由于业务的发展，以前采用手工处理业务的方式已经显得力不从心。因此公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业。项目经过前期的一些工作后，公司任命李某为该项目的项目经理，李某组建了项目团队，并且根据项目前期的情况，开始进行项目计划，初步项目进度计划如下 【问题1】
假如你是项目前期负责人，在接到任务后，你将如何启动项目 【问题2】
作为项目经理，你认为项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。【问题3】 假如公司要求提前完工，作为项目经理你将如何处理？ 参考答案 问题一
1识别项目需求 2解决方案的确定 3项目可行性分析 4项目立项 5项目章程的确定 问题二
项目进度控制中的重点是管好关键路径上的任务。甘特图与网络图的区别
甘特图简单、清晰、形象、易懂、使用方便。可以直接在图中进行各项资源需要量统计。一般用于比较简单的小型项目。但是不能系统表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。
1网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系（紧前紧后关系）；
2能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工； 3能够从许多可行方案中选择最优方案； 4便于进行合理的进度调整；
5利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的； 6能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。问题三
1对近期内即将发生的活动进行控制 2关注工期估计最长或预算估计最大的活动 3加班或追加人员 4更有经验的成员 5外包或缩小范围 6变更操作或施工方法 7分解任务或重排任务 8加强沟通与知识共享 9实行变更控制与版本管理 试题十 小张是某项目的项目经理。项目组主要有4个人，其中三个都是很强势的人。由于他参加工作时间短，对业务和技术都不很懂，所以他平时就什么都不敢说也不敢管。并且，很强势的3个人都不是全职做这个项目。
这个项目涉及的技术大家都没有人用过。因此大家一起讨论，然后详细设计，每个人分一块来写，项目经理收齐后合并成一份文档，交给领导审批。开发时，再打乱分下来一人开发一个模块。由于部门今年内增加了很多规章制度，要求文档要齐全，格式要标准，并且要经过技术委员会审批。因此当这一切做完，已经到年中了。然后架构师开始搭开发框架，成员开始开发。开发时碰到一些问题： 1）使用的新技术我们都不熟；
2）详细设计文档不够详细，需要不断地询问；
3）项目经理不统一项目开发标准和管理项目事项。4）每个人都有其他事情不断地打断开发。【问题1】 分析发生上述问题的原因？
【问题2】 根据你的经验，就上述问题谈谈你的解决方法。【问题3】 请你阐述信息系统项目管理的基本过程。参考答案 问题一
1项目经理不具备任职能力 2人力资源规划不合理 3缺乏项目整体管理 4没有制定相应的项目管理计划 5团队建设与团队管理每做好 6没有制定沟通管理计划，并实施 问题二
1转换角色，加强学习，增强工作能力，争取授权和支持
2规划项目核心人员，依据沟通管理计划，分析干系人需求，加强干系人管理 3加强项目整体管理，制定项目管理计划
4采用有效措施，加强团队建设与团队管理。问题三 1启动 2计划 3执行 4监控 5收尾。
第三篇：信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：
1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理
6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：
1、识别并确定项目有哪些潜在风险；
2、识别引起这些风险的主要因素；
3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：
1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）
2、采购风险
（供应商的资信、供货能力等）
3、合同风险
（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）
4、人员风险
（项目中的各岗位人员是否胜任）
5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）
6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）
[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析
３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理
６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理
客户变更管理案例分析范例
某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。
【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案
【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。
从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。
设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。
需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。
乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。
项目风险管理案例
A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。
准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)
请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)
请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)
请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案
【问题1】(8分)
首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。
其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。
最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)
(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。
(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。
(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)
首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。
其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。
再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。
信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】(6分)
请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】(6分)
请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?
【问题3】(6分)
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】(7分)
假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析
【问题1】
项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：
(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。
(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12
(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
(4)估算每项活动的历时时间和资源。
(5)制订项目计划及其辅助计划。
一般而言，项目计划可以包含如下要素。
(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。
(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。
(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。
【问题2】
根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。
作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。
【问题3】
软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：
(1)配置项及其命名规则。
(2)配置库文件目录结构。
(3)角色和权限定义。
(4)配置项变更流程。
(5)配置项发布。
(6)基线定义和基线变更。
项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。
【问题4】
作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案
【问题1】(6分)
小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：
(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)
根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12
【问题3】(6分)
本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：
(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)
(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
企业领导团队管理案例分析
刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：
刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案
【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。
信息系统项目管理师案例分析
M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】
首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。
对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。
【问题2】
(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。/ 12
第四篇：信息系统项目管理师案例分析要点
案例分析要点
一、可行性研究
1、主要内容
a.b.c.d.技术可行性分析 经济可行性分析 运行环境可行性分析
其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等
2、可能产生的原因
a． 没有进行系统的可行性分析
b． 调研不充分，不了解该技术是否成熟 c． 没有调研国家政策或法律法规是否允许
3、可能遇到的风险
a． 技术风向 b． 政策风险 c． 市场风险
4、具体问题采取针对性措施
二、合同管理
1、主要内容（阶段）
a． 合同前期管理——合同谈判、合同签订
b． 合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止 c． 合同收尾管理——合同收尾
2、可能会出现的问题
a． 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 b． 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 c． 缺乏变更的接收/拒绝准则
d． 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 e． 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 f． 缺乏项目全生命周期的范围控制 g． 缺乏客户/用户参与
h． 甲方无法进行跨部门协调
3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）
a． 合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更
（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 b． 计划阶段
（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划 c． 执行阶段
（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认
d． 项目全生命期范围变更管理
（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序
（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理
4、合同和详细范围说明书的作用
合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作 合同是制定项目范围说明书的依据
三、项目启动
1、主要内容
基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。
2、人力资源管理过程
a． 组织计划编制 b． 组建项目团队 c． 项目团队建设 d． 管理项目团队
3、人力资源可能问题
a． 缺乏足够的项目管理能力和经验
b． 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼
c． 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理 d． 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控
4、应对措施 a． 事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选
b． 对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 c． 事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 d． 上级应该注意平时对人员的培养和监控
5、项目团队的角色构成
a． 管理类：项目经理
b． 工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师 c． 行业专家
d． 辅助类：文档管理员、秘书
组建项目团队，明确责任
建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力 管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈
（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度
（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题
（4）评估团队成员的绩效
四、项目管理计划
1、主要内容
a． 活动定义——把工作包分解为活动 b． 活动排序——确定各活动间的依赖关系 c． 活动资源估算——决定需要什么资源和数量 d． 活动历时估算——各工作的时间和总时间估算 e． 制定进度计划——决定活动的开始和完成日期 f． 进度控制——依据计划对项目进行控制
2、进度管理可能问题
a． 相关部门或人员未能参与早期工作 b． 项目经理经验不足，进度估算不准 c． 资源配置不足或不合理 d． 安排进度时未考虑外部因素
3、应对措施
a． 向上级申请增加特定资源
b． 对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率 c． 将部分工作改为并行进行
d． 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地
e． 加强沟通，争取客户对项目范围确认，避免后期频繁出现变更 f． 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工 g． 外包 h． 缩减范围
4、沟通管理可能问题
a． 内部管理有问题，监管不力 b． 没有或极少与客户进行直接沟通 c． 现场管理制度执行不力 d． 总包与分包责任不清
e． 客户获取的信息失真，总包推卸责任
f． 客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 g． 可能监理工作没到位
5、沟通管理应对措施
a． 做好干系人分析
b． 发挥总包的牵头和监理的协调作用
c． 对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 d． 解决冲突
e． 建立健全项目管理制度并监管其执行 f． 采用项目管理信息系统
6、时间管理可能问题
a． 项目工期紧
b． 项目经理和成员任务重
7、时间管理应对措施——压缩工期
a． 明确定义项目的分解结构（WBS）b． 积极沟通，梳理出关键需求 c． 清晰定义，加大并行
d． 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效 e． 必要时进行赶工
8、时间管理应对措施——跟踪项目进度
a． 制定项目工作计划
b． 建立对项目工作的监督和测量机制
c． 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
d． 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理 e． 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
9、项目实施过程中的沟通管理可能问题
a． 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析 b． 缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果 c． 会议没有产生记录 d． 会议没有引发相应行动 e． 沟通方式单一 f． 没有进行冲突管理
10、项目实施过程中的沟通管理应对措施 a． 事先制定例会制度 b． 放弃无意义的会议
c． 明确会议的目的和期望结果 d． 发布会议通知 e． 明确会议规则 f． 会议后总结 g． 要有会议纪要 h． 做好会议后勤保障
11、有效沟通措施
a． 对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析 b． 针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式 c． 通过多种方式沟通
d． 正式沟通结果要形成记录 e． 引入标准的沟通模板
f． 培养团队氛围并注意冲突管理
12、项目质量管理可能问题
a． 没有制定可行的质量管理计划并积极实施 b． 没有全面的质量管理进展情况报告
c． 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心
13、项目质量管理主要内容
a． 质量责任与人员职责 b． 组织结构 c． 程序与过程
d． 质量控制的方法、工具与重点 e． 质量管理所需要的资源 f． 验收标准
14、如何实施质量保证
a． 执行质量管理计划
b． 采用质量保证的工具和技术 c． 提出相应质量整改措施
五、挣值计算（EV）
PV（计划值-计划预算成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（进度偏差）=EV-PV CPI（成本绩效指数）=EV/AC SPI（进度绩效指数）=EV/PV
CV>0 成本节约；CV<0 成本超支 SV>0 进度超前；SV<0 进度落后
CPI>1 成本节约；CPI<1 成本超支 SPI>1 进度超前；SPI<1 进度落后
六、变更管理
1、主要内容（流程）
变更流程主要包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档
2、有可能的问题
a． 对用户的要求未进行记录
b． 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 c． 在修改的过程中没有注意进行版本管理 d． 修改完成后未进行验证
e． 修改的内容未和项目干系人进行沟通
3、导致的后果
a． 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握
b． 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误
c． 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的
d． 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现
e． 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处
七、项目整体管理和配置管理
1、可能出现的问题
a． 缺乏项目整体管理和权衡 b． 缺乏变更控制规程 c． 缺乏项目干系人沟通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整体版本管理
f． 缺乏各种单元测试和集成测试
2、主要内容 a． 制定配置管理计划 b． 配置项识别
c． 建立配置管理系统 d． 基线化 e． 建立配置库 f． 变更控制 g． 配置状态统计 h． 配置审计
3、应对措施
a． 针对目前系统建立基线
b． 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计 c． 梳理配置项及其历史版本
d． 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况 e． 根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施 f． 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调 g． 加强整体版本管理
八、制定项目进度计划
1、如何制定满足用户需求的进度计划
a． 沟通，强调项目意义，提高项目优先级。
b． 从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度
c． 增加资源，或者使用经验丰富的员工 d． 子任务并行，内部流程优化
e． 尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务 f． 优化外包、采购等环节并全程监控
九、公司级项目管理
1、项目管理可能存在的问题
a． 项目前期缺乏相关部门的参与
b． 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累
c． 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行 d． 项目中没有实行有效的变更管理
e． 公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好
2、应对措施
a． 改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 b． 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作
c． 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制 d． 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 e． 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
3、改进措施
a． 建立企业级的项目管理体系和工作规范 b． 加强对项目工作记录的管理
c． 加强项目质量管理和相应的评审制度
d． 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作 e． 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率
十、范围管理
1、范围管理主要内容
a． 范围管理计划 b． 范围定义 c． 工作分解 d． 范围确认 e． 范围控制
2、范围管理可能问题
a． 没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义 b． 没有有效的范围管理，造成二次变更 c． 没有对风险进行有效管理 d． 没有对质量进行有效控制 e． 对范围控制不足
f． 没有和客户进行需求确认
3、范围管理应对措施
a． 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS b． 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握 c． 对项目范围进行有效控制
d． 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认 e． 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾
十一、风险管理
1、风险管理主要内容
a． 风险识别 b． 风险量化
c． 风险应对计划制定 d． 风险监控
2、风险管理可能问题
a． 项目范围的风险 b． 项目进度的风险 c． 项目人力资源的风险 d． 项目质量的风险 e． 客户方面的风险 f．
3、风险管理应对措施
a． 项目范围尽可能清晰的界定
b． 项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性
c． 合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务 d． 实施双方因对人员进行认真的评估，制定适当的奖惩措施 e． 对用户进行培训，让用户的需求更加合理
第五篇：信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照 PMBOK2004中的定义,这些过程包括 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进 度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人 员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项 目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的 拖期缩短,确保项目的按时完成。
案例一
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动 定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:
小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组 决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。[问题 1](13分
请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。
这个项目的工期为 18天
共有四条关键路径:ACEGILACEGJLACFILACFJL [问题 2](6分
在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用 100字以内的文 字,说明它们的含义。
(1 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期
(3 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题 3](6分
如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键 路径上 的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包 括哪些优化? A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小 选 B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化 案例二
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景: 在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开 始时间和最迟开始时间。
项目经理在第五天末进行检查时,发现工作 A 已经完成,工作 B 已经实施 3天,工作 C 已经实施 1天,工 作 D 已经实施 1天。
[问题 1](5分
在项目实施中,可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的是什么样的网络图?节点 5○ 6和节点 5○ 7表示的是什么样的活动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用
什么方法表示? 本图是一张双代号网络图(箭线图 ADM/AOA 节点 5-→6和节点 5→7表示的是虚活动
在双代号网络图中,用虚箭线表示虚活动,虚活动既不消耗时间,也不消耗资源,仅表明一种工作顺序的 先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。
在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S;有多项结束工作时,应增设一项虚拟 工作(F ,仅存在于网络图的开始和结束。
[问题 2](10分
根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作 B、C、D 的进度是正常还是延误(给出延误的天数 ?是否影 响工期?并说明为什么? 检查日期是第 5天末,则 3个工作分别推迟的时间为: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 进度正常,故不会影响工期
工作 C 延误 2天,因为其为关键活动,故影响工期 2天
工作 D 延误 2天,但其共有 3天的总时差,故不会影响总工期,但影响紧后活动 G。
[问题 3](10分
在项目总工期允许拖延的情况下, 请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1~(30中。总工期是正常还 是延误?若延误,请给出延误天数。
新的总工期是 34天
34-32=2(天 ,即总工期延误了 2天
阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景: 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确, 但是为了更好地对项目的开发 过程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分 析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示:
[问题 1](15分
请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图 , 表明各活动之间的逻辑关系, 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识
关键路径为 ACDGH 项目工期为 48天
[问题 2](6分
请分别计算工作 B、C、E 的自由浮动时间。B 的自由浮动时间(自由时差为 6天 C 的自由浮动时间(自由时差为 0天 E 的自由浮动时间(自由时差为 5天 [问题 3](4分
为了加快进度,在进行工作 G 时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了 7天(历时 8天。请指出此时的 关键路径,并计算工期。
赶工后的关键路径为 ACDFH 项目工期为 43天
夏工是负责某公司 ERP 项目的项目经理,有多年从事 ERP 项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度 进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各工作间的依赖关系,如表:
【 问题 1】(10分
请绘出该项目的双代号网络计划图。
【 问题 2】(10分
经过对初步的计划分析后发现,项目工作之间需要补充下述两个约束关系。
(1 A 工作在开始了 10天之后, B 工作便可开始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。
请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并补充各项工作的最早开始 时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差,并标注在图中
ES :最早开始时间 EF :最早结束时间 LS :最迟开始时间 LF :最迟结束时间 DU :工作历时 NO: 工作代号 TF :总时差 FF :自由时差
(1 A 活动在开始了 10天后, B 活动便可开始,可以在 AB 之间用 SS10表示(提前量
(2 I 活动完成 10天后, M 活动才可以完成,可以在 IM 之间用 FF10表示(滞后量 请用正推和逆推计算出 6个参数 【 问题 3】(5分
在问题 2给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。标出关键路径 案例五
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内
案例场景: 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括 21个门卫监控点和 80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度,项目组和用户进行了充分沟通,以取得 用户在现场施工时给予充分的支持。
刘高工将人员分为 3组同时实施,对每组人员按能力进行搭配,确保各组的施工水平相当,各组内人员入 场时间、分工各有不同,刘高工将工作进行分解后,对每个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如 下表:
刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全结束后,工作 C 和 D 才可以进行。为了控制进度,刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算 出项目所需的工期。
【问题 1】(5分
在项目实施中,项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度,在通常情况下这两种方法需要配合使 用,请简要说明各自的作用。
甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行得偏差,以便对偏差进行处 理。
网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系, 从中找出关键路径, 进行重点控制。【问题 2】(10分
根据案例中的描述,请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并计算出项目的总工期
总工期为 30天 【 问题 3】(10分
根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度
案例六
阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES 的经验,其针对炼油企业的 MES1.0软件深受用户 好评。
公司去年承接了 A 公司的 MES 项目实施, A 公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原 料,业务流程复杂。
钱经理为公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。
A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度 人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项 目组成员均为 MES 业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排 到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部,项目实施顾问均在 A 公司提供的现场(某宾馆集中办公, 钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通,从总体上管理项目。
项目在 8月初启动, 钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划, 收集各分厂用户需求, 组
建了 MES 测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来发生了一系列的问题,由于原 MES1.0版本软件仅适 用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型, A 公司规模很大,炼油厂的许 多业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以 MES 软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项 目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开 发部抓紧开发,而与此同时,甲方得部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在 上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
当软件开发部将软件开发完成后,已经进入 12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要 求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试, 同时安排各小组中信息人员进行报表开发, MES 系统试运行的原计划安排在 12月底, 拟 1月中旬正式上线, 信息人员认为, 以现在的可用时间开发这么多 报表,肯定完不成,统计人员发现 MES 系统根本不能满足业务的需要。
项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面 居然要 3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫 于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的 水平,进而开始怀疑 MES 系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的 投用时间重新设在 1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从 12月中旬开始,每周六、周日和 晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午,所在的宾 馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去 ……
钱经理受到公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的 总工期,以项目现在的状态,到 1月底根本完不成。2月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉 遥遥无期。
[问题 1](10分
请用 200字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。(1 钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划存在问题
(2 钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。
(3 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。(4 乙方项目组内部缺少沟通(5 甲乙双方没有明确的分工
(6 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用
(7 没有变更控制系统或规范的变更控制流程,没有使用配置管理系统(8 对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一阶段。
(9 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施(10 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。(11 在赶工时,加班过度降低了工作效率
(12 活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用
(13 缺少激励措施,没有考虑人员的流动风险
(14 缺少对进度监控的机制,没有使用网络图等工具,没有确定个任务间的依赖关系,对各项任务的 先后顺序安排可能出现了错误。
[问题 2](10分
请用 200字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。(1 钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划(2 重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的,记录错误原因(3 重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。(4 加强乙方项目组内部沟通交流(5 对甲乙双方进行明确的分工,分清职责(6 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力
(7 制订规范的变更控制流程,在项目中使用配置管理系统(8 明确划分项目的每个阶段,制订评审标准
(9 增加一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施(10 加强甲乙项目组之间的沟通
(11 合理赶工,如果需要,可以缩小范围,先保证核心工作的实现(12 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用(13 制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动风险
(14 重新梳理各活动间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。
[问题 3](5分
请用 400字以内的文字,分析在信息系统项目实施中,有哪些因素影响项目的进度,举出 5个因素,分别 予以说明。
影响项目进度的因素有:(1 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生 大的影响。
(2 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进 度计划。
(3 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应(4 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单 位资金的周转,进而殃及进度
(5 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信 息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响
(6 可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项 目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当的处理,有控制风险、减少风险损失及其对 进度产生影响的措施。
(7 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不 及时等,都会影响工程项目的施工进度。
案例七
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景: 某系统集成公司现有员工 50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。
经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项 目。合同规定, 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后, 销售部将此合同移交给了软件开发部, 进行项目的实施。
项目经理小丁做过 5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作, 此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员, 1名测试人员, 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成 的成员均全程参加项目。
在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的 WBS ,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述 如下: 1 应用子系统
(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。
(2 2月 6日 ~3月 26日,系统设计和软件设计。(3 3月 27日 ~5月 10日,编码。
(4 5月 11日 ~5月 30日,系统内部测试。2 综合布线
2月 20日 ~4月 20日,完成调研和布线 3 网络子系统
4月 21日 ~5月 21日,设备安装、联调。4 系统内部调试、验收(1 6月 1日 ~6月 20日,试运行(2 6月 28日,系统验收。
春节过后,在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测 3月 26日很可能完不成系统设计。[问题 1](4分
请用 150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。
(1 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时较长。(2 项目经理经验不足,进度估算不准确
(3 项目资源配置不足,缺乏专职的系统分析和设计人员。
(4 工作安排没有充分利用分配的项目资源,在一些时间段,人力资源有闲置情况。
(5 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 [问题 2](9分
请用 200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。(1 向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析和设计人员。(2 临时加班 /赶工,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。(3 将部分阶段的工作改为并行进行(快速跟进
(4 对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。
(5 加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现 变更。
(6 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。[问题 3](12分
请用 400字以内的文字, 概述典型的信息系统集成项目的进度 /时间管理的过程和方法以及资源配置对进度 的制约。
(1 活动定义(2 活动排序(3 活动资源估算(4 活动历时估算(5 制定进度计划(6 进度控制 资源对进度的制约: 在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多, 活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点,当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多 的资源也无法进一步缩短活动历时。
在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响,而在关键活动的较小延误 也许就需要马上采取纠正措施。因此,每当缩短项目工期时,应当首先考虑在关键活动上增加资源,以加 快进度,缩短项目工期。
案例八 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景： J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项
目，因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。张某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而 张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统 项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J 公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地区常住人 口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人 口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软 件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结 构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规 模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉 知道依现有的人员在 2009 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。[问题 1]（10 分）请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）。（1）明确定义项目的 WBS（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”（3）对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算（4）对于 WBS 进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一 步历时估算。[问题 2]（10 分）请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时进行赶工。[问题 3]（5 分）请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付？（1）基于 WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有
效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率 案例九 阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景：
某程序 P 包括 A~H 这 8 个模块，其结构如图 3-23 所示，其中模块 D 与 G 需要调用公共模块 E。现计划采用自顶向下方法执行程序 P 的测试项目，该项目包括多个作业。设作业 A 的任务是对模块 A 进行测试，作业 B 的任务是对模块 B 进行测试，依此类推。作业 P 的任务是对程序 P 进行整体测试。下表 列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数（即再增大花费也不能缩短的天数）以及每缩短 1 天测试所需要增加的费用。作业 A B C D E F G H P 计划所需天数 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必须的天数 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每缩短 1 天所需增加的费用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [问题 1]（6 分）
请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭线；若为实箭线，请在箭线上 注明作业名以及计划测试天数。[问题 2]（4 分）完成该测试项目计划需要多少天？ 完成该测试项目计划需要 20 天 [问题 3]（9 分）（1）如果要求该测试项目比原计划提前 1 天完成，则至少应增加多少费用？应将哪些测试作业缩短 一天？ 将作业 A 缩短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求该测试项目在（1）的基础上再提前 1 天完成，则至少应再增加多少费用？应再将哪些 测试作业缩短 1 天？ 再将作业 B 缩短 1 天，需要再增加 1000 元 [问题 4]（6 分）假设该测试项目已按原计划部署，到了第 7 天末，发现模块 A 与 B 已按计划测试完成，但模块 F 却刚 测试完，比原计划延迟了 2 天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用？应 缩短哪些作业多少天？ 应增加 2500 元，将作业 G 缩短 1 天 案例十 案例场景 某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个类似的
项目，被大家称之为“救火队长”，而 强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项 目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地城区常住 人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住 人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和 软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是 规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直 觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）？ 【问题 2】 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以内）？ 【问题 3】 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？ 分析 本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度 时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目 工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把 WBS 中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进 行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动 接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。解答要点 【问题 1】（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以
联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。（4）对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。【问题 2】（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时，进行赶工。【问题 3】（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
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