浅谈物流企业人力资源管理工作中存在的问题及对策概要

第一篇：浅谈物流企业人力资源管理工作中存在的问题及对策概要

现代营销 人力资源

1.国有企业制定安全生产的考核指标应从实际出发，尽量不要采用安全生产一票否决的办法，尽量不要因安全方面的原因以下把企业逼到绝境。

2.企业要认真对待因工伤残案件，对工伤案件，要深入进行调查研究，掌握第一手资料，做到心中有数，把因工伤残的原因弄清楚，以便对工伤案件准确认定；

3.工伤保险与工伤预防、康复要相结合。工伤保险不能只是单纯补偿，要与工伤预防和工伤康复相结合。目前需要解决的主要课题为，一是建立一套运行体制，使工伤保险制度有预防、康复、赔付的整体功能，从而达到减少事故的目的。二是企业的浮动费率要与其安全状况真正挂钩，要以上一年企业的安全状况为依据定期调整，优则下浮，差则上调。三是引入奖励机制，从工伤保险基金结余额提出部分资金，用于奖励为工伤保险工作作出突出成绩的先进集体和个人，以调动和激励各级工伤保险和安全预防人员的积极性、主动性。

（四）正确贯彻实施“无责任赔偿原则”

由于依照无责任补偿原则，在一般情况下，凡属于正常的生产性事故，不追究职工或用人单位双方存在的任何一方的责任，保护了职工的利益，用人单位经营者也不被起诉，不会损害已有的劳动关系。企业应采用教育及激励约束机制确保工伤保险无责任赔偿原则真正贯彻实施，主要措施有：

1.通过教育明确：尽管一旦发生意外，实行补偿不追究个人的责任，但并不意味不追究事故责任，相反，对于发生的事故必须认真调查，分析事故原因，查明事故责任，吸取教训。

2.工伤保险无责任赔偿原则在我国的工伤保险制度改革中，不应该是无限制的，可以从两个方面加以限定，一是进一步加大安全生产监督监察及考核兑现力度，对企业经营者失误要附加处罚办法和制约机制；二是对人为的工伤事故，要加

强企业安全管理制度的宣贯，并且严格按照事故处理“四不放过”原则进行处理，即事故原因未查清不放过；事故责任人未受到处理不放过；事故责任人和周围群众没有受到教育不放过；事故没有制订切实可行的整改措施不放过。事故原因未查清不放过，不仅使企业员工安全意识入脑入心，同时明确因为违章产生的后果在享受工伤保险待遇的同时，照样受到相应的安全生产违章处罚，以此制约企业经营者和员工的误导行为。

3.在机制方面，企业应建立一套完善的事故预防与赔偿机制，使职工从经济利益和自我保护意识上自觉遵章守纪，做到全员参与安全管理，努力提高安全生产水平，最大限度地发挥职工积极发现事故隐患、要求改善劳动条件的积极性，确保工伤保险基金发挥最大的作用。

4.要加强对企业领导和工伤事故统计人员的培训，以提高领导对工伤事故统计工作重要性的认识，提高统计人员的专业素质和技术水平。

物流业在我国社会经济发展中起着非常重要的作用。由于我国现代物流发展还处于发展初期，相比国外先进国家还存在较大差距，随着经济全球化的到来，给物流企业带来严峻挑战的同时，也给其带来良好的发展机遇，物流市场具有十分广阔的发展潜力。为此，加快我国现代物流企业的发展，对于增强企业竞争能力、提高经济效益以及实现可持续发展具有非常重要现实意义。然而，物流企业在人力资源管理上还较为薄弱，人才因素将成为制约我国物流业发展的瓶颈。为此，加强对物流企业人力资源管理，提高其管理水平是物流企业亟需要解决的问题。

1.物流企业人力资源管理中存在的问题 1.1缺乏合理科学的人力资源管理规划

在发展战略的制定上，物流企业不重视人力资源发展规划，在企业中的人力资源管理部门通常都是一些从事具体的事务性工作，工作较为呆板，不具创新思维，对于企业的生产

经营状况和管理流程不太了解，工作起来较为被动。在规划人力资源时，通常也是闭门造车，不结合企业的经营发展情况与发展目标，脱离了企业人力资源的实际状况，对于本企业的人力资源体系能否发挥其应有的作用也未做考虑，在人力资源规划上与企业发展战略不相符合。

1.2缺乏规范的绩效评估机制

在当前，对于员工的绩效考核与评估，物流企业的衡量标准为：以企业既定目标为依据，在任务下达后工作量的完成多少。这样的绩效考核与评估方式多为员工对上司命令的服从和执行。然而，由于缺乏规范的绩效评估机制，对于绩效评估及薪酬的结果上，企业管理者有失公平、科学和合理，这样就会容易促使员工心生不满，人才流失。

1.3缺乏完善的激励机制

在对员工的激励方面，大部分的物流企业手段单一，重物质激励，轻精神激励，没有给员工一种认同感以及自我实现的浅谈物流企业人力资源管理工作中存在的问题及对策

霍楠

（中国五矿集团公司北京100044）

摘要：在我国社会经济发展中，物流业发挥着非常重要的作用，物流业的发展水平已成为衡量一个国家和地区综合竞争力的重要标志。然而，物流企业在人力资源管理上还较为薄弱，这就严重制约了物流企业的快速发展。本文首先深入分析了我国物流企业人力资源管理存在主要问题，进而对如何提高物流企业人力资源管理，提出了几点可行性的建议。

关键词：物流企业人力资源管理问题对策 100

现代营销人力资源

机会。对于人员就业动机企业没有深入了解，这就无法深刻认识到员工所需要，以及无法意识到激励需要多样性。单一的经济激励手段，只会打击员工的进取心和积极性，使其缺乏归属感，从而致使其工不专心，甚至对企业没了信心。

1.4不重视企业员工培训

随着社会经济的迅猛发展以及知识技术快速更新，企业员工素质以无法适应当前企业发展所需，由于员工素质的不到提高，知识和技能得不到及时的更新，员工所拥有的知识和技能也逐渐老化。尤其是对于还处与发展起步阶段的物流业而言，因其发展水平还不高，就更需要加大对员工的培训力度，实行终生教育和培训，确保人才知识和技能的更新以适应企业发展所需，这样物流企业才能在激烈的竞争中稳固自身的地位。然而，大部分的物流企业认为，与人才直接招聘相比，人才培训的成本更高，为此，就普遍出现了只使用不培养的现象。

2.企业人力资源管理工作的有效对策 2.1制定科学的人力资源规划并规范管理模式

要制定科学的人力资源规划，将人才的需求作为企业发展目标，力求企业人才在质和量上供求平衡，既包括宏观和微观上的规划，还包括长期和短期的规划，具体而言要从这几方面做好人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，这样才能配合企业发展战略促进企业发展。企业要为员工量身制定与其自身发展相适应的职业生涯计划，帮助其找准在企业中的位置，以便更好地服务于为企业，为企业创造更多的价值，最终实现科学合理地利用人力资源。此外，在进行人力资源规划制定的同时，还需要进一步规范人力资源的管理模式，即与人力资源管理职能相结合，将各项相关的规章制度建立起来，通过规范的用工制度，构建良好的人力资源配置系统。

2.2培育企业文化，增强企业吸引力

企业文化作为全体员工共同认同的一种价值观，其具有非常强的凝聚功能，其对企业稳定员工起着非常重要的作用。为此，要尽快建立起优秀的企业文化。首先，在全面分析的前提下，对传统和现实的因素进行深入研究，并与企业发展的长期战略目标相结合，将创新与借鉴、发展与继承的关系处理好，通过不断的挖掘与培育，这样才能形成具有本企业特色的企业文化。其次，要遵循团队原则来进行企业文化的构建。跨功能、跨部门、跨企业是物流作业与活动多半所具有的特征，企业内部之间以及各个企业之间相继由封闭式信息管理向开放式信息管理转变，由供应链局部利益对立向整个供应链的一体化运作转变，这就要求物流人才必须具有较强的团队精神，以实现协作共赢。最后，根据时代的发展不断创新企业文化。随着企业内外环境的不断变化，要不断保持和促进企业文化旺盛的生命力，这也就需要企业不断创新企业文化，从而与时代发展的潮流相适应。

2.3建立和完善人力资源激励机制

物流企业要应用各种需求和激励理论，对企业员工的不同需求重点加以深入的分析，并采取有针对性的激励措施，以使企业员工在工作的同时，其个人需求也得以满足，从而确保员工工作的积极性和忠诚度。这就需要企业不断完善人力资

源激励机制，物质激励结合精神激励，采用多种激励方式以留住人才。一是以事业留人，即企业要提供员工既可发挥其个人才能又能实现自我价值的平台。企业可以将企业目标远景与员工职业生涯相互结合起来，让员工在为企业不断提供服务的同时，其自身也得到自我发展。二是以感情留人，因为情感投资具有一种潜移默化的感恩效果。为此，对员工企业管理者要有爱心和真心，为其打造团结和谐、积极向上的工作环境和人际氛围，增强企业的吸引力和凝聚力。三是给予员工公平合理的薪酬待遇，要留住人才，首先就要确保薪酬的公平合理及优势性，在薪酬水平的确定上，要与当地地区、行业薪酬水平相结合，并根据工作岗位及劳动特征等具体情况来确定，要能使人与人、人与环境的和谐发展得以充分实现。

2.4建立和健全科学、合理、公正的绩效评价机制物流企业绩效考核要结合员工的现实利益，尽可能使绩效考核做到规范化和科学化。考虑到物流企业中普遍采

取项目管理模式以及现场运作管理纷繁复杂的特征。在对评估人力资源管理绩效时，首先要将与绩效评估标准相关的反馈机制建立起来，绩效评估体系中要科学地纳入客户的反馈信息，并以物流服务的效率与效果作为评价指标。考虑到物流业务操作流程规范的特点，要制定出每个环节的绩效考核标准，以强化员工对操作流程规范性的认识。

2.5强化培训管理力度，多方面、多层次发展员工企业对员工的培训必不可少，对于物流企业员工培训而言，要将其重点放在对基层员工的培训上。一是要强化对新员工的导向活动。物流企业通过多种导向方式，以让新员工产生被认同感，使其很快适应新的工作环境，进而培养新员工的组织归属感，同时使其尽快掌握业务技能，为企业提供更好的服务。二是在知识培训上要着重基础知识和广度知识的培训，以增加员工知识，提高其的服务质量。例如，当顾客、货主向员工进行相关货物和价格等问题时的询问时，如果加强这方面知识的培训，员工就可以给出令顾客满意的答复。三是要重视对管理人员的培训。要更新物流管理人员的物流观念，要加强供应链管理与整合、物流战略决策、企业内外部物流动态以及企业物流需求分析等培训，以提高物流管理者的管理能力和管理水平。

参考文献：

[1]殷帅，谢泗薪.物流企业人力资源管理创新研究[J].辽宁工程技术大学学报：社会科学版，2006(6:67-68.[2]欧阳泉.对我国物流企业人力资源开发与激励的思考[J].企业经济，2003(8:102-103.[3]高佩华.试探现代物流企业的人力资源开发与管理[J].商品储运与养护，2003(1:120-121.[4]张立.从企业文化视角探索物流企业人力资源管理创新[J].铁道物资科学管理，2004(4:89-90.作者简介：

霍楠，（1980-），女，汉族，北京市人，MBA 在读，研究方向为企业管理。101

第二篇：浅析企业人力资源管理存在的问题及对策

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策

【摘要】：人力资源管理为企业提供适应不断变化的环境所需要的能力，为企业提供竞争优势，达成企业战略管理目标。在新经济时代下，企业的人力资源管理职能已从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。本文主要是分析当前我国企业人力资源管理中存在的问题以及改进人力资源管理落后状况的对策措施。

【关键词】：企业；人力资源管理；问题；对策

一、人力资源管理的含义

人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后出现的。1958年，怀特.巴克（Wright Bakke）出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派，他们从不同的侧面对人力资源管理的概念进行了阐释，综合起来，可以将这些概念归纳为五类。然而，从综合的角度出发来解释人力资源管理的含义更有助于揭示它的含义，我们认为，所谓的人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。

二、分析当前企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主要有：

1、全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，必然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。

2、经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

3、重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

4、忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如果考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，但失去了持续的绩效提高。

三、当前企业人力资源管理改革的关键点。、管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2、建立企业技术创新机制，在创新中求效益。

针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建立一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合。

四、解决企业人力资源管理存在问题的对策

1、建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。

建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

2、加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理人才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。

3、建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，企业薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

4、建立有效的激励机制。随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。企业也要根据人才的不同特点“按

需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。

5、引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

五、小结

在知识经济时代下，企业正面临着重整提高的挑战。企业的人力资源管理职能已从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，现代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。

【参考文献】：

（1）董克用。人力资源管理概论（第二版）；中国人民大学出版社，2007

（2）林泽炎。3R 模式—中国企业人力资源管理操作方案[M].北京： 中信出版社，2001

（3）代沁员，王学庆。现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化，2007，（14）： 115-116.（4）李剑。人力资源管理实务必备手册[M].北京： 中国言实出版社，2007.（5）郝敏玲。浅析国企企业家人力资本定价问题[J].黑龙江科技信息，2007，（10）： 95-96.

第三篇：新形势下物流企业人力资源管理对策

新经济形势下物流企业人力资源管理对策

——以A公司为例

摘要：文章以颇具代表性的国内中型物流企业A公司为例，阐述在后金融危机下，调整产业结构，企业转变发展战略，人力资源管理战略从人力资源规划调整、优化人员招聘与配置、建立健全培训体系、改革薪酬激励机制等方面入手，提出配套策略，提升企业核心竞争力，促进企业实现转型目标。

关键词：物流企业人力资源管理对策

一、选题的背景与意义：

近来，随着世界经济形势缓和，调整产业结构，转变生产方式，成为当下经济发展的主旋律，加上中国经济的强劲复苏，外贸进出口贸易量快速恢复，物流企业又迎来了良好的发展机遇。2009年底，国务院发布的《物流业调整和振兴规划》中提出“到2011年，培育一批具有国际竞争力的大型综合物流企业集团”目标，并明确了配套措施，为物流企业的壮大提供了发展条件。文章试通过A公司人力资源战略如何适应企业发展战略调整，以建设“优秀的、品牌的、民族的百年老店”为愿景，探索物流企业在新经济形势下，依靠企业创新驱动、内生增长力，提高产品附加值，提升企业核心竞争力。

二、新经济形势下A公司的战略转变

A公司是一家股份制企业，集物流与贸易功能于一体，在全国各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，员工总数2000人左右，其中上海总部员工367名。2007年至2009年，企业销售额连续三年保持在人民币25亿左右，名列中国物流百强综合实力第17位。

面对新的经济形势，A公司提出战略转型目标：

（一）“做精货代，做实转型”，是要在做精传统货代口岸业务的基础上，发展中高端物流，在3~5年内，转型成为客户提供一揽子物流服务，开展工程、IC产品、汽车及零部件等行业物流、工厂项目物流、保税区物流、国际会展物流等综合性、难度大、多点多程多式的精细物流企业。

（二）拓展差异化竞争优势，提升可持续发展能力。从注重低成本的红海战略，向差异化、集中化的蓝海战略转变。

（三）以大客户、大项目为驱动，将商务、贸易、金融、物流有机融为一体，延伸服务链、产业链形成企业新的经济增长点。

（四）全面提升公司国际化、网络化、专业化的综合性第三方物流水平。

三、制约公司战略转变的人力资源因素

根据企业发展战略的转变，人力资源部对企业内外人力资源的需求与供给进

1行分析预测，盘点现有人员情况，找出制约公司战略转变的人力资源主要因素：

（一）人才结构不合理

1.高级专业人才专业分布不均匀

货代、港口、陆路运输、仓储等传统业务的人才较为集中，国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等企业转型所需的专业人才十分缺乏，公司高级物流人才仅占总人才数量的6%，国际商务、贸易人才则更是凤毛麟角。

2.复合型、综合管理型人才奇缺

目前，A公司复合型人才占总人才数量的0.8%，既懂物流、又掌握现代管理理念的复合型人才奇缺。特别是缺乏系统掌握管理、经济、法律和贸易等方面知识并能从事组织管理、企业管理和项目运作管理的综合性管理人才。据调查，目前A公司里，拥有工商管理专业学习背景并同时具备物流领域专业知识的人员寥寥无几。

（二）培训项目与新战略意图结合不紧密

员工培训项目停留于新员工入司教育、操作技能培训、应急事务处理等初级阶段，没有将企业战略转变的目标、企业发展方向、企业文化等内容有机的融于培训项目之中，培育员工的创新精神和合作精神，统一员工的思想观念，形成合力。另外，绝大多数员工忙于日常业务工作，无法及时跟踪和把握现代物流管理理论及最新发展动态，思想观念、专业知识体系陈旧。

（三）薪酬结构不合理，缺乏外部竞争性和内部激励性

A公司的薪酬缺乏战略性，现行薪酬沿用了十多年的“工资+奖金”结构，历年来考虑低成本因素，工资长期没有调整，整体薪酬已落后于行业P50分位，对外缺乏竞争性，对内缺乏激励性，导致骨干员工年流失率在8%左右。

（四）绩效考核内容单一，与公司发展战略目标相脱节

目前，A公司对经营管理人员的绩效考核指标倚重于经济增加值，企业战略转变后，差异化、中高端物流产品与大项目、大客户开发，商务、贸易、金融、物流四位一体的业务增长比例等考核指标体系不健全。考核周期一年一次，不能及时反映被考核者现状，导致激励措施滞后。

四、基于A公司战略转变下的人力资源管理对策

为实现A公司新的战略，人力资源管理战略首先从调整人力资源规划起步，重新设定人力资源管理目标和任务，修订企业人力资源管理制度，在分析企业内外部人力资源供给与需求的基础上，预测A公司未来3~5年内人力资源净需求数量，改进员工招聘、升迁、退休、解聘、培训和职业发展等相关内容，使人力

资源战略规划与企业发展战略保持一致。

（一）根据企业高级专业人才专业分布不均匀和复合型、综合管理型人才奇缺的现状，首先对A公司现有人才的专业、特长、能力及分布情况进行盘点，建立企业人才库。其次以新的企业战略目标为依据，优化公司内人才配置，鼓励专业人才内部合理流动。最后采取外部引进和内部培养相结合的方法解决人才供需矛盾。

1.外部引进人才： 通过行业协会、专业猎头公司等渠道选拔行在业内有丰富经验的商务、贸易、金融、物流类资深人士和专家，通过评价中心技术筛选、聘用与企业发展战略和企业文化、企业工作环境、企业团队精神相契合的高级专业人才和综合型管理人才。

2.内部培养人才：在公司内部选拔高潜能人才，将岗位上有突出业绩表现的人挑选出来，通过制定竞赛模型，考核评估高潜能人才的各项素质，建立高潜能人才发展通道和关键岗位胜任模型，通过组织高潜能人才参加企业内外培训，深入一线实践锻炼，师徒带教等方式，不断磨合高潜能人才与国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等岗位胜任素质的匹配度，使之适应岗位所需，适应企业发展战略所需。

（二）构建培训开发新体系，发挥培训效用

搭建公司培训平台，健全培训机制，完善培训制度。围绕公司新战略，开展培训需求调查和分析，按照岗位和职责需求，设计分层、分类、分阶段培训方案和实施计划，做好效果评估等环节工作。培训项目既有业务技能知识的培训，又有企业新战略目标、企业文化、创新思维、团队精神等内容的培训，让每位员工都知晓公司的战略变化，统一员工的思想，提高适应企业内外环境变化能力。加大物流领域新知识、新理论、新动态的培训和创新精神以及信息化知识的培训，更新员工知识结构，激发创新能力，满足企业内部人才梯队建设需要，提高组织绩效，增强企业竞争优势。

（三）创新机制，建立战略驱动型薪酬管理体系

着手开展薪酬调查和岗位评估，建立以3P模型为基础的薪酬体系，以职位决定薪酬，以绩效决定薪酬，以胜任能力决定薪酬。在经济性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，强化薪酬的竞争性和激励性。调整薪酬结构中激励部分和保健部分的比例，将薪酬结构调整为：“基本工资+岗位工资+绩效奖金+股票期权（核心员工、关键岗位）”，使关键岗位、核心员工薪酬达到P75分位，普通岗位员工薪酬达到P50分位。

此外，建立以员工的个人需求为中心的弹性福利制度，员工根据个人需求选

择自己福利组合项目，满足员工不同层次需求。

（四）建立健全全员绩效考核机制

变革唯经济指标考核模式，依据职责将公司新战略目标层层分解，形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的绩效考核格局。

在绩效考核方式上，A公司对经营管理人员采取平衡计分卡的方法，通过财务指标、客户指标、内部经营流程执行指标、带领团队学习与成长指标进行综合考评。对非经营管理人员设立KPI关键绩效指标，从定性与定量两个方面给予考评。将对各类人员的考评结果与其薪酬福利、劳动合同续签、岗位调整、职务变动等奖惩措施挂钩。

在绩效考核周期上，由一年一次考核改为关键事件考核和半年考核、总评相结合，对照绩效考核指标及时给以奖惩。

在绩效考核过程中，公司高层管理与人力资源部、直线经理每季度召开专题会议，听取、检查、督促目标达成情况，并针对下属碰到的问题提供必要的支持和帮助，形成“能者上，平者让，庸者下”的激励机制。

结论

后金融危机下，随着中国经济的全面复苏，调整产业结构，转变企业经济增长方式已成为大家的共识，国内物流企业又迎来大发展的机遇，人力资源管理实践要与时俱进，及时调整与企业发展战略相匹配，均衡发展人力资源管理各模块的工作，使人力资源管理战略支撑和服务于企业发展战略，促进企业实现战略目标。

与此同时，A公司大力加强企业文化建设，以“诚信致远，厚德载物”为理念，以“为客户、为员工、为社会创造更多价值”为核心价值观，打造雇主品牌。重视员工发展，实施员工职业生涯管理，将企业战略目标与个人发展目标结合起来，凝心聚力为实现企业新战略目标作贡献，营造企业发展员工受益，员工进步企业受益的双赢格局，共同构建和谐的劳动关系。

撰稿：龚祖伟

二0一0年三月

第四篇：城市公交企业人力资源管理存在的问题及对策

城市公交企业人力资源管理中

存在的问题及对策研究

青岛公交集团有限责任公司城阳分公司汽车六队

一、研究背景

公共交通是城市的动脉，是经济社会发展的重要保证。当前，国家高度重视城市公共交通的发展。目前，我国人口不断增长，城市化进程加速推进，机动车保有量越来越大，城市道路拥堵问题日益突出，汽车尾气导致的环境污染也愈发严重。在这种情况下，发展城市公共交通，提高公交出行分担率显得十分重要。

按企业类型划分，城市公交企业属于服务性质的劳动密集型企业。劳动密集型企业最显著的特征就是大量使用人力劳动。一个中等城市的公交行业从业者基本都在万人以上。公交企业如何加强人力资源管理，不仅仅关系到企业的发展，也关系到整个城市，整个地区的经济社会发展。

二、研究思路和研究方法

目前，专门研究公交企业人力资源管理方面的课题、项目、书籍，在学术方面所占比重比较小，因此，这一领域缺少权威的理论、经验、做法。更多的人力资源管理理论集中 在制造业上。城市公交企业带有一定的社会公益性，与一般的以盈利为目的的企业有着比较大的区别，在人员选聘、员工培训、业务流程安排、绩效考核等方面有其特殊性。本文专注于这些特殊性，系统的阐述城市公交企业人力资源管理中存在的问题及对策研究。

三、人力资源管理的基本概念和重要性。

人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种方法和技术，是对人力资源进行有效开发、合理配臵、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和，是企业中最基础的工作，整个企业的框架、管理队伍、员工队伍的建立和维护都要依赖人力资源管理工作。综合起来说，人力资源管理的主要内容有：进行组织设计，对部门设臵、管理幅度、管理层次、沟通方式与各部门权限等作出分析和安排；进行职务分析，对组织中的各个岗位进行考察，确定其职责、任务与任职人员的资格和权利等；做好人力资源规划，收集、分析人力资源的供求分析，制定人力资源使用、培训、发展规划；招聘和选择人员，吸引和选择最适合企业需要的人到企业的特定岗位；做好绩效考评与激励措施，敦促和调动员工的积极性等等。

人类社会的生产经营活动要实现其既定的目的，必须具备两方面的基本因素：第一，要有一定数量和质量的劳动者，即人力资源；第二，要有一定的设备、工具和原材料，即物 质资源。这两种资源相比较，人力资源和物质资源最根本的区别在于其具有能动性。一切经济活动首先是人的活动，才引发、带动其它资源的活动。在经济活动中，人力资源是唯一起创造性作用的因素。一个企业有没有活力，并不取决于其资金、规模和设备等因素，而在于有没有进行科学的人力资源管理。只有充分发挥人的积极性、主动性和创造性，才能够使企业获得强大的活力，使设备、资源与资金得到最合理的利用，提高劳动生产率。所以，科学的管理应当以人力资源管理为核心，以发挥人的主动性、积极性、创造性为根本。我国众多的劳动密集型企业由于需要大量的人力进行运营，人力资源管理的重要性就愈加突出。可以说，人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉。

四、城市公交企业在人力资源管理方面的特点 公交企业属于劳动密集型企业，劳动密集型企业是指在生产成本中，工资支出与设备折旧、研发创新等支出项目相比所占比重大的企业；或者说，指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为，商贸餐饮、运输通信与文教卫生等服务业和纺织、服装、食品加工与电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。

公交企业的人力资源状况有以下几个特点：

（一）大量使用人力劳动。这是劳动密集型企业的基本特征。正是由于公交企业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。以青岛市为例，青岛市的常住人口在800万左右，公交企业从业人员超过2万人。这两万人当中的百分之九十集中在青岛公交集团这一家企业内。如何对数量如此庞大的员工队伍进行有效管理，是一个非常重要的问题。

（二）对从业者的技能要求高。

一般的劳动密集型企业对从业者技能水平的要求都比较低，而公交行业是个例外，需要大量的有着高技能水平的员工。公交企业最主要的工种是公交车驾驶员。公交车在运行过程中，无论从从业资格方面来说，还是从现实的保护乘客安全、保障交通顺畅的角度来说，都对驾驶员的驾驶技能有着非常高的要求。

（三）高技能与低文化素质并存。

公交企业集中了大量的高技能水平的劳动者，而同时他们的文化素质整体上又比较低，存在着高技能与低文化并存的现象。

（四）高技能与低待遇并存。

公交员工，主要指公交驾驶员，在自身拥有高技能的同时，并没有给自己带来与技能水平相称的待遇水平。

（五）人事管理体制带有一定的计划经济时代色彩。绝大部分公交企业都属于国有公益性企业，由于企业的国有性质以及不把经济效益放在第一位的特点，使公交企业在人力资源管理上带有计划经济的色彩。

五、城市公交企业人力资源管理中存在的问题。

结合公交企业人力资源现状的特点，按照人力资源管理的几大模块逐一分析，可以看出城市公交企业人力资源管理中主要存在以下几点问题：

（一）人力资源需求大而有效供给不足。

随着城市化进程的不断推进，城市规模越来越大，城市人口快速增长，居民出行需求越来越大，客观上对公交企业的发展规模、服务水平提出了更高的要求。公交企业对人力资源的需求日益增长，而人力资源市场的有效供给相对不足，严重影响了公交企业和城市公交事业的发展。公交车驾驶员必须有极高的驾驶技能，而目前社会上持有大客证的驾驶员人数太少，给招聘工作带来了很大的难度。

（二）低文化素质带来了企业管理难题。

公交员工，尤其是一线员工的文化素质比较低，纪律性比较差，理解能力，执行能力不强，给企业各项规章制度的贯彻执行和员工日常管理带来了一定难度。后勤机关人员大部分都是从基层工人中提拔而来，企业管理知识水平甚至一些基本的办公方法、机关工作方法都与优秀管理人员的标准相差较大。不少领导干部也是从工人中选拔而出，缺乏现代 企业管理思维方式和战略思维，给企业管理带来了一定的难题。

（三）待遇水平整体较低，对人才吸引力不大。公交企业带有社会公益性质，自身不具备盈利能力，依靠政府财政补贴维持运转。这使得企业没有能力自行决定员工的待遇问题。受制于资金限制，企业无法再招聘时给员工较高的待遇承诺，很多经验丰富、工作能力突出的员工离职，给企业发展带来了不可估量的损失。

（四）企业运营特点与客观条件限制导致绩效考核陷入一定的困境。

目前，城市道路拥堵日益严重，公交车运行时间的不确定性越来越严重。以往每天8小时可以完成的工作，现在可能需要10小时甚至更多的时间才能完成，这就使得企业在同样的工作效果下，人工成本却大幅度增加。而公交企业人工成本的主要补贴来源是政府补贴，自身没有造血功能，这就使企业的资金缺口越来越大，给绩效考核带来很大困难。

六、针对给类问题的对策研究

（一）政府要加大对公交企业发展的扶持力度。作为政府，要把公共交通事业的发展作为一项重要的战略任务看待。要从政策上、资金上加大对公交企业的扶植力度，确保“公交优先”政策落到实处。要在线路规划、场站 建设、人员培养、审批检验等方面充分考虑公共交通的发展和需要。政府的支持是公交事业发展最强大的后盾和动力。

（二）建立完备的现代企业人力资源管理制度。总书记说：“打铁还需自身硬。”内因是事物变化发展的根本。解决一切困难的根本之策在于自身的完善。公交企业要树立竞争意识，加强对人力资源管理的研究，重视人力资源管理工作，把人力资源管理提高到战略层面，不断完善人力资源管理制度，在人力资源规划、人员招聘与选拔、员工培训与开发、绩效考核、工作分析、薪酬管理、劳动关系管理等方面理顺管理制度，使企业的人力资源管理工作摆脱传统人事管理的层面，提高到一个新的境界。

（三）用工方式多元化。

采用合同制、劳务派遣制等多种用工方式，打破地域限制、户籍限制，因地制宜，多管齐下，努力解决招工难的问题。

（四）加强校企合作，提高劳动者素质。

加强与各类技能培训院校和高等院校的合作，培养高素质的劳动者，在位社会解决就业问题的同时不断提高企业员工的整体素质。

（五）采取各种方式自行培养驾驶员。公交企业可以自行设立驾驶员培训学校或者与政府部门或其他驾校合作培养大客车驾驶员，解决当前社会上持大客证人员过少、人力资源供给不足的现状。

（六）加大对在职员工的培训力度。

要采取措施不断提高员工的文化水平和整体素质，对员工读书学习的行为给予实质性的支持。员工培训的内容不能仅仅局限于技能的培养，而是要包含思想道德、纪律意识、文化水平、自身修养等方面的全方位的培训。

（七）提高企业管理者的专业素养。

公交企业的管理者应该树立更多的市场观念和企业管理意识，正视人力资源问题，树立人本观念，改变行事作风。要注意引进一些文化素养较高的人才来充实管理队伍，提升管理层次，实现企业的良性永续发展。

七、结论和展望

人力资源管理既是专业性很强的工作，又是一项实践性很强的工作，因此，公交企业制定和实施科学规范的人力资源战略不能急于求成，需要在实践中坚持不懈，不断总结、修订和完善，进而建立满足企业自身需要的人力资源管理制度。企业只有结合自身的实际情况，认真研究宏观政策和形势，真正认识到人才对企业的重要性，并采取符合企业特性的人力资源管理策略，充分发挥人力资源战略的积极作用，才能使企业获得可持续的健康发展，在竞争中处于不败之地。

当前，共交通的发展得到了前所未有的重视，公共交通公益性的概念也日益深入人心。这给了公交企业实现跨越式发展的良好机会。人的问题是一切问题的根源，企业管理的核心是对人的管理。公交企业做好人力资源管理工作，将会对企业发展和整个地区、整个城市的发展带来不可估量的能量与动力。希望各地各级政府部门对公共交通的发展更加重视并有所实质性的动作，也希望所有的公交事业从业者能够不断总结经验，奋力向前，为地方经济社会发展做出自己的贡献。

第五篇：连锁企业人力资源管理存在的问题及对策研究

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摘 要

连锁企业在世界范围内迅速发展，我国连锁企业也正处于快速发展中。发展连锁企业对改变我国传统的商业经营方式和组织形式，调整商业结构，提高商业组织化程度，增强企业的竞争能力，实现我国流通的现代化，促进生产发展，建立社会主义市场经济体制，都具有十分重要的意义。

本文首先介绍了连锁企业人力资源管理的特点和人力资源管理的必要性，然后具体分析了连锁企业人力资源管理缺乏完整的人力资源规划，员工培训缺乏系统性，绩效考核体系不健全等问题，最后提出了解决问题的相应对策。

关键词：连锁企业；人力资源管理；绩效考核

I

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Abstract With the rapid development of chain enterprises around the world, China's chain enterprises are also in a rapid expansion.The development of chain enterprises is of great significance in changing our traditional business methods and forms of organization, adjusting business structure, increasing the degree of commercial organizations, enhancing the competitiveness, realizing the modernization of China's circulation, promoting the development of production, and establishing the socialist market economic system.Firstly, this paper describes the features of human resources management in chain enterprises and the necessity of human resources management, and then specifically analyzes the problems in human resources management, such as the lack of human resources planning, the lack of systemic staff training and performance appraisal system being not sound.Finally, it proposes the countermeasures against the issues.Key words： chain enterprises;human resources management;performance appraisal

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目 录

第1章 概

述.........................................................................................................1

1.1 连锁企业的概念与特点............................................................................1 1.2 连锁企业人力资源管理的主要特点........................................................1 1.3 连锁企业人力资源管理的必要性............................................................4 第2章 连锁企业人力资源管理存在的问题.........................................................6

2.1 企业缺乏人力资源的整体规划................................................................6 2.2 企业员工培训缺乏系统性........................................................................6 2.3 连锁企业员工职业生涯发展中断............................................................8 2.4 连锁企业绩效考核体系不健全................................................................9 2.5 连锁企业薪酬的激励作用较弱................................................................9 第3章 连锁企业人力资源管理的对策...............................................................10

3.1 制定完整的人力资源规划......................................................................10 3.2 完善企业员工培训体系..........................................................................10 3.3 完善员工职业生涯规划..........................................................................12 3.4 建立完善的绩效管理体系......................................................................13 3.5 建立有效的薪酬激励体系......................................................................14 结 论.......................................................................................................................16 参考文献.................................................................................................................17 致 谢.......................................................................................................................18

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第1章 概

述

1.1 连锁企业的概念与特点

连锁企业（Chain）是指经营同类商品和服务的若干企业，在核心企业或总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形式。连锁系统的分店像锁链一样分布各地，形成强有力的销售网络[1]。通常，我们把按照这种经营形式组织起来的商业企业称为连锁企业。

美国的零售管理教科书一般把连锁企业定义为：使用集中化的采购与决策方式，由单一所有者共同拥有的多个零售分店。主要有下列特征：（1）在一个以上的网点销售类似商品；（2）相同的建筑设计风格；（3）集中采购。根据国际连锁协会的规定，连锁店至少应有11家店铺[2]。

用形象的比喻来说，连锁企业好比是一位母亲，她有三个儿子，一个叫直营连锁；一个叫自由连锁；最后一个叫特许经营。而特许经营，又名加盟连锁。

1.2 连锁企业人力资源管理的主要特点

连锁企业分布上的特点、组织结构上的特点以及业务运作、经营管理手段上的特殊性使得连锁企业的人力资源管理有着非同寻常的意义。连锁企业是现代商业企业的一种主要组织形式，企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营，实现规模效益，提升竞争能力。连锁企业产品质量的规范性、统一性等在很大程度上是由企业员工所决定的，只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶内化等人力资源管理措施才能达到[3]。由于连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力资源管理就需要适应、体现这些特殊性的要求，从而具有不同于一般人力资源管理的一些特点。

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1.2.1 劳动密集性

一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。

1.2.2 空间分散性

连锁经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁企业空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟点的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。顾客接触性连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要，热情勤恳的员工比思维敏捷的员工更符合企业的需要。有些企业，比如上岛咖啡，甚至有意选择智力水平中等偏下的员工，因为这样的员工更容易承受面对顾客带来的情感心理挫折，而且，这样的员工更能给顾客带来安全感、可信赖感。在员工培训方面，除了一般的操作技能培训外，更应该强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训。相应的，在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容[4]。

1.2.3 管理对象复杂性

连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，加盟店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异。总部员丁既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的

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管理、考评加盟商既是产权独立的合伙人又是连锁体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。管理对象的自主能动性与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。情况差异性，要求基层管理单位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、高顾客接触性要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。

1.2.4 管理主体多样性

在连锁企业管理上，有加盟商和总部两个管理主体。尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者在经营环境判断、未来预期、利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。比如在人力资源开发投资上，加盟商可能会倾向于短期行为，而连锁商更追求长期利益。就各加盟店员工而言，他们面临着双重管理主体，即加盟商和连锁总部。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。管理手段的局限性加盟商既是产权独立的合伙人，又是连锁体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个连锁体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异而导致权利上的分配与制约，使得一些管理手段不能顺利实施，比如对员工的激励、培训等。

连锁企业的人力资源管理开发，是以宏观人力资源开发为基础，也是宏观人力资源开发的一个重要环节，因此，连锁企业人力资源开发仍是以人力资本理论作为其重要的理论基础。连锁企业人力资源管理除了以人力资本理论作为重要基 3

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础外，还与社会学、劳动心理学、人力资源会计学等学科都有着密切的关系。内容涉及社会各类人才的培养、发现、使用的全过程，以及具体管理运作中招聘、培养、管理、使用、辞退、退休等系列环节。

1.3 连锁企业人力资源管理的必要性

1.3.1 人力成本比重大

一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素。连锁经营一般集中分布于餐饮、零售、服务等行业，服务在其出售的产品价值中占据了很大比重，据中国连锁网2007年统计资料显示人力成本占连锁企业销售额比重为3.9%之多。

1.3.2 与产品质量关系大

连锁企业一般集中分布于餐饮、零售、服务等第三产业领域，它所提供的产品中，无形的部分包括服务、信息等占有很大的比重，而企业的技术条件、物资设备等对这一部分的控制力比较弱，性能优良、技术先进的硬件系统并不能保证产品的高质量。因此，产品质量的规范性、统一性等在很大程度上是由企业员工所决定的，只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶内化等人力资源管理措施才能达到。而产品的统一规范可以说是连锁经营的生命。因此，从这个意义上说，人力资源管理对连锁经营来说关系重大。

1.3.3 人员营销作用大

连锁企业人员拥有贴近消费者，了解消费需求的独特优势，从而也给了员工维护企业在消费者心目中形象的挑战。消费者直接感受的企业形象就是员工的生产服务技能，服务态度，精神风貌。员工是企业形象展示，企业文化传播最能动的因素，对企业的发展至关重要。

1.3.4 关乎企业形象的统一

注重品牌管理，制定品牌信誉方案，与客户建立长久的关系，用合适的战略

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及方法，扩大品牌的知名度，做大做强连锁品牌。店面装饰，内部布局，统一的产品服务，统一的制度规范是一个硬件指标。而员工的行为规范就是对硬件指标整合的软指标。直接体现企业的文化，所以要建立消费者对品牌忠诚度，必须加强连锁企业人力资源管理。

1.3.5 是解决企业发展瓶颈的关键

2006年7月初至8月中旬，中国连锁经营协会对全国21个省市的67家连锁经营企业的人力资源、培训部、办公室主任和主管人力资源部的副总以问卷的形式进行了人力资源状况调查。调查结果显示，我国连锁经营业的人力资源管理面临以下问题：

（1）管理人员缺乏。40%的被调查企业明确表示缺乏管理人员。

（2）人才流失严重。25%的企业表示人员流失严重。其中，企业中层管理人员每年的流失率是7.6%，企业基层工作人员每年的流失率则达到20%。在零售企业中高层流动率最大的职位是店长，基层人员流动率最大的职位是理货员。

（3）人员素质不高、结构不合理。具有大专以上文化程度的各类人才占3%，大大低于其他行业水平。企业基层工作人员中，理货员、收银员、防损员、仓储员的年龄大都在20到30岁间，文化程度大都是高中，理货员、收银员、仓储员以女性为主，防损员和保安以男性为主。

（4）人力资源管理机制不完善，效率不高。大多数企业人才招聘困难，35%的企业个人绩效考核难。企业的人工成本比较高，一半企业的人工成本占销售额的3%到5%。

人才的短缺会严重制约相关工作的开展，人才使用管理也是影响工作成效的重要问题。所以连锁企业发展必须重视人才，爱护人才，有效地使用人才，形成科学人力资源管理体系。

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第2章 连锁企业人力资源管理存在的问题

面对中国广阔的消费市场，世界上已有30多个国家300多家外资连锁企业在国内广泛布点开店，另外还有众多零售业巨头虎视眈眈地盯着中国这块全球最大的消费市场。它们的进入对我国连锁企业的发展造成了巨大冲击，使我国连锁企业经营面临严峻的竞争和挑战。同时中国连锁经营企业中“大鱼吃小鱼”的状况也在加剧发展。

随着连锁企业本身规模的不断扩大，人力资源管理中存在的问题也日益凸现出来。人力资源管理问题已成为制约我国连锁企业进一步发展的障碍。我国连锁企业如何根据国情，从企业自身的实际情况出发，探索解决人力资源管理中存在的问题，尽快走出困境，成为了连锁企业发展的当务之急[5]。

2.1 企业缺乏人力资源的整体规划

人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。连锁企业要发展，不断地开设新店本来是再正常不过的事情，但有的企业为开店而开店，为开店而设岗招人，甚至临时抱佛脚，赶鸭子上架，缺乏整体的人力资源规划。长期来看，这种做法是非常有害的。连锁企业是社会经济发展到一定阶段的产物，现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合，产生了全新的商业服务内容和就业岗位。其标准化组织要求和企业核心竞争力价值规范不是临时招聘人才所能胜任的。现代连锁企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算[6]。

2.2 企业员工培训缺乏系统性

在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，成人教育学院学生毕业设计（论文）

是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。知道应该投入，问题是不知道如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入。没有搞清楚企业到底需要在哪些方面需要培训。只知道请人来上课，组织各类培训。结果可想而知，投入了大量的财力、人力和热情，员工可能不领情，许多人认为我需要的，企业不做，我不需要的你做培训，反而嫌麻烦，老板和员工都认为是花了钱没办好事。总之，和国外的跨国公司相比，我国企业无论在对培训的认识上还是在实际的操作上都存在着很大的差距。

（1）培训制度不健全

我国《劳动法》规定，用人企业必须建立职业培训制度，对技术工种的职业进行岗前培训。有些企业虽然建立了职业培训制度，但是因为投入过少而未使之发挥作用，有些企业虽然提取了培训经费，但是并没有把它用于职业培训中。

（2）缺乏科学合理的培训体系

企业员工培训作为人力资源管理的一个重要方面，它应该是一种程序化、系统化、科学化的体系，是培训需求、培训计划、培训实施、培训评估、评估反馈的有一机集合体，不能把其中的任何一个方面淡化或者取消。否则，培训的效果就无法得到保证。

我国现在的教育，大多是单向教育，即教师教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容进行选择的权力。许多培训师，只知传授，而不问学员有没有接受，严重脱离学员的实际情况。这样，员工培训不是为企业服务，而是为学员个人服务，削弱了企业的整体战斗力。

企业员工培训应由一系列有计划的项目组成，但是对于我国目前许多企业的员工培训来说，还存在着很多异常现象。有的企业仅仅为培训而培训，有的企业则将培训作为宣传企业形象，用来招揽人才或是作为争取客户的一种策略。这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略，导致培训活动缺少目标、没有形成评估培训需求、设计培训方案、培训组织与实施以及培训效果评估的系统过程，使企业的培训工作总是间歇性，无连贯性和系统性，培训自然无实效而言。

培训，并不是像一些人理解的那样，今天社会上的目标管理炒的很厉害，效果在一些企业也很不错，那么明天就进行目标管理培训，以显示企业对培训的重 7

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视。诚然，企业的这种想法从某一种角度来说是积极的，但是像这样一味蛮干、冲动是肯定不会出现好的结果的。再者，一些企业每年在培训投入的资金也很多，却收不到预期的效果，究其原因，就是缺乏有效的员工培训制度，企业员工在参加培训时享受不到成就感和满足感，这是阻碍培训健康发展的一个非常重要因素。所以，现阶段的一项极其重要的任务就是形成一套科学合理的员工培训制度。

（3）员工培训和企业需求相脱节

企业员工培训应是有计划的行为，培训的目标应和今后的发展目标相一致，培训的内容应是企业业务发展所需要的知识技能。从我国目前员工培训的实际情况来看，多数企业不能认清或忽略培训需求分析的重要作用，不能形成需求分析的科学制度，只凭经验想当然的确定培训需要，使企业自身对人力资源的需求缺乏战略眼光，对本企业人才需求方面缺乏全面、系统、长远的科学规划，在员工培训上出现了南辕北辙的现象，造成了资金的浪费和人力资源的闲置[7]。

许多企业经常草率地实施培训，忽略了培训措施是否得当的。而企业在做其它的投资行为时，必须经过周密的调研和核算，以求得到最大的投资回报率。长期以来，培训总是作为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位，特别在一些国企中，培训工作更加依赖于领导和上级部门的指令和要求而与本企业的现实问题和目标不相符。

2.3 连锁企业员工职业生涯发展中断

目前，连锁企业在人力资源管理上大都采用总部统一规划，制定规范标准，加盟店负责具体管理操作执行。基层员工的劳动关系由加盟店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯空间局限于加盟店之中，而基层加盟店一般只有时间纬度上的发展，而没有空间、规模上的发展空间，加盟店的员工最多能做到值班店长。这就使绝大多数追求自我实现、要求不断成长的员工的职业生涯中断，得不到继续成长的机会，一旦有别的选择机会，员工可能就会选择跳槽，这也许是连锁企业员工流动性比较高的原因。

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2.4 连锁企业绩效考核体系不健全

连锁企业在绩效考核时，往往只关注财务指标，非财务指标（包括客户、内部经营流程、学习与成长）所占权重少；企业通常把绩效与公司经营目标结合起来，并与奖金和晋升挂钩。据连锁行业网统计，对总部管理人员的考评，78%的企业采用目标管理与阶段性绩效回顾相结合的办法；对门店，81%的企业采取目标责任制的办法考核店长；58%的门店采取直接指标法考核基层员工，40%以上的企业采用了销售额、毛利、变动费用和库存四项指标考核门店。并且多数企业只设计滞后指标（包括销售额、毛利、成本）而没有关注前瞻性指标（包括客户满意度、客户忠诚度、员工满意度）；单纯从结果（做什么）上考核，没有行为（如何做）方面的考核。

2.5 连锁企业薪酬的激励作用较弱

我国连锁企业中，采用薪酬与绩效挂钩的薪酬政策的企业比较少，即使有些采用了绩效奖金的形式，但是占薪酬比重较少，没有起到激励的作用。有以下两种表现形式：

（1）缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。考核变成了纯粹的走形式，绩效与任用及待遇完全脱钩，从而造成了事实上的分配不公，导致企业内部会产生特殊群体。由于对这一特殊群体没有进行有效考核，滥竿充数者得以长期幸存，最终使得一个很好的制度没有发挥出应有的效力。

（2）人为因素干扰正常分配，使企业内部产生新的分配不公。薪酬分配不是为了针对企业所需要的行为和事件去激励，而是为了照顾某类特殊人物，在其自身并无突出贡献的情况下，人为地提高待遇，从而破坏了整个薪酬体系的平衡。

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第3章 连锁企业人力资源管理的对策

面对日趋激烈的商业领域竞争，我国连锁企业自身必须充分认识加强人力资源能力建设的重要意义，并采取有效措施建立科学的人力资源管理体系，提高人力资源管理的效率来面对挑战。

3.1 制定完整的人力资源规划

连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制订企业的中长期、短期人力资源计划。连锁企业的中长期人力资源计划应对人力资源规划具有方向指导作用，如在10年内实现本科以上学历的人数占企业员工总数的5%等。连锁企业的人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现，如今年引进若干名本科生、研究生等。连锁企业的短期人力资源计划是人力资源需求变动较大时的应急计划，如在新的连锁门店开业前招聘若干名销售人员。连锁企业人力资源规划具体可分为岗位职务规划、人员补充规划、人力分配规划等。岗位职务规划主要解决企业定岗定编问题。企业应根据其发展目标、扩张目标、销售目标等确立相应的总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职责、人员数量，进行定岗定编[8]。人员补充规划是根据企业在中长期发展过程中可能的岗位职务空缺，制订一定数量和素质要求的人员补充计划。人力分配规划是依据企业总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。

3.2 完善企业员工培训体系

人是连锁经营企业最大的经营成本，通常连锁超市的员工费用要占整个营业额的6%—12%，占总费用的30%—50%。一支高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高其核心竞争力。因此，针对连锁经营企业员工培训中存在的培训与需求脱节、培训效果缺乏考核与确认、能力提升与奖惩不挂钩等问题，加快建立

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并完善员工培训体系，对连锁企业具有重大意义。

首先，确定培训需求。它是连锁企业在培训前就员工要求进行的一种系统调查，一般包括员工在工作时有哪些问题、员工需要具备哪些技能和知识才能更好地工作、员工认为什么样的培训是必要的等内容。对此，通常可由总部派人与员工进行访谈以获得这些信息，或总部发放培训需求调查表。

其次，确定培训方法和内容。培训方法大致分为脱岗培训和在职培训。脱岗培训注重理念提升，除了传统的课堂讲授外，还可采用“角色扮演”法和“头脑风暴”法；在职培训则注重动作分解，一般分为职务轮换和工作知识培训。培训内容主要包括：

（1）增强服务意识

要使员工建立以顾客为中心的意识，想顾客之所想，急顾客之所急，使员工的服务进入一种自觉的服务过程之中。

（2）改进服务态度

服务态度以服务意识为基础，是员工对顾客服务的认识、情绪的表现。微笑服务便是员工对顾客服务内在认识的表现。微笑传达的信息是欢迎顾客的到来，表示乐于帮助顾客的意愿，员工只有热爱、喜欢本职工作，以此为荣，才能真正做到微笑服务。

（3）提高服务技术与技巧

服务技术是商品知识、心理学知识、计算能力、书写能力、包扎技术等方面的综合体现。服务技巧则是一种经验，是一种应变能力，是员工根据不同顾客特点提供相应的服务，而使顾客满意的能力。

（4）加强企业人员自身的修养

因为连锁商店是连锁企业的组织形式，售货员则是直接服务顾客的一线人员，所以，售货员穿着合体，整齐洁净，举止大方文明，就会显得精神饱满，会给顾客带来洁净、安全、愉快、信任感，使顾客乐于与之交换意见，放心地购买商品。实际上顾客在购买商品的过程中也在选择售货人员，他们往往通过对售货人员仪表举止、言谈风度，判断并确认某位售货员可提供满足自己需要的服务。

第三，实施培训效果评估。任何一种制度，离开了评估便形同虚设。培训当 11

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然也不例外。培训效果评估可以从受训者反应、行为变化和整体结果三个方面进行。受训者反应是指受训者对培训的感觉，可以通过问卷收集，注意不能把受训者的热情看作是能力提高和绩效提高的证据。行为变化评估是对单个受训者职务行为变化特征的评估，是通过比较受训前后行为特征的变化（如操作的熟练程度是否提高、出错率是否降低等）对培训效果进行考核。它实际上是一种绩效评估。目前较常用的是360度反馈法。该方法是对传统绩效评价法的一种创新。其特点是对员工的绩效反馈不是单纯来自上级，而是来自与该员工发生工作关系的所有主体。这些反馈的来源包括：上级监督者自上而下的反馈，下属自下而上的反馈，平级同事的反馈，被评价者本人的反馈，以及企业外部客户和供应商的反馈。这种方法克服了传统的由上级拍板的缺陷，充分体现了公开、公平和参与的原则，增加了员工对评价结果的认同，在某种意义上起到了激励员工的作用。整体结果评估是针对受训全体员工而言的。它通过测量培训后离职人数、成本、效率、抱怨等变量的变化对培训结果进行整体评估，以便及时调整和修正培训计划[9]。

市场竞争的实践告诉我们，连锁企业的培训系统既是一个学习系统，更是一个战略系统，必须放到战略地位加以考虑。随着高学历的人才进入连锁企业，企业内部的培训和培训中心的功能将发生质的变化，成为连锁企业持续性发展的战略基地。

3.3 完善员工职业生涯规划

在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够争取发挥自己全部的潜力[10]。

连锁企业该如何关注员工的成长，完善员工的职业生涯设计体制呢?连锁企业可以从以下几个方面着手：

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第一，确定员工的职业形象及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。出于进行职业规划的目的，连锁企业的人力资源部门最好有一套完整的测验工具来对一个人的资质进行衡量。在通过测量确定了员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，再通过企业与员工之间的相互交流与沟通，双方在达成一致意见的基础上，员工就开始按企业所提供的职业方向、路径向前发展。

第二，提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业道路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中找到适合发展的职业道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。

第三，进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工实现自我价值。从长期来看，上级了解评价员工工作绩效的有效信息是十分重要的。但是，上级不仅仅评价员工过去的绩效。相反，主管人员和评价者将负责把员工过去的工作绩效、职业偏好与他们的发展需要以一种正式职业规划的形式联系起来。

3.4 建立完善的绩效管理体系

绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效体系。在连锁企业的绩效管理工作中，设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系和考评方式是非常重要的。在设计绩效考评指标时，要注意财务指标与非财务指标结合（非财务指标：客户、内部经营流程、学习与成长）；滞后指标与前瞻性指标的结合（滞后指标：销售额、毛利、成本，前瞻性指标：客户满意度、客户忠诚度、员工满意度）[11]。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。另外，连锁企业还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。

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3.5 建立有效的薪酬激励体系

连锁企业的薪酬体系首先要具有激励性。而薪酬激励效果的好坏主要取决于两个因素：

首先，取决于薪酬体系的公平性。薪酬体系的公平性可以分为外部公平性和内部公平性。外部公平性体现在与同行业同等工作相比员工的薪酬应该具有可比性，至少不应该与之相差过于悬殊；对内部公平性来说，最关键的是“不患寡而患不均”，其主要表现在纵向公平和横向公平上，纵向公平要求不同级别的员工之间薪资应该拉开差距，横向公平则要求企业根据不同部门对企业的重要程度设定不同的薪酬标准[12]。并且需要按照科学的程序对薪酬体系进行设计。科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础，而薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标[13]。最后还必须将付给员工的薪酬与其工作业绩挂钩。否则，组织的薪酬体系不仅起不到激励作用，甚至会形成障碍。

其次，连锁企业应该将薪酬体系与绩效考核有机地结合起来。绩效考核的结果在连锁企业薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：

（1）根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资。这需要在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的方法评价出各个职位在企业中的价值，确立职位工资，它是一个有上下限的区间。然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。

（2）根据关键业绩指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度和工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。绩效工资的增幅应根据员工的绩效评 14

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价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档。

（3）根据关键业绩指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

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结 论

连锁企业已经覆盖越来越多地传统及新兴行业，在规模快速发展的同时，必须高度重视连锁企业的人力资源管理。本文针对连锁企业存在的问题提出了以下对策：

（1）制定完整的人力资源规划。连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制订企业的中长期及短期人力资源计划。

（2）完善企业员工培训体系。确定培训需求、培训方法和内容、实施培训效果评估三个方面完善培训体系。

（3）完善员工职业生涯规划。第一，确定员工的职业形象及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。第二，提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业道路。第三，进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工实现自我价值。

（4）建立完善的绩效管理体系。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。

（5）建立有效的薪酬激励体系。首先，取决于薪酬体系的公平性。其次，连锁企业应该将薪酬体系与绩效考核有机地结合起来。

进入21世纪，我国连锁企业的竞争会更加激烈，发展连锁企业，进行规模扩张，增强流通企业核心能力，是持续发展的必由之路。

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参考文献

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[16] Smit.Presenting an exploratory model that can measure if HR adds value[J]，2006 17

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致 谢

本文是在指导老师的精心指导下完成的。在我进行论文的研究期间，指导老师从论文的选题、理论的推导到数值计算都给予了悉心的指导，每一个环节都倾注了老师大量的心血和精力。在论文完成的过程中，指导老师渊博的学识、丰富的实践经验和严谨的治学态度使我受益非浅。同时指导老师追求真理、献身科学、严以律己、宽以待人的崇高品质对我将是永远的鞭策。在此谨向指导老师表示深深的敬意和衷心的感谢。

同时，向所有曾在学习、工作和生活中给予我诸多关心、支持和帮助的老师、同学们，表示衷心的感谢！最后，由衷感谢答辩组的各位老师对我的指导和教诲，我也会努力地积蓄力量，尽自己的微薄之力回报母校的培育之恩，完善自我，全面提高综合素质，为建设祖国尽微薄之力！