思维转变才是你做交易成功的开始

第一篇：思维转变才是你做交易成功的开始

能抵御无时不在的诱惑，是赢家和输家的唯一区别

市场是诱惑最多的地狱。没有智慧的聪明，永远走不出迷宫。

一个成熟的交易者不会认为交易有独到的秘诀，即使最赚钱的交易策略也早就是公开的，烂大街的，能抵御无时不在的诱惑而恪守自己的信仰，是赢家和输家的唯一区别，其它的没有任何秘诀。

盈利不是靠你预测行情的胜率来获取的，而是依赖“你做错的时候你尽可能少亏，你做对的时候你尽可能多赚”，这就是实战家和分析师的最大差别。

你买入的目的不是为了亏钱，而是为了获利且尽可能的获利更多：当走势对你有利的时候，必须贪婪、让利润奔跑；当走势对你不利的时候，停止幻想、要截断亏损。什么时候大盘方向明朗？任何时候都不明朗！任何时候的行情都是拿自己的筹码赌出来的，尽管很多朋友从来不认为自己在赌，那也只是认为概率大，算不上赌而已。

事实上，谁也不知道明天会怎么走，交易就是下赌注，用确定的代价赌不确定的利润，只不过当致命的风险来临时远离；当风险可控的时候，未来值得一睹。

你之所以把精确买点看得那么重，无非就是这几个原因：

1、你总是希望买在最低点位上，买进就有盈利，无法忍受价格的正常回调；

2、你认为止损就是灾难，所以你总是把止损设得很小。只是你忽略了，一个区域买进，高一点或低一点的重要性远远没买不到更重要。但是，多少人因为在大概率的涨势面前，为了追求精确价格而错失机会。

这个世界上最白痴的人，就是那种自以为发现了别人不能发现的真相的人，我从来不奢望买在最低点、卖在最高点。

很多人之所以在整体上无法实现资金的增加，其中一个关键就在于他无法承受浮盈的回撤，其实浮盈根本不是你的利润，也没有人希望利润回撤。因为回撤而损失一些利润，但也会因为回撤而把握到更大的利润，这是走势中不可或缺的一部分，我的交易中已经很习惯它了。亏损额度是自己可以控制的，盈利则需要行情的支持。我的买进或卖出不是自己的想当然，而是让实际走势决定买入还是卖出，任何时候我都不会让自己陷入被动，我也从来不会追求完美的交易。

所谓一致性就是你在任何时候都按照自己的规则做：行情和外界对你毫无干扰，除非出现了规则内大幅度的亏损。

事后诸葛的多说一句，一致性的定义就是只要你坚持自己的，不被别人和行情的一时迷惑所左右，市场就迟早会奖励的。

在我交易还不能做到“涨跌不惊,闲看盘前花开花落”的时候，交易做得很好的一位前辈曾告诉我，在任何时候只要不让资金出现大幅回撤，同时在自己的节奏内保持盈利，即使是很慢，市场迟早会奖励你的。

作为一名交易员，每天面对很多的K线，大量的信息，你首先需要处理的如何过滤这些信息，找出有效的信息给我们下一步制定有效的进攻防守策略与风控。

老子说，上善若水，水善利万物而不争。处众从这所恶，故几于道。所以做交易做高的境界就是包容市场，尊重市场和顺势交易，凡是此种，成功的交易就是从思维转变开始的。思维转变具体表现如下：

顺势的思维，我们做交易永远要与势为朋友。永远在多头市场上不做空，在空头市场上不做多，宁愿错过不愿做错，提高我们的精准度和作战能力。止损的思维，止损错了也对，对了也是对的。对于单笔资本金保护是有好处的，我们一直在做的是概率性事件，在不确定性市场中提高我们的确定性，唯一能做的确定的是我们的手和我们的子弹。

待机和控仓的思维，等待就是一种修为。做交易就是与自己在斗争，当属于你的标准和机会没有出来的时候你就是等，死等，狂等，就像狙击手一样一丝不动，这样你的思维是让你自己变的很沉淀很臣服市场。不折不扣的执行力。关于执行力我觉的是考验交易员最重要的一部分，且是不折不扣的，减少任何幻想和主观的判断，顺势而为，对自己不狠就是对市场的不尊重，你会受到狠大的惩罚。

所以说各位，思维转变才是你做交易成功的开始！市场早晚会奖励的你，而且不是一次，时间会验证这一切。

第二篇：思维转变才是价值的体现

转变思维才能转变角色

很多的朋友从销售业务人员转变为销售经理，一直存在着心里的茫然。怎么原来的很多的思维方式在现在的职位上总是捉襟见肘。发挥不到原来的状态。很多原来很简单的事情在现在的职位上反而操作起来存在着这样那样的问题。到底是在那个方面出现问题那，做销售的时候主要向业绩看起。其他的一切都不做考虑，勇往直前的冲刺这销售业绩，上级主管也看不出比自己强在什么地方，但是在主管的下面做事情从来没有感到现在这么茫然。问题到底出在什么地方那？

很多的时候在个问题是新提升的业务经理们头疼的事情，只有通过不断的转变才能逐渐的适应。那么问题的关键在什么地方那？曾经的有效的市场战术如何才能更有效的应用到市场中那？下面做以下问题的探讨。

1）管理与执行的问题

做销售主管的时候，空间都是领导给安排好的，只要按照步骤执行，问题的解决不在销售的层面，业代注重的是执行的执行力。诚然！在销售过程中执行是最最关键的一环，只有执行到位才能有好的结果，从一个被管理者转变为一个基层的管理者最大的转变就是位置的不同。管理者应承担的责任是对所管辖的市场的综合指标的负责。执行者只对他所面对的细分目标负责，这个也就是为什么用原来做业代的方法做不好经理的工作的一个最主要的原因。

如何做好角色的转换工作？最主要的是向你的上级学习，把单一点的执行变为系统的执行。作为经理从公司领到的销售指标是一个面上的数据，如何把他分解到点上这个是管理者必须具备的能力。

2）战略与战术的问题

战略是公司对整体市场操作的知道方针。作为公司的封疆大吏。要严格服从

公司的战略知道思想。只有战略意识上的决对的统一，才能保证整体的指标和制度的有效达成。作为区域的主要负责人，如何领会公司的战略意图是很重要的。战略分解为局部市场的动作就是战术问题。

3）空间的予与要的问题

做业代的时候空间是上级主管给公司争取的，自己考虑的主要是在这个空间中怎么做好点上的工作。作为一个销售经理要做的应该是怎么把公司给与的空间拓展到最大。而不是强硬的和做业代的时候一样和上级争执。会争取上级空间的业代决对是一个好业代，但是不一定是一个好的经理。

公司给与的有效的资源是一定的，就像销售专家说的，费用永远没有够用的时候，在不够用的费用的前提下怎么做好分配才是一个经理的头脑中最应该考虑的事情，而不是和老板讨价还价的做争取。换位的考虑在空间的争取上应该得到最

大的体现。作为一个管理者的思想应该是和公司的理念合拍的。这个合拍有的时候就是不能为所欲为的把做销售基层的态度带到管理工作中来。每一个政策的制定是公司经过考虑才作出的决定。无条件的执行公司的决定是一个管理者应该具备的能量和水平。具体的下面的分配和分解工作才是一个中层管理者最应该考虑的，这也就是你如何把公司的给与的空间做到最大化，让你的团队人员能执行到位的条件。

空间是公司的给予。但却是区域的创造。在有限的空间中如何做到最大化的执行才是体现一个部门经理的水平的关键。作为公司的管理者每一步都应该是和公司的主导方向合拍的。这也是要空间的一个最重要的沟通前提。

下属的空间是争取的。这个要看各个区域之间的实际状况，做到合理的分配。做销售业代的时候，总是把会哭的孩子有奶吃做为座右铭。但是做为管理者应该勇担责任，如果大家都叫那公司的高层的管理就会出现问题，做销售和做管理的责任的不同就体现在这个方面。

做好属于自己的工作，这是每一个员工应有的责任。每一个销售政策的出台都有着公司对市场的把握和预期。只有我们执行好和分解好公司的每一个销售政策。我们才能真正得在销售经理的位置上作出成绩，才能体现自己的价值。

宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。只有不断的调整自己，改变自己的思维方式，跟得上公司的脚步。才能从角色的转变过程中走的更快，也只有这样朋友们才能适应管理折的角色，才能体现自己作为一个管理者的水平。

第三篇：假如今天你开始做财务主管

假如今天你开始做财务主管

在谈这个问题前，我想说明的是，我所谈的是财务人员配臵在2-5人左右的小企业。由于公司不是很大，可能不同公司在职务的称呼上有叫财务主管、财务部长、财务经理之类。但做为财务主管要具备的能力，在公司中所扮演的角色，可能是基本相同的。不过财务人员配臵多一些的企业，也可做为做参考。有不对的地方，请见谅。

假如今天你开始做财务主管，你要打算如何做？今天开始做财务主管理会计人员可能有几种情况，也许你之前是从普通会计人员一步步做起，公司提升你做财务人员，也许你是新应聘到一家公司第一次做财务主管。也许你原先在其他公司就做过财务主管，但目前此公司的财务主管要负责的内容比你之前公司负责的内容多不少。那么如果你属于以上提到的这几种情况你如何做呢？

假如你原先在就在这家公司做，你是从普通会计人员一步步的做起，因为公司的前任主管离职，公司直接提升你做财务主管。如果你属于这种情况。我有几点建议你可参考一下。兴许对你接下来的财务主管工作有一定帮助。

首先，要肯定的是你在某此业务方面，应不在会存很大问题。因为你就是在这家公司一步步做起来的。公司可能对于你来说，再熟悉不过了。所以在业务处理上你，你可能比假如招一个新人来，更能较快的进入角色，这是你是优势。但同时要注意的几点是，由于此类人员在从基层一步步做起，没有做过管理工作，一开始很容易出现以下几点问题：

（1）由于你对财务的角色不能很好的转变，对工作的安排了不能做到合理，好多工作，本来可以由人安排给其他人做的工作，但你总认为其他人做到不如你好，不如你快。干脆好多工作你包了。从而出现了，你天天忙的晕头转向，但工作总是做的不好。老板及其他部门总是投诉不断。弄的身心疲备。

（2）但有的人可能又会犯另外一种相反的情况，什么事情，都交代给下属去做，什么事都不过问，公司财务管理处理失控的状态。

这两种截然相反的情况，是此类财务主管特别易出现的问题。那么面对此种问题，如何做？

我想谈一下，我的几点建议，仅供参考。对于从基层一步步做起的财务主管人员，在开始担任财务主管时，你要明白财务主管的角色所承担的责任与普通会计人员的区别。由于你之前属于普通会计人员，不负责管理角色。现在你是财务主管，你的工作内容，与之前的工作很大区别就是管理方面。这就需要我们的会计人员需要尽快从角色上转变过来。

财务主管，就是要管理。你不去管理，一心忙业务；但你放手一点不管，更谈不上管理。

这时我们的财务主管要分析一下，你现在的工作职责是怎样的？哪些工作是你必须要亲自去做的，哪些可以交代其他人去做的,列张明细表出来.同时对财务部门人员工作内容进行梳理一下,看一下工作内容合不合理,也许你之前做普通会计人员时,不会太关注这方面的内容,这时不同,你一定要关注.这样才能避免财务部内部不必要的矛盾。不至于接下来你在安排新工作内容时，别人提出抵触意见，有可能就是你对别人的工作内容了解不够，工作量安排不均。那时你工作就难做了，如果你业务强，可能你会亲自去做，但你能每次都这样做下去吗？财务主管，并不是你做的多，公司就认为你财务主管做的一定好。未必。

由于财务工作的性质决定，财务主管除了学会管理财务部门，合理安排财务部门工作，学会财务部门内部沟通技巧外，你还要承担其他工作。你要负责代表财务部门与其他部门进行相关问题的沟通协调。积极与老板沟通。如果你每天都忙于业务处理，你想，你还有时间想其他管理上的问题？想如何更好的安排工作？想如何改进公司财务管理问题吗？答案是否定的。但你如把所有工作都放任其他人去做，不管不问。就成失去了监控。

loveliness: 今天如果你是做为一名从普通会计人员做起的财务主管。要认识到这么一点，每个岗位都有每个岗位的职责。但实际中有的企业财务不多，就两个人（一个会计，一个出纳），老板还给你挂一个名号叫财务主管、财务经理，更甚者美其名曰“财务总监“。这样的情况所谓主管人员基本上是普通会计人员而已，管理其实涉及的较少。

loveliness: 我们这里所谈的是指一般主管手下有二三个真正会计人员，或更多一些的情况。由于你做为财务主管，如果你是从普通会计人员做起的，那么当你做任财务主管后，可能你原先的工作就会分给其他会计人员去做了，你现在工作职责很大一部分是复核其他会计的工作、监控、沟通、协调。你做为从本公司普通会计人员做起的一名财务主管，当你脱离了一部分业务后，你就要考虑如何监控。因为此时，有些工作不再是你亲自做的。其他会计人员做的效果如何，你要考虑监督、复核的方法，你同时还可能承担着诸如部门的管理、工作的安排、成本的管理、成本核算的优化、费用控制、财务员工培训、其他内控工作，可能还有老板临时交代的工作。但在这之前这些工作你都不用管的，你不会或不知道有你的上司扛着。但现在不同了，这些工作你要来做。当然你的首要任务还是要保证财务数据及时性、准确性。这是你的基本工作，要做好这工作，就是要多考虑设臵复核、监督的方法。在谈这类方法前，我要首先问各位财务主管，你清不清楚以下几个问题：（不需要你能说的精确到小数点后几位，你说一个大概就可以）（1）你公司的资产总额大概是多少？

（2）你公司的每月的存货额大概在什么样的水平？

（3）你公司的应收、应付账款余额大概在什么样的水平？

（4）你公司的固定资产总额大概在多少？

（5）你公司经营费用水平大概在多少？

（6）你公司的毛利水平大概大多少？

（7）你公司每月的材料消耗大约在多少？

（8）你公司每月的工资大约在多少？

（9）你公司的存货周转天数、应收账款的周转天数？

（10）你公司成本结构是怎样的？

（11）等等。

loveliness: 我上面提到的这几个问题，不是说你做为财务主管一定要记的多么准确，你只需要知道一个大概数，诸如多少万。不过如果真的是要回答这几个问题，有的财务主管一下子还未毕答得上来。为什么要问这种问题呢，因为你做财务主管，不是所有事情你都有时间亲自去做。那么你就要熟知公司的一些重点指标数据。你要有一个大概的数字，而不至于你的下属作出的财务报表数据或提供的其他报表数据已出现严重错误，你都还没有发现。因为当工作不是你亲自做时，有些事情你未毕比你的下属清楚。但如果你能对你公司的这类重点指标，有一个整体的把控的话，再结合你其他复核、控制程序。就能对公司的财务数据有一个基本的把控。另一方面，做为主管，你掌握的这些指标数据，也是你快速复核你下属工作的一个数据基础。也是应对老板突然提出的问题的数据源。因为作为主管可能会遇到这种情况。一天你的老板让你一同会见一位客人。会见期间老板可能突然向你发问——哎，**主管，我们公司现在存货额有多少？我们公司存货周转天数有多少？等等。要知道虽然你每月都交了报表给老板，不一定每一家公司老板他都懂的看且都会看的。如果这时你回答，我要查一下报表，或再查一下账。你不觉的你这个主管做的有点欠缺？

loveliness: 所以当你从一名普通会计人员转为财务主管时，你一定要明白你的角色。这种情况好比一个公司招了一名车间主任，如果这名车间主任天天不对车间管理，而是像普工一样，亲自上生产线帮忙赶工。你认为合理吗？车间主任是老板招来是管理车间的，而不是来像普工一样干活的。如果那样老板不如多招几名普工，可能做的比这位车间主任还多，还快。工资还没有车间主任高。道理就是这样。

前面我们提到了财务主管需要及时转变角色，另外一方面要对你所管辖的工作要有一个很好的把控。今天我们接着后一点继续谈一下我的一点看法。前一段时间，我发过一篇关于《你凭什么保证你的财务报表》的文章，其实我要表达的意思，就是对一般财务人员工作质量的控制要求。前面我们也提到了，做为财务主管你要对公司整理管理指标要有一个较好把控，比如公司资产总额是多少，存货一般余额是多少，周转期是多少等等。做为我们财务主管，对你的下属工作复核检查当然必要，但另外一方面，我们要改变一种方式。下面财务人员经常犯的一些错误，我们做为财务主管人员不但自已知道，如何去把他们检查出来，而且你要学会总结，把你检查出他们出现问题的方法，要让下面会计人员也要了解，不但了解，你还要反复指导他们，培训他们，让他们形成一种意识，慢慢常犯的一些错误，也就成了会计人员自我工作检查目标，错误也会慢慢减少。不然，每次总是你自已查出问题，直接告诉会计人员去解决，但有时有些财务人员并不会去想，你是如何查出来的问题，当你总结了，形成表格化的检查项目上，给到会计人员，要求在出具报表或工作时，自我检查，同时再配合你的复核，相信慢慢会计也会慢慢变的专业，你的工作也会慢慢变轻松，难道不是吗？

做为财务主管人员一定，在指出错误时，告诉会计为什么你能看到，会计人员不能看到，你是用什么方法。这一点非常重要，从之前我自已的工作经验来看，有些问题基本上不会连续出现三个月。会计人员会很自觉的检查关键点。开始时，可能认为稍麻烦些，一旦成为习惯，就像你出报表时，一定要看左右是否平衡类这种事情一样。

做为一般财务主管或经理，我们的工作中可能不能少的一项就是每月审核凭证。关于这个事情我想谈一下我本人的看法。

以前我见过某公司财务经理，一边审凭证一边打电话给会计，喂，那个谁啊，改一下多少多少号凭证。十分钟后，喂，那个谁啊，改一下多少多少号凭证。三分钟后，喂，那个谁啊，改一下多少多少号凭证。凭证审核的那几天，会计可以一上午收到这位经理十几个电话，上午刚上班时的好心情，被扯的烟消云散。心里只想着下一个电话，是吩咐何事。

我想现实中这样的财务主管或经理肯定是有的，大家可以想一下，你是否遇到过类似事情。大家可以换位思考一下，如果一上午或一天，你不停的接到的类似电话，你的工作会如何？当然了，有的朋友可能会说，说明这位会计没有做好账。其实有时，并不一定是这样，可能这家公司本来管理就规范，没有明确制度，财务入账按自已理解加经理把控。特别是在费用科目确定模糊的情况下，也会出这样问题。另外经理人员，本身业务不强，也会出现这种问题。

如果你正有这种情况，我建议，你不妨做个凭证审核表。在凭证审核期间的发现的问题，记录下来给到会计一块处理。同时问题记录留档，做为平时培训的教材。慢慢问题会少了许多，你轻松会计也轻松，不致于大家都烦。

第四篇：大学生暑假社会实践心得：挫败才是成功的开始

大学生暑假社会实践心得：挫败才是成功的开始

7月18日随着人民广场图书馆整点钟声的敲响，我们的校外问卷调查任务圆满完成，为期一个月的调查活动也终于告一段落。前期十几天的充分准备使得后期工作展开的有条不紊，大家在过去这一段时间所付出的努力也都得到了回报。炎炎夏日已经临近，然而我们的关键任务才刚刚开始。

初涉大学，这次暑期社会实践调查对于我们大一新生来说无疑是一次里程碑式的活动。不仅让我们第一次真正意义上体验了正式的大型调研活动，也从一定程度上检验了我们在过去一年所掌握的课本之外的知识：交流与合作的能力。可能初中高中我们都或多或少接触过实践调查活动，但这些大都主题单

一、资源匮乏，而暑期人员的分散性和单一性也注定此类活动无法涉足更广的领域。到了大学，“社会实际调查”真正意义上体现了深入社会进行调查的宗旨，从政府机构到民间组织，从学校师生到广大人民群众，无一不是我们的调查对象。在这里我们拥有了更强大更优秀的团队，获得了学校领导和老师的支持，也拥有可靠的学长带队。

此次我们队伍的目的是了解十堰市创建全国文明城市的现状，以及作为积极的信息传播载体在广大人民群众中对创文进行广泛宣传。28年来十堰人为梦想而坚守，从未曾放下对于“全国文明城市”的那份执念，创文的脚步也从未停歇。而十堰人也已不达目的不罢休的韧劲在今年发起“总攻”，我们也将以主人翁的姿态融入社会各界群体从而对创文形势做更深入的了解。

在自己亲身体会的过程中，我们也认识到自身在进行调查过程中所产生的一些问题，比如前期准备工作不够完全充分。第一天我们的校外分队就因为没有提前熟悉地点而在调研政府机构的途中屡屡受挫，再后来在寻找小草义工总部的路上也因为迷路而耗费大量时间等等，面对突发事件的处理不够冷静。在采访张湾区警察局的过程中，我们就因为一心想着提问却忽视信息交换过程中“互相”这一关键因素，被对方突如其来的问题问倒；忽视形势状况，思想不够成熟。在蒲公英爱心家园支教的过程中我们也因为把手机借给尚未做完作业的孩子们玩而受到老师批评；缺乏换位思考的意识。无论是在校内还是校外的问卷调查过程中都出现了因为我们急于完成报告填写任务，没有及时判断当事人境遇而遭到他人拒绝甚至反感的问题。所幸在大家的共同努力和及时补救下，所有问题都得到较好的解决。

实地调研活动圆满完成，后续资料整理工作也在紧张进行，反思过去十多天的活动，我们对此也有了更深层次的理解。活动本身的意义并不在于完成老师或者学校所布置的任务，更关键在于给予我们机会让我们自己从感兴趣的方向来深入了解我们即将踏入的社会，对现象级问题的研究与思考也在一定程度上锻炼了我们分析问题的能力以及与人沟通交流合作的能力。同时也说明，只有事先进行多角度全方面的了解才能帮助我们解决难题。最重要是让我们尽可能多的去了解并学会面对社会问题，能够拥有自己的见解，掌握成为一个良好社会公民所必备的条件，学会担起责任尽起义务，将自身投入到社会建设中去。

值此创文关键时期，更加需要我们协同一心，为自己的城市献出个人的一份力量，而身为大学生的我们也担负着更为艰巨的责任。作为社会主流文化水平较高的一群人，我们有义务也有责任严格要求自己，并以自己为榜样带领广大人民群众提升修养素质，切实融入到社会建设中去，万众一心，为我们共同的家园争光添彩。

第五篇：提升管理水平从转变思维开始

提升管理水平从转变思维开始

王广辉

豫北转向系统股份有限公司 河南新乡 453003 【摘要】当今社会发展日新月异，在这样一个变化迅猛，甚至快到不适应的世界里，如果用固有的思维去思考问题，将很快被淘汰，我们只有迎头赶上，甚至超越变化的速度，才能够成为未来的掌握者。

本文从企业管理的各个方面，通过对管理方法背后的管理思想的剖析，结合实际工作中的管理问题和经验，重点阐述应该如何转变思维模式，以提升企业管理水平。

【关键词】企业管理，管理思想，思维模式 1 前言

当摩托罗拉还沉醉在V8088的时候，不知道诺基亚已迎头赶上。当诺基亚还注重低端机市场时，乔布斯的苹果已经潜入。当苹果成为街机的时候，三星已经傲视天下。当中国移动沾沾自喜为中国最大的通讯商时，浑然不觉微信客户已突破4个亿。当中国银行业赚的盆满钵满高歌猛进时，阿里巴巴已经推出网络虚拟信用卡。当工商银行独行天下时，殊不知小弟平安银行已偷窥多日，迅速在全国铺开。当很多人还在想租个门面房开个小生意时，光棍节一天中国互联网上创造天价成交额。不要说停止学习，就是慢一点都有可能被淘汰出局。可

是，更让人抓狂的是，比你牛N倍的人还在疯狂的学习！您今天学习了吗？不管你相信与否，这些事情都已经来临。未来扑面而来！

有一本书，叫《拆掉思维里的墙》，它告诉我们新时代需要新思维，人的思维不要被条条框框所限定，这个世界已经有了太多的理论，那些经典的定律确实产生了非凡的影响，但是在当下的中国，它们似乎水土不服，因此我们要考虑如何拆掉思维里的墙，如何更高效的生存。延伸到我们的工作中，我们是否也应该学习着去拆掉我们思维里的墙，打破我们对一些事务固有的看法而去突破一下呢？很多人在遇到问题或接受任务和目标时，会惯性的认为自己干不了，不可能干得了，甚至陷入思维定势出不来。事实上，当遇到一个任务或难题时，如果我们能换一种思维方式去思考，那我们就有可能把坏事变成好事，成功的达成目标。2 企业人力资源管理 2.1 改变人转变为优化系统

随便看一个我们的规章制度，对于某项工作中出现问题的时候，我们首先总是想到：这是谁的责任，应该怎么处罚他。尤其是在产品出现加工和装配问题的时候，我们总是习惯将其归罪于操作工的人为错误，而忽略了背后的真相—系统设计问题。

世界著名的质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）有这样一句话：THE SYSTEM,EMPLOYEE WORK IN THE SYSTEM.翻译过来就是，员工工作在系统之内，换言之，管理者工作在系统之上，因为系统是

管理者设计的。举一个简单的例子，火车站的进站口，我们总是看到曲曲折折的护栏将等候进展的旅客分散开来，明明可以直接进站的，为什么要让旅客多走路，这不是降低了进站效率么？试想，如果没有这些护栏的话，大量旅客一拥而进，进站口一定会被堵死，甚至可能出现伤亡性的事故，那就不是效率问题，而是根本进不去的问题了。这些护栏是谁放的？肯定不是乘客，一定是车站管理者。

我们在日常工作中，经常会遇到现场员工错装、漏装等人为错误操作的问题，其中极少部分可能是故意为之，但是绝大多数是“失误”造成的，而我们在对待此类问题时，往往首先想到的是处罚员工和进行员工培训，却忽略了生产线防错的改善。如果我们的生产线防错做的非常好，每一道工序都由设备保证，人为保证的部分也都有相应的防错的话，员工岂会出错？

时刻记着并明白这句话，员工工作在管理者设计的系统之内，本来无解的管理问题，也就有解了，系统只有管理者能改变，改变了系统，就能改变员工的行为。2.2 绩效管理

2.2.1努力工作转变为有效工作

如今加班已经成为中国企业目前普遍存在的一种现象，成为公司约定俗成的行为准则，加班文化也被许多公司上升到企业文化的高度，中国已经成为了世界上劳动时间最长的国家之一。国内某门户网站进行了调查，对于“你经常加班吗？”这个问题，近7000名被调

查者中，64％“经常加班”，27％“偶尔加班”。从每次加班时间来看，2小时以上的多达78％，而超时加班能获得补贴的员工只占17％。

“加班”在如今这个社会里，俨然已经成了一种文化，许多企业甚至用加班多少来衡量一个员工的敬业度。在关系到员工去留与否、加薪与否、升降与否等方面的关键问题上，加班无疑成了一个重要的考核指标。由此可见，员工的积极性已经不是问题了，我们需要认识到的是企业管理不科学、工作效率低下是才是造成加班现象泛滥的深层原因。

企业管理者应该想方设法提高组织运行效率，减少加班。首先，解决企业管理环节繁多、工作量分配不均的问题。企业要根据自身的企业特点，建立或改善管理模型，制定管理制度和业务流程，尽量减少或取消不必要的管理环节，减免行政审批。在进行工作量分配的时候，充分考虑到人力物力的状况，不能盲目分配计划，以免获得事倍功半的结果。其次，克服企业中的管理混乱的现象，尽量减少重复劳动。充分利用现代科学技术手段，实现管理职能的自动化，实现公司范围内的信息资源共享，快速、便捷地进行沟通交流，既节省企业的物质成本，还可以节省时间成本。另外，企业还要加强对员工工作能力以及时间管理能力的培训，员工工作能力提升了，时间管理有效了，效率自然而然地就上去了。企业要尽可能地控制和减少加班，转而关注公司战略的执行和落地，改善制度、优化流程以提高工作效率，变努力工作为有效工作。

2.2.2 提高员工素质转变为降低岗位对员工素质的要求

“如何培养有能力的员工”，很多企业老板都为这个问题而苦恼，老板抱怨经理不行，经理觉得员工无能，员工觉得老板不行，这在绝大多数企业是普遍存在的思维模式。当觉得某个骨干能力很强的时候，却又要为他的离职而愤恨。那么企业到底应该如何解决这个问题呢？与其寻找或培养有能力的员工，不如通过系统的优化和岗位的设计降低对员工能力的依赖。这方面做得好的企业其实就在我们身边，那就是麦当劳。麦当劳是如何培训员工的？人家的培训，只需1天就可以胜任上岗。就是因为他把岗位的工作设计到最简单的程度，任何人上岗都能在1天内完全了解、记住、并学会如何做好自己的岗位内容。正是因为对岗位的简化，降低了对员工的能力门槛，所以才会有源源不断的员工加入。我们可以将其简单归纳为“3S主义”：标准化(standardization)、简单化(simplification)、专业化(specilization)。

尤其是在制造业，员工动作越是复杂，培训成本越高，而且也越容易出错，在现代工业生产中，对品质的要求日趋严格，动作出错直接意味着品质可能出现偏差。将作业进行简单化是一个知易行难的过程，需要对作业进行逐项分解成一个个最单纯的步骤，然后进行分析，不但要去除不必要的环节，修整一些细节，还可能要对动作进行重新组合、设计，使其更趋合理、高效。标准化的好处就在于尽量让人员在作业时可以省略思考和判断的步骤，因为动作偏差的产生往往出自做出判断的过程。而专业化也是简单化和标准化得以存在的基础，进

行作业简化和操作标准设计的过程本身也是蕴涵大量专业技术的，没有专业水平的简单化和标准化，其结果必然难以令人满意。在实现了作业的简单化和标准化后，也有必要对人员进行专业分工，专门培训，专司其职，这样使员工的单项作业技能达到最熟练，从而达成专业性的效果。由此可见，3S是一体的，不能将其简单地割裂开来。3 企业组织管理

3.1 职能管理转变为流程管理

过分强调部门职责，忽略业务流程的重视和管理，势必会增加工作难度、降低工作效率，形成业务孤岛和信息孤岛，带来扯皮现象。对于企业管理而言，业务孤岛和信息孤岛总是无法回避的现象之一，普遍存在于企业管理的方方面面。

我们经常遇到的问题是“产供销严重脱节”、“财务账与实物账不同步”，其实质就是生产流程、供应流程、销售流程和财务流程都是孤立运行，没有能够形成一个有机的整体。信息孤岛的要害就是割断了本来是密切相连的业务流程，不能满足企业业务处理的需要。

另外一方面，很多企业在上线信息化管理系统时，大都没有系统地对企业的信息化建设进行全面的规划，只是狭隘地根据当时企业的信息化管理需求部署系统。这些分散的业务系统可能来自不同厂商、大多都有各自的数据库，彼此之间“各自为政”，业务信息不能共享，互相孤立，形成当前企业信息化建设中普遍存在的现象——信息孤岛。

企业应该将规章制度流程化，避免密密麻麻的文字叙述式的管理规定，把他们全部转化为流程文件，并附带相应的流程中需要使用到的表格文件，使每一项业务内容清晰易懂，便于操作，提高工作效率。

整合业务流程，全面规划企业长期信息化建设方案，实现一体化管理是解决信息孤岛和业务孤岛的有力举措。3.2 传统运营管理转变为项目化管理

企业管理项目化是新型的管理模式。随着现代高科技技术的快速发展，产品的生命周期不断缩短，那么研发和创新活动日益增多，整个社会正变得越来越以项目为导向，企业的运作模式也是变得更加以项目为导向。项目管理已经被公认为是一种有生命并能实现复杂的企业目标的良好方法。目前，对于大多数国内企业而言，项目管理应用还在学习实践阶段，进行全面项目管理的企业还不多，即企业管理项目化模式的建设实践还有待开发、研究和推广。

企业管理项目化就是企业把项目化管理作为一种管理模式来运用，通过将企业中的各项活动，包括生产和各项业务活动的流程进行合理组织或重组，以便能够采用项目管理方法和技术对其进行管理，以实现对组织中的各项活动进行高效的计划、组织、协调和控制，最终高效地成功实现组织的战略目标。企业管理项目化，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务作为项目来管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

实施企业管理项目化使企业更科学化、系统化，增强企业竞争优势。企业管理项目化有更加系统化的决策，对经营活动更加严格的监控，更柔性的组织结构，以目标为导向的决策方式，促进团队合作和人才培养，促进企业文化的建设。

在项目化企业中，项目是实现企业战略目标的载体。在企业发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动，在企业的整个发展过程中，总是如此不断重复着项目和运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，组织具有极大的灵活性。3.3 逻辑管理转变为制度管理

逻辑管理是顺理成章式的管理、想当然的管理，是根据事件的逻辑规律对事项进行决策和管理的模式，它以“人治”为主。这种管理模式在政府和企业内部普遍存在，凡事由领导“拍板”，领导让如何便如何，领导凌驾于规章制度之上的现象司空见惯。

道路如果没有红绿灯的约束就会陷入混乱；公司如果没有制度的约束就无法正常运转。大到一个国家必须要强调依法治国，小到一个企业同样要强调依法治企，一个企业内部有一套行之有效的规章制度是一个有生机的团队的基本保证，如果没有一套行为准则和作业标准来规范人的行为和执行标准，那么这个团队就是缺乏凝聚力的一盘散沙。因此，要保持公司的稳定和效率就必须建立一套合理的规章制度，强调用制度管人，按规章办事，是企业稳健发展的保障。

人们常说：“没有规矩，不成方圆。”在一个法治国家，要强调依法治国。一个企业，也应该依法管理，做到有法可依、有法必依。内部有一套行之有效的规章制度，是一个有生机的团队的基本特征。因此，用制度管人，按制度办事，是每个成功企业进行科学管理的最有效办法，也是企业开展精细化管理的具体体现。4 企业战略管理

4.1 发现和索取价值转变为创造价值

当广药看到王老吉“卖相”如此好的时候，当腾讯和360发现双方有利益纷争的时候，他们的做事方法是把自己的短期利益最大化，将对方诉至法院。殊不知这种做法并没有给自身带来多么好的影响，可能获得了短期利益，尤其是广药，但是自己的产品却并没有因为胜诉而取得销量的进步，反倒让民众对其产生了反感情绪，进而波及到自己的产品。国人普遍信封短期利益至上、个人利益至上的机会主义价值观。在国人的普遍文化意识里，情感上最难以接受的就是“吃亏”，最常有的商业心态就是“争抢”，最难形成的关系是“合作共赢”。归根结底，是没有一种信仰的力量来平衡我们骨子里的贪婪和不安。

任何商业行为，究其根本，都是一种价值交换。我们为他人创造价值，交换回自己想要的价值。如果某种交换，具有长期性、公正性、平衡性，那么就会成为一种持久的商业模式。理论上，只要能够创造出足够多、足够大的价值，不用担心后续变现问题。所以，具有长期、持久、稳定价值的伟大公司，会把大部分精力花在价值创造上面，所以他们极度关注产品创新、极度关注产品的客户价值、极度关注客户体验。我么从Google、Amazon这些巨头的价值观体系里，会看到它们的核心无一不在价值创造层上。所以他们会毫无顾忌的牺牲短期利益来改善用户体验，让利给第三方弥补自己的产品、团队不足。这些伟大的企业，价值观的核心关键词是“付出”与“创造”。

智慧，很大程度上表现在懂得如何付出，如何做牺牲。商业战略，很大程度上在于自己能够明白为用户，为合作伙伴创造何种独特价值。

4.2 自我资源利用转变为集成和整合资源

在当代社会，整合思维越来越制约着个人和企业的工作方式。个人的成功越来越需要对自己的知识、能力及资源进行整合，并不只是单纯所掌握知识的多少。一个仅接受较少教育的个人，如果能对自身资源、外部资源及个人能力之间进行有效整合，也有可能比那些虽然接受过高等教育，但却没有整合思维能力的人取得更大的成功。对学生而言，学习成绩的好坏，关键是能否对学到的知识进行整合。对企业家来说，一个有整合思维能力的企业家可以通过有效而持续的整合行为，达到对各种资源的有效配置，进而提升运营效率，取得市场优势。

在世界各地的联系日益密切，各类资源的共享成为可能的今天，可以利用的资源，尤其是市场资源、实物资源等越来越稀缺，这就要

求企业的领导者在整合思维的指导下，从最广阔的空间范围内组合优质资源来谋求组织的快速发展。是否具备整合思维已经越来越成为衡量一个企业家优秀与否的重要标准。“一日千里”已不足以形容当代科技的增长，也正是如此，很多事情不再是单个企业所能做到的。企业将通过各种不同的手段结合成一种生态系统，相互依存而发展壮大。整合就成了核心竞争力。谁具有更好的资源整合的能力谁就拥有无可争辩的竞争力。

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。5 结束语

在这样一个变化迅猛，甚至快到不适应的世界里，如果用固有的思维去管理企业，将很快被淘汰，我们只有迎头赶上，甚至超越变化的速度，才能够成为未来的掌握者。

参考文献

[1] 古典.拆掉思维里的墙.中国书店出版社，2010-9-1 [2] 高路.谁来制约可怕的“加班文化”[J].中国汽摩配，2007，(05)[3] 朱仙.企业管理项目化模式研究：[硕士学位论文].南京理工大学，2007

[4] 简江.商业价值观：付出还是索取.新浪科技，2013-03-05 [5] 张祥斌.全球商界精英都爱玩的366个思维游戏.广东经济出版社，2012-11-1 作者简介：王广辉（1987.09），男，河南开封人，豫北转向系统股份有限公司设计二所副所长，主要从事齿轮齿条式动力转向器的研究开发及管理工作，0373-5088022，wangguanghui@yubei-steering.com。