第一篇：权力≠领导力(深度好文)
权力≠领导力（深度好文）
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关注全球顶尖思维，阅读更多深度文章！这是一个头衔泛滥的时代20世纪60年代以后，美国企业规模扩大，出现了决策层与管理层脱节，制度层级过多等问题，于是以CEO、COO、CTO、CFO为代表的大批“首席”职位诞生了，大部分创业公司每人一个C-头衔即可开工了。到了90年代末，高逼格的C-头衔正好满足了大批企业家急于国际化、现代化视野的需求，但中国人喜欢的显然是“首席”的头衔，对职位背后功能的设计没什么兴趣。这不但导致各类C-头衔的分管工作暧昧不明，有些高管还会兼任CEO、COO等职位，仿佛有了一种大权在握的感觉。C-头衔风行过后，VP（Vice President, 副总裁）又成为职位新宠，让副总裁有了“一人之下，万人之上”的美好感觉。权力不是领导力，权力是领导力修炼的非必要条件之一头衔泛滥的现象导致满大街都是领导，但这种被赋予的头衔或职位，从根本上说是被给予的，而领导力是要通过动态过程修炼出来的，是不能被给予的。可见，从根本上，赋予了权力不等于有了领导力，权力不是领导力。那么权力与领导力的关系是什么呢？按照动态领导力的理论，领导者影响跟随者通常上有三种方法：第一种是权力影响力，即领导者拥有利用公司资源或制度规范，对行为结果给予正面或负面激励的可能，这种可能的有效运用，可以作为外部激励因素，影响和改变跟随者行为方式，从而让跟随者逐步在内心认同这种行为，把外部激励逐步转化为内部激励。这样跟随者就由被动行为变为主动行为，可以自动自发地为实现目标而努力。第二种是专业影响力，即领导者在专业上具有超越跟随者的巨大优势，是公司内的专家。这种能力可以在跟随者行为过程中，通过引导、指导、教导等方式，让跟随者产生信服和信任，同时还能保证行动结果的正确性，从而形成领导力。第三种是价值影响力，即领导者通过阐述自己的或公司的愿景、使命、目标，让跟随者信服并产生同样的使命感，从内心认同领导者的方向、理想、目标等，从而心甘情愿地跟随领导者。这三个层面都具有改变员工内心和行为的作用，前两种是由外而内的渐进改变，后一种则是由内而外的顿悟式改变。最后一种最难，但却是最根本、最有效的。历史上伟大的领袖级人物，无一例外都是主要通过第三种方式建立其领导力的。他们自身有着坚定的信仰，愿意为其信仰付出一切。其实看美国总统就职演说，说的最多的也是信念、信仰、愿景等。公司的权力现状回到本文的初衷，权力不是领导力，但它也是一种建立领导力的条件，用好权力，可以有效帮助领导者提升领导力。然而权力的现状又是如何的呢？领导又是如何运用权力的呢？现状一：如今在公司里，每个公司都有制度，但并不是每个公司都在执行制度。不少公司，尤其是民营公司，所有的权力集中在董事长的手中。董事长的决定代替了制度规定。这种状况可谓比较普遍，其好处是制度约定不到的事情，可以有个快速决策方法。其弊端是公司大了，很多情况董事长其实并不了解，这种快速的决策往往带有主观偏见或受他人影响，导致决策错误，错误的决策进而大幅降低董事长的领导力；其次，董事长带头违反制度规定，使多数公司的制度都是废纸一堆，真正的决策程序都按潜规则来办。同样一件事情，不同的人汇报，不同的人讲，不同的时机讲都成为了公司政治的精妙所在，大家整天想的就是尺度和分寸，实际的工作效率其实是相当低下的。这种状况也导致董事长领导力的下降。现状二：公司高管按理说有了漂亮的头衔，对应的权力应该也有了，但是其实不然。前文也讲了，头衔是有了，但职责却不明确，另外，权力更不明确。在很多公司里，即使是副总裁，也没有给表现好的员工发放奖金的权力，要想提拔谁，还必须做好各方面的铺垫工作，也还不一定能成功。可见，要想闭环结果激励员工，在公司里也不是简单的事情。反过来，要想处罚或开除一个员工，那就更难了。这种奖惩权力的缺失，导致“权力”这个改变员工行为并提升领导力的工具无法实现闭环。最方便好用的工具，却无法使用。真正的闭环作用淹没在公司政治、复杂的制度以及相互制约之中。现状三：有些公司做得相对比较好，授权体系比较明确。在授权范围内领导有了一定的奖惩权力。但也不排除决策错误，或得罪了某个皇亲国戚，从而被收回权力的可能。一旦被收回了权力或否定了其决策，其在公司里建立起来的领导力会迅速瓦解。以前看过一个台湾家族企业培养第二代接班人的故事，儿子决策错误，对公司造成了巨大损失。但老掌门人毅然支持儿子的决定，开掉了做得对的但未执行儿子决策的公司高管，为什么这样？因为老掌门人清楚地知道建立领导力对于接班人的重要性。如何用好有限的权力以上罗列了几个常见的权力体系的现状。这里要说的是，当今公司高管有了头衔，其实还必须审视一下自己到底有何种权力，这种权力的使用是否存在风险，必须考虑好如何使用权力。不能承诺的奖惩千万别乱承诺。对于实现动态领导力闭环，对结果的引导是一件严肃的事情，公司高管在审视了自己的权限后，对于超出自己掌控范围的奖惩措施，千万不能乱承诺。因为一旦兑现不了，跟随者对领导者的信任度会大幅降低，动态领导力就会受到极大的损害。承诺的奖惩顶着压力也必须兑现。在审视了自己的权限后，一旦承诺了奖惩，但最终受到各方面的干扰，导致更高层领导介入，否定了你的决定。这时，必须想尽办法让你的上级支持你兑现承诺，因为这是建立高管信任度的重要事件，哪怕自己掏腰包，也要兑现承诺。不要得意忘形，滥用权力。对于在公司内得宠的高管，往往会放大自己的权力，认为自己能有效影响上级，可以按自己的意愿使用权力。但是切记权力的使用还必须符合社会价值或公司文化的基本判断，当你的权力使用违背了公司基本的价值体系，导致对下属或其他部门的不公平，那么迟早这种权力会被收回。而且要记住的是，滥用权力并不能真正提高领导力。使用非物质性的奖励措施。对于不能掌控的权力或权力有限的情况下，可以考虑使用非物质性的奖励措施，比如提供自己可控的培训交流学习机会，带下属参与更重要或更高层级的事情，扩大下属的工作范围给予其锻炼的机会等。这种非物质的措施如果有效对接下属的需求，其产生的信服和归属效果会更明显。管理好你的老板。在公司里，其实对于高管最重要的课题是管理好你的老板或你的上级。当你和上级建立了互信和默契时，你的工作会无形中减少很多障碍。这会确保公司高管能有效闭环领导力行为，快速提升领导力。这也是为什么很多跟在老板身边的人成长快的原因之一。写给拥有绝对控制权的董事长不少自己创业并发展到一定规模的董事长都多少对企业发展不放心，总希望很多事情自己能知道，能审批，能掌控，结果把自己累的一身病，很多事情还处理不好。其实董事长们要想清楚权力不是领导力，权力解决不了企业发展的问题，只有拥有领导力才能确保企业可持续、有活力地发展，所以掌握权力不如掌握领导力，要让花高薪请来的高管发挥作用。首先要让他们成为你忠实的跟随者，再培养并提高他们的领导力，在这个前提下，再进一步授权，最终做到放心地把权力下放。重要的是把时间用在关注人上，关注公司领导层的培养，关注公司领导力的提升。
第二篇：2017年最佳励志文章(深度好文)
2017年最佳励志文章！（深度好文）
一位渔民告诉我，因触礁倾覆的船比被飓风掀翻的船要多。人生的许多关头，不在于抗风雨，而在于补漏洞。一位园丁告诉我，不是所有的花都适于肥沃的土壤。沙漠就是仙人掌的乐园。人生的许多成败，不在于环境的优劣，而在于你是否选对自己的位置。一位羊倌告诉我，他很快活，因为他可以与野花攀谈与林鸟对话，随白云飘荡草原起舞。人生的许多空虚，不在于人的孤独，而在于心的寂寞。一位厨师告诉我，鲜活的鱼没有挂糊油炸的，真正的好汤从不添加味精，而是慢慢熬成的原汁。人生的许多档次，不在于外在的包装，而在于内在的品质。一位山民告诉我，艳丽好看的蘑菇往往有毒，苦涩的野菜常常败火。人生的许多智慧，不在于观察，而在于分辨。一位炼工告诉我，铸钢有一道重要的工序叫“淬火”。把滚烫的火锭放到寒水里急骤降温。人生的许多辉煌，不在于狂热地宣泄，而在于冷静地凝结。一位拍客告诉我：他们去遥远的山寨采风，有人拍回的组照名曰《苦难岁月》，有人随后举办的个人摄影展唤作《世外桃源》。人生的许多苦乐，不在于你的处境，而在于你看境遇的角度。一位教师告诉我，他发现上课积极提问的学生比认真听讲的学生，到社会后有更强的适应能力。人生的许多境界，不在于跟随，而在于自我探求。一位画家告诉我，大师的作品常常“留白”，太满太挤容易使人失去想象的空间。人生的许多魅力，不在于完美，而在于对缺憾的回味。一位高僧告诉我，如来并不住在西方极乐世界，他就住在我们每一个人的心中，拜佛不如拜自己。人生的许多寻找，不在于千山万水，而在于咫尺之间。
第三篇：定格的亲情记忆(深度好文)
定格的亲情记忆（深度好文）
编者按：恩比天高忆娘舅，情比海深思妗母。请读一读这篇作者眼中含泪、心里滴血的感人文字吧！
十一年前,我的舅母马春菊乘鹤西去。两年后，舅父张文惠与相依为命的老伴在天堂相会。年近九旬的母亲时常打开话匣子，叮嘱儿女：“啥时候也别忘了你舅父、舅妈，他们可是咱全家人的救命恩人啊”！九岁丧父的母亲，至今仍对70多年前那段不堪回首的苦难岁月记忆犹新。姥爷走后，舅父用自己稚嫩的臂膀和姥姥硬撑起这个支离破碎的家，白天像成年人一样承担农田耕种管收繁重劳动，晚上在煤油灯下劈开竹片，烤制搂草用的“抓齿”，再到市集换点家用零钱。舅父还时常抱着弟弟、领着妹妹，走到屋后不远处的父亲新坟前，把哭得死去活来的母亲搀扶回家。那时,孤儿寡母的凄苦日子还没熬出个头,日寇侵华的国耻、国难却又劈头盖脑地砸了过来。1940年2月18日，日本侵略军大举进攻黄海之滨的荣成。日军先从石岛登陆，接着用四五天时间就占领了荣成全境。先后在石岛、斥山等地修筑了20多个据点、80多座碉堡。姥姥一家人居住在距离日本人的斥山据点仅3公里的大泊村，成为日军“三光政策”的重灾村。每当日军飞机紧贴着屋顶、树梢进行机枪扫射、散发传单或日军伙同“二鬼子”进村扫荡时，老百姓就手忙脚乱地往屋里的地窖里藏粮食、往鸡窝夹道里藏衣物，老少爷们和脸上抹把锅底灰的妇女拖着孩子，像掉了魂儿似的拼命往村东大沟跑，躲在两侧沟沿新挖的顾了头顾不了腚的“蛤蟆洞”（防空洞）里藏身。屋漏偏遇阴雨天，就在这个兵荒马乱的关口，我的母亲因战争恐惧、营养不良患上了心口痛（胃痛）病，成天寝食不宁。心急如焚的姥姥与舅父商定，赶快送其到开办中医诊所的姑姥爷家诊治。那天一大早，舅父牵来小毛驴，在驴背上固定好驮筐，然后把面色蜡黄的妹妹抱进驮筐，往姑姥爷居住的西慕村赶。为了躲避鬼子，他俩避开大路走小路。每当路过村庄或交叉路口时，舅父总是先找小树林或隐蔽处拴好毛驴，再出去打探消息，直到确信“平安无事”方才继续前行。就这样走走停停，躲躲藏藏，10公里的小路整整走了一上午。赶到后，姑姥爷细心把脉问诊，对症下药，母亲连服20多天中药痊愈。舅父又牵着毛驴，把妹妹驮回家中。姥姥边流着眼泪便拍着女儿的肩头说：“是你哥哥和你姑父帮你捡了条命啊”！抗战胜利后，时任村各救会会长的舅父，于1945年10月带领全村20多名适龄青年一道参加了解放军。
胶东老百姓有句老话：“长兄如父”、“老嫂比母”，这些话用在我舅父母身上更是再合适不过了。新中国成立后，我的舅父张文惠与1948年从临沂革命老区参军入伍的舅母马春菊结为伉俪。一对从小喝着苦水长大，有着丰厚传统文明底蕴的军人夫妻，走到了一起。在相依为命50多年的幸福时光里，始终牵挂着尚未脱贫的“七大姑八大姨”。数十年来，舅父母坚持省吃俭用，从自己牙缝里挤出钱来，每年春夏冬三次给我们家里汇款，不定期邮寄衣物、食品。在“三年灾害”时期，天灾人祸叠加，给中国老百姓带来了沉重的祸殃。特别是1961年初，集体食堂停办，我们家里“穷得瞎腥”，到了揭不开锅的地步。我一辈子都忘不了那个令人心寒的初春，树枝还没发芽，野菜也没出土，村里人只能用原先用来喂驴的的地瓜蔓、花生皮、玉米棒子穰充饥。为了“草粮”细作，先将“驴草”用铡刀铡短，用石碾碾碎，用石臼捣细，再上铁锅烘干，然后用石磨将其磨成草面，蒸出黑不溜秋的草面饼子。吃了这些不中看更不中吃的东西之后，大便不出，用手指或筷子往外抠。当时，我们姊妹四人，饿得三根筋挑着一个大脑袋，肚皮紧贴着脊梁杆子,瘦得一层薄皮裹着一副骨头架子，稍一抬腿动胳膊，用肉眼也能“透视”浑身骨骼的“庐山真面目”。眼瞅着四个活生生的儿女饿成这个样子,父母一点“章程”也没有。母亲劝说父亲:'你赶快给俺哥嫂写封信,请他们帮帮咱吧',父亲为难地说:'过去人家没少帮衬咱,眼下谁家没有难处,我怎么好意思写这个信?”母亲生气地说:'到底是脸面要紧,还是人命要紧,你不写信,我叫孩子写”!曾经跟随许世友司令转战胶东六年抗击日寇、身留七块弹片未曾掉过泪的的父亲，红着眼圈顺从了母亲的意愿，破天荒地向在部队任职的舅父母发出了“十万火急”的求助信。舅父母接信后一夜未眠，他们十分明白，从没主动张口求援的妹妹，现今肯定遇到了过不去的“坎儿”了。尽管那时全国闹灾、军人也勒紧腰带过日子，舅父母正为两个三五岁的孩子吃不饱、刚出生不久的三儿子嗷嗷待哺而犯愁，但还是下定决心，帮助我们家度过难关。他们想方设法向军区机关和学校、医院老首长、老战友求援，最终从一家军人服务社购买了10袋藕粉代乳品，舅父连夜动手钉制木箱，次日便将藕粉邮寄我家。父亲取回藕粉，全家人比过年都高兴。母亲急忙生火烧水，熬了小半盆藕粉粥，然后一人一勺地舀到四个儿女的黑瓷碗里。端起白白的、亮亮的、甜甜的、粘粘的藕粉粥，一股独特的浓郁清香扑鼻而来。我迫不及待地张开嘴，美美地喝了一大口，这是我平生第一次品尝到了质嫩可口、滑爽如脂的藕粉滋味，当时觉得自己吃到了皇帝才能吃到的美食佳肴啦！紧接着连续几口，就喝了个碗底朝天。喝完后，我又伸出舌头把碗沿碗底上的粥渣舔了个精光。看着儿女狼吞虎咽的吃相，母亲静静地让泪水在黑瘦的脸颊挂满。此后，母亲把比金子还贵重的藕粉珍藏起来，隔三岔五煮点藕粉粥，给孩子补补身子、解解馋。舅父母捎来的10斤“救命藕粉”，让全家人熬过了那个忍饥挨饿的“吃草”年代，把全家人从死神那里拉了回来!
那一年,已经进了腊月门,可是家里一点喜迎佳节的年味都没有。不知啥是愁滋味的姊妹四人，一齐跟母亲嚷嚷着要过年穿的新衣服，母亲哭笑着说：“等到生产队年终开支了，我就去给你们买。”母亲嘴上虽这么说，心里却很明白，现今年景不好，家里又孩子多工分少，即使分红能有几个钱？晚上，母亲扶着磨棍推磨，我和哥哥拴条套绳在前面拉磨，时常看见母亲悄悄地流泪。腊月十七那天，邮递员送来了舅父母寄来的40元的汇款单，全家人露出了久违的笑容。当天下午父亲就取回了现金，母亲接着就去供销社买来了棉花、棉布，连夜为儿女缝制新衣，从集市买来旧轮胎底，用麻线做了四双新鞋。又过了六天，生产队长来到我家，边递给我父母两块钱边说：“今年队里年终决算，你家账上仅剩两毛钱。村里和队里商定，凡是个人账上不足两块钱或欠生产队账的，都统一先发两块钱，买点东西过个年。”母亲接过话茬说：“谢谢队长的关心，这两块钱先给别人用急吧。前些日子，哥嫂已给俺家寄了40元啦。”队长动情地说：“走遍天底下也难找这样的好哥嫂啊”！临近年根，母亲又到供销社割了一斤肉，买了两条“老板鱼”干，称了一斤桔子瓣糖，打了一斤地瓜干散装酒,还买了两串100响小红鞭。年三十，母亲包了水饺，炒了六个菜，我们高兴地开了荤,父亲还边吃边喝酒，满面通红地讲起了当年打鬼子的那些事儿，一家人有滋有味地守岁过年。大年初一，我们姊妹四人身穿新衣袄，兜里装着两毛压岁钱，蹦蹦跳跳出去拜年玩耍，赢得了小伙伴的一片“点赞”声。
1964年、1965年哥哥李浩荣和我相继考入荣成二中。那时全县中学较少，能被录取，比现在考上研究生都荣光。可要同时供养两个孩子上中学的父母心里七上八下，怎么也高兴不起来。我的完小班主任姜玉珍老师知此情况后，心情十分沉重。两年多来爱生如子、教学有方的恩师，说啥也不愿看到自己手把手从贫困土地培育出来的幼苗，早早梦断求学路上。她撇下自己照看的幼子，拖着欠佳的身体
来到我家,拉着母亲的手说:“良荣这次考得挺好,列于家庄完小四个班第一，荣成二中前六名。家里日子再紧巴，也别耽误孩子上学啊”，母亲连连点头致谢。送走姜老师后，我心里还是不踏实，便背着父母给我舅父母写了封“告状信”。七天后，家里先是收到了舅父母回来的30元钱，后又接到舅父母的来信，开导我 父母“家里再穷也要让孩子读书”，并再三叮嘱要“专款专用”，保证孩子上学。我念完信,母亲的泪一下子涌了上来。那时棉料供应紧张，每人每年才发三尺三布票,母亲又为我上学的褥子犯了愁。我说:“妈，你不用发愁，我和哥哥横着合铺一床褥子就行了”，哥哥笑着说：“那不行，学校是按照年级安排宿舍呀”。母亲翻箱倒柜，找出了当年姥姥陪送女儿嫁妆的两块一米见方的包袱，加上两件拆开的旧夹袄，做成褥子。新生报到那天，我跟着哥哥步行10公里，带着舅父母资助的学费，穿着母亲自己织的“上海大流”衣裤，背着母亲亲手做的被褥，高高兴兴地迈进了坐落在素有“北方小香港”之称的石岛南端的荣成二中大门。第二天班主任宣布班干部名单，没想到“土里巴叽”的我，竟坐上了十四级二班的“第二把交椅”，当上了50余名学生的副班长。1966年10月，我作为学生“海选”出来的“正宗”赴京代表，穿上请邻村裁缝连夜用舅父母寄来的12尺华达呢蓝布赶制的学生装，与全县1000多名学兄、学姐一道，由县委副书记许永泉带队进京取经，于18日见到了一代伟人毛主席。1978年8月，我参加济南军区在省团校举办的为期半年的青年干部培训班。每逢周末节假日，我都专程探望姥姥和舅父母，将珍藏多年的感恩之心变为感恩之行。特别在姥姥临终前住院治疗的十多天里，每天下午下课后，我便骑一个多小时的自行车，从济南东郊赶往远在西郊白马山的解放军第106医院，通宵守候在姥姥病床前，近距离感受到了舅父母对姥姥的一片孝敬之心，破译了舅父母一以贯之关爱他人的亲情密码，更加景仰可亲、可敬的舅父母。此后，不论是从军报国还是转业地方，每年只要到济南开会学习，爱人总让我带上土特产品，看望恩重如山的舅父母。
2005年8月8日，舅母与世长辞，按照生前遗愿没有通知亲属，给全家人留下了永远的遗憾。2007年8月28日，我赴济参加省委党史研究室统一组织的去东北三省进行专题考察。许是心理感应，那天我在途中一直心神不宁。到济后，我还未报到先匆匆敲开舅父的家门，看到的却是昨晚11时去世的舅父的遗像，我在老人的遗像前长跪不起，大泪吧嗒吧嗒滴个不停。次日6时，刚从沈阳走下飞机，我就给四位表弟发去寄托哀思的短信：“舅父母是心里装着别人，唯独没有自己的好人；是纯真质朴，有情有义的善人；是孝敬老人，珍爱亲情的亲人；是用好家风带出好后人的老人。舅父母带着尊严走了，却永远活在全家人心里”。(原载《文化潍坊》2016年冬季卷)
第四篇：千万别让领导觉得你靠不住!(深度好文)
千万别让领导觉得你靠不住！（深度好文）
文：网络
一天上班后，我让小王给上级部门送一个材料。
一个小时过去了，没有回复。两个小时过去了，还没有回复，直到中午我在楼道里看见了他。
我问他材料送到了吗，他说送到了，我问他怎么送的，他说我要他找的那个人不在，他就委托办公室的人转交了。我一听，脑海里马上浮出了三个字：靠不住。此后，我不会轻易委托他去办重要的事了。这么小的事，不回复就是“靠不住”了吗？
我想到了自己年轻的时候，别人交代我诸如此类的小事，我一般是不回复的。在我的意识里，认为做了就行了，还要回复吗？而且也没有人因为我没回复而质问我。
好多年以后，还是后来我委托别人办事的时候，才有这种强烈的感觉。原来那时很难得到他人的重托，跟我不主动回复有很大关系呢。所谓事毕回复，说的是该回复就要及时回复。我们经常有一些应急的任务，比如一个干部临时受命赶赴目的地，到了吗？有什么情况？如泥牛入海，一去不回，一直到要返京了才想起回复。他自以为没有必要及时回复，却不知我们很期望得到他的消息。如果我追问，实际上就是批评他了，这个分寸不好把握。实际上，工作中，往往不能等任务全部完成了再回复，阶段性的进展也要及时报告。一方面要让领导和同事放心，另一方面及时反馈情况能为正确决策提供依据。
有人说，回复不回复，要看领导的好恶，有的领导就不喜欢回复。我问怎么回事，原来领导让他去找另一个部门的领导，他回复说要找的人不在，被领导训斥“不要回复，找见再说”。找人没找到，这算回复吗？
还有人可能会说，有些事毕不回复的人，可能他的能力很强，只是不拘小节、不屑小事罢了。可是，小事都靠不住，大事还敢托付吗？如果在有能力和靠得住的两种人当中只选一种，你会选择哪一种人呢？大事看能力，小事看品格。在我们周围，总能看到有的人办事特别靠谱，凡事会有交代，件件都有着落，事事均有回音。让你放心的人，但凡遇到重要的事，你一定就会想起他来。因为不用担心，你委托的事他一定会放在心上，尽心尽力，随时回复，绝不让你焦急等待。对这样的同事和朋友，你也会以礼相待，并以同样的重视对待对方托付的事。这就是共事双方的默契。事毕不回复，就像任务完成了99%，只有这1% 没落实，虽然就差这么一丁点，事情却还是没有做到位。有人问，不同的领导可能要求不一样，怎么把握这个尺度呢？我想这和领导没有关系，而是职责范围内应该做的。该回复就回复，根据事情的轻重缓急做出回复。等到上级催问了，说明你的回复已经不及时了，再次催问就已经表示对你不放心了。
现在的通信手段如此发达，以至于常常到了回复不过来的程度。但在工作上，只要是和你岗位职责有关的事，都要及时回复。设想一下，你给你的同事发了一个信息，如果对方没有回复，你是什么感觉？同样道理，他给你发的你不回，是你不想，还是不屑？这不是无所谓的问题。无论是谁，除非你确有原因，都应给予回复，这是一个尊重自己和尊重别人的问题。
事毕回复，说来简单，做好不易。送信送材料只是表面上的事，根子上还是职业品格的问题，这和承诺与诚信有关。大家都知道《把信送给加西亚》的故事吧。在19 世纪美西战争中，美国总统有一封书信急需送到古巴盟军将领加西亚手中。可是加西亚正在丛林作战，没人知道他在什么地方。一位叫罗文的美国陆军中尉挺身而出，不讲任何条件，历尽艰险，徒步三周后，身临危机四伏的国家，把信交给了加西亚。罗文送的是一封信吗？不全是，他送的还是一个战士的忠诚和信誉，体现了罗文自我牺牲、临危受命的品格，闪耀出人性的光辉。这正是这个故事在全世界广为流传的魅力所在。
【延伸】靠谱和闭环
如果我问你，请用一个词来高度评价一个人，你会用哪一个词？ 放在过去，你可能会选“善良”、“能力强”这样的词。可是你发现没有，现在越来越多用来高度评价别人的词是——“靠谱”。靠谱，正在变成一个人社会生存的首要优点。
这个变化背后，其实有一个大趋势在起作用。我们首先得定义什么是靠谱，最近我看到一篇文章，说靠谱就是三件事： “凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”
说是三件事，其实是一件事，就是你要在协作中完成闭环。所谓闭环，就是一件事有开头，就必有结尾。但是一般人做到这一条并不容易。
我们可以自省一下：进行一项事情，你不会半途而废吗？一件东西用完之后，你一定放回原地吗？别人跟你说一件事，你办不办得成，都一定会回复吗？如果当时不能及时回复，在你能回复的时候，你会解释一下上次不回复的原因吗？ 这都叫有开头，必有结尾，一件事在你这里完成了闭环。当年我刚入行媒体的时候，有一位老记者就跟我讲，张瑞敏在海尔抓管理，最开始是从工人不要在厂区随地大小便开始的。等完成了这种基本素质教育，再抓管理，重要的抓手，就是“闭环”两个字。
比如，在海尔上班的时候，你把椅子从桌子下拖出来，坐下开始工作。但是可能一会儿又要起身去办事，那就一定要把椅子推回去，否则就是犯规。海尔管理员工闭环，是从这么细致的地方入手的。我还记得那位老记者怕我不信，给我现场做了个示范。他抓起电话，给青岛的海尔总部总机拨了个电话，接通之后说，“我找罗振宇。”海尔哪有叫罗振宇的，所以总机就问，罗振宇是哪个部门的？老记者就瞎编了个部门。总机说，您给我几分钟，我来查一下，我让他回电话给您。
你想，一般查无此人，不就算了吗？但是过了几分钟，那位总机竟然把电话回过来了，说整个海尔都查过了，确实没有罗振宇这个人。
你看，当时已经有电脑了，所以查无此人并不难。但是难在有始有终，把这个动作给闭环了。一个总机接线员，接到一个问询，他不能让这个事耽搁在自己手里，无论如何他都要给出一个结果。所以你看，靠谱不是说你很能干，不是说你答应了什么就一定能做到什么。那是神仙，那不叫靠谱。靠谱，是你和周边的协作网络保持高效的互动。都说海尔管理好，好就好在这里。
所有的人都因为这个闭环的行为习惯，和他人、和组织首尾相接，凝结成了一个高效的行为网络。这种高效体现在两个方面：
第一，不断线。刚才说“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”这三点，本质上就是不断开和协作网络的链接。你从协作网络上接到一个信息或者任务，处理完毕之后，一定要再反馈给网络，确保两头连接。比如，你可能接到过有人发来这样的信息：“我手机快要没电了。咱们先聊着，等下万一我没声了，就是手机断电了。我20分钟之后能充上电，先跟你说一下。”
这样的人，不管是生意伙伴还是生活伴侣，都差不到哪儿去，都是靠谱的人。因为他们特别在意，不失去和你的链接。这是在网络社会生存的第一法则，不断线。
还有第二个法则，就是“可预测性”。不是要求你有多大本事，而是你的能力边界要让协作伙伴知道，他们能确定在什么情况下可以找你，找你能把问题解决到什么程度。
作为一个网络节点，最大的美德，不是能力强，而是不给协作者带来风险。有些人能力很强，但是答应的事做不到，遇到危机不求助，直到把小麻烦拖成大麻烦。这也叫不靠谱。在网络协同的环境下，能力大，不如能力确定。能力越确定的节点，吸引到的连接就越多。连接越多，价值就越大，这是对你靠谱的回报。
你看，“靠谱”这种品质正在变得越来越重要，为啥？因为衡量人的价值尺度正在发生重大变化。
过去，一个人被高度评价，是因为他个人能力强、品质佳。但是现在一个人被高度评价，是因为他能够更顺畅地和网络协同，甚至能够领导和发起网络协同。从网络的角度评估人，而不是孤立地看这个人本身，已经是我们的一种认知习惯。我们可以从这个话题稍微延伸出去一点，为什么网络协同这么重要？因为网络效应，是人类财富增长和平等化最重要的工具，也是人类文明发展最基本、最底层的逻辑。在《何帆大局观》里面看到一个例子。
大约在1910-1940年间，美国出现了一次住宅革命。原来美国的房子，不管是富翁的豪宅，还是贫民的草屋，都是各自独立的。进入20世纪之后，房子逐渐互相连接了起来。连接起来有什么好处？电线接进了家家户户；自来水龙头一拧，干净的水就哗哗流了出来；排水管道和给水管道分开了，污水和排泄物神秘地消失了；中央供暖系统日益普及；越来越多的家庭装上了电话，这是住宅的网络化。网络化带来了两个好处。
第一，当然是财富和繁荣，是人类生活条件的提升和改善；第二，更重要的是，网络化一定会带来平等。
很多人只看到，网络化加强了贫富差距，但是没看到网络化是用另一种方式实现了平等。就拿住宅网络化来说，富人的豪宅里有自来水，穷人的陋室里也有自来水；富人的电灯很亮，穷人的电灯一样亮。这些设施和产品，最早是从富人那里时兴的，随后逐渐扩展到中产阶级，最后在穷人家里也普及了。
从更广阔的视野来看，富人能看到的电视节目，富人能享受的城市基础设施，也一样普惠到了穷人。所以，美国才有人说，美国社会最伟大的成就是啥？不是什么GDP数字，不是什么高楼大厦，是美国总统和街角的乞丐都能喝的上可口可乐，而且是一样好的可口可乐。
所以，加入一个网络，不仅每个节点都在贡献自己的价值，反过来，网络也在向每个节点反馈更大的价值。
正是因为这个效应，所以人类社会一直在往网络协同方向演进，这是比任何小趋势都更为根本的大趋势。
所以何帆老师提醒说，1910-1940年对美国来说，并不是一个太平年代，有经济危机、有战争，但是住宅革命似乎并没有受到影响，为啥？因为不断地联网，这是一个无可阻挡的大趋势。
所以这个时代，每个人审视自己的处境，都不再是“学会啥啥啥，就不怕啥啥啥”的模式了，而是要看两点： 第一，你是不是在正确的网络中。
第二，你的行为模式是不是和网络紧密连接，是否成为网络中受益最大的节点。
说白了，在正确的群体内，做靠谱的人，才是这个时代的生存策略。★如何应用系统思维梳理组织架构，优化商业系统，提升团队执行力？
★如何应用领袖思维描绘愿景，陈述使命，提升领导力，凝聚人心？
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第五篇：深度剖析领导力：解决问题的能力
深度剖析领导力：解决问题的能力
--明阳天下拓展培训
一提到“领导力”这三个字，相信大家并不陌生。随便上网站一搜，定会出现成千上万条关于“领导力”的话题与培训开发课程。所有做领导的人不管官大官小，整天就在研究什么是“领导力”，“领导力”到底是个什么东西。也就是有了这样的需求，那些关于“领导力”培训与开发的公司自然而然也就体现出他们的价值，因为他们充当了“领导力”培训与开发大师。
新千年来临之际，轻闲之余，发表一下自己的一些感想与认知，希望有更多的朋友能够一起来商讨与研究。主要从以下几个方面来阐述对“领导力”剖析：
一、“领导力”的前提：不是“领导”而是“力”
不管是国家单位、事业单位、企业单位，总是不缺乏各式各样的领导，领导也总是被人尊重与爱戴的，比如每年的公务员赶考，有多少人想进国家单位，有多少人想做国家干部，即使机率再小，人们还是不怕辛苦，因为想做一名国家干部与领导是他们的一个梦想。在企事业单位，又有多少员工想成为一名管理者、职业经理人、企事业中高层领导，在不断地努力工作与拼命的学习。
众多的人们在想做领导的时候却忘记了什么叫领导，领导应该具备什么样的能力与特征。一味的想做领导，管理他人，获得自己的价值与权威。却忘记了对自己做一个全面分析，自己是不是具备做领导的潜质。有一句名言说的好：“不想当将军的士兵不是好士兵”。我们细细分析这句话，成千上万的士兵中有几个能够做到将军的，还不是在基层一线老老实实地做士兵，难道他们就不是好士兵了吗？我认为应该反过来说：当不好士兵的将军，也不是什么好将军。
做领导的前提是：必须具备优秀的工作能力，这个力也就是踏踏实实的工作作风与工作基础能力，有了这个力才能心里坦荡、有底气去竞争领导的机会。领导一词只不过是一个称呼而已，关键是领导有没有力，让下属心服、口服的能力、凝聚团队的力量。
二、“领导力”的关键是：解决问题的能力
评价一个领导好与不好，优秀与卓越，关键是看解决问题的能力，说的再好不如做的更好。“领导力“的分解就是领导+力，领导是艺术，力也是执行力、解决问题的能力。也就是说，做领导要有艺术的眼光与风格、有方法地去解决问题，而不是用艺术的方法去推卸责任与打太极、做推、拖、脱的高手。
身边常有发生的事，领导不行，领导不好，领导无能，这样的评价相信大家一定听了很多，一研究就是换领导，领导是换了，但还是没有得到质的改变，原因就是换了领导没有加力、没有得力、给力。解决问题的能力不是与生俱有的。必须经过不同的经历与解决问题中锻炼出来，加以总结与感悟，形成一套自己解决问题的思路与方法。
检验解决问题的能力：首先是发现问题，其次是分析问题，最后是解决问题。三者之间是环环相扣的，发现问题是一个领导基本能力，分析问题是检验一个领导的思路与深度、全面、宏观的整体协调能力，解决问题的能力是决定一个领导是否具备决策力、判断力、敢于承担责任的能力。
解决问题的能力也是一种态度，愿意去解决，还是不愿意去解决，是把它当当乐趣还是把它当作负担。思维不同产生的结果一定不同。因为什么样的思维决定了有什么样的行动，什么样的行动就决定产生什么样的结果。
三、“领导力”的核心：“道”与“术”
“领导力”的面与点、宏观与微观的有机结合？领导之道在于人的品质、格局、修养，想去做领导是一个好的表现，也是一种积极向上的心态，但是如果是想通过做上领导的岗位，以公谋私、损人利已，那就失去做领导的意义与本质。有了一个好的品质、修养是做领导的最基本的条件，品质与修养好比原材料，有了一个好的原材料才能有利于加工出优质的产品。“术”是方法，有了好的品质与修养做基础，找方法应该容易了很多，可以通过培训开发、复制成功者的成功做法、跟随成功者受其感染与熏陶，结合自己的特点总结经验，并不断地去实践与验证。
“领导力“之道是本质，术只是方法与现象。道为上，术为下；以道统术，以术得道。
四、“领导、力”的演变过程与角色定位
真正的“领导力”一定是需要一个过程去锻炼的，只有从基层慢慢的去发展与进步提升，才能练好“领导力”的基本功，那就是扎实、得力。如果一个人没有从基层做过，直接去做上层领导，结果对下面的情况一无所知，管理的乱七八糟，下面不满意，上面也不高兴，搞的自己两头不是人，进退两难的局面。
正常的晋升渠道：员工—主管—经理---总监---副总---总经理。也有跨越式的晋升。“领导力”的演变过程就好比学生读书一样，小学读完了读初中、高中、大学。所以任何事情的发展一定有它的规律，只有掌握了发展规律，才能顺其自然。
“领导力”的角色定位就是一个对上对下的服务者，让上下都能得到一个合理的满意程度，如果要让“领导力”真正给力、开花，那就必须将自己的下属与上级当作客户一样去对待，懂得尊重、呵护，下属给支持力，那你就得给反馈力，上级给你压力，那你就得有行动与落实力。只有真正意义上的合作、共赢，才能体现领导力与给力。
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