第一篇：我的公司是被管理死的!(深度好文)
我的公司是被管理死的！（深度好文）
去年12月份，朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全，文化理念先进，好多同事都是海归，但年后回来就倒闭了。
我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝成了公开的秘密，领导也知道，但解决方法就是无休止的开会提醒。所以，很多公司并非死在产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。
请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——
有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格；
有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
只有20%的员工的工作，是高绩效的。
也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理—— 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
影响人们工作的关键要素是什么？
人员为什么会流动？
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
这些问题的出现，其实都是源于管理观。
用绩效说话：管理只对绩效负责
现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
何时“德”比“才”重要？
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
等边分配法则：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
① 公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理始终为经营服务
这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定； 第二，管理水平不能超越经营水平。
认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
认识二：为什么管理不能大于经营？ 因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
第二篇：三个和尚是怎么被管理折腾死的(真是醉了)
三个和尚是怎么被管理折腾死的（真是醉了）
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俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，是指三个才能平庸的人，若能同心协力集思广益，也能提出比诸葛亮还周到的计策。而在现实的企业当中，为什么一群才智聪明的人，在一起做事却越做越砸呢？
从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！
当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题得到缓解，新的问题接踵而至。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多，当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了!他们说：“整天瞎分析什么玩意？什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱！”三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求。
经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。
又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。
这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。这也是中国传统企业的特色，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极其复杂。你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都互相抵消了！
所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。你不倒谁倒！
第三篇：我是第一个被指控的人
我是第一个被指控的人 纳尔逊•曼德拉，1964
“我已经把我的一生奉献给了非洲人民的斗争，我为反对白人种族统治而斗争，我也为反对黑人专制而斗争。我怀有一个建立民主和自由社会的美好理想，在这样的社会里，所有人都和睦相处，有着平等的机会。我希望为这一理想或者，并去实现它。但如果需要的话，我也准备为它复出生命。”
由于别人的告密，曼德拉在1962年因政治煽动和非法越境罪被逮捕，当时他被判了五年监禁。196/4年，当时的政府对其追加控罪如阴谋破坏罪、叛国罪和阴谋推翻政府罪。本次演讲即是在监禁开始时发表的。=================
附：曼德拉1994年就职南非总统演说
陛下，殿下，尊贵的嘉宾，同胞们，朋友们：
今天，我们会聚于此，与我国和世界其他地方前来庆贺的人士一起，对新生的自由赋予光辉和希望。
这异常的人类悲剧太过漫长了，这经验孕育出一个令全人类引以自豪的社会。作为南非的一介平民，我们日常的一举一动，都要为南非创造现实条件，去巩固人类对正义的信念，增强人类对心灵深处高尚品德的信心，以及让所有人保持对美好生活的期望。 对我的同胞，我可以毫不犹疑地说，我们每一个人都跟这美丽祖国的大地亲密地牢不可分，就如红木树之于比勒陀利亚，含羞草之于灌木林。我们对这共同的家乡在精神上和肉体上有共同的感觉，当目睹国家因可怕的冲突而变得四分五裂，遭全球人民唾弃、孤立，特别是它成为恶毒的意识形态时，我们的内心如此地痛苦。
我们南非人民，对全人类将我们再度纳入怀抱，感到非常高兴。不久之前，我们还遭全世界摒弃，而现在却能在自己的土地上，招待各国的嘉宾。我们非常感谢我国广大人民，以及各方民主政治、宗教、妇女、青年、商业及其他方面领袖所作的贡献，使我们取得了上述的成就。特别功不可没的，是我的第二副总统——德克勒克先生。
治愈创伤的时候已经来临。消除分隔我们的鸿沟的时刻已经来临。创建的时机就在眼前。
我们终于取得了政治解放。我们承诺，会将依然陷于贫穷、剥削、苦难、受着性别及其他歧视的国人解放出来。
我们已成功地让我们千千万万的国人的心中燃起希望。我们立下誓约，要建立一个让所有南非人，不论是黑人还是白人，都可以昂首阔步的社会。他们心中不再有恐惧，他们可以肯定自己拥有不可剥夺的人类尊严——这是一个在国内及与其他各国之间都保持和平的美好国度。 作为我国致力更新的证明，新的全国统一过渡政府的当务之急是处理目前在狱中服刑囚犯的特赦问题。
我们将今天献给为我们的自由而献出生命和作出牺牲的我国以至世界其他地方的英雄。
他们的理想现已成真，自由就是他们的报酬。
作为一个统一、民主、非种族主义和非性别主义的南非首任总统，负责带领国家脱离黑暗的深谷。我们怀着既谦恭又欣喜的心情接受你们给予我们的这份荣誉与权利。
我们深信，自由之路从来都不易走。我们很清楚，没有任何一个人可以单独取得成功。
因此，为了全国和解，建设国家，为了一个新世界的诞生，我们必须团结成为一个民族，共同行动。
让所有人得享正义。让所有人得享和平。让所有人得享工作、面包、水、盐分。让每个人都明白，每个人的身体、思想和灵魂都获得了解放，从属于自己。这片美丽的土地永远、永远、永远再不会经历人对人的压迫，以及遭全球唾弃的屈辱。对于如此光辉的成就，太阳永不会停止照耀。 让自由战胜一切。愿上帝保佑南非!
第四篇：如果我是公司领导
如果我是公司领导，将如何管理公司？公司的领导层，作为企业的领头羊，其自身素质的高低与企业成功与失败是息息相关的。他主导着企业管理的战略思想影响着企业的生死存亡。那么，如果我是公司的领导层，我应该如何去做？
首先我想作为领导层的新手，应该从以下几个问题入手：
1、公司的规模是多大?公司主营方向是什么？
2、对公司未来的发展与规划有何种打算？
3、目前市场的竞争情况如何？而公司自身的优劣势又在哪？
4、公司适合哪种管理方式？
正所谓“知己知彼，百战不殆”，做好打仗的准备，是决定胜负的关键。那么通过这几个问题，我们就能够了解公司的大致基本情况，进而就能根据问题的答案，制定出一套自己的管理方式与方法。
一、我公司于2012年7月在工商局登记注册，注册资金为人民币500万元整，属于中小型规模企业。公司的主营方向是园林绿化养护管理工程，园林绿化工程，以及苗木花卉的培育。
二、目前我公司的工程主要以政府项目为主，并附带一些零散工程。2014年鄂尔多斯市经济形式较为严重，市内绝大多
数政府项目都已停建或缓建。这对像我们这样依赖于政府项目的国企打击是巨大的。所以在接下来的3到4年或者更长时间中，就要求我们积极主动的去寻找工程项目，只有有工程可做公司才能存活下去。因此工程的寻找及投标将成为日后公司的重点之一。另外，据我了解目前鄂尔多斯市的绿化项目已几近饱和，可做的工程也就非常少了。那么在僧多粥少的情况下，公司的转型也就势在必行。我们可以根据前段时间公司转型的相关调研报告，确定一个具体可行的转型发展方向，农牧、农林或者是沙漠产业等。
三、就目前鄂尔多斯的情况来说，绿化类公司大概在（70家？），多数是资质较低的初级企业，二级及一级资质企业较少。那么我们公司作为一家成立不久的初级企业，该如何脱颖而出？那么这就要了解我们自身的优缺点。作为一家国有企业，我们的优势在于政府。资源、资金的优先性，政策扶持等方面。
第五篇：公司的管理理念是
公司的管理理念是“创新、务实、共同发展”同时为员工提供完善的培训、升迁、福利体系。为配合公司快速发展需要，现诚招如下岗位，诚邀有志之士共创伟业。诚招岗位如下：
1、客服专员： 岗位职责
1、做好产品售后工作，答疑客户所提出的相关产品问题；
2、做好接听电话客户来访登记表；
3、接听客户来电，为客户详细介绍公司的产品及服务
4、收集用户的意见和建议，并及时汇总反馈。任职要求
1、中专以上学历，电子商务、市场营销专业者优先；
2、有电话销售或呼叫中心客服工作经验者优先；
3、工作责任心强，吃苦耐劳，有上进心并能保持积极的心态；
4、普通话标准，嗓音条件良好，谈吐大方，有亲和力；
5、具有良好的倾听能力和沟通能力；
6、户籍不限，女性优先。
2、招商部招商专员： 职位职责：
1、搜集行业信息，整理客源信息资料；
2、协助大客户主管负责公司商业的招商工作；
3、定期向部门经理汇报工作情况和客户跟踪情况，定期进行工作总结，提高工作效率；
4、按照公司下达的招商任务书写本月目标与计划，并负责具体实施；
5、建立客户数据库，负责公司代理合同及其他招商文件资料的管理、归类、整理、建档和保管工作；
6、负责监查客户的意见或信息的记录及回访工作。要求：
1、专科以上学历，有外埠招商工作经验；
2、乐观、自信，善于分析事物的要点；
3、具有良好的沟通能力与协调能力，具有出色的谈判技巧；
4、具有良好的团队合作精神，敬业及进取精神。
3、市场部销售代表： 岗位职责：
1、定期拜访客户，了解客户需求并执行销售政策；
2、搜集客户详细资料，建立客户档案并上报；
3、进行日工作总结，制定日工作计划，定时向部门经理汇报工作进展；
4、关注行业以及客户的市场动向，及时将市场信息反馈至公司；
5、服从上级领导，及时完成下达的销售任务及工作指标；
6、及时与客户沟通（电话和拜访），跟踪客户意向。任职要求
1、专科以上学历，1年以上市场销售经验；
2、乐观、自信，善于表达；
3、具有良好的沟通能力与协调能力，具有出色的谈判技巧；
4、具有良好的团队合作精神，敬业及进取精神。
4、电话销售： 岗位职责
1、制定电话销售工作计划；
2、通过电话进行产品销售，完成各项销售指标；
3、通过电话沟通了解客户需求, 寻求销售机会并完成销售业绩；
4、开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护客户档案；
5、协调公司内部资源，提高客户满意度；
6、收集和分析市场数据，并定期反馈最新信息。任职要求
1、专科以上学历，1年以上电话销售工作经验；
2、具备优秀的电话沟通技巧、表达技巧和销售技巧，普通话标准流利；
3、具有开拓精神和良好的团队合作意识，有很强的学习和沟通能力，良好的协调能力；
4、喜欢电话销售工作，能承受一定的工作压力。
5、会议营销顾问 岗位职责
1、接待上门客户，以顾问方式正确引导客户完成产品销售；
2、完成上级下达的指标，不断提升业绩并完成工作指标；
3、了解并收集客户信息，建立客户档案，并提出相应的对策或解决方案；
4、维护客户关系，协调客户与公司之间的事务；
5、根据客户需求组织内部资源为客户提供个性化服务；
6、向客户推荐买单网的相关服务、经营项目；
7、运用良好的电话沟通技巧预约意向客户；
8、熟练掌握公司产品知识、营销模式等。任职要求
1、专科以上学历，性别不限，形象气质佳；
2、有投资理财、保险、金融、汽车领域销售经验者优先；
3、从事过会议营销或电话营销工作者优先考虑；
4、具有良好的团队意识、满怀挑战高薪的自信；
5、普通话标准、拥有优秀的口语表达能力，有亲和力、理解能力强，性格活泼开朗；
6、对待工作具有强烈的责任心，能承受较大的工作压力。
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