第一篇：浅谈呼叫中心服务风险模型的建立
浅谈呼叫中心服务风险模型的建立
呼叫中心作为企业与客户接触的窗口，无论是为顾客提供一系列的服务与支持的呼入型中心还是以从事市场营销和电话销售活动为主的呼出型中心，所从事的工作最终都可以归结为与客户进行信息交互的过程。客户和客服人员同时作为信息交互的接收者和反馈者，客服人员需要用专业的技能精准获取客户的需求并给予积极的反馈，而客户对于企业产品或服务的反馈对于企业战略发展方向的确定具有较大影响力和定向性。既然是信息交互的过程，必然会产生信息噪音，即信息传递错误或信息被曲解等影响信息传递质量的诸多状况，从而对客户的生活或企业的服务质量造成一定影响。本文所探讨的服务风险模型的建立指从客户与客服人员进行信息交互的过程中所产生的对客户利益或生活造成影响的风险事件出发，建立呼叫中心服务风险的评估模型，该模型可用于查找呼叫中心在信息系统支撑、技能培训、管理措施制定上的缺陷并对症下药，从而不断提升呼叫中心整体的服务质量。
一、服务风险评估原理及模型
通俗地说，风险就是发生不好事件的概率。换句话讲，风险是指一个事件产生我们所不希望的后果的可能性，某一特定负面情况发生的可能性和后果的组合。风险管理主要集中在可由概率描述的不确定性导致的客户利益或时间损失等方面，忽视了不确定性的多样性以及不确定性结果不只是损失还有机会的现实状况。一般来说只有当客服人员的服务行为在特定时间点或特定业务上对客户行为产生作用之后，才会对客户的财产及其附加方面产生真正的影响。
本文将各种影响服务质量的系统或人员服务行为等缺陷与漏洞的组合称为客户服务的潜在损坏度，记为C=f1(B,V)。当缺陷行为在特定业务上发生作用之后，就对业务信息的接收者客户造成了真正的影响，影响的程度不仅仅取决于缺陷和漏洞的大小，还取决于业务信息的价值，因此I=f2(C,A)。I由缺陷级别(B)、脆弱性级别(V)以及业务重要性(A)3个相互独立的元构成，即I=f3(B,V,A)
缺陷行为一旦发生，业务信息的价值造成的影响与缺陷事件发生的概率构成的函数，给出了最终的风险值表达式R=f(P,I)，即服务风险(Risk=服务风险发生的概率(ProbabiliBy)*服务风险发生的影响(I)
R=f(P,I)→R=f(B,V,A,P)
上述过程可以用图1表示。安全风险由四元参数(B,V,A,P)构成，只要量化这4个参数，就可得到最终的服务风险值。
21图1 风险构成因素
二、服务风险评估方法
在我们实际的客服工作中，可以采用定性和定量相结合的方法来进行服务风险评估。
1、定性分析通过归类总结客户服务中各类业务的重要性，确定出该类业务对应的信息支撑系统及客服人员与客户沟通过程中系统操作步骤、话术流程、查询方式或表达方式所存在的漏洞，并根据服务历史和实践经验确定出各种缺陷服务行为发生的概率。
2、定量分析是通过对四元要素进行级别划分，对应不同的级别赋以不同的数值，以便于分析计算和排序。根据定量计算的结果可进行综合定性分析，可较为精准地得出服务风险的总体评估值。
由第1节分析过程得出，R=f(P,I)。其中，I=f2(C,A)，C=f1(B,V)。此处，定义C=(B+V)-1，将缺陷B定为3个等级，并分别赋以数值：高(3)，中(2)，低(1)。(业务、缺陷、脆弱性、发生概率等的分类方法及级别划分将在第3节详述)。将脆弱性V也划分为3个等级，并赋值：高(3)，中(2)，低(1)。由C=(B+V)-1，得出以下关于潜在损坏度C的表列，如表1所示。
表1 潜在损坏度
将呼叫中心业务按其重要性定义为3个等级：高(3)，中(2)，低(1)。根据I=f2(C,A)，得到关于影响I的表列(具体算法见第3.2节)。对业务构成的影响如表2所示。
表2 对业务构成的影响
最终，I与P构成了风险，风险分布示意图如图2所示。其中，深色区域为高风险区，灰色区域为中等风险区，白色为低风险区。各种风险值在不同区间分布的密度表明总体风险级别的高低。
图2 风险的分布示意图
三、服务风险评估流程
1、整体分析
整体分析是风险评估的首要步骤。只有进行了良好的有针对性的分析，才能为下一步工作开展提供指导方向。整体分析包括以下内容：
(1)信息知识支撑系统架构分析；
(2)业务流程和操作步骤分析；
(3)确定风险评估范围、制定评估方案；
(4)为下一步资料收集准备调查问卷或表格。其中后两个步骤为整体分析阶段的重点。
2、资料收集
资料收集主要是为了确定业务、缺陷、脆弱性、当前控制措施的有效性、发生概率的级别等信息。
(1)业务分类和业务重要级别划分
１)业务的分类
业务分类可根据呼叫中心自身的业务特色进行分类，也可按照客户诉求内容的不同类别进行分类。以我们所在呼叫中心的业务特色举例，可按投诉、举报、报修等具体的业务类型进行分类，亦可按电费电量信息、停电信息等客户咨询信息的不同方面来进行分类。
2)业务重要级别划分
①高(H)：这类业务信息的完整性、可用性受到影响后，客户将蒙受严重的损失。如客户档案信息、电费信息、停电信息等。
②中(M)：这类业务信息的完整性、可用性受到影响后，客户将蒙受中度的损失，会对客户的日常生活造成影响，如营业厅地址信息等。
③低(L)：未包含在高、中重要级别中的一类业务，业务信息的准确性受到影响后，客户不会有实际的经济损失，如节约用电常识等。
(2)缺陷的分类及级别划分(B)
1)缺陷因素分类
①信息知识系统故障：系统网络中断、系统故障等；
②知识系统完善性：知识滞后性、信息的准确性等；
③人员因素：信息查询不当、信息传递过程中表达不准确等。
2)缺陷行为的级别划分
① 1(低)——缺陷因素存在但发生的可能性小；
② 2(中)——缺陷因素存在且有一定的发生可能性；
③ 3(高)——缺陷因素存在且发生的可能性大。
(3)脆弱性分类及等级划分(V)
脆弱性是指在客户服务过程中，业务信息的交互存在着薄弱环节，可能被缺陷所用。
1)脆弱性分类。脆弱性存在于很多方面，如人员的技能水平、操作标准的统一性、系统的技术支撑等。
2)脆弱性级别的划分。与前述业务和缺陷类似，脆弱性可以划分为低、中、高3个等级：
① 1(低)—— 存在非关键缺陷，很难在客户服务过程中体现；
② 2(中)—— 存在比较关键的缺陷，较容易在服务过程中出现且容易在信息传递过程中出错；
③ 3(高)—— 存在着严重的缺陷，很容易在服务过程中对客服人员造成负面影响并导致信息传递错误从而给客户带来损失。
(4)确定业务信息潜在破坏度(C)
业务信息潜在损坏度是指一旦发生服务风险事件，客户利益所遭受到的可能的损坏度。信息交互潜在损坏度=缺陷与漏洞的组合，这里定义C=B+V-1，见表3。
表3 潜在损坏度评估方法
(5)确定影响(I)
定义影响(I)=业务重要性系数×损坏度系数。业务重要性系数按其重要级别定义为10(H)、5(M)、2(L)，括号内H、M、L为业务重要级别。损坏度系数为损坏度对应的百分比，如0.2(1)、0.4(2)、0.6(3)、0.8(4)、1.0(5)，括号内为潜在损坏度级别。例如，对于重要性级别为高的业务类型，重要性系数则为10；业务信息的潜在损坏度为4，则损坏度系数为0.8。当风险发生时，它所受到的影响=10×0.8=8。
(6)评估服务风险发生概率级别(P)
服务风险发生概率可以用一种较简单的方法得出，通常根据事件发生的历史经验进行估计，如1)高：预计1年内引发1次或多次对内投诉；2)中：预计2-3年内会引发至少1次对内投诉；3)低：预计3年内都不会引发对内投诉事件。上述方法比较简便，容易估算但比较粗略。本文提出另外一种较细致的办法。
服务风险发生概率是与被评估对象存在的漏洞以及当前采取的控制措施有效性均相关的，若管理措施得当，虽然存在的漏洞较大，但风险发生的概率会大大地减小，这也是我们需要建立各种应急管理机制并开展应急演练的原因之一。由此可归纳出风险发生概率级别由2个因素决定：(1)管理控制措施的有效性；(2)脆弱性级别。管理控制措施的级别可以用表4所示的方式进行评估。
表4 管理措施的有效性评估
管理控制措施的有效性与脆弱性级别之和构成了风险发生概率，定义风险发生概率级别(0-10)=管理控制措施的有效性+脆弱性级别(所得之和大于10的，以10计算)。
3、服务风险分析
(1)服务风险评估等级
将以上各种信息汇总，制作详细风险评估表如表5所示。根据风险公式，由影响和发生概率得出风险等级，即风险(0-100)=影响×概率
表5 业务服务风险评估表
(2)综合分析
经过上述风险评估的一系列流程，最后可以得出组织的整体风险状况。
1)缺陷-风险分析
该模型可以用来评估每种缺陷可能引起的风险，如某一项客户咨询信息或数据在系统中无法直接获取需进行人工计算。此类风险值为某种缺陷利用各种存在的问题可能引起的风险值之和，即某个缺陷可能引起的所有业务风险总值。若借助Excel绘制出柱状图帮助分析对比所有缺陷引起的风险值大小，可以清楚地得知服务面临的整体风险状况，主要面临的缺陷以及何种缺陷为主要防范对象从而集中力量进行改善。
2)单个业务类型分析
对于单个业务类型，同样可以罗列出其风险状况、主要面临的缺陷以及何种缺陷为主要防范对象等，同时还可以计算出某项业务的总体风险值。
3)总体分析
根据前面的缺陷-风险分析、单个业务分析，可以归纳总结出呼叫中心业务的整体风险状况，或者可以按照业务的类别进行归纳总结，得出特定业务面临的特定风险状况。除此之外，还可根据呼叫中心整体情况，对业务知识架构、整体管理运行状况进行总体归纳分析；可根据历史数据评估缺陷对单个客服专员的服务水平造成的影响，从而开展重点管控和针对性的培训。无锡呼叫中心外包公司
4、综述
本文采用了定性和定量相结合的方法。定量分析是一个辅助的过程，使得我们在服务风险评估过程中便于计算和比较。服务风险评估的重点在于分析，首先分析服务过程中业务信息交互存在的安全隐患以及可能面临的各种缺陷，然后结合各项业务的重要性来确定服务风险事件一旦发生时对客户可能造成的影响，最终得出各项业务所面临的风险级别，以及呼叫中心客户服务业务所面临的整体服务风险状况。由此可以较为精准地了解呼叫中心内部各项业务的服务状况以及管理、运营、信息系统中存在的风险隐患问题，从而对下一步如何采取服务风险控制措施提供方向。
第二篇：呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用
呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用
一、概要
改革开放 30 年来，我国已经取得在世界经济举足轻重的地位，并成为 21 世纪支撑世界经济体系重要且不可忽视的动力引擎。而让中国企业能持续发展而且壮大的因素，除了自然资源之外，竞争优势与先进的管理方法和制度的建立，都是企业花费巨资在探索研究的项目。而自身的竞争优势，是在产品功能，还是品牌优势？是技术创新于产品研发，还是生产环节？是客户营销的拉力，还是渠道营销的推力？答案可能是都有，也更可能是没说到真正的关键。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案应该是人，更精确地说是人才或优势胜任力是否放对了位置。
按照党的十七大的总体部署和深入贯彻落实科学发展观的要求，在充分讨论和广泛征求专家意见的基础上，提出了一个包含 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》。在 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》里面，明确的标识在“科教文化”领域方面，要持续党 17 大主席揭示的“落实科学发展观，创建和谐社会”，必须关注下面几个题目： 1 ．提高自主创新能力的措施研究。
．建设人力资源强国的对策研究。
．提高国家文化软实力战略研究。
除了在教育训练方面要抓紧之外，也要大力发掘不同先天优势的人才，加以针对性的教育培训，才能加速特殊人才之培育与加大本国在各方面迎头赶上发达国家的力道。现阶段国家与企业教育方式与培训内容皆有长足的进步，虽然还有可提升的空间，在发掘人才方面，并没有太多针对先天特质与优势进行比较客观、精准、快速的测评工具，我们希望在近期开展此项工作，进一步落实党与国家十二五的战略思想。
呼叫中心作为国家主力扶持与企业运营的一个重要环节，在最近十年蓬勃发展，举凡大型服务机构包括银行、电信、电力、烟草、政府 123XX 等第二第三产业，以及电子商务网站、外包服务，甚至中小型企业，无不纷纷建立从十数人到数千人规模之呼叫中心业务，为客户或供应商提供语音呼入呼出，或信息互动的服务内容，其目的包括提升客户忠诚度 / 满意度、增加客户购买意愿、与企业之间的粘着度。
企业花费不少的投资在建设最先进的呼叫中心软硬件环境，为了缩短客户与企业之间互动的距离、极大可能的提供各种客户与企业接触的渠道，让客户能最快最方便的了解企业提供的产品与服务内容，以及推广促销的各种方案。最终能达到这些目的与作用的关键还是在人，而不仅仅是否提供了方便的渠道，就算有了方便的渠道，而提供服务的人，如果能力或是培训不适当，最终还是无法达到预期的效果。
所以，在下一阶段呼叫中心要关注和解决的关键问题，就在于是否在定位自身的服务战略的基础之上，规范所需要的岗位和胜任力模型，清楚的了解并匹配现有人员的素质能力与整体团队的适配度，进而确定每个人的培训发展路径图，落实因人发展、因材施教的做法。在盘整现有团队基础之上，进一步往上推进到招聘选才用才环节，从一开始就放对人，团队人力在适才适所良性循环之下，与企业战略和竞争优势结合，就能发挥整体服务营销战斗力。
二、岗位胜任力模型
岗位胜任力模型之定义与应用
胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！
心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。．帮助与服务族，具体包括 2 个要素：人际理解能力、客户服务导向。
．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令 / 果断性．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 专业的人力资源管理，除了规范化的制度与方法之外，更大的必须能够发现人才以及运用人才，这项重责大任里面包括了人才的供与需，也就是说能够将企业所需要的关键岗位及其工作说明书说的到位具体，又能够将符合工作说明书列出的能力的人才找到并用上，还能够以效率最高的方式做到，这就是 21 世纪人力资源管理者以及领导们要做的好事。
岗位胜任能力模型能被运用在人力资源管理选、用、育、留各个环节，融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。针对个人优势先行发挥，然后融会到培训管理体系当中，其结果是优势才能获得进阶开发，而短板获得基础开发，完全符合个人特质，也符合培训资源最大效率。薪酬体系建设也可参照个人特质与实战经验之搭配，进行更合理化的作业规划，更符合一致性与公平性原则。
如果没有建立一套规范而且精准的岗位胜任力模型的企业，根据经验和观察所得，常常会发生底下所描述的问题：
◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；
◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；
◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；
◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；
◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；
◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
◎专业人员发展空间成为老大难问题；
◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；
◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。岗位胜任力模型之建立
目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“岗位胜任力模型库”。建立胜任力模型通常参照三种做法。
归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； 2、了解岗位角色和职责； 3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用 3 种方法相互结合的方式。
目前胜任力模型在操作上的盲点在确定个人胜任力强弱认定的标准，尤其是软能力方面，譬如成就动机、人际理解、关系建立、影响力、服务意识、团队合作、逻辑分析、自控、自信等，都不是能从行为、答题更非询问获得。这些内在深层的动机和驱力必须透过事件访谈或长期观察了解一个人才能精准得到评估，但需耗费的时间精力与成本可想而知的昂贵。
现下能够快速、精准而不用耗费庞大费用的方法，值得推荐的是运用皮纹检测的方式。透过终生不变的指纹和掌纹（非一般看相的屈纹，而是跟指纹一样的脊纹），能够分析人的大脑各区块的个别功能以及综合呈现的人格特质，也就是能够提供个人内在深层的动机和驱力，属于神经心理学分析的范畴，恰好能应用在胜任力模型的成就动机、人际理解、关系建立、影响力、服务意识、团队合作、逻辑分析、自控、自信等软能力的个人能力测评。呼叫中心的岗位胜任力模型
综合各方的意见看法与个人多年的经验，可列出除了知识性技能和工作经验之外，适用于各个岗位的胜任力，以及其定义与强中弱等级的描述：（因篇幅有限，无法在此一一罗列）关系建立能力 培养他人能力 关注细节能力 预期应变能力 沟通能力 协调能力 监控能力 领导能力 问题解决能力 换位思考能力 决策能力 创新能力 影响力 市场拓展能力 亲和力 逻辑分析能力 学习能力 抗压力 成就动机 自信度 服务意识 团队合作 执行力
以上胜任力为尽可能覆盖所有需要用到的软技能，并不一定全部用上，可视实际状况挑选为之，部分可列为关键能力，部分可列为辅助能力，然后加以综合评估。其他的知识性技能（公司、产品、营销、客服等知识）可以透过经验、培训或相关证照建立。完整的胜任力模型必须参照本模型建议的软技能加上知识性技能，包括经验值、培训和证照，综合分析这些因素才能更完整的对一个人评估，而运用皮纹建立的胜任力模型，其优势就在于能检测一般难以客观测度的软技能，也就是人格特质部分。
在建立胜任力模型实际运用上，将呼叫中心一般需要的岗位，纵向从经理到咨询座席，横向从呼入、呼出到后勤、质检、排班，对应上述软技能列表，然后按最有效的方法综合逐一订出每个岗位在设定为关键能力或辅助能力的标准指标。呼叫中心经理 客户开发主管 客户开发专员 客服主管 客服咨询专员 客户投诉专员 客户关系回访专员 大客户服务专员 售后维修服务专员 信息技术主管 行政支持专员 质量管理专员 排班主管 话务量预测专员 服务培训主管
以上岗位应涵盖了绝大多数呼叫中心所需要的岗位，如有特殊需求者，可自行添加并定义之。每个岗位胜任力指标，已经将所有岗位在所有能力的指标都标明并区分关键能力和辅助能力，为了方便让各个呼叫中心筛选使用，尽量无需自行添加，借以减少项目实施的工作量，提高项目实施效率，确保跨中心测评的一致性与可比性。
三、职涯规划
职涯规划之定义与必要性
职涯规划，全称“职业生涯规划”，在人力资源同行中管用“职涯规划”。职涯规划通过科学的测试工具，详细将接受测试者的知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向、发展潜能等素质进行综合评估，为个人的职涯发展提供咨询依据。这个过程就称之为“职涯规划”。
职涯规划之必要性，从个人角度有其主观性，从企业角度尤其客观性。个人对于人生意义与成长需求，除了实质性的报酬之外，最重要的需求在于学习，透过各种不同的工作性质与岗位、以及行业，积累各种知识经验和历练，以造就成功人生与美满生活。企业则为了确保运营绩效以及保留优秀人才，透过职涯规划的手段，为个人规划在企业或集团内的发展路径图，尽可能的明确个人在未来几年甚至十年内的发展蓝图，包括横向的广度发展和纵向的深度发展，一方面提供个人多样化的学习机会，一方面提供优秀人才晋升的岗位历练培育。呼叫中心之职涯规划特性
呼叫中心性质特殊，具有“关键业务”（Mission critical）之特性，故其组织架构与功能设计属于全方位型，简言之就是为了在最短的第一时间内，提供所有可能的全套优质服务给目标客户，一次性的满足客户的需求，而且服务时段可能是全天全年。举凡回答咨询、解决问题、回访维护关系、接受投诉、完成订单等关键或辅助类业务，在这些艰巨条件下必须维持无间断的服务水平，就要具备自给自足的支持系统，包括前台服务 / 销售、后台支持、信息技术、培训与质检等不同功能。在规模庞大的地区性集中式呼叫中心，因为人员数量动辄上百上千，为了有效运营，其组织架构必须分层管制，近年较为盛行的组织架构层级为 8X4，也就是横向功能单位不超过 8 位，而纵向层级数目不超过 4 层。如此呼叫中心之组织矩阵，即成为每位有志于呼叫中心行业或服务的年轻人，无论在哪个岗位进入之后的数年到十多年之内，可以接受挑战和发展的最佳职业训练场所。尤其在每天面对数十到上百名客户无限定范围的服务需求和压力，无论在主观或客观立场，一位服务人员在这类型岗位上是不会停留超过 2-3 年，而必须进行调岗，一方面考虑压力疲乏，一方面优秀人员必须适当晋升，否则无法留住优秀人才。
基于优势先天特质发展出来的岗位胜任力模型，除了能够在进入岗位的时候，提供具体的适任岗位建议，同时也能够按照先天特质对照岗位素质指标的差异性和差异程度多寡，将未来的岗位轮调和发展路径图，循序渐进的标识出来。在后续的发展里面，利用知识性的培训和工作上的经验积累和技巧训练，将先天特质的短板往高处修炼，如此先天和后天结合，完美搭配，就能体现个人在人生当中透过工作提升个人素质，达到全方位标杆的理想境界。
第三篇：呼叫中心服务标准
呼叫中心服务标准
呼叫中心座席员行为标准
1、呼叫中心座席员应该做到：
（1）专业化；
（2）具备有线电视基本知识；
（3）工作时，要积极、专注；
（4）注意放松自己的情绪；
（5）记录所有信息，更改拼写和资料数据；
（6）快速使用客户资料，迅速处理相关的投诉、查询业务；
（7）使用客户的语言（广东话和普通话）；
（8）熟悉有线电视、数字电视和宽带上网业务，回答各类问题；
（9）清楚何时结束（电脑限时3分钟通话时间，尽量完成业务）；
（10）避免使用可能会产生歧义的表达；
（11）避免延长沉默的时间；
（12）让客户稍稍等待，或转接到别处，或打回给客户；
（13）如让客户等待，则应表示感谢；
（14）把你的服务工号告诉客户，并希望能再次为他服务；
（15）感谢客户与我公司的合作；
（16）以积极的语言结束；
（17）让客户先挂电话。
2、呼叫中心座席员不应该做：
（1）表达含糊不清；
（2）过于敏感；
（3）打电话时抽烟或吃东西；
（4）使用自己习惯的语言、俚语和行话等；
（5）使用陈词滥调；
（6）假装明白所有的事情；
（7）打断或挑战客户；
（8）非人性化的语气（公事公办的语气）；
（9）大声嚷嚷；
（10）语气粗鲁；
（11）表现得过分谦卑；
（12）靠记忆而不作必要的记录；
（13）突然转移电话或没有征得客户许可让客户在电话另一方等待；
（14）离开电话，让客户在电话另一方等待的时间超过1分钟。
呼叫中心用语规范
1、使用规范服务用语，建立有线电视专业、有礼的职业服务形象，常使用文明服务用语：“您好、有线电视”“请问？有
什么帮到您？”“谢谢、对不起、OK，再见！”。禁止使用服务忌语。
2、语速适中，语音甜美、语调柔和。忌说话没有激情，语调平淡，过于拖拉或速度太快。咬字清晰，避免出现方言过浓的普通话。
3、耐心解释、热情周到。严禁与客户通话时出现反问、质问的口气。
4、应答过程中遇客户咨询自己不熟悉的业务时，忌烦躁、不懂装懂、推诿、搪塞客户，不得无故打断客户说话，不要急于对客户做出解释，应请客户将问题表述完后再答复。
5、严格按照服务规范用语应答。
呼叫中心服务态度规范
1、服务人员要以良好的精神状态为客户服务，做到彬彬有礼、落落大方、善解人意、热情周到。
2、对客户提出的问题有问必答、耐心解释，对客户不懂的地方不教训、不责备。
3、对待疑难问题不装懂、不推诿，婉言向客户解释并请相关人员解答客户。
4、对有特殊需要的服务对象（残疾人士、行动不便的老年人等），应更有耐心，尽量给予帮助并提供服务；需要时请相关后台人员处理。
5、尊重客户，不与客户开玩笑，严禁讥笑客户的缺陷。
6、对个别客户的一些失礼言行，要尽量克制忍耐，得理让人，不与客户争辩顶撞；必要时请经理、主管协助共同解决问题。
7、服务过程中，有工作差错，应立即向客户致歉，并即时纠正差错，诚恳接受客户的批评。
8、客户提出表扬道谢时，要谦虚致词，不骄不躁。
呼叫中心受理客户直接投诉准则
1、在电话铃声响三声前必须接电话。
2、声音要清楚洪亮，谈吐清晰，具有亲切感。
3、清楚地报上自己的身份和工号，以防客户打错投诉电话。
4、在“电话记录”上详细记下通话要点。
5、尽量用和缓的语气消除客户的怒气。
6、要友好地、默默地、耐心地听取客户诉说。
7、不要打断对方说话。
8、直接满足客户，不要转电话，将电话转来转去会使客户倍感挫折厌烦。当你必须将这个电话转给其他人处理时，请按照以下准则：
---简短地把事情向将要接电话的人交待清楚，这样就避免客户再重复一遍自己心中的愤怒，因为每说一遍自己的遭遇就增添一份抱怨；
---如果处理此类问题的工作人员不在，询问客户是否愿意稍后再打或等待该工作人员迅速回话。
9、迅速回电话。如果客户在你不在的时候打来电话，尽量当天回话；如果没空，请找其他人在 24小时内回话，传递给客户你很在意他的信息。
10、总结客户观点，复述一遍给客户听，询问他是否是这样的要求。
11、对传真来的投诉，作好记录归档，及时回复传递工作。
第四篇：呼叫中心服务规范
呼叫中心服务规范 第一章 用语规范
第一条 目的
为保障规范、统一、专业的服务，提高呼叫中心服务热线的整体服务水平及客户满意度，树立良好的服务形象，特制定本规范。
第二条 标准用语
1.开篇语
开篇语：先生/女士，您好！我是嘉定东方有线网络有限公司XX号业务受理专员，请问有什么可以帮您？ 节日首问语：先生/女士，您好!节日快乐，请问有什么可以帮您？
2.等待用语
等待前用语：先生/女士，请您稍等，我帮您核实一下好吗？ 等待后用语：先生/女士，感谢您的耐心等待……
3.空话用语
您好请讲、您好请讲，非常抱歉，听不见您的声音，无法为您服务，谢谢您，再见！
4.结束语
结束语：感谢您的来电/祝您愉快/祝您晚安，再见！
第三条 相关用于用语
1.礼貌用语
在任何时候均使用表示礼貌的语言，如您、请、不客气、谢谢、非常抱歉等，礼貌称呼对方。
2.对方声音小时用语
非常抱歉，我听不清楚，请您讲话大声点儿好吗？若仍听不清，需要重复一遍，如果仍然听不清楚：非常抱歉，电话声音太小，请您换一部电话再拨，好吗？停顿两秒后挂机。
3.对方语速太快时用语
非常抱歉，我不太明白您的意思，请您说慢一点儿好吗？
4.回答客户声音小时用语
适当提高音量：XX先生/女士，请问您现在可以听到我的声音吗？如果对方仍然听不到：XX先生/女士，建议您换一个安静的地方再拨打过来，好吗？或者：XX先生/女士，请换一部电话拨打过来，好吗？
5.未听清对方内容时用语
非常抱歉，我没听清您的讲话，您再重复一遍，好吗？
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6.客户对客服单表的解释不清楚时用语
XX先生/女士，请问您还有什么不清楚的地方，需要我再帮您解释一遍吗？
7.对方咨询公司领导私人或办公电话时用语
（1）作为客户代表，我的职责是帮助客户解决问题，请您相信我，我一定会尽力帮助您解决的。（2）非常抱歉，您咨询的问题超出了我们的服务范围，请您通过其他方式查询，好吗？
8.对客服代表进行表扬时用语
不客气，这是我们应该做的。
9.反映客服代表服务态度不好或业务不熟悉时用语
非常抱歉，给您带来了不便，我们会在以后的工作中改进，感谢您并希望您继续监督我们的服务！
10.对方报的手机号码有误时用语
（1）非常抱歉，请问您的手机号码是XXX吗
（2）如果对方确认：很抱歉，您报的号码有误，请您再核对一下，好吗？
11.投诉后不提供联系电话时用语
非常抱歉，若您不提供联系电话，我们将无法与您取得联系，您反映的问题我们将无法为您处理。
12.对方情绪激动，一味抱怨时用语。
您的心情我非常理解，为了更有效地帮助您，请问您……
13.来电表示，问题反映多次都未处理时用语
非常抱歉！您所反映的问题我们正在紧张地处理，因为牵扯几个部门的协调，所以时间比较长，我们会在问题解决后的第一时间与您联系。
14.回答错误或不完全需要纠正时用语
非常抱歉，刚才我的解释有些欠缺，应该是……
15.来电表示很难拨通热线时用语
非常抱歉！由于咨询量大量增加，造成系统繁忙，技术部门正在研究解决，给您造成的不便，我们深表歉意！
16.来电表示热线等待时间过长时用语
非常抱歉！让您久等了！请问有什么可以帮您吗？
17.来电责怪话务员操作太慢时用语
非常抱歉！现在系统比较繁忙，我会尽快帮您处理，请您稍等！谢谢！
18.转接来电时用语
（1）请稍等，正在未您转接，请不要挂机，好吗?
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（2）转接不成功时，非常抱歉，由于话务正忙，暂时不能帮您转接。您的问题我会做详细的记录，稍后会转相关部门处理，您看好吗？
19.属于受理范围，单知识库无相关说明时用语
非常抱歉，您所反映的问题我们暂时无详细资料，需进一步核实，我们会在24小时与您联系，好吗? 20.听不懂方言时用语
非常抱歉，先生/女士，打断您一下，您方便讲普通话吗？谢谢！
21.回拨电话时用语
您好，我是嘉定东方有线网络有限公司XX号业务受理专员，请问刚才是您拨打XXX咨询问题吗？如果是：对于您刚才的问题我还有一些内容需要补充……如果不是：刚才有一位先生/女士拨打过我们的客服电话，请问他/她在吗？
第四条 特殊处理用语
1.来电骂人或说脏话
（1）（2）不反映任何问题，只是骂人或说脏话：请问您需要帮助吗？（停顿1秒）再见！在电话结束时，无缘无故骂人或说脏话并纠缠不休：感谢您的来电，若没有其他业务咨询，再见！（3）（4）（5）来电使用侮辱性的语言：如果没有业务需要咨询，再见！
来电不出声：您好，请讲，您好，请讲，听不见您的声音，无法为您服务，再见！来电咨询与业务无关的问题：请问您有业务需要咨询吗？如果没有业务需要咨询，谢谢您，再见！（6）处理类似特殊电话时，应注意通话语气和态度。
第二章 行为准则
第一条 目的
为规范员工行为及工作态度，特制定以下行为准则。
第二条 工作目标
以积极、热情的工作态度，规范接听每个来电，完成每一个呼出电话。
第三条 使用积极、热情的声音和言语通话。
（1）接打电话时专心致志，不做与工作无关的其他事情、亲切悦耳、口齿清新、音量适中，语速与对方相符。
（2）使用礼貌用语称呼对方。
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（3）通话时保持坐姿挺直、面带微笑、声音自然、亲切悦耳、口齿清晰、音量适中，语速与对方相符。（4）使用积极、肯定的语气和词汇。
第四条 有效控制个人情绪。
（1）认真聆听，适时地从客户的角度概括并复述对方的需求。
（2）对于对方的情境和心情表示充分的理解，并积极寻找最佳的解决途径。（3）对方情绪激动时，不使用贬低或轻视的语言和语调，耐心地与对方沟通。（4）不否认问题，积极、主动地提出问题的解决方案。
第五条 行为规范
1.接听电话
（1）在电话铃响三声内接听电话，在拨打电话连续六声忙音仍无人接听才可挂断电话。（2）使用早上好/下午好/晚上好等问候语,并进行个人介绍。
（3）通过电话进行查询时，应请求对方同意，时间稍长的每15秒通报一次查询情况，时间较长的应告知对方挂断电话以及回复的时间。
（4）挂电话前回顾关键的细节和达成的共识，感谢对方来电，待对方挂断电话后，才可挂断电话。（5）使用标准的普通话和规范用语。2.积极聆听，认真了解客户的问题和要求
（1）聆听时可有意识地加入一些语气词，以示正在聆听。（2）不要急于表达观点，避免过早下结论。
（3）使用不同的询问方法，了解客户的情况，以获取充分信息。
（4）准确概括和复述客户的问题和要求，求得认同并确认已完全理解后，对时间的关键细节做好记录。3.及时形成解决方案
（1）在全面了解客户的要求后，及时分析并确定解决问题的途径或方法。
（2）耐心向客户解释解决的途径、方法及相关信息，避免过多地使用行业术语，并就此达成共识。（3）对于客户不明白的地方用不同的方式进行解释；如果客户不满意，及时将情况告知管理人员，并在时限内确定其他解决办法，以获取客户的最终认同。
（4）委婉地寻求对方的反馈意见。
（5）在无法使用计算机系统的情况下，如遇客户查询，必须做好记录，不得以计算机关机或电脑故障等理由敷衍客户。
第六条 工作纪律
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（1）每班次提前15分钟上岗，与上班的员工进行工作交接，不允许迟到或早退。
（2）若遇病假，需打电话直接通知指定的管理人员。不得由其他员工代转，并在假后第一个工作日的上班时间内将病假单交给管理人员。
（3）上班时间将手机调成振动状态。
（4）离开座位时，自觉将耳机放置在指定的区域，自动将座位及键盘归位。（5）暂离工作区，应退出电话系统，并请示管理人员，经同意后才可离开。（6）员工务必牢记登陆账号、密码，不能相互替代。
（7）在工作中，如遇无法解决的问题时，请示当班负责人或记录好客户的联系方式后，交给管理人员处理，不得打扰邻座员工。
（8）当天工作结束后，将桌面整理干净。
第三章 呼叫中心交接班管理制度
第一条
候班员应保持安静，不得在办公范围内大声谈笑喧哗。
第二条
严格执行逐个员工交接制度，交接完毕后，交班员工迅速离开办公范围。
第三条
交班员工有遗留问题时，应由交班员工负责处理完毕，再由接班员工上机继续操作。
第四条
在交接过程中发生的问题由交班员工负责，若不能在短时间内解决，应向接班员工交代清楚，交接班员工共同确认后，才可离开。
第五条
凡因错交、漏交事项造成差错的，应由交班员工负责；接班时未发现的差错，由接班员工负责。
第六条
交接班时应对本坐席范围内所有设施及环境卫生进行交接，并在工作日志上做好记录，如出现问题，应立即上报，如未上报，一律由接班员工自行负责。
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第七条
交班员工应服从指挥调度，交班时间到，接班员工未到，不得擅自签出离岗，必须以当班负责人的下线通知为准。
第八条
各班次工作时间。
1.早班8:00~16:00
午餐时间30分钟（午餐时间有交接班）2.中班15:00~22:30
晚餐时间30分钟
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第五篇：呼叫中心外包项目建立流程.
呼叫中心外包项目建立流程 1目的
对外包项目运营服务的建立过程进行规范,并加以有效的控制。以确保外包项目运营服务满足客户的要求,并持续提高客户及最终用户的满意度。
2适用范围
适用于所有外包运营项目以及所涉及到的其他支持部门,如技术部、人事部、销售部、行政部等。
3职责
3.1销售部负责获取并向运营部提供与该项目组及客户有关的服务信息,包括:客户规定的要求、隐含的要求以及法律法规要求。
3.2运营部总监负责任命项目经理。
3.3项目经理负责针对客户的需求制定该项目组的“质量计划”,以“项目计划书”的形式输出,并组织各相关部门对“项目计划书”进行评审,确保该计划的实施。
3.4相关部门负责实现“项目计划”中,由本部门负责实施的各类需求。3.5项目经理负责组织对相关部门需求完成情况的确认。
3.6服务经理负责组织编写及制定,针对该项目组的运营手册,并确保严格执行。3.7销售部负责向运营部反馈,客户关于该项目运营服务实施过程意见及建议。3.8系统维护开发部负责项目组运营过程中的各类设备的维护、检修。
3.9 人事部负责招聘及培训客户服务代表,保证人员要求符合合同及《项目计划书》。
3流程说明 3.1服务信息收集:
3.1.1当增加新的项目组或原项目组增加新的服务内容时,销售部应负责向运营部提供,经客户及本公司确认的所有服务信息,包括:客户的规定的要求、隐含的要求以及相关的法律法规要求。提供的形式可为:该项目的建议书、标书、服务合同、项目需求单等。
3.1.2当客户的服务需求发生更改时,销售部应负责组织并通知运营部参加相关评审,并将评审结果以书面形式通知运营部。
3.2运营部总监负责任命项目经理,签发任命书。3.3项目的实施。
3.3.1项目经理负责针对销售部提供的服务信息,对外包项目运营的实现过程进行策划,制定本项目组的质量计划,并以项目计划书的形式输出。
3.3.2项目计划书的内容应包括: 9项目组各职位的人员要求;9项目组各职位的岗位职责;9项目组硬件设备及设施的需求;9项目组软件系统的需求;
9运营手册制定的要求及完成时间;9各类需求的完成、验收日期及验收准则;9预计试运营日期;9试运营评审日期;9预计正式运营日期。
3.3.3项目经理应负责依据通过评审的“项目计划书”,针对外包项目运营服务过程的各项要求进行分解,以需求单的形式向相关部门提出支持需求。
3.3.4依据项目组需要,必要时项目经理可组织相关部门,针对该项目组运营服务的实现召开协调会议。协调会应保有相关的记录。
3.4项目实施:
3.4.1相关部门须负责依据“需求单”,按时按质完成项目组的需求提供。3.4.2当相关部门在需求实现过程中,出现会影响需求按时或按质完成的情况时,必须及时通知项目经理,并由责任部门负责制定替代方案。
3.4.3如该替代方案不影响按时按质达到客户需求时,由该项目经理对该替代方案进行确认(必要时报运营分部负责人审批;如该替代方案影响按时按质达到客户需求时,由该项目经理组织相关部门进行评审。评审通过时,按替代方案实施;评审未通过时,责任部门重新制定替代方案,并由项目经理再次组织相关部门进行评审,直至替代方案通过。
3.4.4项目经理负责组织、并依据各项需求的验收准则,对各部门的需求完成情况进行确认。并将确认结果反馈相关部门。
3.4.5服务经理应按《项目计划书》的要求组织、并完成该项目组运营手册的编写。运营手册发布、实施前要报项目经理审核、批准。运营手册审核、批准未通过时,由服务经理对运营手册进行修改,并保有相关记录。项目经理负责对更改后的运营手册进行确认。
3.4.6当出现以下情况时“项目计划书”有可能发生更改: 9来自客户的需求发生改变;9实施过程中发生不可抗力的情况时。3.5项目试运营阶段
3.5.1依据项目组实际情况,在满足外包运营项目实现的过程、文件及资源的需求后,依据“项目计划书”项目组进入试运营阶段。
3.5.2项目经理负责依据项目组的实际情况确定试运营时限。3.5.3服务经理负责确保在试运营阶段运营手册的严格执行。
3.5.4必要时,服务经理需要在试运营阶段组织内部业务流程审核,并保有相关记录。以确保根据实际业务情况,随时修改/添减业务流程。
3.5.5销售部负责反馈来自客户方,对项目组试运营期的意见。3.5.6项目经理负责针对影响项目服务质量的问题,制定改进措施。
3.5.7试运营期结束时,系统维护开发部负责向项目组提供试运营期间设备运行情况报告。
3.6试运营评审
3.6.1项目经理负责在组织相关部门进行试运营期评审。需保有相关记录。评审内容至少应包括: 9是否满足客户规定的要求、隐含的要求以及法律法规要求。9总结试运营期情况。
9设施、设备、流程、人员等方面是否满足进入正式运营期的要求。3.6.2项目经理负责将评审结果反馈给相关部门。评审通过时,如客户无特殊要求,由运营分部负责人或项目经理,依据评审结果决定试运营阶段是否需要延长,是否直接进入正式运营;评审未通过时,按
4.5执行。
3.7当设施、设备、流程、人员等方面均可满足要求,并通过试运营评审时,该项目进入正式运营阶段。
4相关支持性文件
《外包项目运营服务质量评估控制程序》 《不合格服务控制程序》 《纠正措施控制程序》 《预防措施控制程序》 《设备管理控制程序》 《项目运营手册》 5质量记录 《项目计划书》
《试运营阶段评审记录》
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