第一篇：沟通：员工绩效改善的关键
沟通：员工绩效改善的关键
一、正确认识绩效沟通的作用 ◆案例
某公司生产制造部的赵经理，发现本部门在工作中一直表现较好的刘 明、李强、王海东3名员工从8月份以来经常出错，有时竟然犯的是同样的错误。按照公司的绩效考核办法，在每月的绩效考核中，赵经理也照章扣除了这几名员工 部分奖金。奖金虽然扣了，但是这几名员工在工作中还是没有改进，经常出错，正是这几名员工近几个月的出错，导致生产制造部前11个月的工作业绩一直排在公 司的中间位置，这种局面如果不改变，今年年终部门评上公司先进，部门经理带家属到新、马、泰免费旅游的目标就要落空。分析：
绩 效沟通是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。它是指各直接主管和员工面对面就工作绩效、绩效考核的结果进行讨论，并找出 优点、特点、亮点、短板以及改进的措施。利用这个机会，各级主管可以全面了解员工的思想动态，了解员工的绩效因果，对员工给予正确评价，还可以掌握到员工 在工作中存在的困难以及各级主管在工作中需要改进的环节和地方。员工也可以通过与主管的沟通，进一步了解组织的发展目标、团队计划的完成情况、团队下一步 的计划、主管的管理思路等，员工通过绩效沟通还可以认识到自己的短板、不足、需要改进的地方以及提升的技能等。可见，有效的绩效沟通，是促进主管与员工相 互了解、增加信任的一种重要方式，能够提高员工的执行力和工作效率，使绩效的激励作用得到较好的发挥，进一步促进我们的工作。反之，如果缺乏有效的绩效沟 通，在工作中暴露出的问题得不到及时的反馈，问题也得不到及时的解决，同时，员工的绩效也不能够得到正确的评价，这对改进员工的行为非常不利，严重的甚至 导致主管和员工之间的对立，这与绩效考核应发挥的作用是背道而驰的。
二、绩效沟通的注意事项 ◆案例
测 试维护班员工的工作非常辛苦，工作来了不分白天黑夜。而维护班的17名员工确实非常支持刘经理的工作，随叫随到，加班加点地完成工作，并且毫无怨言。刘经 理经常说，如果没有这群员工的支持，他这个测试维护部的经理是没法干的。所以，在每月和全年的绩效沟通中，刘经理经常都是说员工的好话，说他们的奉献精 神，而对他们中有部分员工中存在的缺点却只字不提。分析： 绩效沟通的效果和作用非常明 显，但是，如果主管操作不当，可能适得其反：一是主管不能只做好人，对员工的绩效报喜不报忧，这样只能误导员工。二是对员工的绩效评价不公正，过高会打击 其他员工，过低会打击当事人的积极性。三是只重结果，忽视过程，这样会扼杀员工的创造性。四是绩效沟通要同员工的福利、培训、职业生涯发展、企业的人才规 划、战略目标等紧密联系起来，这样才能鼓励和促进员工朝既定目标前进，企业也会因员工绩效持续不断的提高得到进一步的发展。
三、绩效沟通的具体做法 ◆案例
星 期一上午8：30刚上班，某公司综合部的王经理按照公司的要求，把本部门12名员工全部叫到办公楼的小会议室，与这12名员工就全年绩效进行沟通。王经理 一一指出了11名员工的全年工作中的主要不足，并提出了勉励的希望。当王经理谈到后勤管理员罗明华全年的绩效时，却不好评价。因为罗明华根据公司开拓市场 的需要，被派到外省为市场部做后勤支撑工作，王经理对罗明华今年的工作情况根本不了解。就在这时，手机的闹钟提示：市场部9：30召开的市场分析会就要开 始了。王经理立即宣布，到总经理会议室参加市场分析会去。综合部的12名员工也如释重负的走出了会议室。分析：
绩 效沟通在绩效管理中发挥着重要作用，不开展绩效沟通的主管不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补主管和员工缺乏绩效沟通带来的消极影 响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。同时，如果没有进行良好的绩效沟通，或者绩效沟通的操作方式不当，效果一样不佳，甚至适得其 反。笔者认为，绩效沟通应该重点做好以下几点：
一、注重收集沟通的依据。收集绩效沟通的依据贯穿整个管理工作，应具有全 面性、具体性、代表性。绩效沟通依据收集的内容应包括三部分：一是员工完成得比较出色的工作。二是没有做好或者是存在纰漏的工作。三是关键事件、制度执 行、令行禁止等方面的情况。主管应该在员工日常工作的过程中收集绩效沟通的依据，记录要详细，如时间、地点、具体内容、工作和生产效率等，以便于沟通时让 员工回忆；记录还要真实、公平，反映实际情况，不能夸大，也不能缩小，更不能凭印象、估计等对员工进行记录。许多主管紧紧盯住员工工作目标的完成情况，却 忽视了员工在某项工作中的亮点、创新点，忽视了工作过程的管控等，这样的主管收集到的绩效沟通依据往往比较片面，不能真实反映员工的工作实际。绩效沟通的 依据收集来源可以从以下几个方面得到：一是主管本人；二是员工的同事；三是主管的上级；四是与员工有工作关系的相关人员；五是客户。绩效沟通的依据在收集 后，主管要做好记录并归档。
二、分析依据，找出症结，提出建议，思考改进措施。绩效沟通的依据收集完成后，就可以对收集 到的因素进行细致分析、评估。由于对员工绩效考核反映的是阶段性工作，它通常分为两部分：一是优秀的业绩；一是短板，但不管是优秀还是短板，都应该进行认 真的分析：优秀的业绩，应分析优秀在哪里，可以得出什么经验，能否推广等；短板，则应分析是什么原因产生的，是管理的原因，还是生产的原因?是流程问题，还是员工技能、方法方面的原因?分析完成后，应当就这些问题提出整改建议或拿出改进的措施。对于员工优秀的地方，应考虑如何进行褒奖。对于短板，则应该考 虑如何解决：如果是技能、方法问题应积极纳入培训计划；如果是任务计划了解沟通不够，则应加强沟通力度和频次，帮助员工掌握要点；如果是流程不畅造成的，应考虑机制优化等。总之，要通过这些依据分析，找出合适的科学的解决方案和办法，为沟通做好准备。
三、开展绩效沟通的准 备工作。这是绩效沟通中最重要、最核心的内容，主要作用就是反馈、激励、辅导，要员工了解当前存在的问题，下一步改进的措施等。当主管对员工有了全面的绩 效评价后，不能只放在主管的心里，而应该及时向员工反馈、沟通。绩效沟通分正式的和非正式的。非正式采取的形式有很多，可以是边走边聊，也可以是共同就餐 期间等等。笔者这里主要谈正式的沟通。绩效沟通前的准备工作非常重要。主要要做好以下的准备工作。
（一）准备好沟通的资料。包括分析、建议等。
（二）要选择合适的时间。应当避免以下时间：刚上班、快下班或明显时间不够的时间段内，星期
五、节假日的前一天等。
（三）选择合适的地点，尽可能选择比较宽松的地方；参与人员最好是主管和员工两人之间。
（四）要规划好沟通的程序。把握关键点是绩效沟通成功的要则：一是让员工清楚自己的绩效。二是共同探讨优秀和不足的地方，统一建议和改进方法。三是让员工明了自己责任和主管对自己的要求。四是对下一步工作的探讨。五是针对不同类型的员工，要选好激发员工积极性的结束语。
（五）要掌握绩效沟通中的一线技巧。掌握必要的沟通技巧，有助于使沟通达到令人满意的效果；有些沟通技巧还可以化解员工的反感和对立情绪，达到沟通的预期目的。一是要积极肯定员工的成绩，让员工感受到成就感。二是主要面向未来，而不是过去，更不能翻陈年旧账。三是主管要多听，鼓励员工多说话，尤其是员工的真实想 法等。四是只针对绩效，而不是与工作无关的如脾气、性格等，即”对事不对人”。五是主管要在自我批评中指出问题和不足。六是在结束时要进一步鼓励员工，使 员工在心情舒畅的状态下结束绩效沟通。
四、对整改措施的落实进行沟通。这是确保提高绩效的重要一步，因为再好的改进方案 未得到有效实施，以前所做的努力都会付诸东流。因此，对整改措施的落实情况进行沟通至关重要，这也是许多主管容易忽视的环节。具体地说，一是要经常性地关 注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
第二篇：抓住关键员工绩效方法
抓住关键员工绩效方法
企业中的某些员工对企业的总体绩效的好坏有着特别重要作用。我们把他称为关键任务员工，一旦这些员工被确定后，就可以迅速诊断企业在绩效方面存在的问题，并且能够很快实施相应的计划，提高员工的绩效。
识别关键任务员工
那么谁是关键任务员工呢？考虑公司的各种各样的员工，设想哪些人能够给公司带来重大的收入与消耗大量的成本。例如，在一个新药上市时，制药公司的销售人员就是关键任务团队，再以保险理赔员为例，他们的工作是负责处理成百万美元的保险单理赔要求，提高他们进行公平而准确的理赔能力，将会对保险公司的经营绩效产生重大的影响。对于许多公司来说，现场客户服务员工是公司关键任务员工，因为他们依靠这些员工将品牌传递给消费者，并且通过他们的优质服务与竞争者相抗衡。
提高他们的绩效将大大影响客户的满意度，并且留住这些客户。公司应该注意他们，提高他们的工作绩效，就会使公司的财务绩效产生明显的差别。
例如，Ryder System是一家国际性的供应链和运输管理服务提供商，最近它正着力建立一支不仅有助于推动服务产品的销售，而且能够负责这些服务的设计和执行的员工队伍。
Ryder公司认为，若要在21世纪中能够取得和保持其战略竞争的优势，它的员工必须能更容易、更动态地分享最佳实践和创新观念所必须的手段。为此，解决方案是建立一个技术先进的知识管理中心，以便在公司内部建立最新经营思路的交流，迅速调用公司里的专家，提供关于重大市场发展趋势的最新消息，并且为项目开发小组提供协同工作的环境。
但是实现员工解决方案的基础与这个解决方案本身同样重要，为了满足特定类型的关键任务员工达到其工作绩效的需要，必须对创造工作绩效的环境有一个综合全面的看法。
为了达到最佳绩效水平，员工的绩效必须得到广泛的服务环境的支持。Ryder公司建立知识管理中心计划包含的内容有通信、人员培训、政策与工作程序，知识的熟练掌握、奖励、全面的测量系统，以及建立一个机构领导小组，负责领导知识管理工作。这个解决方案为Ryder公司的员工提供了更加有效地从事其工作所需要的手段和信息，同时使他们具备了取得成功的能力。Ryder公司的全球市场与解决方案业务部的执行副总裁吉恩·廷德尔说：“Ryder公司的员工利用这些改革措施，具备了更强的竞争力，并且能够更好地为客户提供更有价值的服务。”
明确核心绩效目标
现在你已经定义了公司的关键员工，你可以设计一个提高员工绩效的方案。但是，你究竟试图怎样改革？提高哪些方面？如果你的回答是“员工的工作表现”，那么你就抓住了问题的关键。
实践表明，说服公司的高层管理人员将重点放在他们的关键任务员工的工作绩效目标上，这是员工绩效专业人员能够提供的最重要的服务之一。将冗长的一系列绩效目标压缩为五六个核心绩效目标。如果少于这个数字，说明你的目标不明确。如果大于这个数字，就意味着你的目标失去了重点。
你怎样知道你有一套核心目标呢？首先，你要知道这些目标是可以量化的。请记住，量化的才便于完成。其次，因为它们清楚地代表了企业必须实现的目标，实现这些目标才是有意义的。如果你希望迅速影响企业的绩效，那么你的员工的工作绩效必须很容易与企业的经营收益联系起来。
下面有一个例子，来说明确定重大的绩效目标是如何帮助员工来实现企业的经营目标要求的。有一家主要的保险公司遇到了一系列与它的呼叫中心相关的问题。市场条件的变化导致它的呼叫中心的销售代表人员过剩，无法充分发挥他们的作用。公司希望提高这些销售代表的总体工作效益，并且充分发挥公司最近安装的客户关系管理技术基础设施的效能。
通过与呼叫中心的管理人员的合作，埃森哲为该公司制定了一整套关键的绩效目标，包括缩短人员培训的时间、提高每个所联系的客户的价值、留住呼叫中心的最佳人才、提高与客户首次联系就解决问题的比率等等。然后将每个关键绩效总目标分解成呼叫中心员工应该达到的特定目标工作表现。
例如，缩短人员培训时间的总目标涉及到下面这些与销售代表相关的特定工作表现：迅速学会如何在新的情况下进行工作的方法，将培训变成实际工作的演练，运用总的原则来指导你在特定环境下做出相应的决策，以及积极运用各种支持手段来提高工作绩效。这些特定的工作目标和工作表现目标为公司提供了许多重要的信息，以确定公司的费用开支在什么地方能够对员工的工作表现产生最大的影响，这些工作表现将能最快地产生节省成本或提高公司总收入的效益。
下一步的工作是，确定员工绩效给企业带来的效益。我们再以上面所说的保险公司为例，提高呼叫中心员工的工作绩效重点还会带来三个方面的好处：一是增加了公司希望赢得的客户的数量；二是增加了为每个客户提供服务给公司带来的收益，而这种收益的增加，部分原因是提高了工作效率，因此降低了成本；三是与客户之间建立了更加长远的整体关系，这是一种牢固的具有“终生价值”的客户关系。
当分析了呼叫中心的当前状况，预测提高员工的工作绩效产生的结果后，该公司便将目光转到如何获得下面这些潜在的好处上了。
通过留住最佳客户，提高增值销售和交叉销售的能力，同时提高客户吸收率，使公司的收入增长5%-15%。
通过提高员工的工作效率，提高销售渠道的经营效率，加快客户呼叫的处理速度，使成本减少了10%-20%。
通过提高公司的收入增长率，降低经营成本，增加客户的利润，使公司的利润增加2%-7%。
建立方法提高绩效
一旦关键绩效目标和企业从中得到的各种好处确定之后，你就必须对员工的当前绩效进行实际的评估。换句话说，如果你不了解自己所处的位置，你就无法知道前进的方向。
虽然这是个显而易见的问题，但是人们对员工绩效的评估问题往往是要么极不重视，要么又太过于强调，极不重视的情况极为明显，人们往往在并不清楚地了解问题所在的情况下，便急于提出解决办法。而太过强调的情况也同样糟糕，在确定问题的阶段中出现的分析麻痹症，将会丧失解决问题的重要时机。
进行绩效评估时，肯定要使用一些传统的和众所周知的调查手段和方法。下面我们要介绍的是一种比较简单的评估方法，你应该注意观察员工上班时的情况。这并不是一种创新的方法，而是一种平淡无奇的方法，以至于它常常被人们所忽略。
观察和分析当前员工的工作表现，可以更快地确定存在问题的范围。在这些范围中，改进工作表现就能够更快地取得效果。从事人的绩效分析的专业人员有他们的专门分析手段。比如工作表现示意图、重要绩效目标效果图、以及工作热情评估等。比如，如果你试图提高你的关键任务现场服务人员的工作绩效，那么让专家与他们一道工作是非常重要的。另外你也可以监督呼叫中心的代表打出的电话，不过这种直接观察应该在不影响工作的情况下进行。
有许多可供选择的方法，可以用来提高员工的工作绩效，包括改进工作流程、绩效反馈、电子化学习、知识管理和移动应用技术等。虽然可供选择的方法并不是无限多的，但是对于急于寻求帮助的企业管理人员来说，可以选择的方法似乎取之不尽。现阶段的问题是如何配备一套完整的方法，以满足对你的关键任务员工进行绩效分析的需要。
你可以根据员工绩效框架中的各个类别，使用短期评估阶段来确定员工的绩效差距。分析员工的绩效要素和产生的经营绩效，确定哪些领域需要改进。然后调整提高绩效所采取的策略。解决工作能力、工作热情和工作环境等类别中的特定差距。这些策略可能涉及到要在协作和知识管理、人力资源流程和技术、绩效管理、工作区门户站点、电子化学习和绩效模拟等方面采取创新性的新方法。
新的电子化学习解决方案也是提高关键任务员工的手段。例如，通信服务提供商南贝尔（Bell-South）公司最近推出了一项使其客户服务充满活力的举措。该公司正在寻找相应的手段，提高它的客户服务代表的工作积极性。并且使他们能够掌握更多的信息。
这些客户服务代表必须学会处理客户打来的各种类型的电话，并且他们必须迅速学会这种技能。由于业务的复杂性越来越强，而呼叫中心的代表数量不升反降，在这样的环境中，这些男性和女性员工仅仅能够得到教员的业务指导是不够的，他们还需要有很强的独立能力。也就是说他们必须同时在销售和服务方面都得心应手。因此他们必须学会在模棱两可的决策点上，迅速进行思考和采取行动，并且要自信。最重要的是，必须向客户证明他们是在与最出色和最有能力的人打交道。
怎样才能做到这一点呢？南贝尔公司采取的电子化学习计划称为BEST,即通过模拟训练培养最佳的业务技能(Business Excellence Through Simulation Training)。BEST的作用果然名副其实，它提供了一种独特的电子培训环境，在此环境中，客户服务代表通过模拟客户打来的电话请求，学习有关的业务处理技能。这些客户服务代表根据模范员工和表现最佳员工的业务要求，进行16至24小时的模拟训练。他们以前接受的培训开始发挥作用。除此以外，他们还要学习使用各种判断和沟通技能，而这些技能通常是经过几个月，有时是几年的实践才能获得的。
BEST计划所产生的效果在公司的经营绩效上直接得到了体现。参与该计划的有些员工甚至将他们的销售绩效提高了200%。同时，由于培训时间缩短了13%，接收到的重复电话减少了。销售代表熟悉工作的时间也大大缩短了。预计5年内南贝尔公司的成本可以节省5,200万美元。
你可能会问:“这项工作的难点何在呢？”如果说存在难点的话，那么这就是要深刻了解究竟什么因素使得这些员工能够很好地发挥作用。仔细的观察和丰富的经验是相辅相成的。没有经验，就很难了解究竟要观察什么对象，不对良好的工作表现进行经常性的和有效的观察，经验就会很快过时。
我们可以将这种必要的条件称为“实际操作知识”。运用这种专业技能，人们就能够更快地确定问题的性质，更快地为关键任务员工设计和实现特定的解决方案，并且更快地对经济效益产生量化的影响。今天，对于企业员工来说，是个新机遇，不要将提高员工的绩效视为需要管理的日常支出，而应该看成是创造价值的新源泉。
第三篇：员工绩效沟通指导手册
绩效沟通指导手册
为进一步规范“绩效沟通”工作要求，引导各级干部正确开展“绩效沟通”，有效发挥“绩效沟通”作用，提升绩效管理水平，特编制本手册，为各级干部开展绩效沟通提供理论参考。本手册的内容共分为五个部分：
第一部分：绩效沟通基本理念
——绩效沟通的定义、目的、意义、时机、形式。
第二部分：绩效面谈准备工作
——绩效面谈准备事项、绩效面谈策略选择。
第三部分：绩效面谈实施阶段
——面谈对象、内容、基本原则、面谈技巧及实施步骤等。
第四部分：绩效面谈注意事项
第一部分：绩效沟通基本理念
一、绩效沟通的定义
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
二、绩效沟通的目的（一）评估业绩：总结绩效周期内的工作情况，评估绩效结果与标准的差距，界定下属业绩达成情况，反馈绩效评估结果。
（二）改善业绩：针对绩效差距提出改善业绩的策略和新的绩效标准。
（三）提供指导：结合下属在绩效期内的行为及表现，为下属个人发展提出建议和指导。
三、绩效沟通的意义
绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。
（一）目标建立沟通：管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
（二）目标实施沟通：在目标实施过程中员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。
（三）绩效反馈沟通：通过沟通，管理人员能告诉员工在过去考核周期内的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见。
五、绩效沟通的形式
（一）正式沟通：
1.定期的书面报告：员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
2.一对一正式面谈：正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
3.定期的会议沟通：会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
（二）非正式沟通：
是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
第二部分：绩效面谈准备工作
一、绩效面谈准备事项:
（一）面谈双方准备:
一个成功的绩效面谈来自于事前考核双方的精心准备。绩效面谈需要由考核人员和被考核员工共同完成，所以不仅需要管理人员做好准备，而且还需要被考核员工做好相应的准备
充分的面谈时间：一般情况，基层员工面谈约0.5小时，主管人员面谈约1小时。
（三）怎样选择面谈地点？
选择面谈地点：单独的面谈地点是必要的，可在主管个人办公室或中小型会议室； 场地安排：不要有对立的感觉，会谈座椅可斜对面安排，但不要隔着办公桌对坐； 保证不受干扰：应避免电话或访客的干扰。
二、绩效面谈策略选择
在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，才能做到有的放
第三部分：绩效面谈实施阶段
一、面谈对象：
通常选择绩效较差人员进行绩效反馈面谈，即考核周期内同类排名末位或考核分低于70分以下人员。
二、面谈内容
管理人员首先向被考核员工说明面谈的目的和程序。
被考核员工对照最初制订的工作计划目标简要汇报上一阶段的工作。
管理人员根据被考核员工绩效考核的结果做出分析。
双方商讨被考核员工绩效中尚需改进的地方。
制订下一阶段的行动计划。
面谈信息的确认与汇总。
三、绩效面谈的基本原则
四、绩效面谈技巧
（一）建立双方信任关系
绩效面谈是考核人员与被考核员工之间一个双向交流、沟通的过程，沟通的顺利进行，最终达成一定的共识并制订出有效的绩效改进计划或方案，双方之间信任的关系的建立是其工作的前提和基础。
（二）积极有效的倾听
1.保持良好的目光接触：良好的目标接触强化了“我在参与”的信息，真诚、友善的目光接触会让被考核者感到更多的友好和信任。但也不要直勾勾地盯着对方，要随着话题内容的变换，及时恰当地做出目光反应。
2.适时而恰当地提问：适时而恰当地提出问题，一方面可以让被考核者明白考核人员确实在认真地倾听自己所讲述的内容，另一方面，还可以获取更多新的信息。
3.适当地给予总结与确认：考核人员所接受到的信息可能会与被考核者想传递的信息并不完全一致，通过适当的总结与确认，可以及时地进行信息的确认，防止误解的产生。
（三）语言表达的技巧
使用开放式问题以寻求更多的信息，如“你认为„„”。
对被考核员工的评价应尽量避免使用极端性的语言，如“绝对不行„„”等。
避免针锋相对的语言，容易引起双方争论、僵持，造成关系紧张。
（四）肢体语言
良好的肢体言，如：身子稍稍前倾，面部保持自然的微笑；表情随对方谈话内容有相应的变化；恰如其分地频频点头等。
不良的肢体语言，如：频繁地耸肩、手舞足蹈、左顾右盼、坐姿歪斜、晃动双腿等，这些都是不好的身体语言。
五、绩效面谈实施进程表（举例）
六、如何衡量绩效面谈的效果？
面谈是否达到其目的？我是否帮助了下属？我应该怎么样才能使其更有效？
如果我重新再做一次面谈，我的方式有何改变？有什么遗漏之处应该补充？有哪些无
用的讨论应予删除？
谁说话较多？我是否真正注意下属所说的话？
我是否满意这次面谈？结果是不是我和下属之间相互了解更深？
我是否觉得下一次面谈会做得更有效？
第四部分：绩效面谈注意事项
一、绩效面谈实施注意事项
面谈的重点是对被考核员工的工作表现做出客观的评价。
鼓励被考核员工积极参与到绩效反馈中来，并让其有表达自己意见和想法的机会。 如果被考核员工的工作未能达到公司的标准，管理人员应尽量避免对其进行严厉的批
评，而是先对其在某些方面的改进进行肯定，然后探讨解决该问题的办法。
双方制订出下一阶段的绩效改进计划。
二、绩效面谈十大忌：
一忌面无表情。
作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。
二忌不耐烦的动作。
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。三忌盛气凌人。
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。
四忌随意打断下属。
在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，你再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。
五忌少问多讲。
发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比主管更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
六忌用“你”沟通。
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
七忌笼统反馈。
管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效
果，反而易使员工产生不确定感。
八忌对人不对事。
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
九忌指手划脚地训导。
当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
十忌“泼冷水”。
当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
三、绩效面谈实例
案例1——不成功的绩效面谈实例
主管：“小刘，我一直想找时间与你谈谈工作上的一些事情，可能有些话是你不喜欢听到的，但我还是不得不说。”
小刘：“您是我的领导，但说无妨，请讲。”
主管：“今年你负责的B产品生产线，业绩很差，这是怎么回事”
小刘：“出现这样的情况，主要是因为：第一，生产设备陈旧；第二，部分员工技术不太熟练；第三，检验标准发生了一些变化。
主管：“你是这个部门的主要负责人，出现问题你都应该想办法解决。这样，你给我拟出一个能解决目前问题的方案来，我希望尽快看到成就！”
案例2——成功的绩效面谈实例
主管：“小刘，首先对你这一的辛勤工作表示感谢！现根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排，在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估。通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤。下面就请你先简要地总结一下这一个月的工作情况吧。”
小刘：“好的，在过去的一个月里，我们生产部总体上是完成了工作任务的，且无论是产品质量还是生产产量乃至生产成本的控制上，都比去年有了很大的提高。但是，B产品的生产线工作状况不是很理想。”
主管：“据我初步地了解，B产品同你们车间生产的A产品在技术上差别好像很小，但这两种产品的生产情况却存在着较大的差别。”
小刘：“是的，之所以是这样的结果，我分析了一下，大概有以下三个方面的原因：一是车间的生产设备由于已经使用一定的年限了，其功能相对其他车间的设备较为落后，且还经常出现故障；二是部分员工操作技术不熟练，60%的员工都是进入公司不久的新员工；三是部分检验标准也发生了变化。”
主管：“哦，那你将这些问题一一列出来，还有什么补充的也可以写进来。其中，哪些问题是需要我解决的，我会尽快将其解决。另外，你对本次绩效考核有什么疑义吗？”
小刘：“我个人认为，这次对我的考核结果，我还是比较认可的„„”
主管：“那我们共同来探讨你下一阶段的工作计划和打算，如何？”
第四篇：关键绩效指标
红塔集团2007年关键绩效指标考评说明
为有效贯彻落实《红塔集团绩效管理制度》，确保绩效评价工作顺利开展，现对2007年各部门关键绩效指标的考评作以下具体说明：
一、关键绩效指标考评方式
1、关键绩效指标从类型上分为“定量”和“定性”两类指标，从考评时间上分为“适用于季度和考评”和“只适用于考评”两类。
2、“定量”指标的考评，原则上由ERP系统实现，不能实现的部门数据由考核数据来源部门在规定日期之前考核得出结果，并报经济运行部按评分标准评分。
3、“定性”指标的考评，由考核数据来源部门在规定日期之前提交指标完成情况总结材料（或由被考核部门将考评期内所做工作进行汇总说明），报集团分管领导审核后，再报送经济运行部和集团总裁评分。同时，经济运行部在日常工作中对各部门管理工作进行监督和记录，了解和掌握各部门的基本情况，在季度、考评时提供真实有效的评价依据和初步结论。
4、“适用于季度和考评”的指标，可在各部门每季、生产管理工作结束后，对本季、本年考评期内指标完成情况分别进行汇总考评。当季度指标完成结果于当季打分评价兑现，不带入下季；考评时再进行汇总考评打分。
5、“只适用于考评”的指标，在考评时进行一次性评价。季度考评时，按不影响其它指标的分数计分（原则上统一按该指标按应得满分的90％给予计分）。
二、关键绩效指标考评时间
各考核数据来源部门必须在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成关键绩效指标的考核，并将结果报送经济运行部作为考评依据（定量指标须报集团分管领导审核）。
2、各部门结合本部门季度、关键绩效指标完成的情况，进行书面总结并组织相关说明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前报送经济运行部，的情况次年1月15日前报送。
3、经济运行部根据各部门上报的指标考核结果和总结材料，对各部门进行定量、定性指标的初步评价和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日将评价结果提交集团总裁审定。
4、总裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前对季度考核结果，的次年1月30日前，审定通过各部门的绩效评价结果，人力资源部据此核发部门绩效工资。
5、部门未在规定日期之前上报考核结果和总结材料的，每超过规定日期1天扣减部门当季、绩效得分1分，累计扣减。
三、各部门关键绩效指标考评说明
1、“共性指标”的考评
1.1 “管理（工作、服务、营销）创新”指标，适用于季度和考评。各部门在每季、工作结束后，在规定日期前上报部门工作情况总结，集团总裁班子和经济运行部根据创新工作开展情况进行考评打分。
1.2 “安全、环境管理”指标，只适用于考评。季度考评按应得分90％打分；考评时由安委会上报被考核部门考核得分和部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打分。
1.3 “设备管理”指标，适用于考评。季度考评按应得分的90％打分。考评时由工程技术部上报被考核部门考核得分和设备管理考核情况，经济运行部根据评分标准进行打分。
2、集团工会关键绩效指标
2.1 “维护职工合法权益”指标，适用于考评。工会提供集体合同续签、履行情况监督检查、职工劳动安全卫生保护监督方面的工作记录及材料，由经济运行部和集团总裁审核考评。
2.2 “参与民主管理、民主监督”指标，适用于考评。工会提交职代会代表提案、合理化建议的处理情况和民主监督方面的材料，以及厂务公开、涉及职工切身利益问题等活动的会议记录及材料，由经济运行部和集团总裁审核考评。
2.3 “职工队伍建设”指标，适用于季度和考评。工会须将工作计划分解到每个季度，做到每季度都有职工队伍建设的具体工作，经济运行部和集团总裁根据季度和计划对实施情况进行考评。
2.4 “服务企业中心工作”指标，适用于季度和考评。工会须将服务企业中心工作、创建企业文化的工作不间断地贯穿在全年工作中，经济运行部和集团总裁根据各季度的工作开展情况视成效进行考评。
3、纪检监察办公室关键绩效指标
3.1 “党员、干部违法违纪人次”指标，适用于季度和考评。发生的责任事件在处理结果明确后，在结果判定的季度内给予考评惩扣，年终再对全年执行情况进行汇总考评。
3.2 “信访案件初核率”指标，适用于季度和考评。要求对发生信访案件的初核工作要积极主动，及时处理。超过3个月未处理，先根据到期时间，在季度内考核，年终再作全年未完成项次汇总考评。
3.3 “监督工作”指标，适用于季度和考评。每季度对发生的招投标、干部任用等监督事项进行考评；年终对全年执行情况进行汇总评价。
3.4 “廉政建设”指标，适用于考评。经济运行部和集团总裁根据纪检监察办公室上报的书面总结材料，对廉政制度建设和相应的实施情况进行审核考评。
4、党委工作部关键绩效指标
4.1 “党建工作”指标，适用于季度和考评。党委工作部须全年党建工作计划分解到各季度，保持工作的持续性。经济运行部根据上报的季度、计划和实施情况的总结进行审核考评。
4.2 “干部交流”指标，适用于考评。年终经济运行部根据全年集团实际发生的干部岗位交流和晋升退出人次进行评分。
4.3 “企业宣传工作”指标，适用于季度和考评。经济运行部和集团总裁班子每季度对电视、网络、报纸的宣传效果进行考评，年终再对宣传工作的效果进行综合评价。
4.4 “企业文化建设”指标，适用于季度和考评。党委工作部将创建活动贯穿于全年工作当中，经济运行部和集团总裁根据创建活动计划和实施报告，对季度、计划完成和实施效果进行评价。
5、经济运行部关键绩效指标
5.1 “战略计划管理”指标，适用于季度和考评。经济运行部对每季度发生的计划编制和执行情况进行检查总结，集团总裁班子进行考评；年终再结合集团发展战略和品牌规划的实现情况综合评价。
5.2 “经济运行”指标，适用于季度和考评。由集团总裁对经济运行部提交的各类经济运行分析报告进行考评，视报告的及时性和参考价值进行评价。
5.3 “管理制度（体系）持续改进和管理创新”指标，适用于季度和考评。经济运行部对集团管理制度和体系运作的规范性和有效性进行监督管理，集团总裁班子每季度根据集团管理效益情况对经济运行部进行考评，年终再进行综合评价。
5.4 “审计”指标，适用于季度和考评。经济运行部对每季度发生的审计事项进行及时处理，集团总裁班子根据各被审部门的反馈和经济运行部的自查报告进行审核考评，年终再对同级审计的完成情况进行综合评价。
5.5 “统计数据”指标，适用于季度和考评。每季度根据ERP系统记录的情况和关联部门的反馈，对经济运行部统计数据工作的及时准确性进行考评，年终进行综合汇总评价。
5.6 “法律事务处理”指标，适用于季度和考评。经济运行部对集团所发生的各类法律事务及时办理、有效解决，关联部门和集团总裁班子根据事务处理的效率和质量进行季度考评，年终再作综合评价。“内部监管工作”是指根据国家局要求开展专卖监督检查和督促改进的工作，视上级部门检查中出现的不合格严重情况进行扣分。
6、财务部关键绩效指标
6.1 “财务处理”指标，适用于季度和考评。经济运行部根据财务部每季发生的财务处理情况进行考评，年终再作汇总评价。
6.2 “财务分析”指标，适用于季度和考评。财务部在规定时间内提交季度、和其他各类财务分析报告，集团总裁班子和经济运行部对分析报告的及时性、有效性进行审核考评。如果由于其它部门提供数据环节提供数据延误导致分析报告的时效、质量受影响，责任不在财务部。
6.3 “预算管理”指标，适用于季度和考评。要求各部门必须将全年预算费用计划分解到各个季度使用，财务部承担对各部门按计划使用预算费用的监督和管理职能。经济运行部根据每季、年集团各部门预算计划和使用情况，对财务部进行考评。
6.4 “成本控制”指标，适用于考评。全年生产管理工作结束后，经济运行部对财务部的成本控制管理制度的完善和实施情况，以及最终实现的成本结果进行综合考评。
7、营销中心关键绩效指标
7.1 “重点品牌销售量”指标，适用于季度和考评。每季工作结束后经济运行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品牌及“红塔山”
一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情况进行考评，全年销售工作完成后再作汇总评价。
7.2 “销售计划准确率”指标，适用于季度和考评。每个季度对各月所提交的计划数和准确性进行审核考评，全年再作综合汇总评价。
7.3 “重点客户满意度”指标，适用于季度和考评。每季度发生的客户投诉在季度内进行考评，年终再进行全年汇总评价。因计划指标不足引起的投诉不在考核之列。
8、技术中心关键绩效指标
8.1 “重点品牌销售量”指标，适用于季度和考评。每季工作结束后经济运行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品牌及“红塔山”
一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情况进行考评，全年销售工作完成后再作汇总评价。
8.2 “卷烟质量抽检合格率”指标，适用于季度和考评。每个季度根据抽检结果，结合评分标准进行考评，全年生产管理工作结束后再进行汇总评价。
8.3 “产品规划与开发”指标，适用于季度和考评。集团总裁和经济运行部根据技术中心每季度产品规划实施的进度和成效，进行审核考评，年终再进行总体评价。
8.4 “产品配方成本与维护”指标，适用于考评。全年生产管理工作结束后根据配方成本实际完成值和全年的正常维护创新情况，结合评分标准进行考评。
8.5 “科技创新”指标，适用于考评。全年工作结束后集团总裁班子和经济运行部根据科技成果的成效，以及专利、核心技术成果的创建情况进行综合评价。
9、工程技术部关键绩效指标
9.1 “工程项目管理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据工程项目完成情况的总结材料和审计科提供的预、结算数据，结合评分标准进行考评，年终再进行全年情况的综合评价。
9.2 “信息网络技术支持”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据考核记录和使用部门的反馈，对所发生的责任事故进行考评，年终再对全年信息网络技术维护工作进行汇总评价。
10、人力资源部关键绩效指标
10.1 “人力资源管理体系”指标，适用于考评。全年管理工作结束后，由集团总裁和经济运行部对人力资源部制定的集团人力资源战略规划，以及各级规划的完成情况进行综合考评。
10.2 “员工岗位绩效评价”指标，适用于季度和考评。人力资源部对各部门员工岗位绩效评价工作进行及时有效的指导、监督和管理，承担推动部门相关工作的职责。集团总裁和经济运行部每季度对人力资源部的组织推进工作成效进行考评，年终视集团员工岗位绩效评价整体推进情况作综合评价。
10.3 “员工培训”指标，适用于季度和考评。人力资源部将集团员工培训工作计划分解到各季，保持全年员工培训工作的连续性。经济运行部根据培训计划的科学合理性和计划的完成情况，对每季度的培训工作进行考评，年终再对培训的总体成效进行综合评价。
10.4 “全员劳动生产率”指标，适用于考评。人力资源部对集团劳动用工的合理安排承担监督管理职责，年终由经济运行部根据实际完成值进行考评。
11、集团办公室关键绩效指标
11.1 “公文处理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据集团领导的反馈意见和考核记录进行考评，年终再作汇总评价。
11.2 “督办督察工作”指标，适用于季度和考评。由经济运行部根据集团领导的要求对督办工作的完成情况进行考评。
11.3 “公关、接待”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据其他相关部门和对口单位的反馈，以及对办公室相关工作的考核记录进行考评，年终再作综合评价。11.4 “企业、产品形象宣传”指标，适用于季度和考评。集团办公室须在每个季度均有针对企业、产品形象宣传的各类宣传策划方案，经济运行部根据计划和实施情况进行考评。
12、安保部关键绩效指标
12.1 “事故案件”指标，适用于季度和考评。凡在本季度内发生的各类火灾、轻重伤、重特大责任交通等事故必须在季度内予以考评兑现，年终再根据综合考核情况进行评价。
12.2 “环境管理”指标，适用于考评。全年工作结束后，经济运行部根据各级考核部门的考核结果，对集团污染排放和危险固体废弃物环保处理等情况进行考评。
12.3 “特种设备及环境、职业健康检测”指标，适用于考评。全年工作结束后经济运行部根据各级考核部门对相关内容的检测考核结果进行考评。
12.4 “技防系统完好率”指标，适用于考评。全年工作结束后经济运行部根据各级考核部门对相关内容的检查结果进行考评。
13、动力部关键绩效指标
13.1 “能耗指标”，适用于季度和考评。每季度生产结束后经济运行部根据“电汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三项指标的实际完成值，结合评分标准进行考评，年终再作综合指标完成值的评价。
13.2 “责任故障指标”，适用于季度和考评。每季度对发生的各类责任事故考核兑现，年终再对全年发生的各类责任事故进行汇总考评。
13.3 “能源供应”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据综合生产管理部提供的能源供应质量报告进行考评，年终进行汇总评价。
14、综合生产管理部关键绩效指标
14.1 “卷烟生产计划满足率”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据营销中心的反馈和日常考核记录，进行满足率的考评，年终再根据全年完成情况进行综合评价。
14.2 “配料质量合格率”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据技术中心提供的质量考核报告进行考评，年终进行汇总评价。
14.3 “嘴棒供给”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据技术中心和生产制造部门的考核和反馈情况，对嘴棒供应工作进行考评，年终再进行汇总评价。
14.4 “联营生产管理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据本季度集团联营生产管理工作完成情况进行考评，年终再进行汇总评价。
第五篇：绩效改善通知书
范例1
试用期雇员的纪律处分
处于60天试用期的秘书，要达到工作绩效预期有严重困难。
绩效改善通知书
雇员姓名：部门：
递交日期：年月日主管：
惩处等级
□口头警告：需要记录谈话内容
□书面警告/试用：写明违规性质、改正方法、如果再犯需要采取的措施
□停职调查：包括时间长短以及考察性质
□最后书面警告
□无薪停职反省
□有薪停职反省（附说明备忘录）
□停职停薪
主要内容：工作不达标
□违反政策/程序
□绩效不达标
□行为不当
□旷工/拖拉
惩处记录
惩处等级日期主要内容
口头警告
书面警告
最后书面警告
事件描述及辅助细节（包括以下信息：时间、地点、事件发生日期、在场人员及对公司影响）
绩效改善计划
1.可衡量的/具体的改善目标：
2.培训或特殊指导：
3.有无必要进行中期回顾？
4.我们的企业员工心理帮助计划(EAP)的提供商，盛世行为健康集团，可拨打（800）555-5555电话私下寻求帮助。此意完全自愿，并非强迫。有关EAP服务的宣传小册子从人力资料部那里可以获得。
5.另外，我知道你可能对改善绩效有某种想法。因此，我鼓励你提供个人改进计划和建议：
（如有需要另附单页）
结果和影响
正向：
负向：
此文件的复印件将放入你的个人档案里。
预定检讨日期：
雇员意见或申诉
（如有需要另附单页）
雇员签字：
雇员回执函
雇员签字日期
主管签字日期
证人（如果雇员拒绝签字时）
姓名日期时间
副本分发方：□雇员□主管□部门主任□人力资源部
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