绩效改善需要从员工培训计划工作开始

第一篇：绩效改善需要从员工培训计划工作开始

绩效改善需要从员工培训计划工作开始

-明阳天下拓展培训

绩效改善千好万好，但在企业中如何落地？

首先要找到影响绩效的因素以及干预措施。虽然影响绩效的因素千差万别，但如果从人力资源的角度来看，一定是落脚到人，即如何改善员工的绩效。

为什么要改善员工的绩效

很多企业都在做绩效管理，但当被问到为何要进行绩效管理时，很少有人能想明白。在大部分HR看来，绩效管理就是为了把员工分为三六九等，便于发扣奖金，甚至有人认为：绩效管理的核心价值就是为了让大家的绩效正态分布。

作为人力资源从业者，这是你的认知还是企业中老板的认知？要知道，事实上，没有一个老板希望扣员工的钱，他们最大的愿望是达成企业经营目标！

所以说，做绩效的目的绝对不是为了发钱和扣钱，其目的更多的是通过绩效管理，找到员工与组织要求间的差异，从而辅以有效的干预措施，以达到绩效改善的目的。只有这样做，员工才认可，业务经理才支持，老板才欢喜！

培训计划工作的价值是什么

当然，改善员工绩效的方法非常多，如：师带徒、轮岗等，而最常用的即为培训计划工作。因为弥补差异时，首先要做的是让大家认知到差异，而达成认知的最有效方法之一即为培训计划。所以，几乎各企业都在做培训计划，且大家都运用培训计划结果的四级评估，即：第一级评估为反应性评估（凭员工的感觉来评估培训计划效果）；第二级为知识性评估（通过测评手段，了解员工是否学会了）；第三级为行为性评估（从工作中看员工是否会应用了）；第四级是结果性评估（培训计划的效果是否真正达到了节约成本或提升收入）。

但现实中，很难做到后两级评估。因为在做需求分析时就没有明确到底应该评估到哪一层，以及到底需要什么样的配套措施以便推进。于是，出现了这样的现象，大多数企业都在做一级评估，即反应层评估，评估后发现分数很高，以为达成了培训计划工作效果，但现实中又发现并没有真正达成工作效果的提升。企业中的管理者自然开始大呼，培训计划工作无用！

真的如此吗？为何西方发达国家会把培训计划工作作为一个非常关键的员工发展助推器，而我们却没有达成这样的目标？难道是业务领导及老板要求得高吗？仔细想想，其实不然，核心问题在于，我们没有真正找到培训计划工作的需求，即绩效差异。

如何寻找绩效差异

举个小例子，A企业有一名员工，从事总裁秘书等相关工作，其核心职责是帮助总裁安排日常行程，参与会议并负责会议纪要，传送需总裁签批的文件，接待客人等。年度考核后，发现该员工的工作中，完成不好的是会议纪要！于是，总裁提出，需要送该员工去参加写作类的培训计划工作。

那么，这个秘书需要这样的培训计划吗？其实这里面有三个核心关键点：第一，员工的工作要求与结果间有差距吗？在这个小案例中，已经通过绩效考核找出了该员工的差距，即会议纪要的撰写能力不足；第二，导致这个差距的核心因素是什么？经了解，发现总裁所召开的会议基本上都是公司经营管理类会议，而该员工仅有一年工作经验，虽然工作热情极高，但不懂管理和经营，无法理解会议精神，于是，纪要的撰写如流水账，无重点可言；第三，这样的差距是否能通过培训计划解决？经分析，经营和管理尤其是针对本公司的业务，需要大量的业务实践，仅进行培训计划，很难扭转目前的局面。

如果想改善这位秘书的绩效，建议将其进行轮岗，但短期内不能达成总裁目标。当然，不排除经过了解，该员工未能写好会议纪要的核心因素是写作能力一般，且不清楚会议纪要的基本格式及要求，这样的问题通过培训计划工作原则上可以起到一定的作用。

经过以上三点的分析，相信大家可以明确感受到，绩效改善的核心是找到标准与现状间的差异，并厘清通过何种方式能够弥补，无头苍蝇式的乱撞，定不会有好的效果。

培训计划工作结束就万事大吉了吗

假设以上案例中，该员工的核心问题是写作能力一般，且不清楚纪要格式，企业对其进行了培训计划。但随后发现一个问题，即学习后的三个月中，该员工的会议记录并没有太多的改善。

问题出在哪儿呢？

很多人认为：培训计划工作课程进行完，一切就结束了，事实上并非如此。员工接受完培训计划工作后，企业需要对其进行一个考核，即了解其是否掌握了所学的知识。但这还不够，接下来要让员工进行实际操作，即现场撰写会议纪要，以测试其是否真正掌握了学习的内容。那么，如果确实掌握了，是不是就结束了？还没有，因为会不代表一定会应用到工作中。如果该员工回到工作岗位上去，没有领导的督促、支持，以及明确要求，也往往又会回到老路上去。因为人都不愿意变化，打破习惯会让人感到痛苦。所以要想真正的改善行为，需要外力（如：管理者、周边人员、培训计划工作部等）的干预，只有这样才能够真正达成绩效的改善。

绩效改善是一个持续往复的循环

大到一个组织，小到一个个体，没有谁是完美的，无论做行业对标、企业对标、标准对标，无外乎都是为了寻找差异，寻找改变。但没有一种方法可以让企业或个人彻底改善。

同理，员工的绩效改进不可能通过一场培训计划工作或某一个干预措施就能够达到完美境地。更多的是通过持续不断找到差距，持之以恒进行培训计划工作、学习，找到有效干预措施。管理者投入大量精力，才可能真正做到持续改善。

俗话说，没有最好只有更好，在管理落地的过程中，核心是寻找目标、寻找现状、找出差距，辅以有效的干预措施，进行培训计划工作，持续改进，螺旋上升，才能真正达到员工与组织间的同呼吸共命运，达成相互间的和谐。

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第二篇：教育需要从爱开始

教育需要从爱开始

（1）教育需要师爱，师爱就是教师专业情感，专业能力和专业发展的体现。我们即使无法奉献高层次的师爱，但我们教师至少也要让学生产生亲近感，使他们感到安全、温暖。

教学中仅仅如此是不够的，我们的师爱，不是家长的溺爱，他必须与理性严格紧密结合起来！师爱践行在两个规律的基础上；一是教育规律，二是学生的身心发展规律。学生是发展中的人，在发展中，我们要允许他们犯错误，我们要实事求是的看待每一个学生，认识到他们独立的个性。学生是有独立性格的整体。他们有自己的思维方式和生活方式，尤其现代科技和互联网的飞速发展。我们和学生的价值观可能不同的选择和冲突。

（2）师爱是让学生的认同接受并在学生成长中产生积极影响的情感，我们要从了解学生走向理解懂得学生的所思所想，所作所为，然后慢慢引领逐步提升。让我们的师爱慢慢走向崇高。

第三篇：员工培训首先要从选择讲师开始

员工培训首先要从选择讲师开始

把“培训”这个词拆开来看，它是培养+训练的集合，因此不难看出，员工培训的真正意义是人才的培养方法。而企业中出现的怪圈即将培训狭獈地定义为老师讲，学生听，其实应该叫做授课。

从广义的角度来看，员工培训应该包含授课、轮岗、师带徒、职责扩大、从实践中学、行动学习、自学等等。而在企业发展中，员工培训成了鸡肋，没有培训似乎显得企业不规范，有了培训效果却难以评估。因此，每年申请员工培训费用便成了一件难事，而对于员工培训的考核更是难上加难。

如我们所知，传统的培训更适用于提升员工的知识及能力，但对于经验及价值观等没有太大的帮助。而知识的积累不是企业最需要的，恰恰是经验、能力、价值观是企业最需要的。这些方面的提升，如果通过项目参与、职责扩大、在职指导、师带徒等方式，其效果将更为显着。因此，企业中的内部讲师队伍建设就显得尤为重要。

建设有效的内部讲师队伍

企业内部讲师队伍的建设，不仅包括内部培训老师的选拔，更是人才梯队建设的一个重要方面。在不少优秀的企业，如三星、沃尔玛等，很多优秀的员工都是通过讲师选拔脱颖而出的，能够成为内部讲师被大家当作荣誉。比如：三星有一个明星课程即新员工培训，这个课程最具特色的是，每期员工培训均设置一个辅导员的角色，而能够承担这个角色的人需要具备很多条件，如在三星的工作年限、工作业绩、是否核心人才等，且大家在三星的职业生涯中只能有一次机会做新员工培训项目的辅导员。因此，能够被选上是一件非常荣耀的事情，所有被选上的人员在执行辅导员角色的过程中，都非常认真，不断和新员工讲述自己在三星的经历、对三星文化的理解，以及表达出对这个企业的自豪，这种渲染的作用和价值远远超出了老师在台上的讲课。

不仅如此，很多大的企业，比如国美，有一个培训项目叫国美大讲堂，讲师从总裁开始，直至副总裁、总监。他们的讲授，不仅是知识与经验的传承，更多是企业文化与价值观、公司战略目标的宣导。高管带头，会积极正向地影响公司的培训文化以及全体员工对于培训的认知。

内部讲师制度同时也能解决由于知识员工离职带来的知识流失的问题。建立内部讲师制度，其实就是建立了知识管理体系，让优秀人才的知识与经验在企业里通过文字与行为进行传承。

内部讲师队伍的选拔与培养

内部讲师队伍的选拔是一门学问，在企业中无论做哪个方面的人才选拨，都要先建立符合企业目标的人才素质模型，对于内部讲师更是如此。

首先，价值观必须与公司的企业文化行为准则高度吻合；其次，能力要具备其所从事现岗位的技能，同时兼备讲师应具备的能力；再次，经验丰富，尤其要考量其在现岗位以及在本企业工作时间的长短；最后一点是业绩，这一点非常重要，它是一个员工是否为优秀员工的标签，是大家信服的标准。

而对于企业中的高层管理者来说，原则上不需要选拔，必须主动承担起内部讲师的职责。

内部讲师的培养也是一个重点，不能只让马儿跑，而不给马儿吃草。所以在培养的时候，首先要建立讲师的职级体系，并明确不同职级的晋升条件以及培养方式；其次，建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长。企业中最好建立一个小的图书馆，给予内部讲师更多的资源来学习与沉淀；再次，提供充电机会，比如参加外部的公开课，回来后予以转训，既节约成本，又能体现出对本企业的针对性，同时也培养了内部讲师。

这个时候有人可能会问，这些内部讲师还需要工作吗？如果需要，如何来评价其业绩呢？这是一个好问题。

在企业中，内部讲师有两种状态，全职和兼职。大部分企业以兼职为主，益处在于使得讲师不脱离工作，其辅导将更有效。如果一个企业没有建立企业大学，建议还是以兼职为宜。对于兼职讲师的考核一般分为两个方面，一是本职工作岗位工作结果的考核，一方面是作为兼职讲师的人才培养结果的考核，两方面缺一不可，且都很重要。一个有意思的现象是，作为兼职讲师的员工，其业绩往往好于不做兼职讲师的人，为什么呢？主要原因是员工担任讲师时会有使命感，要给学员起到模范带头作用，因此做事时更用心！这可是另外的收获。

内部讲师体系的优势

相比于外部培训，内部员工培训是针对最渴望及最需要被培养的大多数普通员工，而最有效的方法就是“干中学”、“师带徒”、“带着问题去学”。显然，内部讲师队伍的建设在这些方面有着天然的优势：

熟悉企业，了解业务

很多从外面请来的培训公司或咨询公司，要么讲的是放之四海而皆准的东西，要么就需要先了解企业再对症下药。而内部讲师天生了解企业，钮伟彤——实战派公文写作专家。1.专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士。2.工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。3.主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。4.培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。5.标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。6.恪守的格言：努力、进取、负责的地对待每一件事。目前职务：北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，行政文秘学院副院长。因为他是企业中的一员。同时，企业内部的人对本企业的业务谙熟，对于员工出现的问题及困惑易于把握，易于交流。

价值观一致

其实无论是培训、培养、师带徒，其基础均为彼此价值观的统一，这是一切事务做好的基石，对于价值观的认知，当然是企业内的人更有优势。

成本低

目前从外部请老师做内训，价格较高，而内部讲师不但成本低，同时还可以随时询问并回答，提升了员工培训的有效性。

易于人才保留

员工为什么会留在企业？并非仅是因为薪酬，更多是文化的认同、有成长的空间、有能力发挥的空间、有好的领导等等。因此，当企业中推行内部讲师体系时，知识传承、能力发挥都有了更多的用武之地，更易于员工的保留。

当然，倡导内部员工培训并不是否认外部培训，后者的优势也是显而易见的，可以开阔思路、自我反省等等。所以，在选择何种员工培训形式时，更多的要从企业的需求出发，而不要为培训而培训。以一种开放性的思维去面对企业在不同阶段下的人才培养与培训目标，其结果会事半功倍。

第四篇：酒店管理者如何做好员工培训计划工作

酒店管理者如何做好员工培训计划工作

及基层员工对培训的看法。

一位在XX大酒店客房部工作一年多，正在打扫卫生的客房服务员：“员工培训计划很有必要，遇到问题可以很快解决。我们代表酒店的形象，培训能让我们把工作做得更好，客人也就更满意了！”和我交谈时她站姿规范。

像她这样有培训机会的员工为数不多，像她这样有培训要求的更是少之又少。

某家的宾馆前台：“老总会管我们，我们是小宾馆，用不到员工培训计划，基本的东西大家都一样，没什么好培训的。有问题我们自己就能解决”。

无独有偶，进另一家宾馆时，两名接待正吃柚子：“培训？用不到的，我们自学成才！”

同样，在另一家宾馆，前台把手插在兜里：“没必要培训，这些事情都很简单，用不着培训！”一种强烈的抵触情绪，满脸的不屑一顾。

员工为什么不想参加员工培训计划？对此进行了分析。现将讨论内容及结果整理如下：

一、员工没有积极性的原因

1、对自己信心不足，应该从思想上加以引导。

2、管理人员没有给他们升职的希望，没有让他们感觉到在酒店工作的前途。

3、基本上所有酒店员工都有这种想法：“很累了我干吗还要去参加员工培训计划呢？况且培训课程不一定适合我！”

4、（管理者）搞定就稳定，摆平就是水平的观念是不行的。

5、没有制度不成方圆，本来员工就没有动力，现在又没有压力，肯定不希望培训了。

二、如何调动员工培训的积极性

1、要给他们规化职业生涯，要让参加员工培训计划的人成为优秀培训员／培训师。

2、要考虑如何调动员工职业升迁的积极性。

3、员工不想培训的心态：培训内容、方式出问题；没有考核；没有激励。

酒店可以规定：员工如果没有过10门的员工培训计划课程成绩，工资降一级，过了加一级。我们酒店做了一个《Trainingpassport》，盖章的多少与否与员工的工资挂钩，与升迁是有紧密联系的。

4、如果员工没有积极的意识，那就强制和奖惩相结合。

5、对于培训要因个人特长而定，并充分调动发挥基层管理人员对培训的认识。

6、如果有制度，就不用征求员工的意见，要想多拿工资奖金必须经过培训，然后考核。

三、做好培训员

1、培训员工不仅仅要培训操作的技巧，还要从培训顾客意识和自己的成材意识，让员工看到自己的不足和将来的希望。

2、了解他们为什么不想培训。

3、太硬了员工会厌烦没情绪！太软了员工会掉郎当！

我有四种套餐。没知识含量，员工会觉得你没新玩饴。没实战，员工会觉得你夸夸其谈。太理论员工会觉得枯燥。光案例员工会觉得没深度！

常国辉(常常想着让祖国更加辉煌）

世界脑力锦标赛华中区总冠军，“世界记忆大师”证书获得者现任天下伐谋咨询高级合伙人，记忆力学院院长。

会英语，有些高级主管还想跟你讨教。会本地语言，人家会觉得你视野不够。讲点法语，又当心人家听不懂！。

所以，培训就是因人施教！无他。

4、培训者自身永远记住：向行业顶级看齐，不停努力！这样就能做好培训！

第五篇：绩效评估工作从培训开始

绩效评估工作从培训开始

字号:小中大| 打印 发布: 2009-12-31 08:46作者: 魏双勤来源: 北大纵横查看: 489次A公司是我服务过的一家客户。当时，为了调动员工积极性，我们为客户设计了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。回访中发现，客户系统在实施过程中，遇到以下几个问题，严重影响了体系的运行效果：

1、管理者没有掌握绩效评估的方法和技巧，不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

2、考核双方绩效考核沟通不到位，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正；

3、对考核的作用缺乏足够的、正确的认识，认为绩效评估就是繁琐的填表和交表，为了扣除工资；

4、管理者对评估结果的运用不足，加剧了部属对考核作用的质疑；

5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间，以至于考核成了走过场。

在实施辅导中，项目组和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。绩效评估培训从以下三个方面着手：

1、重新认识绩效评估的作用。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中，从而节省管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，从而提高自身职业技能，同时可以得到更多的工作授权。

2、培养责任感。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。要使员工认识到：绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的的战略举措。

3、掌握绩效评估的技巧和方法。考核体系运行不足，主要是考核双方没有掌握绩效评估的方法和技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。