民营企业员工培训总结及绩效管理问题论文

第一篇：民营企业员工培训总结及绩效管理问题论文

企业员工培训方案如何进行优化

培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略 步骤/方法

1.整理学员出勤情况（成绩资料建档），统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。

2.分析课程评估表，对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。

3.撰写课程实施报告，对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。

4.训练后访查学员，在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。

5.应用跟踪，在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。6.召开课程检讨会议，针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。7.追踪训练后的行动计划，对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。8.追踪配合单位改善行动，对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。9.抽样访查直属主管，以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。10.对高阶主管的建言，根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。11.研讨资料的整理，对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。注意事项

 培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。

1.如何做好民营企业员工培训 转载

范

文

××公司员工训练企划书

一、训练需要

（一）学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要。

（二）训练须兼顾公司与员工之需要。

（三）员工之训练需要可经由调查而得知。

二、训练企划的推动者

（一）员工教育训练须由上而下进行才会有效果。

（二）训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他

们大力推动，否则一切属于空谈。

三、经费来源

（一）教育训练是一种长期投资。

（二）公司应每年编列预算，支持各种训练。

四、训练目标

（一）确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人 的需求，还是为配合新工作而开展的。

（二）长期的目标还是短期的目标。

（三）训练目标需让受训者充分了解。

五、训练时期

（一）定期训练（新进人员训练、主管定期进修等）。

（二）不定期训练（新管理制度实施、新产品推出等）。

（三）营业淡季是训练的好时期。

六、训练方式

（一）传统授课方式。

（二）讨论方式（个案讨论、分组辩论）。

（三）角色扮演方式。

（四）以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲

习会。

七、课程设计

（一）依满足训练需要并达到训练目标而设计。

（二）需事先与讲师充分沟通。

（三）课程应注重实务，避免纸上谈兵，不切实际。

八、外聘讲师

（一）需让讲师充分了解受训对象与训练目标。

（二）教材请讲师事前写妥。

（三）事先让讲师熟悉授课场所。

九、训练场所

（一）自备或外租。

（二）宽敞、安静、明亮等注意事项。

（三）讲台（高度适当否）、麦克风（音效如何）、黑板是重要教

具。

十、评估训练成果

（一）原则上依训练目标来评估训练成果。

（二）结训后应测验，以了解受训者吸收多寡。

（三）观察受训者的成长与工作成效，借以评估训练的成果。

十一、奖励制度

（一）测验成绩优良者，发奖状与奖金以示激励。

（二）测验成绩并入个人考绩。

（三）受训后个人成长与工作成效特佳者，优先加薪或调整职务。

培训需求调查

在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高

层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：

1、明确企业培训的定位

在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的

培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化 的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服 务的范围。、明确企业培训的目标

◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的

重点和突破点；

◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力； ◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；

◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。培训体系建设 第一阶段

1、制订并完善培训管理制度

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力

资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理

体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工

作的开展提供相应的管理依据。

2、建设培训管理团队

成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管

理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理

机制，培养一支企业的专业培训管理团队。3、组建内部培训师团队

制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成

内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师

；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明

确带领人职能和奖惩措施。第二阶段、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训

课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流

程等专业或系统公共课教材。

引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种

：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；

直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍

等形式。、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训

等相关培训、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良

好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训

练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改

进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。第三阶段

做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层

次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训

跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及

员工个人发展的需要。、新员工入职培训；

2、企业制度与文化培训；

3、团队关系培训；

4、专业技能培训；

5、管理者综合素质培训；

民营企业绩效管理研究、民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析

一、民营企业绩效管理中存在的问题

民营企业之所以成功，是因为一些根本的特征，如民营企业主“创业家精神”的发挥；环境变迁的应变力强；活用外部技术资源；充分运用网络关系，调节所需经营资源；把握各种投资机会以分散风险等等。但这些特征使在绩效管理的具体实践中存在以下一些缺陷：

1、绩效评估目的单一

民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2、绩效评估等同于绩效管理

这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3、绩效评估的公正公开性不高

由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会能过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4、绩效管理随意性强

受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作

认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

二、民营企业员工绩效管理系统

目前很多民营企业都实行了目标管理，可以在此基础上，先设计出一套简单可行的评估方法，然后逐步完善绩效管理活动的各个方面，如计划、衡量、反馈和改进，将员工的绩效与组织的绩效结合，最终提升整体企业的绩效。

1、绩效管理系统设计原则

民营企业的绩效管理系统设计原则包括：以价值为驱动原则，即建立价值创造为核心的企业理念；业绩透明性原则，即清晰的业绩指标与挑战性目标，公平的业绩审核及反馈；系统化原则，即系统的计划，审核流程，与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等；以业绩和激励为导向原则，即清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的效果，为优秀人才提供高于市场平均水平的薪酬。

2、绩效管理系统

绩效管理是企业的牵引机制和约束机制。绩效管理系统的设计要基于企业战略与目标，通过寻找能产生高绩效的关键指标，引导员工的行为，形成有利于企业战略目标实现的核心专长与核心竞争力。

绩效管理的过程大致划分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效效果运用。奥里佛(Oliver,1985)指出个体绩效评估的完整程序包括：(1)确认标准；(2)与员工沟通标准；(3)衡量员工绩效；(4)比较绩效与标准；(5)评估员工绩效；(6)与员工沟通评估结果；(7)将评估结果做为决策及发展的依据。就员工绩效评估的过程来看，绩效评估的公正性涉及了二大因素，一是绩效评估的制度面因素，二是绩效评估的执行面因素。如果员工认为绩效评估的制度是有效的，并且绩效评估的执行过程是公正的，则员工倾向会认为绩效评估是公正的。

(2)规划及设定合理的可量化的指标，是绩效管理的核心

绩效管理中最为困难的是绩效指标的选择。绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。一般来说，绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。在经理人员需要对员工进行指导并且具备这种能力的条件下将使用行为考核；在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识，同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。以往考核只是针对个体，忽略整体，“只见树木，不见森林”。应当把个体考核建立在团队考核的基础上，在设计企业、部门、团队关键业绩指标的基础上，再设计个体的指标。

(3)根据绩效计划和绩效指标进行全面评估

20世纪90年代以来，绩效评估出现了新的发展趋势，如已与各项管理制度相结合，包括薪酬与激励、教育训练、员工发展、企业文化塑造等制度，绩效评估结果公开化、员工参与评估过程、结果导向的方式愈受重视、多方面结合的评估制度被采用、评估范围及对象广泛等（安德森，Anderson,1993）。

绩效评估基本上分三个层次，即战略层、作业层及个人层次，其中战略系针对组织层次而言，亦称为组织绩效评估；作业层系针对内部单位层次而言，亦称为部门（或团队）绩效评估，至个人层次系针对员工个人所为的绩效评估。由于绩效评估的对象是组织内的整体人际网络，并且可能扩及顾客层面，因此要以人性化导向取代工作导向，不仅是评估过去的偏差和修正谬误，还要考虑调整未来发展，加强事前计划及反馈修正；既要考核结果，更要重视评估的过程；对工作绩效的评估侧重在绩效的改进上，易细不易粗；而对工作态度和工作能力的评估侧重长期表现；评估结果不只是用于薪酬管理，还要用于教育培训、员工发展、绩效改善等人力资源管理的各个方面。

(4)将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效

一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因。对于不同的原因，企业应该要能够要有相应的调整改善方案方向与目标。需要注意的是，在进行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该要尽量把所有相关讨论作成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。

三、绩效管理中要注意的几个问题

企业在推动绩效管理时常会面临一些挑战，如怎样坚持评估的公正性，如何取得领导者的认同与支持，工作职责与绩效之间如何有效地连接，怎么鼓励员工落实执行整个计划，如何保持薪酬与绩效之间的公平性等。唯有正视挑战和问题，并在事前掌控及规划策略，“防患于未然”，才能使制度顺利推行，并取得良好的效果。一个有效的绩效管理体系应当是开放的、全员参与的，合适的，以目标管理为基础，同时重视绩效考核指标的设计、研发与运用。

1、建立接纳与运用绩效管理的组织文化

美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。

根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。

2、最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理实施成功的关键因素

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素，要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。

绩效管理制度不是一个控制的制度，而是一个花大众的力量去创造企业成功梦想的推力。作为企业的最高管理者，应该考虑如何去塑造一个开放性的环境，让员工的表现能够得到适当的支持。而在落实绩效管理时所必须营造的组织文化环境，要站在协助员工发展的角度，鼓励员工主动学习及创新，并容忍员工在学习过程中所犯的错误等角度思考。

绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色；其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

3、绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系

传统的绩效评估是为企业设计一张考核量表，“放之四海而皆准”。今天的员工工作性质、工作方法、工作结果的表现形式各不相同，评估模式应该不同。绩效管理是一项复杂的系统工程，要建立分类分层的绩效管理系统，开发个性化的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者职务的要求是“做正确的事”，考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调“会做事”，更要关注“战略清晰”；对中层管理者的要求是“把事做正确”，考核的内容主要是工作目标完成情况；业务人员主要是“正确的做事”，考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况，还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。同时，要实行考评分离制度，“考”的对象是“业绩”，考核结果作为薪酬的依据；“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”，其结果作为晋升的依据。参考资料：长松咨询

试论企业绩效管理中存在的问题及对策

摘要：随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。下面是我们某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。

珠海某图书公司创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。但在2004年到现在，我们一直致力于内部的管理改善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。

一、绩效管理的理论基础

1、什么叫绩效管理？

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。其中主要内容包括：

1）准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程； 2）实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；

3）考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；

4）总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；

5）应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。

2、绩效管理的流程图：

二、我公司在绩效管理中所碰到的问题：

1、初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。公司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了张文老师（现蒙牛集团人力资源总监）的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。然后就立即按照张文老师的模式推行绩效管理。这里缺少： A、专业的绩效专家的指导；

B、绩效系统的专业知识培训严重不足； C、各级人员对绩效管理的理解非常有限；

D、教条主义太严重，几乎是完全照搬张文老师的经验模式。

2、人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。

3、绩效管理流于形式。每个月大家都是在5号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。也没有什么绩效面谈与沟通。

4、绩效管理零散，不系统，不专业。公司的整个绩效管理只有张文老师讲的那张绩效考核表，每个人月初根据自己的职责将表填满，月底给自己打分，这个过程就是绩效管理。

三、改善的方法与措施：

2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：

1、根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。

2、调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。

基本比例如下表：

职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注 基层人员 10% 中层人员 20% 高层人员 30%

3、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：

部门：

职位：

版本： 类别 指标名称 权重 指标说明与计算方法 考核频率 考核标准

优秀 优良 中等 有待改进

3、组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责： 1）协助总经理评估公司高层人员的工作业绩； 2）最终审核绩效管理制度的修改方案等；

3）处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题； 4）作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构； 5）监督绩效管理系统的有效进行等；

6）有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。

4、以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：

1）人力资源部的职责：

A、负责制订绩效考核执行方案；

B、对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导； C、负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见.D、参与考核结果的运用。2）直线部门经理的职责： A、各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估.B、各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩.C、在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通； D、参与绩效结果的运用；

E、将评估结果及时反馈到人力资源部。

5、将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。具体相关表格举例两个表格格式如下： 表一：季度绩效设定表

部门

计划人

职位

时间

序号 考核指标 权重 工作标准或结果要求 完成情况 评分 备注

表二：考核评估面谈表

部门

姓名

岗位

面谈日期

面谈项目 面谈结果记录 备注

6、每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是：

1）季度初的绩效设定面谈：

针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导； 2）季度中的绩效追踪指导面谈：

针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；

3）季度结束时的总结评估面谈： 针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。

7、经过这一系列的培训，准备，酝酿，公司的绩效系统从2005年11月开始试运行，但结果不纳入月底的薪资计算。在这个过程中，人力资源部对绩效管理制度进行不停的修正与总结。于2006年1月1日开始正式运行实施。结合公司2006年的年度计划，分解各部门的年度计划等一起纳入考核系统。并且改变过去的一个月评估一次的繁重的行政工作，改为每季度一次。上一季度的绩效系数，作为下一季度的薪资计算系数。一年四个季度的考核平均数就作为年终分红系数。现在已经是2007年了，我们的绩效管理系统经过一年的纠正与执行，目前运作良好，人员士气有很大的提高，很好的激励了员工。综上所述，目前很多民营企业在绩效管理的过程中都可能曾经存在或现在还在存在像某图书公司这样类似的问题，上面的解决方法是我个人亲自在公司绩效管理改善过程中所用的方法，虽然简单但比较有效，请相关专家不吝赐教。

IT企业绩效管理存在的问题及解决对策

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企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。

绩效与绩效管理

１．绩效定义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

２．绩效管理

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。

企业绩效管理中存在的问题

一把绩效考核当作绩效管理

绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。

绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。

二绩效管理运行缺乏保障

在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。

绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。

三忽略了企业中的交叉文化问题

在单一文化背景下实施绩效管理，相对而言是一件比较容易的事情。然而当同一组织中有来自不同文化背景的员工时，实施这个项目就会遇到不同的困难，不同的文化对绩效考核的标准也有不同的看法。

四绩效考核流程不完整

绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重″过去″而轻″将来″，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。

绩效管理的优化设想

要想对现存的绩效管理进行改进，首先要树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。

一正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位

成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。

基于上述认识，企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：

１．加大宣传力度，明确绩效管理的目的。

２．倡导绩效观念，树立争先意识。转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强″高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作″的意识。

二营造适合绩效管理实施的企业环境从制度上和机制上保障绩效管理的运行。

在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。因而独立于绩效管理实施部门的监督机构的设置就是必要的。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，出错在所难免，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与企业的实际情况相符合，避免错位现象的发生。

三培育更加开放的企业文化，提高跨文化沟通技巧

在上世纪９０年代以前，交叉文化冲突问题并不突出，但随着跨国公司的进入和我国企业国际化战略的实施，跨文化沟通问题日益显现，成为企业管理中不可忽视的问题。

面对这样一个宏观的问题，解决之道还在于更加开放的企业文化体系的建立，管理人员跨文化沟通技巧的提高。开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持。开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识，不断更新观念，公司要持续地向学习型组织转化。

四完善考核流程注重考核后的工作

绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施是绩效管理中最核心的部分之一绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。

要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在″考″而在于″核″，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

【本文来自】:诺贝尔毕业论文网(http://www.xiexiebang.com)【详细参考】:原文地址:http://www.xiexiebang.com/news_list.asp?id=19299&p=1

第二篇：浅析民营企业员工绩效考核制度

浅析民营企业员工绩效考核制度

1绩效考核的定义........................2

2绩效考核的作用........................3

2.1 绩效考核是确定劳动报酬的依据.................3

2.2 绩效考核是激励员工的手段.................32.3 绩效考核是人员任用的前提.................3 如何有效实施企业员工绩效考核................3

3.1 建立绩效考核体系........................3

3.2 完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素.................3

3.3 建立申诉等审查制度....................4总结...........................4参考文献........................4【摘要】21世纪企业的竞争异常激烈，而企业的竞争突出地表现为人才的竞争，企业要在竞争中立于不败之地，应加强对企业人才的管理考核，这在许多企业尤其是民营企业中表现得越来越明显。

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。

【关键词】绩效考核，民营企业，人力资源

引言

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多民营企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。民营企业不同于其他企业，员工的绩效与企业的生存直接挂钩，要想企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

1绩效考核的定义

所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满足度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。下面结合自

己十来年的工作经历，浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的目前状况和存在的新问题，以及进行有效绩效考核的建议。

2绩效考核的作用

在绩效考核中要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发，考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

2.1 绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

2.2 绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，2.3 绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。如何有效实施企业员工绩效考核

3.1 建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3.2 完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

3.3 建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。总结

要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。参考文献

【1】苏钧.《现代企业人力资源管理》[M].北京，中国致公出版社.【2】胡勇军.《绩效考核与管理》[M].北京，机械工业出版社.【3】李德伟.《人力资源绩效考核与薪酬激励作》[M].北京，科学技术文献出版社.【4】皇甫刚.《绩效考核与管理案例》[M].北京，电子工业出版社.

第三篇：绩效管理和员工培训

第一章 绩效管理

以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门、个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

一.考核体系绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同

部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通

过质化与量化举证，考核作的行为与过程。

二.评价结果对各项考核内容评分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1

分：考核成绩优秀最高评为5分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得

总体考核评级。

三.绩效结果的应用记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为奖金发放、薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待

遇的依据。对于绩效考核结果为“差”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期4个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人力资源部组织的脱岗培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。对于绩效考核连续两次为“差”的经理以上级别管理者，除按制度规定降低其工资等级外，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。

第二章 员工培训

一.目标

达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神。二.职责

教育培训工作在公司总经理办统一布署下，由人力资源部管理、统筹规划，各实施部门（指专业部门和分公司）各司其职，员工个人主动配合，齐抓共管，共同完成培训任务。公司人力资源部职责：

A 根据公司的发展规划制定公司教育培训战略规划和实施纲

要。

B 制定员工职业生涯发展规划，并形成实施方案，督促各部门

和分公司贯彻落实。

C 根据公司工作计划、各项考核结果和各部门提出的培训

计划，分析培训需求，并统筹安排，形成中短期培训计划。着重组织实施管理干部培训、业务骨干培训。

D 负责制定公司培训的预算，并管理调控培训经费。E 负责培训资源的开发与管理。

F 根据公司培训工作开展情况，做好培训项目和重点培养人才的培训档案的建立与管理工作。

G 开展培训的效果评估工作。公司各专业部门和各分公司职责：

A 根据工作需要，结合本专业、本部门、本系统员工需求，制

定培训计划，并组织实施相应的培训工作。

B 指导本部门员工制定和实施职业发展规划。

C 建立和管理本部门和本机构员工的培训档案。员工个人的职责：

员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。员工除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业发展做出具体规划，并在直接领导和公司主管部门的指导下实施。

三.教育培训的内容：知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知道的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。让员工了

1解公司经营管理的情况。如公司规章制度、发展战略、企业文化、基础工业政策等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。2 专业技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作堆积和专业技术的培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由地应用、发挥、提高。3 态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。四.教育培训的方式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训。1员工自我培训

员工自我培训是员工培训的最基本的方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。公司会尽力为员工提供自我培训的相关设施，如电脑等。

2员工内部培训

员工的内部培训是最直接的培训方式。主要包括新员工培训、岗位技能培训、转岗培训、部门内部培训、继续教育培训。

A转岗培训：根据工作的需要，公司原有从业人员调换工作岗

位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。

B部门内部培训：由各部门根据实际工作需要，对员工进行小

规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

C继续教育培训：公司会不定期地组织专家进行培训讲座，就

公司经营管理情况、企业文化建设情况组织统一培训，各部门如有要求，可填写“员工培训需求调查表”，与人力资源共同商议继续教育培训的计划安排，经总经理批准后，由人力资源部制定实施方案。

3员工外派培训：是具有投资性的培训方式，公司 针对员工工

作的需要，安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司外参加培训，需要填写“员工外派培训申请表”并附培训通知简章，由公司人力资源部进行审查及总经理批准后，方可报名参加，外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

五.培训作业流程

1培训计划的拟定程序

A人力资源部每年年底根据公司的下一的业务目标，分析、判断所需要的技能和知识，根据绩效考评结果，对员工作出培训需求建议。

B与各部门讨论员工所需培训课程的分配，制定出公共课程和

特定课程，制作“ 培训计划表”、“ 月度培训计划表”。

C人力资源部根据各部门计划，统筹年培训计划并上报公司总

经理批准。

2培训实施程序

进一步明确课程要求，根据课程要求联络讲师。由讲师设计课程，进行教案设计，制定有效的培训方法。

A 人力资源部公布课程大纲。相关部门或分公司根据自身需求填

写报名表报人力资源部。人力资源部统筹确定学员名单，与受训员工的直接主管确认其对该培训的期望。同时安排讲师做培训前调查。

B 课程实施

a 选择适宜的培训地点，保证良好的环境。

b 准备培训设备及辅助材料。

c 制备教材。

d 课堂管理。

e 培训评估。

第四篇：民营企业员工培训管理研究

论文题目：民营企业员工培训管理研究

选题描述：本文对近年来有关国内外民营企业培训管理现状的研究，进行了述评,归纳出企业培训管理现存主要问题是：培训投入较少,业务管理水平低,专业人才缺乏，配套制度薄弱与设备设施落后等,应引起足够重视。同时,本文也对有关研究的不足之处提出了批评意见,指出了今后有待努力的方向。并强调加强企业培训管理、提高劳动生产率是未来促进我国民营企业发展的根本出路。

第五篇：民营企业绩效管理的问题与对策（推荐）

民营企业绩效管理的问题与对策

班级：09国本二学号：2009016201姓名：岳晓颖

摘要：进入新世纪后,我国民营企业发展迅速,已成为国民经济的重要组成部分,但绩效管理的落后性制约了其进一步发展。本文通过对当前我国民营企业绩效管理存在问题的分析,针对其具体情况,提出民营企业有效实施绩效管理的相应对策。

关键词：民营企业绩效管理问题对策

一、绩效管理的概述

（一）绩效管理的概念

绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个的经营目标，经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。

(二)、绩效考核的概念

对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen.P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（Gary Dessler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。根据以上论述要点笔者将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。

（三）、绩效管理与绩效考核的联系与区别

谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。绩效考核只是绩效管理的一部分。

绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。

二.民营企业的概述

（一）民营企业

简称民企，公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。

其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业（私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而民营企业，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。

（二）民营企业的概念

在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。

另一种看法是指相对国营而言的企业，其按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。

还有一种观点认为，应该以企业的资本来源和构成定义。企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体，即可称之为“民营企业”。“民营”是具有强烈中国特色的词汇，从狭义说，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度看，含义小部分国有资产和(或)外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。

（三）按照企业资本组织形式划分类型

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在《公司法》中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业民营不等于私营，民营化也不能等于私有化。现在国外有部分学者把民营化等同于私有化，认为是同一概念，是不对的。我们完全可以按照其内涵和外延的不同而把二者区分清楚。

（四）与私有经济的不同

私营经济是专指有雇佣劳动关系的经济成分，即具有资本主义性质的私营企业。从法律上说，私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。而私有经济，则是非公有制经济，现实中它包括个体经济、私营经济、外资经济三部分。

（五）民营企业与民间企业的区别

民营企业是从经营权方面而言的，是将民间的个人、私营和合作企业的经营机制引入国有或民有企业；而民间企业则是指散布于城镇、乡村的规模较小、技术水平较低、由民间人士投资经营的企业，一般多是个体、私营、合伙或合作性企业，也有认为民间企业即非国有企业的。两者最根本的区别在于民营企业只强调经营机制，不管所有权属公还是属私；而民间企业既强调所有权属私，又强调经营机制的私营特点。

三.民营企业绩效管理存在的问题

绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但如何科学地实施绩效管理，不同类型的企业遇到的问题各不相同。在民营企业实施绩效管理的过程中，最大的障碍是其人员素质不高。有效的绩效管理，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。故绩效计划、管理绩效环节的工作是相对重要的。但是，民营企业管理者现有素质难以承担绩效管理的重任，同样其一般员工的素质也难以配合企业完成绩效管理所要求的任务。具体而言，民营企业在实施绩效管理中存在的问题主要有以下几方面：

（一）对绩效管理实施目的不明确。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的，但这些工作都需要有一定的基础工作，如规范的管理制度、科学的决策机制等，单单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。

（二）高层管理者素质不高，影响了绩效管理计划的制定。一些早期的民营企业家文化基础普遍较差。企业扩展后，其现有文化水平和管理经验难以适应企业发展需求。同时，中层管理素质不高，影响了绩效管理计划的执行。管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在民营企业中，特别是乡镇民营企业，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强，亟待提高。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在低绩效状态中。

（三）绩效管理的认识存在偏差。部分民营企业把绩效考核当成绩效管理的全部工作，在考核之前没有和员工进行充分的沟通，过多关注员工现在是否遵守行为规范，是否实现既定的目标，忽略了未来的发展和变化。这种考核方法大多表现为静态的，而不是根据新形式需要而动态发展，当然其考核结果也不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩，也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为的激励机制，最终导致绩效管理工作的失败。

（四）绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少有人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

（五）、而且没有正常的评价机制，使人们的工作不全是以业绩为导向的，没有形成以业绩为驱动力的良性发展模式，大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系上了，业绩自然就退至二线了。在激励杠杆上，大多数民营企业目前的激励

杠杆尚未发挥明显作用，虽然目的是为了激励，但给员工的感觉却不是这样，说明目的与手段不统一。

（六）认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

（七）考核指标不合理。民营企业设立HR部门，并开展绩效考核方面的工作，由于HR及绩效管理方面的专才还比较缺，许多HR的工作是由相关人员兼的，专门招聘过来做HR的人也往往缺乏实际的经验，加上企业制定目标时也往往想当然拍脑袋的比较多，目标本身没有得到执行者的认同，造成了许多考核指标的设定不合理。考核指标设定的一个基础是良好的目标管理。

（八）缺少正面企业文化支持。文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，一些企业定了制度却得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响。比如，现在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是由于企业充满了类似定了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的。

（九）考核的结果不注重反馈。反馈是绩效考核中最重要的一个环节。出现这种情况主要是因为考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作态度。考核者本身没有反馈意识，没有真正了解人力资源考核的意义和目的，缺乏良好的沟通能力。

四.民营企业绩效管理对策

由于我国民营企业的特殊成长经历，使其按照现代企业的管理模式，采取绩效管理的办法来进行企业管理存在许多困难。因此，对于已经完成原始积累，且初具规模的民营企业来说，要实施绩效管理，必须从多方面创造条件，不断完善。

（一）建立现代企业制度。民营企业只有建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，才能在我国经济的进一步发展中发挥更好的作用。

（二）建立接纳与运用绩效管理的组织文化。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。

（三）在全体员工中大力宣传绩效管理理念。民营企业在平时的管理工作中应把绩效管理看作一个完整的系统，做好各个环节的相关工作；将绩效管理工作与企业的激励机制结合起来；实施有效的绩效管理必须与建设高绩效的企业文化相结合。做好上述工作，有助于企业员工绩效和企业整体绩效的提高。

（四）应明确制定绩效计划目标。绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重

要基础，同时也是绩效管理循环的开始。在这个阶段，部门领导和员工在一起，就员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准，以及需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到正确的工作路线。首先，企业的最高管理层要确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依此传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70％到80％以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

（五）规划设定合理的可量化的指标。绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。一般来说，绩效指标有三大类型:一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。在经理人员需要对员工进行指导并且具备这种能力的条件下将使用行为考核；在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中，必须经过各层次员工的充分沟通，形成一致共识。同时，面对企业环境的激烈变迁，指标的设计与衡量方式也必须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。

（六）注重绩效结果反馈。将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因。对于不同的原因，企业应该有相应的调整改善方案方向与目标。需要注意的是，在进行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该尽量把所有相关讨论做成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。

（七）重视绩效沟通。绩效沟通是绩效考评的重要环节，但企业实践现状并不理想，原因是部分主管人员认为那样做太浪费时间，又起不到作用。问题还是没有找到沟通的方法，应就绩效沟通进行培训并使之制度化。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色；其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效

管理致力要做到的工作和完成的任务。

五、关于进一步促进民营企业发展的若干意见

放开投资领域，拓展民营企业发展空间；强化政策支撑，推进民营企业持续发展；鼓励技术创新，转变民营企业增长方式；转变政府职能，完善民营企业社会服务体系；坚持依法行政，维护民营企业和职工的合法权益；提高自身素质，推动民营企业做强做大；加强领导协调，确保各项政策落到实处。

参考文献：

1.民营企业快速崛起

2.3.4.填报时间： 2008-04-23责任单位： 市中小企业局

5.《管理学》新编21世纪高等院校经济管理系列规划教材科学出版社2005