绩效管理过程中员工心理问题的探讨

第一篇：绩效管理过程中员工心理问题的探讨

文章标题：绩效管理过程中员工心理问题的探讨

绩效管理系统用于对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励。科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，并有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。然而，许多企业在推行绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致绩效管理项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。

一、员工心理问题的表现形式

员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。具体来说，员工心理问题的具体表现有如下形式：

1．在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合项目实施人员

在绩效管理的推行过程中，许多小组成员在与员工接触的过程中会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答，问一句答一句；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。

2．在指标制定过程中，员工不愿提供准确有效的信息资料

在指标制定过程中，我们经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。因此，他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。

3．在绩效评价过程中，员工不愿主动参与团队成员间的互评

团队成员之间的互评在一些需要合作的领域里很重要，全方位评估法（360度评估法）正在逐步流行。然而现实是，尽管团队成员相互间都了解彼此的工作状况，但他们似乎并不愿意彼此进行评价，进行建议分享。从一些企业已实施的互评结果看，他们似乎有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，要么“随和”地进行打分，要么互相攻击。他们不愿意提出有利于彼此相互提高的建议，有时甚至会出现团队关系恶化的结果。

4．绩效面谈过程中，员工不愿接受低绩效的现实

绩效面谈常常是经理们最头疼的事，他们有这种感觉是有原因的。因为不是所有的绩效评估都是积极的，不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。

而另一种常见的反应则与学生对考试的反应一样，教授认为自己准备的测试很公平，而学生则不能认同。被评价的员工同样不赞同经理人员所作出的评价。很多情况下，员工只接受积极的建议和结果。

二、员工心理问题对绩效管理产生的影响

员工的心理问题对企业绩效管理系统的效果会产生较大的影响。具体表现在以下几个方面：

1．前期的调查准备工作难以为继

由于员工害怕绩效考核对自己现有利益造成威胁，不了解开展绩效管理的原因和目的，对绩效管理系统的推行产生抵触情绪，提供的信息真假难辨，不支持和配合相关人员的访谈和其他调查工作，使项目小组前期的准备工作难以顺利进行。

2．考核指标及目标值的设定偏差过大

绩效评价的结果在企业中甚至有两种使用方式。一种是为了支付员工或制定其他行政决策，这些决策包括加薪晋职、减薪降职、解雇等。而另一种则是用于员工潜力的开发，它包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。

显然员工并没有意识到这一点，他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。因此，他们尽量地掩饰工作中的重要信息，试图影响项目小组人员的判断，致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差，从而影响绩效评价的效果。

3．绩效评价的结果遭受质疑

在员工不合作态度以及虚假信息的基础上建立起的绩效管理系统肯定是无效的，其真实性和可信度会招致员工的争论和质疑。另外，员工互评过程中“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向对评价结果和团队合作的伤害是巨大的。

4．评价结果

第二篇：员工绩效管理

积极推进员工绩效考核，完善绩效管理系统

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气。

自2013年4月起，门窗厂积极筹备员工绩效考核指标，针对各生产工序及各岗位职责整理出一套较为完善的绩效考评以优化生产管理。绩效考评的初步执行不仅梳理了各生产线在生产制作过程中的优劣势，且清晰地指引员工如何避免并杜绝不必要的错误作业。同时对加强员工的自我管理、提高工作绩效、发掘员工潜能，均发挥积极的指引作用。

在看到绩效考核指标工作的顺利开展之余，对如何优化绩效考核制度实现系统的绩效管理模式是门窗厂今后需要思考的重要问题。因此执行绩效考核的重点工作在于保持对绩效考核指标不断优化，要避免陷入“量化”的误区，通过绩效管理激励或驱动员工的行为指引绩效指标执行。一般按照PDCA（“计划—执行—检查—行动”）执行绩效考核工作是企业的最优选。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，采用不同的绩效管理策略。通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改，不断通过观察和辅导、收集与记录员工的“行为/结果”关键事件或绩效数据以完善绩效管理系统。

绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

第三篇：绩效管理过程中的角色定位

谈绩效管理的角色定位

在我们为客户提供人力资源管理咨询的过程中，经常遇到这样的情况：把绩效管理认为是人力资源部的事情，包括绩效考核指标设计、考核标准及评价方法设计、绩效沟通、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和激励等，其他部门好像跟这些工作都关系不大。

究其原因，主要还是有关部门对绩效管理中的角色认识不清。作为人力资源部，由于本部门职能的限制以及人力资源部员工知识的限制，人力资源部在整个绩效管理体系中能够发挥的作用是有限的。在这里我们要尤其强调一点，那些指望通过人力资源部来制定公司各部门业绩合同的做法是绝对错误的。人力资源部很难站在公司的高度上为各部门制定业绩指标，即便勉强为之，也很有可能得到一个妥协的产物。那么，在公司的绩效管理工作中，有哪些成员应该参与，应该扮演一个怎样的角色呢？

一、绩效管理的第一责任人是总经理。

绩效工作的系统性和全局性，决定了总经理及各位高管不可能置身于绩效管理工作之外，总经理在绩效管理工作中的角色可以简单归纳如下：

1、总经理是绩效管理工作的发起人和发动机：既然绩效管理是为了实现公司的目标，总经理理所当然是绩效管理工作的发起者。总经理应该在公司所有场合充当好公司绩效管理的拉拉队长，为绩效管理体系提供源源不断的推动力。

2、总经理是绩效管理组织保障第一责任人：没有组织保障的绩效管理是不可能成功的，总经理应该是公司绩效管理推进组织的第一负责人，给绩效管理工作赋予权威性。

3、总经理是公司战略绩效管理计划的制定者：总经理必须亲自带领公司绩效管理计划的制定，这项工作没有任何人可以替代。

4、总经理是公司中高层干部绩效辅导和评价者：总经理还应该是绩效管理工作的亲自参与者，要负责对直接下属进行绩效辅导和评价，并进行激励与反馈。

5、总经理是员工绩效反馈和激励的坚定支持者：总经理应该带头树立公司公平、公正的绩效文化，保障激励和绩效反馈工作的切实落地，保证体系推行不流于形式。

二、人力资源部是绩效管理工作的职能部门。

传统意义上，因为人力资源部工作的特点，将绩效管理的工作推给了人力资源部。当然，绩效管理工作的推进者也可以不是人力资源部，有的公司成立了专门部门去进行管理。

人力资源部在绩效管理工作中的角色包括：

1、人力资源部是绩效管理体系的建设者。

2、人力资源部是绩效管理咨询顾问：人力资源部作为企业中绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而不是球员。

3、人力资源部是绩效管理体系运行的推行者和督导者。

4、人力资源部是绩效反馈和激励的合作者。

三、中层经理是公司绩效管理的主角。

各级中层经理处在公司高管和普通员工之间，起到承上启下的作用。中层经理是企业的腰，是企业经营和管理活动的核心力量，企业是否拥有强有力的中层干部，决定了企业是否拥有强有力的执行力。在绩效管理中，中层经理担任着极其重要的角色，关乎成败。

1、作为公司层面的绩效管理，各层经理是公司绩效计划的参与制定者

2、各层经理是公司绩效计划的执行者，要将公司绩效计划层层分解，落实到具体责任人。

3、作为部门的绩效管理，各层经理要在日常工作中担任了绩效管理工作的所有核心工作，这些工作包括：员工绩效计划制定、考核标准及考评价方法设计、与下属进行绩效沟通、对下属进行绩效辅导、对下属进行绩效评价、对下属进行绩效反馈和激励等。

所以说，中层经理是公司绩效管理的主角，离开了中层经理的积极参与和胜任，公司的绩效管理工作一定会失败。

四、员工在绩效管理工作中是绩效管理工作的主体，而绝对不仅是被检查和评价的地位。

1、员工是绩效计划的制定参与者：员工在工作目标的制定中应该积极参与，发表自己的看法和意见。

2、员工是绩效计划的执行者，是工作的主要承担人。

3、员工是绩效沟通工作的积极参与者，员工应该积极主动地与上级保持沟通，保证工作目标的完成。

4、员工是绩效改善和创新的主体：员工的一切工作和创新的原动力。

因此，让企业各级成员理解并认同各自在绩效管理中所扮演的角色，是企业实施绩效管理的基础。没有各级员工的积极参与支持，绩效管理只能是流于形式，指望通过人力资源部自身的努力来提升公司执行力是不现实的。

第四篇：后进生转化过程中的心理问题

后进生转化过程中的心理问题

在转化后进生的过程中，作为教师自然要经常与后进生交往。但在交往的过程中后进生很容易产生一些抵触情绪，心理上总是存在一定的隔膜，这为后进生的转化工作带来了很多不便。通常后进生给我们的印象是麻木，对学习毫无兴趣，对成绩持无所谓的态度。在这种表面的背后，我们可以发现后进生的内心是十分敏感的，矛盾的。对后进生的心理特点剖析从宏观上看，通常表现为：强烈的自尊心与得不到尊重的矛盾；自卑与反抗自卑的矛盾；希望上进与习惯惰性的矛盾；渴望成功与经常受到挫折的矛盾等等。从微观上看，由于每个人的气质特点不同，其心理状态又不尽相同。后进生复杂的心理特点也决定了他们具有较强的心理防御机制，要想让后进生敞开心扉以便更好的了解他们，有效的转化他们。

一、运用期望理论

转化后进生的关键是要对后进生充满信心和期待。只有这样，在与后进生进行交往时，才会减少无意中伤害他们自尊心的几率，让师生的心靠得越来越近。教师的期望也是学生进步的一大因素，教师良好的期待会使学生对未来充满信心和希望，从而加倍努力，获得更大的进步。

美国哈佛大学的心理学家罗森塔尔和雅各布森对小学生作了一次所谓的学习潜力测验。然后，随机地在各个班抽取少数学生，故意告诉教师说，他们是班里最有发展潜力的学生，并要求教师长期观察，但不要告诉本人。8个月后发现，这些学生的学习成绩和智力真的比其

他同学进步快，并且在感情上显得活泼开朗，求知欲旺盛，与老师的感情也特别深厚。原来，这一项心理学实验所提供的名单纯粹是随机的。他通过自己“权威性的谎言”暗示教师，坚定了教师对名单上学生的信心，调动了教师独特的深情，教师通过眼神、笑貌、嗓音，滋润着这些学生的心田，使这些学生更加自尊、自信、自爱、自强。这就是心理学上的“罗森塔尔效应”。由此我们可以发现教师的期望的作用。所以，教师不应该放弃后进生，要充分利用罗森塔尔效应，要改变“朽木不可雕”的观念，坚信“人是可以改变的”，牢固树立后进生也是人才、也能成才的坚强信念，对他们满怀期待。只有这样，在与后进生接触的过程中才会真正让他们感受到老师的信任、爱好、尊重和期待，他们就会很自然地产生肯定的倾向、愉快的心情，消除对教师的敌对心理，愿意对老师讲真心话，愿意接受教师的帮助和教育。也只有这样，后进生的自尊感、自信心和学习热情才能油然产生。教师接受到后进生良好的反馈后，他的“热情期待”再次受到强化，无意或有意地又给这些学生以更大的关怀、更多的指导，产生良性循环。在这样良好的心理氛围里就能产生“精诚所至，金石为开”的效应，这是后进生发生转变的重要环节。

二、利用身体言语沟通

人与人沟通的类型十分复杂，除了言语沟通，还有一种较重要的是身体言语沟通。身体言语语沟通是指非语词性的身体信号，包括目光与面部表情、身体运动与触摸、身体姿势与外表、身体之间的空间距离等。心理学家经过严格的观察发现在人际沟通中，55%以上的信息交

流是通过无声的身体语言实现的。身体语言在人际沟通中有着口头语言所不能替代的作用。因为身体语言所传递的的信息是内心感情的真实流露，是无法掩饰的。我们知道，表面上后进生可能对很多事都显得满不在乎，其实内心都很脆弱、多疑、敏感。有时教师一个细微的动作可能增强了后进生的自信心，缩短了彼此的心理距离，也可能伤害了他们的自尊心，产生一些消极情绪。因此在与后进生交往时一定不能忽视自己的表情和动作，因为这也是让后进生感受到教师的关心和爱护的有效途径之一。

三、利用空间距离的缩短

空间位臵结构与人际心理距离是联系在一起的。传统的教育方式是：课堂上，教师站在台上，居高临下，师生之间的距离拉大，形成一道无形的心理防线；办公室里，老师坐着学生站着，师生间的不平等性明显拉大。在与后进生交往的过程中，我们可以与他们边走边谈，也可以请他们坐下一起分析问题，解决问题。让他们感到老师尊重他们，信任他们，提高他们的自信心和自豪感。在教室座位的编排上，可以让他们的座位尽量靠前。而不要总是把学习成绩好的学生排在前面。如果有条件可以将课桌排成圆形或半圆形，学生自由选择座位，与教师围坐在一起，让后进生感到老师是在平等的对待他们。随着教育者身份的淡化和师生空间距离的缩短，心理距离也自然缩短了。

四、利用鼓励

来自学业的失败，使后进生自己看不起自己，认为别人也看不起自己，在同学老师和家长面前总觉得低人一等，处处表现出自卑感。消除自

卑感最有效的方式是鼓励，以增强他们的自信心。一次在课上与学生谈到如何提高学习兴趣时，一位女学生不好意思的说：“不知为什么，哪个老师表扬我，我就感觉特别爱上哪个老师的课，不知大家是不是和我一样。”教室里一下子沸腾了，同学们都深有感触的说：对！就是这个样子，我也是。看来表扬和鼓励确实能够缩短师生的心理距离，提高学生的学习兴趣。对后进生来说鼓励就显得尤为重要了。在与一位学习成绩特别差的学生聊天时，当我问到他最近学的怎么样时，他一改以往的沉默不语，自豪的说：“语文老师说我比以前有进步了。”后来经了解因为他在听写字词时，比以前有一点进步，语文老师及时鼓励了他。这小小的鼓励，对这位学生来说却是莫大的鼓舞。教师的鼓励之所以对后进生会产生极大的影响，一方面是因为老师在他们心中是神圣的，另一方面是因为后进生很少能得到别人的肯定，更不用说是表扬和鼓励了。因此，对后进生来讲，老师的每一次鼓励，每一个微笑，对他们的心灵都是一种安慰和激励。教师在鼓励后进生的同时不但缩短了教师和后进生的心理距离，也增强了他们的自信心和学习兴趣。

五、利用班级环境

影响学生成长的环境可以分为两大类即物质环境和心理环境。对于教师来说最可以利用的也是最能利用好的便是班级。从物资环境来讲，班级的每一个角落都应给人以美的感受，使学生从中得到教育和心灵的净化。班级心理环境最重要的是良好的班风，良好的班风能催人积极上进、团结，人际关系和谐。不难想象，在这样的班级中，后进生

也能感受到生活在班集体中的的乐趣，与老师的关系自然也非常和谐。初中一年级的一位男同学对我说：“老师，我感到很没意思，每天都是上学、放学、吃饭、睡觉，总是在机械的重复。”可想而知，在学校、在班级找不到一点快乐的学生，他就是再怎么努力，成绩也不会有很大提高。所以，创造良好的班级环境对提高后进生的学习兴趣也是非常重要的。不但如此，良好的班级环境，有利于培养学生与老师和谐的人际关系，让后进生在良好的集体氛围中逐渐往好的方面发展，后进生的转化工作便得心应手了。

后进生的转化不是轻而易举的事，不可能“一蹴而就”、“一劳永逸”。后进生在进步的过程中及易出现反复，这也是很正常的现象。但无论怎样，只要教师与后进生的心灵相通，心理相近，并努力做到以爱动其心，以言导其行，以顽强的毅力、耐心细致的工作，后进生的转化工作一定会取得更大的突破。

第五篇：绩效管理过程中的沟通技巧 - 副本

绩效管理过程中的沟通技巧

绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。

一、绩效沟通的方式有哪些？

绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。

(一)从绩效管理的阶段来分可有以下几种：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

(二)从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：

1、单向指导型沟通(或面谈)：又称劝导式面谈

此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通(或面谈)：

此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通(或面谈)：

此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员(考评者)能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。

4、综合式绩效沟通(或面谈)：

此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。

注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通(面谈)形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。

上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通(如阶段绩效管理总结面谈)与非正式沟通(如绩效改进沟通、解决问题式沟通等)，让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐(KTV等)后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。

二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍

对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：

1、先要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤：

(1)通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：

这一点要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。

(2)选择、营造一个和谐轻松的气氛：

这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视(距离太近或太远)、你高他低(你高高在上让员工不能正常平视)，这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

(3)准备以下沟通内容和资料

1.阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标

2.对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况

3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况

4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等

5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料

2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中，要能以员工为中心关注以下步骤：

(1)根据下属每项绩效(工作)计划目标来考核完成的情况

这一点是要让员工对照自我月度(或阶段)考核的目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明讲解，避免主观臆断。

(2)分析未完成工作内容成功和失败的原因

这一点非常关键，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。

(3)评价工作能力上的强项和有待改进的方面

这一点要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录，并能对照建议完成改进提升。

(4)交流探讨改进提升方案

这一点是绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面(技能、态度、方法等)进行改进提升，作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。

在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办？

在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，总结分析主要有以下原因：1.下属觉得你的考核结果不公正不客观；2.你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服；3.你不能为下属提供改善的建议；4.下属没有能力改变的行为或者没有信心；5.下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。

对于上述绩效沟通下属不配合的情况，我们应该怎么做？

首先我们要了解自己的下属属于哪种类型，之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以

下四种类型：

1、好的工作业绩+好的工作态度=贡献型

2、好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型

3、差的工作业绩+好的工作态度=安分型

4、差的工作业绩+差的工作态度=堕落型

作为上司，我们在绩效管理沟通或绩效考核面谈时，要根据员工的不同特点采用不同的面谈方法，具体分析和建议如下：

(1)贡献型：要对这类员工提出更高的目标和要求。因为这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

(2)冲锋型：要对这类员工保持经常的沟通、辅导、关注与交流。因为这类员工容易在工作情绪上忽冷忽热，态度上时好时坏。

(3)安分型：对这类员工要把制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点，不能因为态度好代替工作业绩不好。因为这类员工虽然态度不错，工作兢兢业业，可是工作业绩上不去。

(4)堕落型：对这类员工要重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

了解了员工类型后，在绩效沟通前非正式的情形下给予员工一些鼓励性的正面的反馈，比如你要让下属知道他的表现达到或超过你对他的期望；你要让下属知道他的表现和贡献得到了你或者是同事的认可等等。给予员工非正式的正面的反馈要求作为上司要真诚、具体，要能具体地说明下属在表现上的良好细节，反映了下属哪方面的优秀的品质，这些表现所带来的好的结果和影响等。

当员工情绪有所缓和或可以配合沟通面谈，则可按照上面介绍的沟通技巧选择的进行，但要时刻记住作为上司你要表示对他的支持和信任，鼓励并让下属提出解决问题的方法，耐心的倾听员工陈述，适时的引导并以善意的态度帮助员工指出问题所在，同时注意措辞的技巧，如：1.学会把事情理性化：在这项工作上上，我们还有一些地方未完成而需要在最短的时间内完成；2.学会使用“我”来代替“你”：“你搞错了”改为“我看得出这是因为沟通上出现了问题”，把“你没有听清”改为“我没有讲清楚”等等；3.学会负起责任：把“我不能”该为“我并没有权力，但某某或许可以帮助我们”等。

如果想让任何员工在绩效管理过程中都能愿意积极主动的和你配合，其实作为管理者本身有很多可以改进的地方，这里和大家分享一下：管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握了先进科学的管理的方法、除工作以外的个人魅力等等，都是各级管理者随时需要锻炼的“内功”。

作为部门的负责人，你还可以在部门以下方面进行改进，来带动和影响员工的积极性：部门内的组织气氛、部门内的人员配置、部门内工作的方式、部门工作的重点及先后顺序、部门与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等。

对于员工的关心，各级管理者和部门负责人还可以在以下方面进行改进，来提升员工的凝聚力和积极性：美化和调整员工的工作环境、提升员工的被认可的程度、提升训练员工的工作技能、改善员工的工作方法及习惯、修正引导员工对待工作的态度、提升员工的需求被满足程度、协助引导员工进行个人职业发展与规划、协调员工之间的配合程度等等。