科学管理理论在饭店中的应用

第一篇：科学管理理论在饭店中的应用

饭店管理第二次作业

1.联系实际，试述行为科学理论在饭店管理中的应用。

人是饭店的核心，对顾客的服务都要通过人来实现。饭店的服务产品不仅来自员工的机械化行为，更来自员工的心理状态，这种心理状态会直接反映在员工的工作行为上并立刻传达到顾客的感受之中。而这种职业素质并不是简单地通过科学管理理论的经济激励、标准化培训和行政组织理论的规章制约所能办到的，所以必须诉求于基于社会人假设的行为科学理论。

马斯洛的需求层次理论提出人类需要的五个层次，即：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现的需求。饭店员工，尤其是直接面对顾客的前台和客房等服务部门，经济因素并不是其工作动力的全部来源。对于一个乐于从事饭店服务的合格的饭店服务人员，社交需求、尊重需求和自我实现需求必然是占据其工作需求的比重相当大的一部分。饭店的服务人员需要在工作中获得客人的尊重和组织的关爱，并从中获得归属感和自我实现。如果这些都实现，员工将会获得相当大的满足。而这些就是双因素理论中对于饭店员工的“激励因素”，也是麦格雷戈的“Y理论”之所在，因为饭店的服务员肯定不是、也无法在逼迫和厌恶的状态下去从事这些工作的。

因此饭店应当设立一个系统、完整、强有力的，能激发员工工作积极性的组织文化。营造和谐向上的人际关系和人文环境，对饭店员工提高服务质量和主观能动性，简化管理工作都是大有帮助的。上海花园饭店的“家”文化在这方面就做得相当成功。它把饭店、员工和顾客都视为一个整体，就像一个大家庭，提倡一种既服务顾客、又服务员工的精神，把员工服务好了就能更好地服务顾客。这种把员工和顾客放在相同受尊重地位的文化，立马改善了中国文化中对服务业人员地位地下的偏见给饭店管理造成的不利因素，使得员工获得尊重和社会归属感的需求得到满足，并大大促进其工作积极性和工作质量，提高了饭店的整个服务水平和组织的和谐有序。这种“家”文化充分体现了日资企业在中国本土化战略的成功。这种“家”就是一种非正式组织，它只能通过正规工作关系之外的活动、宣传、交谈、教育得以实现——这和在正规工作关系中实行规章化的科学管理也是不冲突的。科学化管理和人性化管理在饭店行业可以双管齐下，优势互补。为了在饭店中营造这种和谐的、人性化的组织内、外部环境，饭店必须对员工的录用进行严格的筛选和细心的培训，性格内向的、不喜欢寻求社交需要的、不能融入饭店文化的人员不能轻易录取。对已经录用的员工，要通过各种培训、交谈、活动、福利等方式帮助其认同并适应组织文化，当员工工作中遇到挫折了应当为其提供心理帮助和思想开导，展现组织关爱，使其感受到自己从事的是一项环境优雅的、人际和谐的、受人尊重的、能从服务中体现个人价值和获得组织归属感的美丽工作。这样员工更能发挥自我管理，主动承担工作责任，饭店的服务质量也自然而然地大大提升，饭店管理也就更有效、更简单。

2.联系实际，试述饭店创新的基本原则及其应用。

（一）分工与合作原则。

饭店存在各种不同的工作，其中大量是简单重复的工作。因此，对各项工作进行较细的分工（如打扫客房、卫生间、铺床等），将大大提高工作效率。但同时又必须注意到分工后的合作（如打扫卫生间与铺床只要其中有一项工作未完成，房间同样不能出租）。

专业化分工可以使复杂的工作简单化，使每个具体操作的员工容易掌握操作技能和规范化，同时也有利于对具体工作进行考核和指导。但是，过度的专业化分工会导致工作单调、乏味。所以，必须认真处理好分工与合作的关系，处理好员工之间、工种之间、部门之间和多专业之间的分工与合作的关系。

（二）权责相等原则。

人们对负责任的恐惧心理和对权力爱好的心情是相等的。因此，行使权力者就必须承担相应的责任。在饭店组织中，若一个管理人员的权力大于责任，将会助长瞎指挥和滥用职权的不良现象。当一个管理人员责任大于权利时，他会因缺少工作所必须有的权力而使工作无法开展，长此以往，工作的积极性也无法保持。因而在组织管理过程中，对各级管理人员既要明确权力（即授权），又要明确其责任，做到权责明确，权责相等。

（三）集权与分权要恰到好处。

在饭店组织管理中，究竟是集权多一些好，还是分权多一些好，应视饭店的规模和类型而定，应根据饭店的实际情况来决策。集权过度会使管理人员缺乏积极性和创造性，分权过度会使企业政令不畅、各行其是。一个大饭店从最高管理层到最基层，会有较多的中间层次，在从上到下的工作指令和从下到上的信息反馈中，如果过度强调分权，那么在经过这些中间层次时，往往会加入了这层次的意见（这些意见往往是代表着这个层次的局部利益），那么最高层的指令就会产生偏差，全局的利益就容易受到损害，也就无法形成集权管理，各项工作较难协调和统揽全局。如果这是一个别墅式、度假村式饭店，或是下属均是一个分散的独立经营实体，就不便采用集权管理，而应多一些分权，充分发挥这些经营体负责人的积极性。

（四）命令和指挥统一的原则。

在一个组织中，管理人员只能有一位直接上级，否则将会下达双重或多重命令，使执行者无所适从。这个原则包含两条内容：⑴饭店组织是一个系统，无论怎样进行分工，其实现的目标是一个高层到基层的管理必须保持一致。⑵饭店组织上、下级之间形成等级链条，这一链条作为上级指令的下达、下级情况反馈的通道，实行分级管理可以防止多头管理。

（五）层次原则。

组织应分成若干层次和若干纵向系列。决策、指令按纵向系列由上层至下层逐级传达，执行情况和反馈信息逐级向上汇报，这种关系越明确，组织决策和信息传达越有效。

（六）有序的原则。

饭店要进行高质量、高标准的服务，就必须维持良好的人和物的秩序。要做到人有其位，位有其人，物有其位，位有其物，就要以工作定岗位，使组织内每个人都有明确的工作位置，不需要的闲人一律删去。所有的物资都应有明确的去处。经过严格的定岗定位后，每个人员都应坚守其工作岗位，真正做到工作时间位有其人，需用的物资在规定的位置必须能够找到。

（七）纪律原则。

组织内每个人都应该服从组织的行为准则。组织的行为准则就是组织的纪律，然而纪律应该是建立在尊重和自觉执行的基础上。纪律不仅仅是消极的制约，更是积极的奖励。

（八）稳定性原则。

要熟练掌握一项工作，必须要有一个过程，经常调动人员的工作，将影响工作效率。因此，在饭店组织内进行工作安排时，就应该充分考虑每个人员的特点，尽可能进行合理安排，以充分发挥每个人员的长处。但是，也不排斥随时调离不称职人员和提拔能力强的人员。

（九）利益原则。

组织内个人利益和部门利益必须服从组织的整体利益。

（十）团结原则。

组织的管理人员应注意培养和鼓励下属人员之间的团结合作，发扬集体精神，切忌采用分而治之的方法。分而治之的方法将使组织始终只能发挥部分的效能。

（十一）鼓励创造原则。

组织的管理人员应尽量鼓励组织内的每一个人发挥其创造力，应奖励有创造的人员。但是创造必须以遵守纪律为前提。对于有效的创造，必须给予荣誉和经济上的奖励。

（十二）公正原则。

组织的高层管理人员应设法将公正的观念灌输到组织的每个角落。在处理组织内发生的问题时，应明辨是非曲直，公正处理。对下属人员应采取一视同仁的态度，切不可厚此薄彼。要使组织内全体人员都能竭尽全力，忠于职守，为达到组织的整体目标而努力工作。

3.联系实际，试述饭店管理的基本方法及其应用。

酒店管理决定着经营的成效。酒店要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。管理的基本方法可以概括为以下几种：

●表单管理法

表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制饭店业务经营活动的一种方法。表单管理法的关键是设计一套科学完善的表单体系。饭店的表单一般可分为三大类：

第一类是上级部门向下级部门发布的各种业务指令； 第二类是各部门之间传递信息的业务表单； 第三类是下级向上级部门呈递的各种报表。

表单管理必须遵循实用性、准确性、经济性、时效性的原则，并在以下五个方面做出具体规定： 一是表单的种类和数量，既要全面反映饭店的业务经营活动，又要简单明了，易于填报分析、二是表单的性质，既属于业务指令，又是工作报表、三是传递的程序，即向哪些部门传递，怎样传递。四是时间要求，即规定什么时候传递，传递所需的时间，五是表单资料的处理方法。

饭店的管理者，必须学会利用表单来控制饭店的业务活动，如通过检查、阅读各种工作报表来掌握并督促下属的工作，通过阅读、分析营业报表来了解并控制饭店的经营活动等，●定量管理法

定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规定性，利用数量关系进行管理的方法饭店的经营活动，要使尽可能少的投入，取得尽可能多的有效成果，不仅要有定性的要求而且必须要有定量分析，无论是质量标准，还是资金运用、物资管理以及人员组织，均应有数量标准。应该说，运用定量方法管理经营活动，一般具有准确可靠、经济实用、能够反映本质等优点。

●制度管理法

制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制饭店业务经营活动的方法。要使制度管理真正切实可行，要注意以下三个问题：

一是制度的科学性，即饭店的制度必须符合饭店经营管理的客观规律，必须根据饭店经营管理的需要和全体员工的共同利益来制定。同时要注意制度条文的明确、具体、易于操作。

二是制度的严肃性，即维护制度的权威性和强制性。在制订制度时，必须要有科学严谨的态度，订什么制度，订到什么程度，均应认真研究，仔细推敲。在执行制度时，要做到有制度必遵，违反制度必究，制度面前人人平等，不搞功过相抵，下不为例。在处理违章时，要有严格的程序，要以事实为依据，以制度为准绳，注意处罚的准确性。此外，还必须注意修订制度的严肃性，既要在实践过程中不断完善制度，又要保持制度的连续性。

三是制度管理的艺术性，俗话说，制度无情人有情，一方面我们要严格按制度办事，另一方面要把执行制度和思想工作结合起来，注意批评和处罚的艺术，同时还要把执行制度和解决员工的实际问题结合起来，●“走动管理”法

“走动管理”法也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节饭店业务经营活动中各方面关系的方法。饭店业务经营的特点之一，就是提供服务和消费服务的同一性，要有效控制饭店的业务经营活动，提高服务质量，就必须深入服务第一线，以便了解情况，及时发现和处理各种疑难问题，纠正偏差，协调各方面关系。同时也可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励，并发现人才。

●“感情管理”法

“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求、和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。

第二篇：论人本管理在饭店管理中的应用

论人本管理在饭店管理中的应用与实现途径 摘要：人本管理是饭店管理的灵魂。以人为本的管理思路，其核心就是调动广大员工的积极性，与经营者同心同德去奋斗。这就需要饭店管理者始终把握以人为本的管理思想。造就以人为本的核心文化，促进员工、顾客与饭店的和谐发展。

关键词：人本管理，饭店管理，应用, 实现途径

二战后，科学技术的进步，新兴工业的出现以及竞争的加剧，形成了以广泛运用数学方法和计算机为特征的现代管理理论，出现了许多新的管理技术，推进了管理方法的现代化。现代化的科学技术与管理技术极大地提高了管理的精确度和管理效率。行之有效的新技术使新阶段的管理活动更加升华了对人的认识，提出了人是企业中最重要的资源即人本管理。人本管理思想贯穿管理模式发展的全历程。“人本管理”也越来越受到饭店业的重视与运用。人本管理是建立在“社会人”基础之上的，它要求理解人、尊重人、满足人，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。

一、人本管理的含义

人本管理是企业近些年来兴起的一种新的管理理念，是以专心致力于工作并能为企业创造效益的人为管理的主要对象.通过创造特定的环境与条件实现人的自由全面的发展，以不断提高其满意度的管理活动过程。它在本质上是以促进人自身的自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话:点亮人性的光辉:回归生命的价值共创繁荣和幸福，这也是对人本管理的最精辟的解释。

二、人本管理的基本要素

（一）人。在企业的经营管理活动中人是管理活动的主体.也是管理活动的客体。作为管理主体来说人必须具有管理的能力必须懂管理、善管理、会管理对企业存在的问题要学会观察，分析、判断和决策，运用自己的权威和手中的权力进行管理。作为管理客体.要充分发挥自己的能动性，为企业的发展尽职尽力。要按照企业发展的要求自觉的学习.接受公司的培训。要主动的接受管理主体的要求协助管理人员进行管理工作，促进企业的和谐发展。

（二）环境。主要包括物质环境和人文环境两种。物质环境是指企业的厂房工资制度、办公环境、文娱体育活动等这些是影响员工工作积极性的基本因素。人文环境.主要是指管理环境或者说人际关系环境。这关系着员工的向心力昭示着企业发展的动力是影响员工工作

1积极性和企业长远、持久发展的最根本的因素。

（三）文化。主要包括四个层次的文化。表层的物质文化.即由企业的员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化浅层的行为文化，即企业员工在生产经营“学习娱乐、人际交往活动中的文化”中层的制度文化即企业精神、企业价值观等意识形态并与此相适应的制度、规章、组织机构等深层的精神文化即企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射的功能它使企业具有人文价值、科学价值和可持续发展价值。

（四）价值观。它是指企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念和奉行的行为准则。价值观的一致性和相容性是保证企业实施管理、顺利实现企业目标的前提和保障条件企业应努力营造适合本企业发展目标的价值观体系.使其发挥相应的作用。

三、人本管理的主要内容

（一）人同此心--建立和谐的人际关系。良好的人际关系是实施人本管理的基础。和谐的人际关系不仅包括企业内部人与人、人与工作的和谐，而且包括企业与市场、企业与社会、企业与政府部门关系的和谐。

（二）人尽其才--以激励为主积极开发人力资源。人本管理.最重视的就是人在企业中的作用因此，我们应该想办法调动员工的积极性开发企业的人力资源。激励就是要激发人的动机使人产生一种内在动力朝着所期望的目标前进的活动过程。

（三）人人管理--使员工从„‟被管理者“向”“管理者”转变同时接受消费者的“管理”。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是传统意义上的管理者即管理别人。另一个层面是从地位上来说的，也就是说要尊重每个员工的主体地位.尊重他们的尊严和权利事事尊重人、关心人，爱护人。同时，企业还要尊重每一个消费者使消费者接受产品承认企业的地位。

四、人本管理在现代饭店中的运用

自20世纪后半叶起，饭店业就已经意识到了顾客价值、员工价值对于实现饭店企业价值的重要性。“顾客第一”、“员工第一”、“顾客满意”、“员工满意”，成为饭店业广泛采用的经营理念。从饭店经营来讲，顾客第一、顾客满意是首要的；从饭店内部管理来讲，员工第一、员工满意也是非常重要的因素。顾客满意和员工满意成为顾客价值、员工价值的直接体现，也是现在饭店经营管理所必须直面的第一要素。因此，饭店业的人本管理主要体现在两个方面：“以顾客为本”和“以员工为本”。现代饭店的“人本”策略——CS(CustomerSatisfaction

顾客满意)策略和Es(EmployeeSatisfaction员工满意)策略则应运而生。

（一）人本管理——顾客满意策略在饭店管理中的运用

顾客满意策略指企业以顾客为本，在考虑顾客需求的基础上结合饭店自身特点来确定饭店的经营理念、经营方针，并以恰当的沟通方式与顾客达成良好的认同，使顾客满意，是一种以顾客利益为导向的运营策略。客是饭店赖以生存的源泉，使顾客满意是饭店获取利润的根本途径。顾客满意策略在现代饭店中的运用主要体现在以下几个方面：

1．建立“顾客至上”的服务理念

“顾客是上帝”、“顾客总是对的”是饭店业自始以来亘古不变的服务理念。饭店业实行彻底的以顾客为中心的导向策略，把顾客满意置于所有目标之上，把顾客满意作为处理顾客与饭店、员工之间关系的准则，使顾客利益凌驾于其它利益之上，形成了饭店业独特的“顾客至上”的服务理念。

2．注重顾客的质量反馈分析。

形成以提高顾客满意度为目标的质量管理体系，饭店服务质量是饭店产品所能满足顾客物质、精神需求的程度。在“顾客至上”的服务体系中，服务质量的高低由顾客满意度来衡量。通过对顾客满意度的测量分析不断改进服务，提高顾客满意度。

3．建立客史档案

顾客是饭店的宝贵财富，掌握数量可观的客户资源可以引导企业占据有利的竞争地位。饭店业的普遍做法是建立常客项目或客史档案，追踪客人偏好，满足客人的个，性化需求，并使之标准化，提供人情味、个性化的服务，从而提高服务质量，留住客人。

（二）人本管理——员工满意策略在饭店管理中的运用

员工满意策略则是指企业以员工为本，在考虑员工需求的基础上结合饭店自身特点来确定管理理念、管理方针，并以恰当的沟通方式与员工达成良好的认同，使员工满意，进而形成顾客满意。员工满意策略在现代饭店中的运用主要体现在以下几个方面：

1．关心员工

企业由许多员工构成，他们分别扮演着不同的角色，每个角色不论大小都是必不可少的。“饭店是客人的家外之家”，同时这个“家”也是员工的。在这个大家庭里，企业尊重每一位员

工，关心员工的生活、理解员工，为员工排忧解难，并为每一位员工精心选择能发挥其专长的岗位，人尽其才，各得其所。营造出温暖的氛围，使员工产生向心力和依附感，团结一致地为实现企业目标而奋斗。

2．满足员工的需求

美国心理学家马斯洛的需求层次理论认为：人是有需求的，需求会产生动机和行为。饭店员工的需求是影响其行为的根本原因。现代饭店建立了合理的分配机制，通过工资奖金的发放，不但满足了员工基本的生活需求，而且采用报酬与责任大小、技能高低及强度挂钩等方式，打破平均主义，合理拉开收入差距，使员工利益与企业利益联系起来，极大地提高了员工工作的积极性。此外，饭店为每一位员工都提供了成长、发展的机会，满足了员工的高层次需求。

3．发展和赏识员工

现代饭店赏识每一位员工，致力于开发员工的潜力，并为每一位员工设计发展的路径。培训和激励是两条重要的途径。培训教会了员工知识、技能，再次深化了员工对饭店理念的认识，提高了员工的自信和自尊，并为员工提供了晋升的机会。激励激发了员工积极的精神状态和工作态度，调动了员工的积极性。无论是物质激励，还是精神激励都是对员工的肯定和赏识，能够最大限度地发挥员工的能动性和创造性，为实现组织目标而努力奋斗。

五、人本管理在饭店业中的实现途径

以人为本不是一句空洞的口号，饭店不仅要尊重每一名员工，发挥每一位员工的积极性和创造性还要想着每一位消费者和每一位客户，这是实施人本管理的必然要求。总的来说实施人本管理就要更新观念，做到尊重人、依靠人、发展人，凝聚人、。

1、尊重人。没有一个人，不论是领导还是普通员工都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人应有的权利理应受到尊重。要把人的价值放在首位尊重人，尊重人的思想尊重人的首创。

2、依靠人。现在多数管理者已经认识到决定一个企业、一个社会发展能力的主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体是一切资源中最重要的资源。归根到底一切经济行为都是由人来进行的人没有活力企业就没有活力和竞争力。

3、发展人。人们通常都潜藏着大量的才智和能力如何最大限度地调动员工的积极性释放其潜藏的能量是企业管理者的主要任务。

4、凝聚人。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子。所以，管理不仅要研究每一个成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力形成整体的强大合力。

5、更新观念

人本管理是管理理念、管理制度、管理技术、管理方式的一次彻底转变和提升。人本管理能够在饭店里得到彻底的实施，关键就在于管理者要更新观念，革新管理方式，真正意识到人的重要性，实施人本管理的必然性。不把人本管理当作一个响亮的口号，而作为一种实在的管理方式，促进员工、顾客与饭店业的和谐发展。

总结

现代饭店已越来越重视对员工的人性化管理，它不仅是企业文明经营的需要，更是企业可持续发展的需要。饭店的企业文化就是人的文化，饭店管理就是人的管理，一个成功的饭店必须有刚性的制度和柔性的亲情管理，饭店管理者要充分重视人际关系的调整，以尊重员工来赢得员工的尊重。饭店的管理控制经验就是应将严格标准与情感投资相结合。才能发挥员工最大潜能。有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。饭店最高领导应以其思想性格和管理作风造就以人为本的核心文化；以其敏锐的眼光和刚柔相济的开放式管理方式和令人奋进的激励手段，营造饭店的企业文化。参考文献

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[2].锁红军.如何进行人本管理.北京大学出版社2004

[3].赵昌峰.人本管理在饭店管理中的实际应用 [N];华东旅游报;2001年

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[10].秦晶.基于顾客满意的饭店服务质量管理体系研究《中南财经政法大学》 2007年

第三篇：成本会计理论在企业管理中的应用

成本会计理论在企业管理中的应用

给排水081（辅修会计）

6002208027

汪涛

摘要：文章详细地阐述了成本会计理论在企业管理中的一般应用和具体应用。

关键词：现代成本会计、现代企业企业管理、成本效益

一、现代成本会计概念及其职能

1.1 现代成本会计的概念

现代成本会计在传统成本会计理论的基础上继承和发展而来,它以现行成本为基础,符合当前企业经济运行的条件。它可以随着经济环境的变化,及时反映资产价值的变化,具有高度的决策相关性,使资产负债表在财务会计报表体系中的地位得到巩固和加强,也提高了会计信息在经济信息系统中的地位。

现代成本会计是成本核算与生产经营的直接结合,它是运用专门的管理技术和方法,以货币为主要计量单位,对生产经营过程中的劳动耗费进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核的一系列价值管理活动。

1.2 现代成本会计的职能

现代成本会计的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节,在成本会计中居于中心地位。成本预测是成本决策的前提,成本决策是成本计划的依据,成本控制是实现成本决策既定目标的保证,成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验,成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。现代成本会计职能归根到底是一种行为职能。

二、现代成本会计在企业管理中的基本应用

成本预测

通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于把未知因素转化为己知因素，帮助管理者提高自觉性，减少盲目性；作出生产经营活动中所可能出现的有利与不利情况的全面和系统分析，还可避免成本决策的片面性和局限性。有了科学 的成本决策，就可以编制出正确的成本计划；而且，成本预测的过程，同时也是为成本计划提供系统的客观资引的过程，这一点足可以使成本计划建立在客观实际的基础之上。

成本预测是加强企业全面成本管理的首要环节。伴随社会主义市场经济的进一步发展，企业的成本管理工作也不断有所提高。单靠事后的计算分析已经远远不能适应客观的需要。成本工作的重点必须相应地转到事前控制上。这一观念的形成将对促进企业合理地降低成本、提高经济效益具有非常重要的作用。

成本预测为降低产品成本指明方向和奋斗目标。企业在做好市场预测、利润预测之后，能否提高经济效益以及提高多少，完全取决于成本降低多少。为了降低成本，必须根据企业实际情况组织全面预测，寻找方向和途径，并由此力求实现预期的奋斗目标，降低产品成本。

成本决策

依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决策与成本预测紧密相连，它以成本预测为基础，是成本管理不可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定成本计划，促使企业降低 成本，提高经济效益都具有十分重要的意义。

成本决策涉及的内容较多，包括可行性研究中的成本决策和日常经营中的成本决策。由于前者以投人大量的资金为前提来研究项目的成本，因此这类成本决策与财务管理的关系更加紧密；后者以现有资源的充分利用为前提，以合理且最低的成本支出为标准，属于日常经营管理中的决策范畴，包括零部件自制或外购的决策、产品最优组合的决策、生产批量的决策等 成本计划

通过编制成本计划对于做好成本计划工作，提高企业领导和职工降低成本的自觉性，克服盲目性，严格控制生产费用支出，挖掘降低成本的潜力，保证完成成本计划任务，提高产品的经济效益，都有着重要的意义。

1、成本计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标。

2、成本计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。

3、成本计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。成本控制

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。

成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。成本核算

成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算过程，是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程，因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。

做好计算成本工作，首先要建立健全原始记录；建立并严格执行材料的计量、检验、领发料、盘点、退库等制度；建立健全原材料、燃料、动力、工时等消耗定额；严格遵守各项制度规定，并根据具体情况确定成本核算的组织方式。

通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。成本分析

利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。成本考核

1、编制和修订责任成本预算，并根据预定的生产量、生产消耗定额和成本标准，运用弹性预算方法编制各责任中心的预定责任成本，作为控制和考核的重要依据；

2、确定成本考核指标，如目标成本节约额（即预算成本-实际成本），目标成本节约率（即目标成本节约额/目标成本）；

3、根据各责任中心成本考核指标的计算结果，综合各个方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作作出公正合理的评价

三、现代成本会计在企业管理中的具体应用

3.1 在企业高层决策管理的应用

现代成本会计为有效地服务于企业的实践管理,及时提供以外向型为主体的多样化信息和相应的分析研究资料,为企业高层领导沿着正确的方向进行战略思考起到“ 催化剂”的作用,从而使他们能据此高瞻远瞩地对企业内外的环境和条件进行综合透视,从中了解竞争对手的长处和短处及今后的战备趋向;并了解现有和潜在顾客目前的需求及其今后的发展前景,进而洞察在今后较长时期内可能捕捉的机遇和面临的挑战。

3.2 在企业成本管理中的应用

成本水平作为企业管理工作的质量体现,表明成本管理是企业管理不可或缺部分,如何将战略成本会计理论与方法正确引进和运用于战略成本会计管理是目前我国企业提高经营管理水平的重要的一步。成本会计认为采购不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在对成本的管理中不应仅仅要考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强

3.3 在企业市场定位管理中的应用

在成本会计系统中,首先考虑产品在市场的定位问题,一是考虑产品类型的定位;二是考虑产品在同行业中的定位。在生产阶段,成功实施战略成本会计系统需要以高质量的经济信息为基础,并且注意收集一些信息:如产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息,财务信息,销售信息。取得信息后,根据企业内部有限资源及外部市场环境,对几不同条件下的决策目标求出备选方案。再结合具有丰富知识经验的管理者的定性分析,从各种备选方案做出恰当的评价和选择,从而确定最佳方案。同时战略成本会计系统的实施也推动了企业信息化进程。战略成本会计系统通过对反馈的信息进行分析,使整个企业各个部门之间形成纵横交错的网络,明确各部门的责任,避免不必要的成本发生,避免不必要的生产环节。

3.4 企业售后服务管理中的应用

实施现代成本会计的目的即是降低总成本,对成本实行优化管理。主要应从适宜质量控制、网点布局控制、完善售后服务几个方面进行改进。

首先,产品质量的适宜水平控制,主要是正确处理质量与成本的关系,力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此,应当注重对质量成本的控制;其次,要注重从战略成本会计角度强化质量经济分析。定期向户进行调查,然后将信息反馈给成本会计部门,进行分析,这样,可以使成本质量得到优化配置,有效的削减隐没成本。销售阶段的的成本会计系统可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现;最后,完善售后服务产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象、促进销售都具有不可忽视的作用。

一个特例

人力资源成本会计在企业管理中的应用

（一）员工流动

从管理的角度来说，适当的人员流动可促进员工之间的竞争，能够增强企业活力。但流动率过高对企业也存在消极影响，在目前的人事管理方式和会计核算模式下，高流动率仅是反映员工对企业的低满意度和员工的低士气，而不能使人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和结果，加上目前劳动力总量供给大于需求，企业较易得到替代者，所以很多企业员工的高流动率并没有引起过多关注。人力资源成本会计可以从两个方面为企业管理者提供帮助：1）人员流动的经济损失披露；2）说明索取多大数额的经济赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。

（二）工资

目前的人力资源价值计量方法一般可分为货币计量方法和非货币计量方法。由于传统会计货币计量基本假设的限制，人力资源的货币计量方法一直占主流，但在实践中却存在很多局限性。应将人力资源价值历史计量模型由产出法改为投入法，并理顺价值和工资的关系，建立起由价值决定工资的新机制。即一个人的经济价值由形成其目前的身体状态和知识技能水平所投入的各种生活资料价格、健康保健投资、教育培训投资及所放弃的收入等决定。其工资收入特别是基本的工资收入应构成人力资源价值的不同项目分别采用不同时限折算之后的总和来决定的。

四、总的来说，成本会计在企业管理中的作用是：

4.1、提供成本信息———主要反映经济活动中有关成本数据的定量信息，保证成 本信息流的通畅，使企业领导能够及时、准确地了解成本的构成水平和变动趋向，以满足

内部管理的需要。

4.2、监控成本耗费———根据信息反馈，制定成本目标，计算实际支出，分析差异原因，采取调整措施，把对成本的监督控制贯穿于事先、事中和事后全过程，以保证资源的合理、有效和节约利用。

4.3、参与经营决策———成本会计本身不具有决策职能，但它却是企业领导作出判断决策的主要依据，必须为此提出多种优选方案，进行测算分析和可行性研究，积极主动地参与经营决策的论证。

4.4、促进成本效益———成本会计的最终目的，是为了企业以物美价廉的产品，赢得市场竞争的胜利。因此，它要充分发挥各种手段作用，尽最大可能促其实现投入少、产出多成本低、效益高的良性循环。

参考文献:

1)汪祥耀,《现代成本会计学》.浙江人民出版社.2004.9.13.(3).;

2)于富生 《成本会计学》（第四版）刘仲文著.人力资源会计.首都经济贸易大学出版社.4）张文贤主编.人力资源会计制度设计.立信会计出版社.5）中国会计学会主编.人力资源会计专题.中国财政经济出版社.

第四篇：期望理论在企业中的应用

期望理论在企业中的应用

【摘要】费鲁姆的期望理论

期望理论在企业中的应用

期望理论的特点与启示

【关键词】期望理论

企业

应用

对许多中高层管理者尤其是决策层的领导者来说，企业运作中最主要同时也最困难的两件事是决策和用人。而激励是企业管理中一个异常重要的功能，是企业管理心理学的核心问题。激励是指激发人的动机，改变一个人往往需要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话。一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。就期望理论在管理实践中如何操作谈谈个人的看法。

一、费鲁姆的期望理论。

1.维克多‘弗鲁姆是著名心理学家和行为科学家。他深入研究组织中个人的激励和动机，于1964年在《工作与激励》中率先提出了比较完善的期望理论模式。

弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚 未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：

M = V * E 其中：M——激励力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。

E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力

这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。2.期望理论内容的拓展

（1）期望理论的基础是赢取自己的利益，它认为每一员工都试图获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工有好的表现，员工期望管理者给自己奖励。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况怎样，只要员工以自己的知觉确认自己通过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到自己希望得到的奖赏，那么他就会好好表现，努力工作。（2）期望理论模式

个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。

①努力和绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，当人们认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之当他

认为目标不可实现时，即使再努力也无法取得好的绩效时，就会失去的动力，导致意志消沉而无心工作。

②绩效与奖励关系。指人们经过努力取得预期工作绩效后，能够获得相应的奖励和报酬的期望。当然这个奖励也是综合的，既有精神上的，也有物质上的。当人们认为取得绩效后能够得到相应的奖励是，就可能对工作充满热情。否则就可能没有积极性。

③奖励和个人需要关系。人总是希望自己获得的奖励是能满足自己的某种需要。但是人们所处的时期、地位和背景等方面都存在着差异，他们对满足各种需要的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。

④需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的某一种需要得到满足后，他就会有新的需要和追求新的期望目标。为了满足需要要求的心理就会促使人产生新的动力，并对实现新的期望目标而不懈努力。

二、期望理论在企业中的应用

根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺少激励的环境中，人的潜力只能发挥出20—30%，当受到充分的激励时，他们的能力可发挥80—90%，由此可知，人的在充分激励的环境下，企业每个员工的潜力都是巨大的。期望理论作为一种很有影响力的激励理论，具有很强的实践意义，尤其是在企业管理中。其中期望理论就是企业应用中最常见的。

1.目标设置要科学、合理能够激励人心，引导员工建立良好的价值观

①可实现性和挑战性的激励性目标

期望理论中目标的一个重要作用就是激发员工的力量达到最佳效果。在设置目标是必须全盘考虑，既要考虑组织目标又要员工目标的一致性。依据科学制定合理的目标，制定一个大多数人通过努力可以实现的目标。这说起来容易，但做起来难。由于每个员工的需要都是存在着差异的，管理者只有将两者相结合起来，让员工在组织目标中看到自己的切身利益，员工才会把组织目标的完成看成与自己休戚相关的事。为此，企业应该掌握员工的第一手资料，充分尊重员工的需要，依据科学制定合理的目标。

但在制定目标时，我们不要忘了另一个重要的方面是具有激励性，这也是期望理论要达到的一个重要的目的。一方面，目标必须与员工的多种需要相联系，当目标实现时，能够满足员工的实际需要。另一个方面，目标要具有挑战性，而且要高于员工的现实能力。如果定的太低，让员工觉的太容易达成，会鼓不起干劲，失去内部的动力；如果定的太高，无论员工多么努力都无法实现的话，会让员工觉得希望渺茫，失去取胜的信心。因此，不能太高也不能太低大多数员工通过努力可以达到，将目标的可能性于现实希望性统一起来，从而提高员工对目标的期望值，调动员工的积极性，为实现目标而努力。

②灵活性目标

企业目标设置时是灵活可变的，对未来不确定因素要充分考虑，应该把大目标和小目标，长远性目标和短期目标有机的结合起来，以便于更好的适应环境。

目标设立后，一方面要认真执行，另一方面要根据实际变化而对目标进行适当的调整，以避免环境等因素发生变化时，损伤员工的积极性和损害企业的利益。当然，也不要轻易地频繁地调整目标。如果过于频繁的变化，易降低目标在人们心目中的效价和期望值。2.效价兼顾组织与个人

目标相同，往往在人们心目中的效价可能不同，要是由各人的理想、信念、价值观不同造成的，同时也与人的文化水平、道德观念、知识能力、兴趣爱好以及个性特点有关。在资本主义世界，企业的目标效价，不能单纯地只看目标的价值“对自己有没有好处”或“对企业有没有好处”,还应该看到目标的价值对社会有多少贡献。否则，很容易使人走上追逐个人名利的邪路或把企业引向歧途。例如，日本的“住友”银行在一次招收新职员的考试中，总裁堀团出了一道试题：“当住友银行与国家双方利益发生冲突时，你以为如何去办才合适？”许多人答道：“应从住友的利益着想。”堀团对这些人的评语是：“不能录取。”另有许多人答道：“应以国家的利益为重。”堀团认为这个答案及格，但不足以录用。只有少数几个人的回答是：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指。”堀团认为这几个人卓有见识，把他们录用了。一个资本主义国家的财团在考虑效价的时候，尚且能首先考虑到国家的利益，在社会主义国家的企业，就更应该以国家利益为重了。所以，要全面地评价效价，必须将社会意义与个人意义结合起来，二者兼顾或统一和谐效价就高，反之，效价就低。3.期望值估计恰当

在企业职工中，对期望值的估计要高低得当，过高则会盲目乐观，实现不了，容易受到心理挫折；过低容易悲观泄气，会影响信心，放松努力。这两种情况都不利于激励活动的正常开展，调动人们的积极性，难以产生激励作用。而且，人与人之间也存在着很大的差异，这主要与一个人的兴趣、愿望、知识、能力和生活经验等因素有关。为了实现组织目标，作为管理者或领导者，既要设法提高目标在员工心目中的效价，又要设法提高员工对目标的期望值，鼓舞士气，增强信心。除此之外，还应该使标符合社会发展规律，又不脱离当前的实际，只有这样，才能从总体上提高实现目标的最大可能性。所以，企业管理者应根据不同员工的不同情况，灵活多样地采取各种激励方式。期望理论的评价

期望理论的适用范围具有一定的局限性，是在需要确定、目标确定下的激励理论，在需要与目标没有确定的情况下无法进行实施。如为员工提供岗位轮换的机会，激发他们完成工作和提高所得的积极性。但将它用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则无法进行实施。尽管望理论有明显的理论缺陷,但它的理论贡献和对实践的指导作用是不能低估的。

期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论，假定每个员工都是有思想、有理性的人。对自己的生活和事业的发展，都有自己的见解和规划。因此，在分析在分析员工激励因素时，我们必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实现自己的愿望。其次，期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。它通过对各种权变因素的分析,正确说明了人们在多种情况下所作出的选择。也就是说大多数员工认为效价最大的激励措施,或者说人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择。这不仅是激励理论的重要发展,同时在实践中也更具操作性。再次，期望理论从某种意义上说，它还是对其它激励理论的一种整合。如果你认真分析就会发现,目标设置理论、ERG理论、成就需要理论、强化理论和公平理论都可以在其中得到表现和说明,比如在努力—绩效与绩效—奖励两种关系中,实际上存在着强化关系。完整理解和正确把握期望理论对提高管理决策水平有重要的影响作用。

1.期望理论的特点

（1）.期望理论优点。首先期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定,每个员工是有思想有理性的人。对于他们生活和事业的发展,他们有自己的见解和规划，因此，在分析激励员工的因素时，我们必须考虑员工希望从组织中得到什么以及他们怎样能够实现自己的期望。其次期望理论还非常重视定量分析。它通过对各种权变因素的分析,正确说明了人们在多种可能性中所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的，或者说人们在现实中的行为是其激励力量最大的行为选择。这不仅是激励理论的重要发展，在实践中也更加具有操作性。再次，期望理论不仅是激励理论的重要发展，从某种意义上说，它还是对其它激励理论的一种整合。虽然其创始人并未意识到这一点，但如果将几种激励理论的主要观点进行仔细研究，那么就会发现以期望理论为基础，可以对激励理论进行整合。认真分析就会发现,目标设置理论、ERG理论、成就需要理论、强化理论和公平理论都可以在其中得到表现和说明,比如在努力—绩效与绩效—奖励两种关系中,实际上存在着强化关系,即努力取得高绩效会强化努力程度,而好的绩效赢得高奖励又会产生追求高绩效和追求高奖励的双重激励。

1、期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定,个体是有思想、有理性的人。对于他们生活和事业的发展,他们有既定的信仰和基本的预测。因此,在分析激励雇员的因素时,我们必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实现自己的愿望。

2、期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一理论并不满足于对问题的定性说明,还非常重视定量分析。它通过对各种权变因素的分析,正确说明了人们在多种可能性中所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的,或者说人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择。这不仅是激励理论的重要发展,同时在实践中也更具操作性。

（2.激励过程的期望理论对管理者的启示。管理人员的任务是让员工满足需要，并且实现组织的目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对等性。为了激励员工，管理者可以调查明确每个员工的需要，界定组织提供的奖赏，并确保每个员工有能力和条件得到这些奖赏。企业管理实践中许多公司都会在组织内部设置提高员工积极性的激励性措施，如为员工提供岗位轮换的机会，激发他们完成工作和提高所得的积极性。一般想要通过分配恰当的工作给相应的员工而达到想要的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于员工的实际能力，即员工的实际能力略低于工作的能力要求。

对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。的应用主要体现在激励方面，这启示管理过程中不能泛泛的采用一般的激励措施，管理人员的任务是让员工满足需要，并实现组织的目标。要采用大多数员工认为效价最大的激励措施，设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对等性。

2）.期望理论缺点。第一,期望理论忽视了努力—绩效关系中的个人能力因素和社会表现机会因素。在实践的过程中,绩效最少由两个因素即能力因素和激励因素来决定。如果只有激励因素而没有能力因素,绩效就不会很高。这种情况说明,虽然管理者采用的激励方法是合适的，但是由于员工的能力不够,所以绩效不会很高。同样,即使激励因素与能力因素都比较高,但没有表现机会或表现机会不充分,其绩效也不会很高。对此,期望理论没有给予很好的说明。其次,这一理论适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定、目标确定下的激励理论，所以很多需求与目标难以确定的情况就无法进行实施。比如在工作奖金等方面使用期望理论也许是有效的，但将它用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难以实施。尽管期望理论有明显的理论缺陷,但它的理论贡献和对实践的指导作用是不能低估的。完整理解和正确把握期望理论对提高管理决策水平有重要的影响作用】

第五篇：激励理论在管理中的应用

激励理论在管理中的应用

摘要：激励理论是领导者在管理中必须首当其冲的的战略。激励因素不仅是应用在企业管理中，现在的教育者对受教育人群的管理措施采用激励理论也是一个必要的环节。因为追求生活的需要是人的一种本能，所以每一个人都有最基本的、与生俱来的需要。作为企业的管理者，首先就应该洞察员工的最基本需求，给员工最基本的生活保障，如今激励的目标大都定位在员工的物质、薪金、职位等方面，其实激励在于平常的一点一滴，成功的管理者应该是最优秀的激励者。(205)

关键词 ：激励

激励理论

激励应用

企业管理

引言：管理心理学的宗旨就是研究人类心理和行为的规律性,调动人们的工作积极性。激励理论就是为实现这一目标的理论，所以激励理论在管理心理学中有重要的地位。根据目前我国的企业人才应用形势来看，在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与文化、管理等对员工的调动、吸引、激励的程度。能否最大程度的开发员工的天赋与能力是企业成败的关键性指标。(184)

美国著名学者詹姆士发现：一个人的能力在平时的表现和经过激励的表现几乎差一倍。在企业中，每一个人都有自己的潜能，只是需要伯乐去挖掘、去开发，而管理者则需要担当好伯乐的角色，去激励自己的员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥员工的潜能，从而更好的为企业效力，以提高企业生产效率，为企业创造更大的利润。(153)

一、激励

激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。行为、动机、激励这三方面在管理战略中具有密不可分的关系，人是有理性思考的，人的行为同时很大程度上也会受感情的支配，而且许多情感是人很难控制的，如果管理者能够感觉到员工的某些行为，则会发现其无法控制的动机。动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是个体和环境相互作用的结果。形成动机的条件有：内在的需要、欲望；外部的诱导、刺激。其中内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。所以动机也能趋势人的行为，激励人有更高的目标。激励在企业管理中具有相当大的作用，所以激励理论是企业管理者的一门必修课。(267)

二、激励理论

激励理论分为需要层次理论、双因素理论、ERG理论。

（一）需要层次

马斯洛认为根据人的社会地位、年龄阶段、教育程度等方面的不同，人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：

1、生理需要；

2、安全需要；

3、归属和爱的需要；

4、尊重的需要；

5、自我实现的需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。

每个人都有这五个层次的需要，只是年龄阶段不同，所需求的时期也就会有差别，社会地位和教育程度的不同，需求的程度也会有区分。而且，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求才会被追求。

（二）双因素理论

双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的，又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

• 保健因素：保健因素是指造成员工不满的因素，它包括组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。

• 激励因素：激励因素主要是指能造成员工感到满意的因素，包括成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。如果激励因素能够得到改善，则会使员工感到满意，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意。

★ 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次生理需要、安全需要，激励因素相当于高层次归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。(126)

（三）ERG理论

奥尔德佛提出，认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要，各种需要可以同时具有激励作用。同时提出挫折退化的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。

三、激励理论在管理上的应用

管理者要调动员工的积极性，就要考虑员工不同层次的需要，不仅要注意工资、工作环境等保健因素，使员工产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情，要去激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等方面。根据社会各方面调查，企业一般是从以下几个方面着手激励员工：目标激励、角色激励、物质激励、竞争激励、信息激励、奖惩激励、参与激励、情感激励、晋升与调职激励、示范激励。(202)

无论企业选择什么样的激励的方法，都必须要运用到实际中才有用，才会让企业的生命力更加旺盛。作为管理者，你首先要让你的员工爱上他的工作，他才会做好他的工作，这就需要企业做到：(85)

（一）给员工提供一个好的工作场所，工作的环境是他们随时都能感受到的，如果环境不佳，则会使员工对工作的情绪不佳，无心投入到工作中去，所以让员工有好的心情去工作，这样公司的业绩肯定会有所增长。

（二）根据员工的性格特点、技术能力、学识程度，给他们适当的工作岗位，让他们发挥到自己的特长，当他们能够学以所有的时候，就会有种存在感，并且会有更加积极的情绪去为企业效力。

（三）给员工竞争、培训的机会，进入二十一世纪，知识和科技竞争剧烈的时代，一切都更新过快，一个企业要在这样的环境下占据一席之地就必须不断学习，而这对于员工来说就是机会，不同的工作内容会使人不断的产生新鲜感，同时也会让他们看到自己的不足，虚心在企业中工作、学习。

（四）不仅要有正面的激励，也要有负面的激励。正面激励让员工互相学习，努力进取，负面激励可以更好的使员工有责任感、意识感的同时也能激励他们不断地完善自己。

（五）对薪酬做出合理的计划，在公平的前提下，使酬薪有激励性。首先，企业应当根据市场变化适当的提升薪酬，其次，还要根据每个人的工作量、业绩等方面的不同，拉开其薪酬层次，但是要把握住一个度，不能有太大的差距，否则就会让员工感觉不公平。将薪酬分为固定部分和可活动部分，不同时期进行适当的调整。

（六）使管理者和员工之间建立一定的交流空间，了解员工的情绪性变化，给其支持和鼓励，相互理解，使员工对企业有归属感，进而全身心的投入到工作中去。(七）根据不同的企业设立不同的员工自由活动区间。例如，客服工作者每天的工作让其身心会受到很大的压力，这时企业应该给员工一个发泄的空间，鼓励他们不要压抑自己的情绪，同时也不可能让这种情绪影响到其他人，当他们重新回到工作中时又是一个崭新的自己，从而企业的整体形象也得到了保障。(732)

四、企业管理者的成功案例

1.沃尔玛公司是世界上雇员最多的企业，有8500家门店，分布于全球15个国家，２００１年、２００２年，连续名列《财富》杂志５００强榜首。巨大的成功离不开独特的激励机制——把员工视为合伙人。其总裁吉姆・沃尔顿尤其重视人才的应用，它曾说过：“高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。”由此可见，在他的管理理念中对于员工尤其重视。山姆将“员工是合伙人”这个激励机制具体化的政策分为三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。通过他为公司制定的一系列有效政策，让员工也成为企业重要的一部分，使员工感觉到的不仅仅是个人利益，而是将个人利益巧妙的融入到整体利益之中，正式这出色的组织、激励机制以及独特的发展战略，使得沃尔玛成在世界上众多企业中成为最具光环之一的企业。(347)

2.“考核和奖金”通用电气公司用奖优惩劣来提高员工的积极性，包括提高工资、晋升职务、发给奖金等方法来激励员工上进，而他们才采取的这项措施被要求需要严格的考核，如果存在漏洞的话，则会产生不公平性，使员工的积极性受到挫伤。职工经考核之后，分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级，并分别给予不同的奖励或处罚，同时奖金也是通用电气公司的一种激励手段。惩罚措施对于这样庞大的企业来说也是必不可少的，有奖励有惩罚不仅在激励员工的同时也适当的约束其行为。(221)

3.日本丰田公司汽车产量居世界第三，仅次于美国的通用汽车公司和福特汽车公司，１９９９年位居《财富》杂志５００强第十位。丰田公司的经营宗旨是“事业在于人”，由此可看出他对管理人的重视。其不限于高工资、高福利等物质的激励手段，他们还认为只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到企业和大家承认的时候，才会有更大的干劲。因此，丰田公司为了各方面的激励员工，建立了“申报制度和建议制度”。丰田公司为了鼓励职工提出自己的想法，规定建议一经采纳即给予其奖金奖励，因此调动了员工的积极性，为企业提出了很多的具有建设性的意见，也很大程度上促进了企业的发展。丰田公司采取的措施使员工之间有充分交流的机会，互相探讨，增加企业员工之间的凝聚力，继而之为企业获取利益。(329)

4.海尔集团的激励体制使其从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，海尔的激励体制主要分为两方面：物质激励和精神激励。他不仅从奖金、升职等方面鼓励员工，更注重对员工创造价值的认可，当海尔把一个普通工人发明的一项产品，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。例如：工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一精神上的激励措施在很大程度上激发了普通员工对创新的激情，此后则不断的出现员工创造的成果，使员工对自己的工作有意识无意识的产生了一种热情，也让企业的技术从最基本的方面开始革新。(275)结束语：在飞速发展的今天，若一个公司想要在这个众多企业纷纷云起的时代立足扎根，就必须有自己独特的战略。其中，激励理论的应用就是必须拥有的策略之一，激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。企业必须重视对员工的激励，使员工的积极性、主动性和创造性得到充分发挥，不断努力学习和创新，综合运用不同种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能在激烈市场竞争中立于不败之地。(213)

参考书目： 1柳菁：《激励理论在企业管理中的应用》,2012年第29期

2德鲁克:《管理：任务、责任、实践》, 华夏出版社;2008年5月1日第1版 3杨勇 林会云 高庆国:《激励在现代企业管理中的重要作用》，煤炭技术，2008 年4月

4刁在亮:《论激励理论在企业管理中的运用》，黑龙江科技信息，2008年24 期

5任彩银:《浅议企业管理中的激励机制》，石家庄联合技术职业学院学术研究,2006年9月 6黄其坤:《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》，时代经贸，2008年7月 7德鲁克:《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2009年9月1日 8马斯洛：《人的动机理论》，科学普及出版社，1943年出版 网络文章：

1宗和：世界名企员工激励成功案例

http://wenku.baidu.com/view/55a4f44f2b160b4e767fcffb.html 2赵云鹏：浅谈激励理论 http://