浅论房地产企业成本控制的现状及改进措施修改后

第一篇：浅论房地产企业成本控制的现状及改进措施修改后

浅论房地产企业成本控制的现状及改进措施

摘要:目前的房地产行业竞争越来越激烈，成本控制也越来越重要；房地产企业通过成本控制来降低企业成本，提高自身市场竞争力，实现企业的经济效益最大化。综合分析，当前的房地产企业在成本控制方面也还存在着一些问题，对此需要提出相应的改进措施，进而促进房地产企业更好的发展。

关键词：房地产；成本控制；措施

一、引言：房地产企业成本控制的必要性

国家统计局资料显示，2012年房地产业投资额为71803.79亿元，同比增长16．19％，2013年房地产企业投资额为86013亿元，同比增长19．8％。可见近两年的房地产业投资额呈现出逐年递增的趋势。然而，尽管房地产市场近几年在稳步发展，但是我国房地产市场的竞争仍然是非常激烈，据统计，截止到2013年末，中国房地产开发商数量已经达到9万多个，如何在数量如此庞大的房地产竞争者中去生存和发展，成为众多房地产企业的首要难题，这其中尤其是中小房地产商。房地产企业对于资金有着很强的依赖，整个房地产开发的过程都离不开资金的运用，需要耗费大量的资金用于土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本六大方面。成本控制相对也是十分复杂，房地产开发企业要正确思考当前的成本控制现状和困境，如何更好的进行成本控制，做到在保证房地产质量的前提下企业降低成本。因此房地产企业要对成本控制应引起足够重视，加强对开发成本的控制力度，采取必要的措施去优化房地产开发过程中的费用支出，实现经济效益最大化。

二、房地产企业成本控制存在的问题

（一）成本管理意识不强

一些房地产企业的成本管理意识还只是停留在财务核算的基本层面上，公司在经营决策的时候往往只考虑到总投资额、建设的周期、商品房开发和销售、公司的经济效益等，却对商品房开发成本关注的很少，这就会造成实际的建设成本不真实。成本控制具有很强的综合性的特点，需要综合能力强，具有相关技术能力的管理人员和技术人员。目前很多房地产企业的设计技术人员缺乏预算知识，存在不熟悉建筑材料的价格预算，不具备将技术和预算有机结合起来的多方面素质。这就使得这些技术设计人员缺乏成本控制的意识和能力。此外，房地产企业的成本控制意识不强这与房地产企业自身的发展情况有着密不可分的关系，我国近30年来房地产企业爆炸式增长，很多企业也获利颇丰，这其中既有一部分企业本身入行不久，自身尚未树立成本控制意识，另一方面多年来丰厚的获利也使得房地产企业没有成本控制意识的外在危机感。

（二）成本控制体系不规范

目前的房地产企业的成本控制体系还不规范，缺乏科学性和全面性。虽然目前很多的房地产企业都十分的重视成本控制，并且大多都已经设立了专门的成本控制部门，但缺少现代化的管理手段，公司内部还没有形成制度化、规范化和程序化的企业成本控制体系，可以说成本控制还停留在粗放管理阶段。这方面大型的房地产开发企业要做得好一点，但一些实力较弱的小型房地产开发企业显得尤为突出。其次是成本控制缺乏有效责任的考核机制。权责分明才会使人肩负起应付的责任，如果没有相应的责任考核机制，没有企业责任感，成本控制人员在进行成本控制时就容易随心所欲，会给公司带来很大的风险。我国的房地产企业发展起步较晚，目前大多数房地产企业还规模偏小，规范的现代化企业制度还尚未建立起来，机构设置方面还不健全，岗位分工也不明确，企业也没有做到按组织结构来划分责任。这些都给房地产企业的成本控制带来了困难。

（三）工程成本控制不合理

一些房地产企业不重视施工前期的成本控制，成本管理仅仅管理施工阶段，虽然工程签证和结算抓得较好，但却忽视了设计阶段的成本控制的作用。在实际操作中，一些房地产商不重视项目的可行性研究，做策划报告仅仅是为了筹资需要，企图通过包装和策划来达目的，策划报告的可操作性大大减弱，无法实现“指导投资决策”的要求。在具体工程施工过程中，一些房地产企业对成本控制缺乏合理安排，在招标采购工程材料以及确定施工队伍方面缺乏合理安排，比如存在过分依赖绝对低价来选择中标单位，没有确定一批具有战略合作关系的供应商，进而在施工及材料的质量和价格方面控制力不强等问题。这些都使得在施工过程中缺乏合理的成本控制。

三、房地产企业成本控制的改进措施(一）提高成本管理意识

只有从意识上提高房地产企业的成本管理意识，才可能真正做到控制成本，实现收益更大化。房地产开发企业需要认识到房地产开发项具有生产周期长，工作内容多，活动复杂的特点，这就需要建立一个系统科学的成本预算、结算和监督的体系，要把成本控制落实到房地产开发的每一个工作环节中去。不要单纯认为成本控制仅仅只是老板和管理者的工作，要做到成本控制人人有责；有效的成本管理需要公司全体员工的积极参与，将成本控制实现到每一个细节。这样才能使得成本控制在房地产企业中实现最大价值。

（二）规范成本控制体系

要形成规范成本控制体系，首先应当提高成本管理人员的素质。在招聘时应当选择一些具有综合能力的复合型人才，在成本控制上起到关键性决定性作用。要注重人才的培养选拔，尤其是财务人员和预算人员，不断更新自己的知识能力，以应对市场风险的不确定性，做到准确预测，及时应对，达到最终的成本控制目的。在这方面很多房地产公司都十分重视，管理团队也越来越专业化。在有了专业的成本控制人员后，就需要制定一套规范的成本控制体系，涉及到项目的规划设计，招标，签约，施工，竣工结算，销售，物业管理等每一个环节。首先要形成明确的岗位责任体系，要把责任落实到具体的岗位，具体的人，即要有“责任范围，责任部门，责任评价体系，责任评价部门”来实现落实责任和监督责任，让成本控制形成体系，落到实处。

（三）控制工程成本

通常一个工程项目的开发成本大体可分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。据行业报道，其中土地成本大约占总成本的30-35%，前期费用大约占总成本的2-3%，工程成本大约占总成本的50-55%，营销成本大约占总成本的2-6%，管理成本大约占总成本的2-3%，财务成本大约占总成本的6-8%。可见在这些成本分类中，施工成本所占比例最高，也是最复杂的成本项，控制好施工成本对于最好整个成本控制至关重要。中海地产公司在房地产行业里也算是在成本控制方面做得比较出色的企业，中海地产在工程成本控制方面有着自己的秘诀，那就是在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期(每半年)对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。工程建设中的土建、装饰、机电安装、室内全装修、弱电、消防、电梯、等通过招投标确定的分判工程或者供货合同成本在控制工程成本方面不同的房地产公司有自己的方法，比如在材料采购方面万科是通过战略合作的模式建立供应链联盟，恒大主要是成立采购公司但无论是哪一种方法，目的都是最优的控制好工程成本，以实现成本控制的最终目标。

（四）控制资金运营成本

因为房地产企业涉及到巨大的资金流通，如果能做到资金的合理运作，可以降低资金成本。首先是资金的筹集成本，因为所需要的资金量大，降低资金筹集成本可以很直观的减少大笔资金成本。房地产企业需要拓宽融资渠道，合理利用各种融资渠道募集更多的资金，上市公司可以发行股票筹集资金，还可以发行公司债券，向银行贷款，以及融资租赁等。其次是对于资金的管理，在工程施工过程中涉及到大量资金的支出，需要拨付大量的工程款项，在拨付款项时，应当严格按照事先的计划安排，有严格的审批拨款手续，注意配备齐备合法的单证，严格把关好资金的拨付使用。再者财务部门要关注现有资金的流转变化，压缩现金库存与现金的使用量，同时还要尽快回笼资金，加快应收款项的回收。房地产企业每年要缴纳大量的税费，房地产企业应当及时的了解各学习税收政策和财政法规，比如14年1月28日国务院决定取消了房地产开发企业开发产品计税成本对象事先备案制度，这就会对房地产企业纳税会带来实质影响。房地产企业应当合理利用税收优惠，减轻纳税支出，实现降低成本。

四、结论 房地产行业近年来快速发展，房地产行业有着资金投入多、专业性强、建设周期长、受市场和政策影响比较大的特点。目前房地产企业的成本控制存在着意识不强，体系不规范的现状。房地产企业应从长远考虑，改进落后的成本管理观念，培养优秀的企业成本管理人员，创新成本管理手段，实现房地产企业对成本的有效控制，使得企业经济效益最大化。参考文献:

1.刘榕、刘航，持续宏观调控下房地产企业创新发展研究[J].企业经济，2012(10).2.卢宏.房地产企业成本控制初探[J].财经界,2010(12)

第二篇：会计内部控制现状及改进措施

会计内部控制现状及改进措施

一、会计信息内部控制的现状

（一）以手工为主传统的会计内部控制的现状。1.会计人员素质不高。会计人员是会计信息这种“产品”的“生产者”，他们的素质高低直接影响会计信息的质量。然而，我国会计人员的整体素质却不高。一方面，会计人员的业务素质不高；另一方面，会计人员的职业道德素质不高。2.会计人员管理体制不适应现代管理体制的要求。现行会计人员管理体制是在计划经济体制下制定的。但是随着市场经济的建立和完善，“两权”的分离，政企职责的分开，仍旧沿袭现行体制，继续让会计人员在同一事务中履行多种不同的职责，同时担任经济活动的主体与客体，这实际上是将会计人员置于左右为难的两难境地。当企业利益与国家利益发生冲突时，作为企业员工的会计人员在企业领导权力压制下，为了自身利益不得不维护本单位利益，提供虚假会计信息。

（二）电算化条件下的会计内部控制的现状。1.会计电算化系统授权存在安全隐患。传统手工会计授权下，对于每一项业务的每个环节都有相应工作人员的签名或印章。签名或印章的访写、仿造具有一定的难度。会计电算化系统授权方式是口令授权，口令授权存在于计算机系统内部。口令对于稍懂计算机操作知识的人来说根本算不上什么秘密，因为可以绕过财务软件的相关控制措施，通过打开计算机财务。2.网络环境下会计电算化系统的内部控制出现新的问题。网络环境是一个开放的环境，在这个环境下，任何信息在理论上都有可能被访问到。会计电算化系统下，会计信息通过物理通信线路传输存在着很大的安全隐患。业务人员可以利用收买公司业务人员，通过非法途径取得他人口令，获得某种权利或运行特定程序进行业务处理，从而给企业造成经济损失。

二、会计内部控制的对策

（一）以手工为主传统的会计内部控制的对策。传统会计信息系统的内部控制是通过加强人工管理来实现的，无法有效地控制授权失误，确保会计信息安全。现代管理型会计信息系统已被融入企业次源计划系统，其内部结构更为复杂，克服这些弊端尤其重要。1.会计信息系统开放化。传统会计管理主要是对会计事项本身进行记账、算账与审核，执行核算与监督的基本职能，会计信息系统局限于财务部门内部，不能有效地将其信息与生产、采购、销售等部门的信息相连接。例如，企业可在网络环境下及时掌握下属部门、分支机构的固定资产、存货的分类及明细资料，并通过业务部门、财务部门之间的系统的映射关系来实施和加强内部控制，新的管理部门因而可以代替原有的固定资产、材料、物质等管理部门。2.手工会计转为手工控制与程序控制相结合。传统会计内部控制基本上以手工控制手段为主，随着计算机的普及，会计人员也可将一些会计数据、资料储存于计算机中操作，但其作用只是辅助会计人员更好地操作。在网络会计信息系统中，计算机程序控制已经占据了内部控制相当的比重，并且网络化程度越高，计算机程序控制的比重就越大。但是网络会计信息系统并未完全舍弃手工控制手段，起码数据的录入、计算机的维护保养、会计人员必须的一些职业判断仍然需要。也就是说，网络会计信息系统中内部控制的方式和操作手段是手工控制与程序控制相结合进行。

（二）电算化条件下的会计内部控制的对策。电算化会计信息系统的内部控制实际执行了一部分审计工作，它是一项技术性强并相当复杂的工作，因此必须加强和完善电算化会计系统的内部控制，以保证系统的正常运行和财务数据的安全可靠，消除可能发生的危害。1.完善对电算化会计系统的内部控制机制。加强会计主体内部控制。财政部已陆续颁布了一系列会计内部控制规范文件，如“会计信息内部控制规范”，但我国有关部门颁布的电算化方面的政策法规还不多。财政部和主管部门应制定内部控制工作指南，对单位电算化会计信息系统会计信息内部控制工作提出指导和建议。实施电算化会计信息系统的单位可以结合自身的特点，制定切实可行的会计信息内部控制制度及方法。建立完备的机房管理制度，明确哪些人能上机操作、操作次序如何，严禁无关人员进入电算化机房，还要按有关规定记载上机日志等。为了防止舞弊行为，程序员不得参与操作，操作员不得接触参与程序设计、不得更动软件和打开数据库修改数据；操作员不得随意更换计算机所配置的系统参数及所安装的软件、并且不得在工作计算机上做任何与会计核算业务无关的事情。2.强化内部会计系统应用和管理的自身建设。电算化会计信息系统各级领导和财会部门、信息部门人员都应对会计信息化树立正确的思想认识，营造风险防范氛围，加强自身建设。电算化会计信息系统的运作往往是“人机”对话的特殊形态，对网络环境下的会计信息审核必须运用更复杂的查核技术，只有精通计算机网络知识、熟悉审计财务程序的人员才能胜任此项工作。内部审计制度是保障内部控制的重要手段之一，在电算化系统运行过程中，审计人员对会计业务处理等工作进行评价和检验，有利于检测财务软件的可靠性，发现存在的问题，有利于提高会计核算质量和管理水平。

（作者单位：河北唐山职业技术学院）

（责任编校：白水）

第三篇：房地产企业成本管理现状及对策

近两年来，在宏观经济向好及人民币升值预期之下，全国的房地产市场步出低谷，进入价升量涨的快速通道。一时之间，有关房价的高低不仅成为街头巷尾的热门话题，控制房价升幅过快也成为各级政府的首要目标之一。

在市场竞争的环境下，不可能存在某一行业利润长期保持奇高的情况。即使房地产业的整体利润在2005年有显著改观，也应该看到，这可能包涵了对房地产低谷时期经营风险的补偿。对于一个非限制性的竞争行业，不存在长期的超额利润。

因此，社会舆论无需过渡关注房地产业的成本问题，倒是开发商自身，应对成本问题引起充分重视，将成本管理列入企业竞争力的关键要素之一，从打造核心竞争力的角度，重拳出击，突破成本管理的瓶颈，为普罗大众提供质优价廉的商品房。

房地产企业的成本管理现状剖析

成本管理，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。可以说，在任何市场和竞争环境下，企业的成本管理活动总是仍有一定的富裕空间。这并非意味着“成本”可以一压再压，而是说在成本管理的探索活动中，可以不断地发掘出潜在效益。

国内房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系；开发商通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式引入外部竞争，可以将成本控制在一定的范围之内。但不同的企业即使操作相同的开发项目，从横向的成本比较看，仍存在较大的差异；这种差异在民营企业与国有企业之间尤为显著。

目前，房地产企业在成本管理方面普遍存在的问题有：

(1)部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。

(2)部分房地产企业成本居高不下，成本指标一再突破，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处。

(3)基于房地产项目的实施周期长，而实施过程不可逆转，房地产企业普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。改善房地产企业成本管理的机遇

房地产兼有投资品与消费品的双重特征，也是个人消费领域单项支出额度最大的项目。2005年，全国(除上海之外)的房地产市场在延续上一的升势之后，进入新一轮的上升轨道。为控制房价升幅过快，全国和各地的主管部门采取了近年罕有的多管齐下的措施，限制房地产领域的投资(或者说是投机)行为。一系列的“新房政”信号表明，房地产行业将面临较紧的外部环境。

偏紧的外部环境对房地产企业而言，是挑战，更是机遇。在外部环境的高压之下，房地产企业的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融资方面的新规定，迫使企业必须开源节流，全面提高成本管理水平。部分企业极具前瞻性地将成本管理提到了构筑企业核心竞争力的高度，十分重视。

有需求就会有市场。多项成本管理工具，尤其是基于信息技术在房地产企业领域的运用，应运而生，为房地产企业改善成本管理创造了客观条件。

同时，在国家新一期五年规划(2006-2010年)中，明确提出建设“节约型社会”的总体目标，要在社会生产、建设、流通、消费的各个领域，在经济和社会发展的各个方面，切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率。房地产企业改善成本管理，顺应了这一政策要求。因此，在“新房政”之下，房地产企业的成本管理工作急需改善，有必要改善，亦有可能改善。房地产企业成本管理提升途径

成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。同理，为改善房地产企业的成本管理，也必须在机构、人员、流程、工具、手段等多方面做出适应性的调整，以提升成本管理水平。

笔者建议，从更新基本的成本管理观念入手，采用新兴的信息技术，附以必要的机构调整和流程优化，建立健全成本管理的软硬件系统。

(一)全员成本观念更新

1、树立成本效益观念

传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但这种以成本论成本，隔断成本与效益之间的天然联系的狭隘观念，面临市场经济的全新挑战。特别是经过市场经济初级阶段的洗礼，企业逐步明确了要获得更多更大的生存和发展空间，就必须赚取更多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。

有鉴于此，在现代市场经济环境下的企业成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

2、多动因理论的成本管理观念

多动因理论的成本管理是在传统的将业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量)的基础上，将影响成本水平的因素扩展到五类，包括数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因及工厂动因。

从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。这些客观动因对成本的影响程度，可以通过数理统计等方法，建立起成本函数的具体模型，析出各动因(自变量)与成本(因变量)之间的关系，然后进一步运用数学方法确定最优经济规模。

通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f(客观动因，主观动因)。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

3、成本的系统管理观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

(二)积极探索并运用房地产成本管理信息化软件

房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用。强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。目前，房地产业界的知名企业如万科、复地、蓝光等均陆续引入信息化管理系统，掀起一股新的改良浪潮。

(三)改善业务流程和管理架构，做好成本管理的基础工作

无论是成本管理理念的提升，还是引入成本管理信息系统，都需要基于一定的企业治理结构和管理结构。因此，要提升企业成本管理水平，无可避免地要对业务流程和管理架构进行优化和整合。

程序上而言，首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉；理顺业务关系，就势必要对现有的职能部门进行必要的调整，对某些业务流程和业务关系进行改造。识别出现状流程，思考每个环节是否可以清除、简化、填补、整合、自动化。

其次，从仅仅关注业务流程，逐步扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。

企业基础管理的规范和健全，是企业改善成本管理的必经途径。当房地产企业的成本管理水平大幅提高，能为社会提供更多多元化的、丰富的、性价比高的产品时，普罗大众将参与分享到成本管理带来的效益和实惠；届时，则人们关注的焦点将不再是价格本身，整个行业的声誉也会摆脱“暴利”的流言。

在竞争日趋激烈的房地产市场，单一的竞争优势将不能再独领风骚。内忧外困之下，房地产企业纷纷开始重新审视自己的战略与定位，并陆续在调整发展节奏、治理架构、资产结构及其他内部管理提升方面狠下功夫。其中，提升成本管理工作刻不容缓。房地产企业必须从粗放式的经营方式中走出，利用最新的管理思想和管理工具，切实改善管理水平，提高管理效率。

第四篇：房地产企业成本控制部工作计划

房地产企业预算合约部工作计划

一、信息价收集

总包招标前完成主材信息价格收集，包括钢筋、混凝土、门窗、涂料等材料及设备租赁价格，人工工资，税金等政策文件，预计2015年4月中旬完成。

二、目标成本

1.2015年1月底完成方案版目标成本编制

2.2015年5月底，图纸完成，编制施工图版目标成本，成本科目必须细致，以准确预估招标金额。

三、合约规划

1.施工图版目标成本编制完成后，根据图纸及项目情况，编制完成合约规划，并遵照目标成本进行招标工作。

2.合约规划以目标成本为基础，原则上不突破目标成本，分清合同和缴费情况，预计2015年6月初完成。

四、招标工作

1.前期监理、咨询单位、地勘等招标预计2015年2月15日之前完成投标工作。

2.总包单位招标待图纸完备后，报总部统一招标并配合相关工作。

3.设备及材料采购根据工程部进度计划提前完成签约，大宗采购预留制造周期。

五、动态成本 施工图版目标成本及合约规划完成后，及时进行动态成本编制工作，包含已发生费用、合同金额、预估待发生费用、签证变更费用等，以形成控制动态，跟踪合同执行情况并设置预警信息，本工作预计2015年6月底完成。

六、合同管理

根据合同管理办法开展工作，编制项目公司合同管理细则，以形成项目公司合同会签及流转流程。本工作预计2015年4月底完成。

七、合同执行

1.按时完成进度款审核及暂估价材料核价工作。

2.除甲方指令及设计变更外，原则上不得办理签证，签证办理符合0地产制度要求。

3.对照目标成本，实时跟踪合同执行情况，并预估可能要增加投资的地方，分析原因。

八、咨询单位管理

1.制定对咨询单位考核细则，按照考核结果对咨询单位支付服务费，对咨询单位工作失误或不负责情况进行处罚。2.合理利用咨询单位在造价行业的优势，准确计算相应工程量，价格指标等，以形成本行业本部门信息库，对后续工程有指导意义。

九、现场工作

每周至少去两次现场，熟悉施工工艺，对比定额及图纸，尤其是不一致部位，要及时拍照取证，以利于以后调整价款及结算审核工作。

十、结算初审

在合理时限内对施工单位所报结算资料进行初审并上报公司总部。对涉及到价款调整的资料，要验证有效性，合理性，全面性。

第五篇：房地产成本控制制度

丹东永同昌建设发展有限公司 成本控制、预决算管理制度

第一节 总则

1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作方法，提高经济效益为目的。

3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。

第二节 开发成本的控制

一、前期环节的成本控制

1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。

2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。

3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

（1）成本费用估算、控制目标及措施；

（2）投资及效益的测算、利润的体现及安排；

（3）税务环境及其影响；

（4）资金计划；

（5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

（6）投资风险评估及相应的对策；

（7）项目综合评价意见。

4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。

5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。

二、规划设计环节的成本控制

1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则：

（1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

（2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。

2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3.施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4.设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。

5.设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

三、施工招标环节的成本控制

1.除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2.主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3.应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4.同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5.零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。

6.为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。

7.垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8.施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9.集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。

10.出包工程应严禁擅自转包。

四、施工过程的成本控制

（一）现场签证

1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本控制中心统一制定。

3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4.凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团公司建筑研究院统一制定。

（二）工程质量与监理

1.项目监理由集团监理部统一派人员负责，若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2.工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3.应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

（三）工程进度款

1.原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2.工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

（2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

（3）预算合同部整理复核工程价值量；

（4）按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐。

3.应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4.工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

五、工程材料及设备管理

1.项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

（1）甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供；

（2）实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

2.应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

3.甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

（4）售后服务和信誉良好的供货商。

4.工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

5.《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

6.由成本控制中心建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。

7.对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

8.材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，领导批准。

9.甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、我方工程管理部门的验收检验证明、结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

六、竣工交付环节的成本控制

1.单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2.设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3.凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4.工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6.甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围内的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。

七、工程结算管理

1.工程竣工结算应具备以下基本条件：

（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；

（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

（3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

（4）工程遗留问题已处理完毕；

（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2.工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参考。

3.“点工”必须按照定额价计取、结算，集团成本控制中心另行有规定的按规定执行。

4.预算合同部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5.编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项等。

6.预算合同部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7.在预算合同部提供的结算资料基础上，财务中心应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同审核并决算。

八、其他环节的成本控制

1.在项目开发经营计划的基础上，应注意加快项目开发节奏，尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；应尽最大努力加速销售，减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

2.各子公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

第三节 营销成本的控制

1.项目通过集团公司立项听证会后，企划营销中心应在《可行性研究报告》基础上，结合市场制定合理、经济的营销方案和相应的预算。

2.营销方案和预算应先上报集团公司营销方案听证会审定通过后方可实施。

3.销售前期，集团企划营销中心应根据营销方案制定详细的营销费用支出计划报计划成本部。

4.售楼处和样板间的建设装修，以及策划、推广、销售等需要外包的工作必须通过有三家以上投标单位的招投标择优选择，有关程序参照工程招投标程序。

5.正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算部门拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报集团公司决策层通过。

6.销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报集团公司决策层批准后方可实施。

7.严格控制销售现场的费用支出，属于代理单位的花费必须由代理单位自行负担。

8.制定合理、经济、有效的佣金管理制度，并严格执行。

第四节 管理成本的控制

1.制定明确的战略发展规划，并根据战略发展规划分析业务，设置好内部组织框架，合理配置人力资源、最大限度地减少人力资源浪费。

2.树立“人力资本”观念，精选人才，善待人才，从根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度体系，避免人才流失给公司带来损失。

3.逐步形成一套科学、文明的企业文化体系，以文化力弥补日常管理中的缺陷和不足，为企业增效减支。

4.实施全面计划管理，避免因工作缺乏计划性给公司带来不必要的开支。

5.应提炼集团公司核心房地产开发业务，发挥管理优势。对于核心业务以外的一些延伸业务，应尽量采取外包的形式委托市场专业化公司去执行，以提高集团公司核心业务的专业化水平，同时降低不必要的日常管理开支；对于集团内已有的一些核心业务以外的延伸业务机构，可逐步将其独立核算，推向市场，参与市场竞争。

6.建立并执行高效的薪酬、福利制度，并帮助员工做好个人职业发展规划；建立健全日常办公用品的采购制度，对于大宗办公用品应统一由招标采购部招标采购。

第五节 财务成本的控制

1.严格执行集团公司《资金管理制度》，建立“内部银行”，统一调度资金，高效使用资金。

2.全面执行资金计划制度。

3.严格把握付款和收款进度，有关部门应认真研究相关经济合同，杜绝超进度付款和延迟收款的情况。

4.集团财务中心要合理制定融资方案，包括融资品种、融资渠道的选择，融资成本方案等，以最小的资金成本融通资金。

5.及时做好销售回款工作，包括欠款催缴和按揭贷款办理。

第六节 税金的筹划

1.在依法纳税的前提下，对集团公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。

2.财务中心应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

3.应保持对国家有关法规政策的了解，处理有关政策性问题，争取更多的优惠政策。

第七节 经营成本和物业管理成本的控制

1.工程项目确定以后，从事后期物业经营或物业管理的单位如果条件许可，应尽可能派有关水、电等专业人员，参与专业工程的现场管理，了解和熟悉设备及管道、线路安装调试情况，便于今后进行管理。

2.工程竣工后，在维修保养期间，物业经营或物业管理单位发现工程质量等问题时，应及时向开发单位工程部门反映，由开发单位工程部门责成施工单位及时修缮。

3.设备和大量原材料、用品的采购由集团招标采购部统一招标采购，有关招标事宜由集团招标采购部统一规定；到货时由保管部门、使用部门及其它相关单位或人员共同参加验收。

4.要针对项目、业务的具体情况制定合理的操作程序和标准，在保证服务质量的前提下，降低原材料消耗、尽可能提高产出率、减少浪费。

5.分析业务，确定合理的日常原材料、消耗品库存量，减少因积压或断档造成的损失；严格仓储和发放管理，明确管理责权。

6.要加强能源费用的控制，积极寻求节能的新方法，制定行之有效的节能具体措施，并加强对节能措施执行情况的检查督促工作。

7.测算物业经营和物业管理成本，合理确定各项收费标准，并及时收回各项经营收入。

8.物业经营和物业管理是劳动力密集型行业，人工成本控制是相当重要的成本控制工作，应认真分析业务需要，提炼工作程序，合理设置岗位，限定人工工资标准。

9.对其他可控成本费用（如办公费、电话费等）进行严格控制，定期分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

10.各物业经营和物业管理单位应安排专职或兼职部门负责安全工作，确保经营管理工作安全。

强调全面服务质量管理，不要因为成本控制而降低服务质量，以增强集团公司整体的品牌效应。

第八节 附则

1.本制度适用于集团所属的各中心、部门和子公司。各中心、部门和子公司应根据本单位的具体情况和业务特点，结合本制度的要求，制定相关的成本管理制度或细则，并在实际工作中不断完善。

2.本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团成本管理的有关规定执行。

3.本制度由集团财务中心、成本控制中心负责解释，并由财务中心根椐集团公司成本管理的需要进行修订和完善。