万达超强执行力秘籍

第一篇：万达超强执行力秘籍

万达超强执行力秘籍

万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼)，都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面：

1）、要搞能用的制度

20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。制度一定要做有用，要有操作性。

如万达的规划设计制度，很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，什么原因呢?这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6 米，为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。

2）、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢? 我们至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库，要求行业前三名的企业进去，入了品牌库才能投标。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

现在万达广场比较火，相当部分的店都是一铺难求，怎么办呢? 我们也是一样，建立商家品牌度，把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，A 级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢?也是为了防止腐败。

当然，任何制度不可能100% 防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?我们主要是抓纲，就是抓计划制度。1）、抓住四大计划

万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。 工作计划——集团机关各部门做，要排得非常细，细化到每一周。 投资计划——是要有发展计划、成本、利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。

 资金计划——主要是现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司（如电影城，百货）的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到每日。现金流是企业的生命线。 开业计划—— 一定要细化到年、月、日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。这四大计划，从每年的 9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2）、计划模块化管理

万达工程这么多，怎样来管理? 我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。

人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分，但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。

这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。

三、依靠科技、信息化管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理?靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1）、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2）、科技提升管理水平——如，成本控制

比如成本控制问题是世界性的难题，我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3）、取得各种专利

万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1）、领导以身作则

海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。

我可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2）、所有考核量化

经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢? 每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人、对哪一类人有需求，几个月必须到位，完全严格量化指标。像企业文化中心，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3）、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。

4）、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么;第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确;第三是审计通报，基本上是开除。

我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。

第二篇：王健林解码万达超强执行力

王健林解码万达超强执行力

2013-12-12点击关注→明源地产研究院

万达集团是全国知名企业，已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度

万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

2、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。

1、抓住四大计划 万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3、取得各种专利

多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则

我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。（来源网络）

第三篇：王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力

王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力

今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快。举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

再说执行能力强，这一点是社会公认。万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。每一次大会超过1500家以上零售企业参加，会上我们都会发布第二年所有商业、酒店、度假区开业的时间，已经连续做了好几年。而且到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天，这个执行能力可以说在世界商业史上罕见。我曾经有一次见中粮集团的领导，他说我们搞了一个广场，从5月推到6月，6月推到8月还没有开业，你们怎么做到那么多项目准时开业的。我说我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。万达发展这么快，企业执行能力这么强，用说一句话说，叫做又好又快发展，而且企业运行质量好，纳税连续多年居民营企业榜首，慈善捐助在中国企业也是排第一。原因有多方面的，比如我们的商业模式，我们的管理，我们的人才团队，还有我们的企业文化等等，因为今天时间关系我不能方方面面都谈，我就从企业管理这个方面来解密，万达为什么发展这么快，发展这么好，这就是我今天讲课的主题——创新的企业管理，不是一般的企业管理，是完全创新的。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度。万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。

比方说万达商业地产有一个投资制度，这个投资制度不是简单说你必须做什么投资，这不好用。我们10年前把它编成商业地产投资100问，5年前把它合并成商业地产投资50问。50个问题，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套，当地的建设成本多少，人工成本多少，税费多少等等，这50个问题都必须用数字回答，不能说大概、基本上，必须用数字来支持回答问题。基本上把这50个问题搞明白，这个项目能上不能上就清楚了。更重要的是这50个问题细化起来以后，新人到这个部门，给他一本发展投资制度，就非常清楚，谁都可以操作。

再比如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

再一个比方说我们商业管理公司，万达商管现在全球排名第二大，到明年底随着我们商业地产面积全球第一，将是全球最大的商业管理企业，这个公司在历史发展当中也形成十几本自己的制度，比方开业手册。这个操作手册不是简简单单几句话，一本大概有三四万字。从开业前多长时间商管进场就规定清楚。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，划分成若干个时间，从第一周一直到开业后，哪一周抓什么工作，比方说开业前要检查电、水等等，哪一个月商家达到什么程度，哪一个月商家必须评估完成等等，照着制度干就行。这个开业手册最大的好处，不可能所有员工都参加过开业，因为不断有新员工进来，新人拿到这本制度，就知道干什么。商管公司还有招商制度、运营制度、内装装饰，规定非常细，有图片、操作流程，照书看一定会干。总之，万达制度最大特点就是我说的有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，现在同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用，这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训完没什么区别。制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。

2、不给员工犯错机会。万达制度设计的另外一个特点，就是注意不给员工犯错的机会，而不是说像有些企业，出了事拼命惩罚员工，在操作当中不去注意堵塞漏洞，我们制度设计基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。我十几年前经常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚不是不变化的，今年忠诚度明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月不一定有了。现在诱惑多，我们的人不断被挖走，有的人干了一段时间有经验，自己出去闯荡，私营企业经常出现这种情况。所以我们现在要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。跟中建合作对我们来讲成本是增加的，特大型企业，它的成本至少比乡镇企业或者是地方施工企业至少贵10%。一个项目不是分几批，不管是工程、机电全部给他们。我在10年前就跟我们招标部门说，招标不是本事，议标才是本事。再一个战略合作还有好处，加强双方的这种合作的优势，比如哪一个工程特别急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我们肯定不会亏待他，或者这个项目没赚到钱，还有大量的工程。所以采用这种战略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口号就是弱化总经理的个人权力，可能会限制个人的创新，但是我觉得在具体操作、招标、成本上没有什么创新，像我们规划院、文化院可以创新，这些就弱化个人权力做标准化操作。

现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。

1、抓住四大计划

万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理。就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的时候，万达发生了一次重大的火灾事故，死了十几个人，其后我们下决心提升消防安全方面的自动化管控水平。我们经过多年研发，形成一系列消防方面专利技术。比方电缆自动报警，电缆和电线只要温度一升高，就自动报警。还有餐饮，万达广场餐饮店特别多，带来油烟多、危险多，有人忘了关火门，或者烟道里面油多了你不知道，就点着了。我们研发出餐饮消防自动化管理系统，去年已经按安装了70%，今年大概全部安装完。上万个餐饮商家都在自动化监控中，关没关燃气、温度有没有升高等。我们这些特别设计的安全方面的管理，就是坚信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我们的消防管理、安全管理还得到公安部的重视和关注。

3、取得各种专利。多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则。我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度。万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。时间关系我就简单从四个方面讲讲万达如何创新企业管理，企业管理是大课，要讲起来可能讲8小时，今天就先讲这些，下面还有三四十分钟的时间，欢迎大家提问交流。万达从未离开过足球

提问：昨天我们看了足协杯半决赛，我想问您，您是否有意再进入到中国的足球领域？因为我感觉到现在恒大在中国很孤单，不管您的答案是参与或不想参与，我想问一下为什么？

王健林：用一句歌词来讲就是从来没有离开过，不需要进去。虽然我没有搞这个，但是我一直在支持中国足球，现在每年出资2亿支持中国足球，大家看中超冠名，我每年给他几千万冠名。我也特别抓青少年足球，很多默默无闻，每年举办4个青少年比赛，只要打进这个级别的前8名就给50万、100万奖金。另外，每年送30个小孩出国训练，一个小孩平均8万多欧元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中国足球的，但是搞不搞俱乐部那再说，如果再过几年大家确实觉得恒大太孤单了，不排除陪他一起。

提问：我们看到万科的王石先生去珠峰，万达在您领导下高速快速发展，如果您离开万达一段时间，1到2年，您的企业也能像现在一样高速发展吗？

王健林：这个不好说，我不敢肯定。这5年来其实我已经不兼任CEO，也不管具体事务，具体财务、定项、销售我都不参加，我现在是做文化创新，我们下面有一个文化旅游规划院，我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议，我们做文化旅游方面完全全新的东西，我不希望美国文化侵略我们，所以在这方面牵扯的精力非常大。我给我自己定的目标，到2020年我们资产达到1万亿，收入1千亿美金，我可能就正式退了。但是，企业家对企业的作用，我觉得不管是在企业也好，不在企业也好，这个关系不是绝对的，企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。

提问：我工作8年时间，参与了5个工厂的规划和实施，所以刚才王老师您讲到土建项目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我们都知道，土建工程的管理有三个支柱，一个是时间进度、一个是项目审价，另一个是项目预算，通常这三个要素是互相冲突的，为了保障时间进度就往往牺牲项目成本的控制，甚至要牺牲项目质量的控制，万达集团在面临这三个要素冲突的时候，刚才您讲到广州的万达广场这个项目，工期那么紧张，万达集团是如何处理好这三个要素之间的平衡关系的？

王健林：我们原则上所有的成本是有规定的，每个项目签的目标责任以后成本绝对不能超。因为房地产形势好，卖12亿，是不是可以多花5千万成本，不可以。我们只计算税收成本，不可以计算其他成本，就是防止你多卖2亿再随便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是万达第一原则，我们这十几年下来，几百个项目，几乎没有超成本这一说法。

未来最担忧接班问题和国际化风险

提问：我在网上看到，不知道是不是您说的，叫胆子大，走遍天下是万达。你一路高歌猛进，我想知道未来你最担忧什么事情？

王健林：这个话不准确，我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人，敢于下问，不要脸皮那么薄，没什么绝对丢脸的，脸皮厚一点。我讲的胆子大，是指创新。守规矩就是胆子小，为什么强调守规矩，万达在全国100个城市投资，我们心里敞亮，因为我们坚守自己的底线，不受贿，守规矩，创新模式，我们万达干得好，我们不存在跟你搞什么乱七八糟的，靠这个核心竞争能力，所以这个就是守规矩，反过来胆子要小，保护自己最好的方法是靠自己。

第二个，以后最担心的问题我现在说两方面，一个是就是将来考虑接班人，究竟谁来接班，现在我有孩子，他在自己创业，公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁，大家都在看，我给自己定2020年，几十万员工，肯定要本着企业安全角度出发，现在都是双制度，但是也发现问题，竞争、互相不服气的也有，将来选谁这个是比较麻烦的，可能这个是比较担心的问题。再一个就是国际化风险，怎么把握好，国际化背景，我们目前走出这四个项目都是很成功的，比较将来做1千亿美元，其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱，这是我特别纠结的事情，我们给自己定位就是，我们企业文化四个层面，老实做事、精明做事，那个时候市场混乱，五六年前提出“国际万达百年企业”，现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

提问：您怎么看下一步后续的市场的发展？特别是三中全会以后您怎么解读呢？ 王健林：房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大，但是我曾经在4年前说我一句话，我最担心房地产出现系统性风险，房地产肯定有泡沫，而且泡沫在累积，就是看制度，这一次全会，包括上一次研究房地产学习的时候，提出房地产调控是非常好的，市场归市场，保障归保障，市场归市场以后。但如何保证土地财政不再扩大，逐渐用新的财政收入，这就是靠智慧了，中央应该是比我更清晰看到这一点，房地产有泡沫、风险，但是一下子捏破，风险同样大。最好的办法是房地产这几年稳定发展，出一些措施适当发展，使这个泡沫不要过大，如果再无序增加今后就麻烦了。和马云打赌原本只是玩笑不必较真

提问：刚才您讲了大概都是讲到企业管理的严格，我想了解一下，我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的，创新怎么样保证，你作为董事长怎么保证创新人才，在这么严格的这种管理上能有创新人才的生存和发挥能力的地方吗？第二个我想问一下，1年前和马云打赌，今年您更有信心还是更没有信心？

王健林：我首先讲，创新我们是完全信息化的，创新我们会给比较高的预算成本，比如文化项目创新，所以我们是允许自由发挥的，而且我们文旅规划院300多人，超过一半是外籍人员，比如说迪斯尼的国际副总裁，有的是世界上顶尖的大师，拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场，我们做一台全世界最创新的舞台节目，作为一个产业在做，明年第一个开演，这种创新是允许他自由发挥的，但是在发挥当中，真的往图上落的时候，我们会严格来分析，比方我们跟设计师一起分ABC三个版本，比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了，好看但是没有实用功能，最好减掉70%成本，效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。

第二个关于和马云打赌，本身就是玩笑，我不知道有没有讲过，当时节目安排马云是第五段，上台之前说前面四段太闷了，你俩斗一斗，我说好演一演，就随便打个赌，这个玩笑现在很多人把它当真了，其实我觉得不必把它当真，真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已，我认为所有的企业将来必须网络化，电商化这是毫无疑问的，但并不意味着网络化可以替代所有的企业，只是这个方面有一定分歧，赌不赌无所谓，我和他关系这么好，不行就当我给他或者他给我（一亿），无所谓了。房地产崩盘论纯属耸人听闻

提问：对于三中全会国有企业改革的方向和思路，能不能站在您的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革，关键的切入点您是怎么看的？

王健林：你看三中全会一结束，最近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制，就是来解决当前庞大的国有企业的机制和管理问题，比较好的办法是股份化。我相信国有企业改革下一步的真正方向，除了少数国企、军工等等，绝大部分走混合所有制的模式，这也是经过反复研究的，但是我觉得总体趋势，应该是民营企业越做越大。大家还有一些不太清楚，以为这些年真的国进民退，真实情况不是这样，2008到2012年这5年民营企业增长比例大大超过国有企业，2007年民营经济占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投资这一块，2012年全国固定资产新增投资60%多是来自民营企业的，这些年尽管国有企业扶持投资增加，但是实际上民营企业的增加还是要快一点，所以我估计今后10年下来，民营经济会进一步增加。央企一把手好几个人跟我谈这个事，接下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

提问：9月份国家发改委的顾问在清华大学上说，在3到5年整个房地产将会崩盘，而且他说最长时间是5年，目前崩盘和将要崩盘有100个城市的地产，对此您有什么看法？另外大连万达集团在未来的产业转型上会有什么思考？

王健林：这个我觉得是完全是耸人听闻，是为了吸引眼球。学者最重要是做研究，提出论点以后应该有论据来支持，就是说要崩盘，也应该有若干数据来支持论点，但现在很多学者不是这样，为了吸引眼球，一说5年崩盘，大家说这谁说的就出名了，这个完全是耸人听闻。房地产我觉得我的看法是，在这一届绝对不会崩盘，这一届党政领导都是基层上来的，都了解现在地方财政，土地财政需要逐步改革过程，他们有这个智慧，肯定是不会崩盘，说崩盘完全是没有论据支持的。

关于万达下一步转型，就是向文化转型。万达第一次转型是1993年跨区域转型，2000年开始向不动产转型，现在是全球第二大不动产企业，明年我们会成为全球第一，可以证明成功了。6年前我们研究向文化领域转型，我给自己提出我们2020年不动产收入一定要占比60%以下，希望那个时候主业是文化产业，或者说不动产占比要降低，我希望将来转型以文化为主的这么一个企业。员工向心力来自好的企业文化

提问：您描述一下万达院线和万达地产的关系和未来的走势？

王健林：万达院线大概65%的店是租赁万达商业地产，租金都是统一标准，没有任何优惠，我历来提倡，我们自己院线租我们自己店，和外面租完全一个价，一定要完全市场化，而且实践来看，我们院线是全国最高的，因为收入好。院线是拿收入分成，我们每块屏幕的平均收入是行业的2倍，每块屏幕的利润是行业平均的3倍，所以我们实际上利润是最高的，大概是这么个关系。

提问：王总，我们有一个很精采的万达，今天又看到了一个更加精采的王总，在这样一个企业里面的职工我们有几万？我想万达是一个团结紧张的职工队伍，听您的介绍，我们在严肃紧张方面我觉得肯定了，万达怎么样让职工队伍既团结又活泼呢？向心力在哪？ 王健林：确实这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余，我们企业文化有一个十个亿的工程，比方说每年出一本故事集、社会报告，每年搞一次职工运动会，每年一次年会，每年一次演讲比赛，怎么调动大家的演讲积极性呢？我每年推荐大家读一本书，怎么引导大家读呢？每人写一篇笔记，100字以上，我们一起写，怎么再鼓励大家呢？搞演讲比赛，凡是参加演讲比赛的，拿奖，三等奖、二等奖、一等奖很多人拿奖，最后到总部演讲这些人，演讲稿出一本书，把演讲人的头像放在上面，印成一本书，发给全集团所有员工，他觉得很骄傲，我上书了。比方我们公司规定，每年每个公司必须组织5次以上，不少于5次以上的集体活动，你可以去海边等等，希望大家在工作的时候不要老死不相往来，我们每年年会当中有会演，每个公司推荐节目，我们一把手、总经理以上可以参加，第二个优秀员工可以来参加，而且我们自己酒店多，可以在万达任何酒店，任选地点免费2人入住3晚，你可以带你亲人和父母，两个人报往返机票，成为优秀员工。第三种是演员可以来，所以现在大家频频练节目，每年到八九月份各个公司开始了，还有一条规定，禁止用外援。还有很多各种活动，我们也是希望企业文化调动大家积极性，当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论，但我相信总体还是，员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，是不是这些是最重要的，再一个事业平台能不能提升等等。

第四篇：学习《王健林先生谈万达超强执行力》读后感002

学习“王健林先生谈万达超强执行力”有感

---读者：晓东

近期集团公司推荐学习王健林先生在大连高级经理学院发表的演讲，通过学习王健林先生以“创新的企业管理”为题，谈万达集团管理模式，着重介绍万达超强执行力，他话语中肯，我感触很深。众所周知，万达集团以400多亿元资产蝉联2013年胡润中国内地房地产首富，在国内房地产行业排名第一，一个以房地产为主的企业如此成功，也体现了超强执行力的关键。

所谓“执行力”，就是按质按量地完成工作岗位任务和上级交办任务的能力。执行力的强弱取决于能力和态度，工作能力强、态度积极，则执行力就高；工作能力差、态度不积极，则执行力就低。如今我们集团公司已有十多个投资项目，跨地区经营管理显得尤为突出，完全靠人管理肯定不全面，靠制度管人也不一定落到实处，这就需要依靠科技管理，依靠信息化管理来完善。以能力为基础，积极向上的态度为出发点，我总结执行力依靠科技、信息化管理的几个表现：

1、项目现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。项目现场信息化管理，这里引用一下万达管理公司模式。万达商业广场的特点是面积大，人流量大，商场大概都有上万个探头，那么多车辆人员进出，他是怎么管理呢？他光制度化不行，那就需要中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在监控室，全部在电脑上自动化、信息化，这就叫全自动监控管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要人看着。所有人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部电脑，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。这就给工程施工现场管理带来了思路，利用科技工具，在施工区域出入口设置摄像头，能随时观察工人数量，在施工区域设置摄像头，随时能监控工人在哪一部位施工，施工到哪一部位，能不能满足我们公司节点计划要求。施工人数有多少，有没有消极怠工工作的工人一目了然，我们及时通知相关单位管控跟进，管理敷衍的消极执行。

2、项目现场的全自动管控，依靠科技提升管理水平，做好工程项目合作单位的监控管理。引用万达成本控制管理模式，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，其实成本控制最重要就是在设计阶段的控制、还有后期招投标的控制。成本控制管理办法模块化，建立企业供方材料信息中心，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段成本就不超支。如何管控成本控制问题是难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，那工期也来不及。这就给我在工程现场管理方面带来了思路，工程现场管理主要是涉及我们的施工合作单位，在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，与其建立长期合作关系，在一个项目发包时，不管是土建工程、机电安装工程全部给施工单位总承包。在项目实施过程中，不断建立供方评估制度，在过程中对其评估打分，对执行力度不强的合作单位，一律予以清退。

3、项目现场的全自动管控，取得专利运用到管理中。不断建立工程项目的信息中心，依靠信息化管理研发的管理软件，支持公司快速发展的需要，提升我们的管理水平，从而提高执行力，把思路变成决策，把决策变成措施，把措施变成成果。

总之，提高执行力是一个持之以恒的主题，执行力依靠科技、信息化管理正随着社会的发展逐渐成熟。今后我将继续学习分析王健林在制度管理、计划管理、信息化管理和奖惩管理四个方面的深度演讲，这会让我的思想认识逐渐提高。今后在实际管理工作中灵活运用，让我们的企业发展的又快又好。

**集团**置地有限公司

晓东

2014年3月20日

第五篇：解密万达执行力

解密万达执行力

2014-04-19 江西省优化工程设计咨询院

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万达的执行力可以说至少在中国是名声在外的，大家都觉得很奇怪，这些年万达发展的如此迅速，很多工程速度也非常快。万达这些年的发展，我们去年总结的时候讲到，我们已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长45%，发展速度已经成为了一个神话。特别是万达的超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业，速度奇快。

究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。我们在广州的第一个项目，白云万达广场地下两层，地上十几层，40万平方米，用了11个月开业。本来不应该这么急的，但是广州当时有特殊的情况，要有一个广州亚运会，所以市委市政府非常希望我们在亚运会之前开业。在这样的情况下，我们用了11个月开业。在广州我们创造了世界历史上最快速度，而且不是粗制滥造的，最终的效果是出乎意料的，生意非常好，很多收入都创了记录。当地人对我们不太理解，我们一个独立董事到广州去参加企业活动，听说他是我的独立董事，他们就说，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。他说并不是这样的，而他也不是非常了解我们的管理，所以他也问我。而我今天也讲就讲讲这个问题，现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？让所有人甘心情愿的为企业奋斗，这是很难的事情，所以你完全靠军事化管理，人早就跑没了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了。

讲万达的执行力。我想讲四个方面的特点第一个是万达执行力强，第二是形成执行文化，第三是执行管理模式，第四是科技保障执行。万达执行力强突出表现在两个方面，第一个是说到做到，我们会在开工的时候，就确定开业时间。无论是所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等。开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商业年会，这个商业年会会有超过2000个商家来参加，可以说在中国商业行业当中是第一会，我们的目标是奔着拉斯维加斯的购物中心年会，或者说向这种标准看齐，他一次可以汇集全球几万家，相信今后中国也会有这样的展会出现，因为在中国，未来零售行业一定是全球最大的。在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布呢？不是给自己套绳索吗？这是源于一种换位思考，如果说我告诉别人五一或者是十一，或者是春节开业，这个商家准备的物料、人数是完全不同的。商业的利润也不是那么高的。比如说我说五一开业，他的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，我要十一了。尽管产品上没有太大的损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分之百全部开业。从事不动产16年来，我们所有项目无一延期。第二点就是算到拿到。房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，不是生产茶杯，可能一分钟就多少个。不动产的生产周期像我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。两年的话，从谈判到拿地周期更长，这么长的生产周期，它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。很简单，因为在北方卖的好，在南方不一定卖的动。南方人喜欢吃的一种产品，到北方可能就没有人吃。他不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的。而且差不多的企业从开工到竣工决算，很难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。而万达这么多年来，可以这么说，所有不动产项目，差不多有100多个项目，包括广场、酒店所有的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度要开业，万达文化园也开了一些，像长白山度假区、武汉，可能大家有一点点的概念。但是真正走向什么样的方向，这两个项目会有清晰的表达出来。这个项目是09年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，非常的复杂，有的是世界有的模式，还有是完全创新的，我们要一边琢磨，一边建造，如何控制成本这是非常复杂的，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内。这也是我们执行力强的标志，不仅说到做到，而且算到就拿到。怎么样算到拿到呢？这是有很多功夫的，时间关系我无法讲的太长。核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

第二点是形成执行文化。也就是说在企业内部形成执行文化，首先第一条就是以身作则，这个不要说民营企业当中，按哪怕是在我党也很难做到，很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长，我的性格形成时间是在部队对过的，所以深深的在我身上烙上这种烙印。到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。那么他们怎么办呢？他们也想好的生活，那我给钱他们自己去创业去。其实做到这一点也是非常困难的。我为什么这样做呢？我希望我的人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是多自己的花销。虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。第二，没有不可能。在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。当然这个母报要先说清楚，是可以做到的。绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立一个目标之后，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。在现代社会钱很重要，但是钱不是万能。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质我们会有一个排名，做了多少个广场、酒店，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多时候，特别是一把手都会辞职。这种事情，在万达里就形成了一种文化，比如说我刚刚讲的广州，我们当时定的任务是两年完成，这是我们很正常的工期，我们定的本来是两年。当时的市长还有市委书记跟我说，广州就缺一个现代化的综合型大型生活购物中心，亚运会是几十年上百年等一回，能不能亚运会开幕之前开业。当时我想你提出这样的要求，我就答应了。答应了之后就要重新排计划，这个非常的难。40万平方米的一个项目，如果说不是有原来一系列的能力的锻炼，不是领导说快就能快的，最后我们还是咬着牙，这个项目按期开业，11个月，创造了中国商业史、建筑史上的奇迹，如今依然在我们的系统当中保持着非常高的收入和盈利指标。而且开业的时候，地铁还没有通，现在地铁也通了，周边环境也更好了。还有武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急的，开工的时间不长，武汉的领导就跟我讲说，百年辛亥革命的纪年就要到了。当时可能确实是这么想的，因为是100年，在武汉，有这样的历史。你这是一个重点工程，能不能想办法开业？当然如果说这个时候能开业，你可以省下多少的营销费用？所以我们内部下决心来做，当然如何完成需要采取很多的措施，我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常的震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造。到今年年底两个文化中心开业，这个项目就全部结束了。这也是一个奇迹。

我给大家讲一个故事，台湾地区新党党首，武汉市委书记晚上陪他去逛街，因为我们做的是一个民国建筑。他挺感动，说真感谢你武汉政府把过去的建筑保护的如此之好。看来我们的质量也是可以混的过去的。还有我们的长白山国际度假区，这里面也有一个故事，本来也是为了抢在2012年开业，当时的目标是力争在亚洲冬运会之前开业。因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常的赶，而且必须要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场进行表彰，给施工团队发了重奖。当然这种项目必须是偶尔为之，如果老是这样的话，人早跑了。26个月完成了全部项目，也是创造了奇迹，开业的效果也是非常好。开业当年我们的滑雪场盈利比雅布力多出50%，今年第二个雪季比头一个雪季增长100%，滑雪旺季的时候，可以说是一房难求。

我讲这么多的例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定的时候，所有人都是想尽办法把这个任务完成。当然做老板这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。我再举一个销售的例子，我们青岛的东方影都项目，还有合肥的项目。青岛东方影都项目由于预售证原因完成任务的时间只有16天，当时我们的销售目标是30亿。当时我还说要不要调一下，当时他们说，16天完成30亿，除非有神话。而我们的团队从半年完成时间压缩到16天，他们想了很多办法，超额完成任务，推出的项目完全一扫而空。万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。那我们讨论什么呢？如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

第三是奖惩严格。奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿的多，而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他是管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。当时我们要举行一个电缆指标，一招就是一年的电缆招标，当时我们已经有了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。当时那些副总都不同意，不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。第三方面是执行管理模式。真正要把执行做好，还是要看管理 执行的模式是什么样的？第一个，我们叫总部集权。中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的。第二是垂直扁平管理模式。我们的成本部门，我们的财务系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三是强化监督。人的天性当中本身是有弱点的。很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的。今年有忠诚度，明年也许就没有了。说不好听的话，面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度，面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了，这个很难说。因此我们靠的是严格的制度管理。我们制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。我们制度设计的出发点就是不信任任何人。比如说我们招投标，我们所有行业都有品牌库，电缆有、电梯有，而且品牌仅限三家，最多五家，为什么不弄个30家，为什么只显前五名，因为那是优质公司，操作空间效，只有入了品牌库才可以参加投标。包括商家，防止招商方面的漏洞，我们商家也要进入品牌才可以进入。而且我们是分级的，那些级别商家可以进入什么等级的店，尽可能的减少你的操作自由。在强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了。人、财、物我都不管了，我只管一个部门就是审计部。为什么呢？审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的点。举一个例子，我们在漳州公司的副总还有销售经理，几个人做扣。在完工之后，他们把房子有一批身份证都给买了，然后再搞转卖。后来我们查出来了，贪了好几百万。我们内部研究，绝对不能简单处罚，而是追究刑责，先检察机关提起公诉。不是我狠，我们过去十几年来都是开除就完了，后来我们发现这样不行。还有一个人我们也追究了刑责，公司让他去交税款，他把税款套成现金去赌博去了，这个一定要提起公诉，但是提起公诉之后他最少要10年，而且又是一个刚刚毕业的硕士生，考虑到这一点，我们商量，要少判一点，但是一定要判。

最后一点是科技保障执行。就执行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了严格的奖惩，除了自己的监督，非常重要的一个办法就是依靠科技化，信息化来保证执行力。一个就是高度信息化。我们在十几年前，很多人还没有这个意识得时候，我们就成立了自己的信息中心。现在这个信息中心经理是很高的级别，相当于副总裁。养了很多人，招了很多海归、海外人员。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化。我们在手机上就可以批文件了。除了移动办公还有很多管理方面的，都是信息化的，我们所有的工程进度都是由探头来管理的，探头进不去的我们要求录像。还有所有的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西，也可以提高我们的执行力。因为我们信息化搞的好，也敢投入，我们被评为中国唯一的全球信息化百强企业。也被工信部评选为全国信息百强企业，也是前十名当中唯一的民营企业。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大力的提高。

第二是计划模块化。为什么我们的执行力厉害呢？非常重要的一点就是万达特别强调计划，我们有专门的计划部，而且每一年每一月每一周每一天都有计划，我们的财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等等等每年都有，每年11月底，我们所有老总都知道，我第二年应该招多少人，花多少钱，收多少钱，我们要细化到每一周。再每一个例子，这个计划这么细，特别针对我们不动产公司，这种工程进度很复杂，怎么办呢？每个人都有经验，但是靠经验靠不住，你说我一个人干过10个万达广场，也不一定清楚每一步应该怎么做。因此我们搞了一个工作计划模块化软件，比如说购物中心，我们把购物中心从开工那天开始一直到开业，一般来说是两整年，把他编写成360多个计划节点。这个节点是平行几条线和纵线是相交的，比如说工程建设施工土建，你这一周工程进展到第几层，你可以看这个。设计的，哪一天交什么图纸，你要保证。招商的，什么时间什么店进场，一般主力店进场早，分店进场晚，小店进场更晚，开业计划什么时候执行，到开业计划，招什么人，招什么工进来，所有这些东西都合在一起，对于每个人来讲，你不用考虑别人的事情，只想自己这个行业，这个节点。销售只想销售，酒店只想酒店，每个人把自己的事情完成就可以，这个计划节点做好之后，我们编入我们的信息系统当中，如果说正常运行他就是绿灯，有一周任何一个行业，或者是任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯，黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯。红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚。黄灯亮了之后如果说你处理好之后，自动转化为绿灯。另外，我们三个黄灯相当于一个红灯。所以我们是很细的，这个工作就特别容易干了，为什么万达总可以按期开业，核心来说，就是计划模块化管理。在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。而且我们有人才储备库，每一个行业，储备比例多少我们都有规定。我们宁可拿出一定的人力成本。比如说总经理，100个总经理，起码有5个总经理在总部呆着，就是候补。能不能当总经理还要看有没有缺。副总可能有10个在候补。当然我们事业扩大，他也会上。所有的方面我们都是有计划的。计划模块软件，是保证我们按时开业的核心法宝。

第三是慧云集成化。在大型商业中心，现在我们都是体验式消费，在这么大的购物中心当中，进入多少人的信息，在过去都是各管各的，有若干个。中国过去都是这样的。我们觉得这个东西一方面浪费人力资源，第二，确实出过若干的风险。比如说晚上着火了，他就不知道。那么怎么用一种办法来规避人的犯错。当然计算机也会犯错，但是那个比例小多了。我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。叫慧云，就是把所有管理当中，包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房，完全是计算机化的，智能化。而且计算机软件会有提示音。比如说这个人要换班了，他会提前两个小时自动提醒你，然后一个信息告诉替你班的人，你应该上班了。比如说空调，比如说一个地方的人非常多，他就自动的加大送风量，如果说人比较少的话，他就会自动降低送风量。这些东西保证了我们的执行，保证万达不犯错误。我们其实是有过教训的，2008年我们出过火灾的，一下子失去了十几条人命，虽然我们不是主要的原因。但是这样的事情我们要尽可能的避免。所以我们搞了慧云系统。

万达的执行力是靠我们的制度，我们的文化，严格的奖惩以及我们的科技手段才锻炼出来的，不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。现在没有一个企业敢说什么时候开业就什么时候开业，而且成本完全在控制之中。当然还有很重要的商业模式。这些东西保证了万达连续8年的30%以上的环比增长。而且过了千亿规模之后还是保持着30%的增长。去年全球经济下滑，我们依然保持30%的速度增长。去年资产做到了3800亿。按照这样的速度，2015年之后，即便是我们减速到15%，到2020年也可以做到一千多亿美金的年收入，可以做到上万亿的资产。2020年万达绝对会成为世界前几十名的超级企业，而且我们要求20%收入来自海外，成为一流的跨国企业。

为什么我们有这么大的雄心壮志呢？我就是觉得要用自己的实践来证明，民营企业完全靠市场配置资源也可以做到和全球赫赫有名的企业一样，为中国企业，特别是为中国的民营企业争光。

执行力的重要性就如汉书贾谊传书说的一样，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制从一样。