万科地产策划全流程

第一篇：万科地产策划全流程

万科地产策划全流程

导读：房地产策划是一个项目的主心骨，房地产策划的流程决定了项目营销工作开展的方式，本文分享给大家万科房地产策划的全流程，看看大型房企的策划是怎么做的。

前期策划阶段前期策划的整体流程

一、可行性研究阶段

1、市场分析

2、市场预测 评估

3、收入、成本、费用预测

4、财务评估

5、敏感性分析

6、盈亏平衡分析

7、风险

二、项目研究

1、宏观环境分析：经济环境、房地产市场环境、结论（发展趋势）

2、项目价值分析：区位价值、项目资源

3、竞争环境：同区位、同类型、同价位竞争项目，经典楼盘、成功案例

4、潜在客户分析：研究对象、研究内容（得出调研结论）

三、项目定位

1、SWOT分析：优势、劣势、机遇、挑战

2、客户定位：客户细分、客户研究、客户筛选、客户定位

3、产品定位：内容、策略

4、价格定位：竞争项目、产品特色、开发商品牌、市场前景

5、经济效益分析：开发商、小业主

四、市场推广

1、卖点提炼：地段、产品、附加值

2、项目总体形象设计：形象支撑要素、形象表现要素

3、推广费用预算:

4、现场包装方案：

5、制定销售策略：销售时机、销售次序、销售目标

6、制定推广策略：低开高走、高开低走、高开高走、稳定价格

7、营销工作总体时间：

前期策划分阶段

一、可行性研究

1、可行性研究的定义：

可行性研究是指在投资决策前，对建设项目进行全面的技术经济分析、论证的过程。

2、可行性研究的作用：★是项目投资决策的依据。★是筹集建设资金的依据★是开发商与有关各部门签订协议、合同的依据★是编制下阶段规划设计的依据

3、可行性研究的内容：

二、项目研究

项目研究的目的：

宏观环境研究

●经济环境

宏观政策及经济形势（通胀、利率、汇率等）重大事件及其影响（如北京2008年奥运会、上海2010年世博会）城市经济状况（GDP、人均收入等）城市建设（城市规划、固定资产投资、拆迁计划等）人口及其变化状况（总量、新增家庭数、外来常驻人口比例等）●房地产市场环境结构及其规模（一、二、三级市场）板块布局（热点区域）行业成熟度（产品丰富度、外来开发商的进入程度）项目价值分析●区位价值分析结论：产业分房地产未来发展趋势布（第三产业、旅游经济、高新技术产业、物流等）街区价值（土地级别，区域功能定位、人文历史价值等）●项目资源分析自然（山景、海景、湖景等）、人文景观交通资源（公交、高速路、机场、火车站、港口等）配套资源（购物、教育、医疗、文化、娱乐等）竞争环境分析●同区位、同类型、同价位竞争项目分析通过对在地段、产品、价格等方面构成直接竞争或者潜在竞争的楼盘进行分析，寻求突破创新和差异化。同区位：包含同一地段或同等地段两个方面。同类型：指在产品上具有相同属性。如同为郊区大盘、同为小户型等。同价格：包含同单价和同总价两个方面。研究内容：同质产品供应总量、产品特点、价格、客户研究方法：踩盘、小组讨论、问卷经典楼盘分析

通过对同一个城市经典楼盘的分析，总结其成功和不足为我所用。研究内容：产品特色（产品理念、建筑风格、产品组合、面积配比、户型特点等）、推广手法（广告诉求、媒体运用、推广节奏等）、销售策略、其他成功因素谈● 成功案例分析研究方法：现场考察 + 小组座

通过对对国内外同类型项目成功案例的分析，总结其成功和不足为我所用。研究内容：开发策略、产品特色、推广手法、销售策略、其他成功因素研究方法：案例分析潜在客户群研究——以项目为出发点的定向研究● 确定研究对象

● 确定研究内容

得出调研结论

● 未来的市场状况 1、2-3年片区内供应量预测

2、价格走势预测

3、需求趋势预测

4、客户消费趋势预测

● 可能的客户

1、客户可能的区域

2、客户层面

3、购买力状况

● 可能的产品

1、产品类型

2、产品设计创新点

3、可能的价格（总价、单价）

三、项目定位

定义：即预期客户头脑里已有的想法！目的：

SWOT分析

客户定位

产品定位

●产品定位内容

定位描述 设计要点

规划设计建议 总体规划建议 建筑风格建议 园林设计建议

配套设施 功能配套建议 智能化建议 会所设施建议产品建议建筑单体建议户型、面积建议社区户型配比建议户型设计细节建议装修标准建议服务建议物业管理公司建议物业服务内容建议创新定位策略……

●产品价格定定位策略——客户导向与市场导向相结合模仿定位策略位差异化定位策略领先型定位策略价格定位的考虑因素：竞争项目的价格定位产品

即在价格定位的基础上，结合项目的投资开的特色开发商的品牌未来的市场状况经济收益分析发周期、销售周期等，运用经济指标检验以上定位的经济收益，并根据检验出来的经济收益重新调整定位，使客户和产品达到新的均衡点。开发商内部收益率（IRR）：投资项目各

净现值（NPV）：一个工程在投资回报率：即企业从一项投

四、市场推广市场推广方案

2、项目总体形象设计● 卖点提炼

3、年现金流量的折现值之和为项目的净现值，净现值为零时的折现率就是项目的内部收益率。后，所得的差值。的主要内容：小业主经济分析期中的历年效益的现值之和减去历年费用的现值之和资活动中得到的经济回报。

1、卖点提炼推广费用预算

4、现场包装方案

5、制定销售策略

6、制定推广策略

7、营销工作总体时间表即分析总结项目所具有的特点，经过提炼形成对客户具有吸引力的产品诉求。这种特点不一定是项目所特有的，但必须是鲜明的。一般而言，会从地段、产品、附加值等三个层面进行提炼总结：地段：交通条件、配套资源、自然、人文景观、未来规划远景……产品：规模、建筑风格、园林特点、户型特点、价格、新型建材、工艺……附加值：开发商品牌、物管品牌、建筑设计公司品牌、设计公司品牌、承建商、产品概念、倡导的生活方式● 项目总体形象设计形象支撑要素——产品概念。产品概念是用有意义的消费者术语进行表述的对产品的构思。——PhilipskottleLogo、标准色、形象推广语骤：基本水平，视项目情况定）形象表现系统：案名、基本步

● 推广费用预算

1、确定推广费用占总体销售额的比例（结合当地行业

2、确定各主要费用项目的预算

3、● 比例（现场包装、媒体费用、活动费用、预留费用等）尾盘期）

4、确定各推广阶段内各项费用的详细预算现场包装方案

户外大牌（如何选择？）确定各推广阶段推广费用预算比例（蓄势期、强销期、蓄销期、工地围板（如何体现项目特色？）

看楼通道方案售楼处设计方案（如何选址？如何设计？）示范园林示范单位（选取什么单位？设计什么样的风格？）……● 制定销售策略

1、销售次序

2、销售时机销售时机选择的一般办法：避开竞争高峰，抢占市场先机迎合热点事件，借势发挥（房展会、假期等）时发售售目标

4、价格策略与竞争对手同

3、销与工程进度有关（如豪宅一般现房销售等）在制定价格策略时，一般会从市场状况、开发商资金需求、产品差异程度、销售周期、销售节奏等方面综合考虑，从而保证其价格策略即结合市场，又结合开发商的战略。

推广策略

向谁说？ 说什么？ 怎么说？

主要内容： 推广阶段划分 阶段推广主题 媒体组合策略

行销策略组合（现场活动、公关活动、展销会、促销手段等）地产策划是个技术活儿，而这套万科的策划流程掌握了，你就是策划中的绝顶高手了，当然，话还是那句话，纸上的东西能给人的只是理论，实战才是王道，加油。

第二篇：深圳万科----地产项目全程策划流程

万科地产全程策划流程

深圳万科----地产项目全程策划流程

一、市场调研：

1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等；

2，市场分析------（1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）（2）区域市场分析（销售价格、成交情况）3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4，竞争个案项目调查与分析 5，消费者分析：

（1）购买者地域分布；

（2）购买者动机

（3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式）

（4）购买时机、季节性

（5）购买反应（价格、规划、地点等）

（6）购买频度 6，结论

二、项目环境调研 1，地块状况：（1）位置（2）面积（3）地形（4）地貌（5）性质

2，地块本身的优劣势

3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通）

6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店）

万科地产全程策划流程

7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析）

三、项目投资分析

1，投资环境分析（1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开（2）房地产的政策法规

（3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

2，土地建筑功能选择（见下图表）

3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）4，土地延展价值分析判断（十种因素）5，成本敏感性分析（1）容积率（2）资金投入（3）边际成本利润

6，投入产出分析（1）成本与售价模拟表

（2）股东回报率

7，同类项目成败的市场因素分析 四，营销策划

（一）市场调查 项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序）2 建筑规模与风格 建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）5 功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）6 物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等）7 发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）8 结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）

（二）、目标客户分析

1、经济背景

万科地产全程策划流程

· 经济实力

· 行业特征„„ 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业）家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式）

2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式、（三）、价格定位 理论价格（达到销售目标）2 成交价格 3 租金价格 4 价格策略

（四）、入市时机、入市姿态

（五）、广告策略 1广告的阶段性划分 2阶段性的广告主题 3阶段性的广告创意表现 4广告效果监控

（六）、媒介策略 1 媒介选择 2软性新闻主题 3媒介组合 4投放频率 5费用估算

（七）、推广费用

现场包装（营销中心、示范单位、围板等）2 印刷品（销售文件、售楼书等）3媒介投放

五、概念设计

1，小区的规划布局和空间组织 2，小区容积率的敏感性分析 3，小区道路系统布局（人流、车流）

万科地产全程策划流程

4，小区公共配套布局安排（学校、会所、购物等）5，小区建筑风格的形式及运用示意 6，小区建筑外立面色彩的确定及示意 7，小区户型比例的搭配关系

8，小区经典户型的功能判断及其面积划分 9，小区环境绿化概念原则

10，小区环艺小品主题风格确定及示意

六、识别系统

（一）核心部分 1，名称 2，标志 3，标准色 4，标准字体

（二）运用部分 1，现场 · 工地围板 · 彩旗 · 挂幅 · 欢迎牌 2，营销中心 · 形象墙 · 门楣标牌 · 指示牌 · 展板规范 · 胸卡 · 工作牌 · 台面标牌 3，工地办公室 · 经理办公室

万科地产全程策划流程

· 工程部 · 保安部 · 财务部 4，功能标牌 · 请勿吸烟 · 防火、防电危险 · 配电房 · 火警119 · 消防通道 · 监控室

万科地产项目营销策划内容提示

一、“万科地产”品牌定位

在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定“万科地产”的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。“万科地产”项目特性分析包括以下内容： 1? 建筑规模与风格；

2? 建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）；

3? 装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）； 4? 功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）； 5? 物业管理（收费水平、管理内容等）；

6? 发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）； 7? 结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。

二、主力客户群定位及其特征描述

“物以类聚，人以群分”。针对“万科地产”各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景

万科地产全程策划流程

等方面情况，可对“万科地产”主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。

万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。

三、价格定位

1． 理论价格（达到销售目标）．实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格）3． 租金价格（最能反映商品房实际售价的价格）4． 价格策略 入市时机

入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。

五、广告策略

1．广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期）2．阶段性的广告主题 3．阶段性的广告创意表现 4．广告效果监控

六、媒介策略

1． 媒介组合 2．软性新闻主题 3．投放频率 4．费用估算

七、推广费用

万科地产全程策划流程

1． 现场包装（VI设计、营销中心、示范单位、围板等）2． 印刷品（销售文件、售楼书等）3． 阶段性广告促销费用

八、营销管理

销售实务与人员培训

第三篇：深圳万科地产项目全程策划流程

【范例】深圳万科地产项目全程策划流程

一、市场调研

1．前言：本次市调的背景、动机、运用手段、目的等

2．市场分析

（1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）

（2）区域市场分析（销售价格、成交情况）

3．近期房地产的有关政策、法规、金融形势

4．竞争个案项目调查与分析

5．消费者分析：

（1）购买者地域分布；

（2）购买者动机；

（3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式）；

（4）购买时机、季节性；

（5）购买反应（价格、规划、地点等）；

（6）购买频度；

6．结论

二、项目环境调研

1．地块状况：

（1）位置

（2）面积

（3）地形

（4）地貌

（5）性质

2．地块本身的优劣势

3．地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）

4．环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）

5．地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通）

6．公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店）

7．地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析）

三、项目投资分析

1．投资环境分析

（1）当前经济环境（银行利息、金融政策）

（2）房地产的政策法规

（3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益），现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

2．土地建筑功能选择（见下图表）

3．现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

4．土地延展价值分析判断（十种因素）

5．成本敏感性分析

（1）容积率

（2）资金投入

（3）边际成本利润

6．投入产出分析

（1）成本与售价模拟表

（2）股东回报率

7．同类项目成败的市场因素分析

四、项目营销策划

（一）市场调查

1．项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序）

2．建筑规模与风格

3．建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）

4．装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）

5．功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）

6．物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等）

7．发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）

8．结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）

（二）目标客户分析

1．经济背景

◆经济实力

◆行业特征，公司因素（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业）◆家庭状况（收入消费水平、付款方式、按揭方式）

2．文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式

（三）价格定位

1．理论价格（达到销售目标）

2．成交价格

3．租金价格

4．价格策略

（四）入市时机、入市姿态

（五）广告策略

1．广告的阶段性划分

2．阶段性的广告主题

3．阶段性的广告创意表现

4．广告效果监控

（六）媒介策略

1．媒介选择

2．软性新闻主题

3．媒介组合4．投放频率

5．费用估算

（七）推广费用

1．现场包装（营销中心、示范单位、围板等）

2．印刷品（销售文件、售楼书等）

3．媒介投放

五、概念设计

1．小区的规划布局和空间组织

2．小区容积率的敏感性分析

3．小区道路系统布局（人流、车流）

4．小区公共配套布局安排（学校、会所、购物等）

5．小区建筑风格的形式及运用示意

6．小区建筑外立面色彩的确定及示意

7．小区户型比例的搭配关系

8．小区经典户型的功能判断及其面积划分

9．小区环境绿化概念原则

10．小区环艺小品主题风格确定及示意

六、识别系统

（一）核心部分

1．名称

2．标志

3．标准色

4．标准字体

（二）应用部分

1．现场◆工地围板◆彩旗◆挂幅◆欢迎牌

2．营销中心◆ 形象墙◆ 门楣标牌◆ 指示牌◆ 展板规范◆ 胸卡◆ 工作牌◆ 台面标牌

3．工地办公室◆ 经理办公室◆ 工程部◆ 保安部◆ 财务部

4．功能标牌◆ 请勿吸烟

◆ 防火、防电危险◆ 配电房◆ 火警119◆ 消防通道◆ 监控室

第四篇：地产销售流程(全)

三、销售管理流程

（一）项目前准备

1、项目小组的建立：

（1）项目小组架构：在项目签定销售代理协议后，成立项目小组。

包括公司高层销售管理人员、项目经理或项

目负责人一名，销售人员若干，负责该项目的策划人员、行政、财务人员和主要外协单

位如广告公司等。（2）项目小组工作内容：建立项目档案；

制定销售策划方案；

销售策划方案的具体实施与监控；

销售工作的组织和安排；

对销售效果进行分析，调整相应的销售策略；

对所调整的策略进行重新讲解和培训；

与发展商的接洽；

与外协公司的接洽；（3）关于项目档案的管理：

项目档案内容：项目原始资料（发展商提供的有关图则、数 据、图片及在售项目的相关资料）

项目策划资料（以安佳名义提供给发展商的所有书面材料）

项目销售资料（安佳提供的所有书面资料）

项目总结资料（会议记录、反馈信息汇总、阶段总结、尊客咨询等）

（4）每一个项目，由策划总监根据项目情况及部门工作安排制定策划责任人，并确立项目档案建立时间。项目策划责任人根据策划总监的要求及项目的实际需要建立并管理项目档案。

（5）项目小组成立后（由分管销售的副总确认），项目策划责任人将项目档案移交项目销售责任人，项目销售责任人负责清点项目档案资料。项目档案移交前责任为项目策划责任人，移交后责任为项目销售责任人。

在今后项目操作中，公司拟考虑采用项目竞争上岗机制和寻盘优先操作原则；

2、销售人员所需销售工具准备：（1）答客问（2）销售登记表（3）尊客咨询（4）计算价单表

（5）销售夹（内含销售资料，如：楼书、价格表、利率水准、购房相关收费标准、办理手续流程及时间等）

（6）计算器、纸、笔、登记册、胶水、钉书器、直尺和距离测定仪、点钞、验钞机，现场名片、工卡等的制作和领取。（7）广告效果回馈单

（8）销售人员简历，包括公司高层销售管理人员、公司2-3名策划人员和参与销售的项目销售人员及主要人员和外协人员的联系电话（一份存档，一份提供给发展商）

（9）物业管理相关资料：公共契约、业主守则、员工守则和入伙装修注意事项等。

3、销售流程和销售业务人员收入：

（1）由项目经理、项目策划人员和公司财务与发展商确定后，制定项目操作流程。

（2）由公司销售负责人和项目小组负责人员确定项目销售人员提成及奖惩制度。

（3）销售流程包括：各个关系的接洽负责人； 签定内部认购书和签定买卖合同；

变更设计和产权过户内容；

各个阶段收费安排和财务手续；（4）制定详细接待程序及工作时间排班安排。

4、培训前踩盘（详见踩盘要领）和踩盘总结。

5、项目培训及考核筹备：制定详细的培训计划，考核除文字考核外，还要加入情景考核方式。

6、销售人员脑力激荡会（1）销售流程的推敲（2）现场气氛如何烘托

（3）客户心理层面的分析和接待用语（4）销售人员间配合和现场销控准备（5）销售渠道的拓展（6）客户可能提出的问题

7、销售计划的制定：

（1）销售时间控制与安排；（2）销售人员分工；

（3）具体工作内容和具体工作负责人；（4）销售进度和销售目标；

一、项目销售培训：

1、销售培训参与人员：包括策划部、代理部负责人、项目负责人和销售人员

2、培训材料准备；

3、培训组织：

（1）由项目负责人和项目策划共同组织。

（2）在项目操作过程中，对于发展商或因市场等因素导致项目安排改变，项目负责人和项目策划人应及时沟通，并将项目销售人员进行从新培训。

4、培训内容：

（1）环境分析：包括区域环境、人文情况（人口数量、职业与收

入、家庭结构、租金状况等）、区域发展规划、交通状况（各个交通道路现状和发展潜力）、公共

设施配置（学校、幼儿园、医院、菜市场、娱乐

场所、体育设施等）及配套的距离、密度和未来

发展状况。

（2）市场分析：市场现状和走势；同类楼盘市场状况、走势、购

买人群特征、价格水平状况；竞争对手销售状况；（3）项目的详细规划：项目本身特性包括规模、定位、设施、价

格、买卖条件；发展商、承建单位、物业

管理公司等的信誉状况；建筑材料和施工

工期等；

（4）策略分析：项目的优势与劣势；竞争对手的销售状况、价格

水准等综合评价和竞争策略的讲解；项目销售策

略的讲解；

（5）相关公司的介绍：发展商、承建商和物业管理公司的财力、形象、开发业绩；公司推广目标和公司发

展目标，确立销售人员的信心等。（6）销售流程的讲解：发展商和代理商在项目中的权利和义务关

系；二者在销售过程中的责权分工；定金

和首期款收取程序；合同签署的注意事项；

风险的规避；签定合同的技巧；（7）答客问的讲解：

（8）物业管理服务内容：收费标准；公共契约和管理规则等；（9）销售人员的礼仪行为准则和个人销售提成水准及奖惩制度；（10）结合目标客户心理及行为模式讲解销售技巧；现场销售气氛的营造；销售技巧；语言和体态技巧；客户心理分析等；

5、实地讲解：

（1）现场针对项目情况、策划包装方式及手法等进行实地讲解；（2）竞争对手销售楼盘的现场观摩；（3）同类楼盘的销售现场走访；

6、销售演练与考核：

由策划人员、销售负责人、培训负责人共同就项目实际操作进行培训的综合演练。

6、保安、卫生清洁人员的礼仪和工作内容的培训和演练。

二、项目销售阶段：

1、预销售期（内部认购期）

目标：在业内扩大知名度；拦截其他楼盘客户；塑造产品形象，引发客户欲望；累积至少三成客户以利公开发售。（1）地点：公司本部或现场售楼处（2）阶段工作安排和销售目标的确定

（3）进现场的详细准备（包括协助策划人员的具体工作）（4）部分收受定金，不足部分于公开销售期补齐（5）销售培训和答客问的反复练习

2、公开销售期

目标：造成公开即畅销的场面，收获前期工作成果；将销售成绩迅速传播并告知客户；创造热烈的销售气氛；评价销售目标并予以调整。（1）销售人员进场；

（2）老客户的信息传播和已联络的客户的邀约，以创造人流；（3）通知引导期已定的客户，并于公开期补足定金，扩大气氛；（4）各种现场活动的组织；

3、强销期：

目标：加强客户的介绍；动员客户返回参加各种现场活动（1）客户追踪、补足和签约；（2）利用已定客户介绍客户成交；（3）现场活动的组织；

4、销售后期：

目标：加强有潜力地区宣传；电话跟踪有成交欲望的客户；加强补足和签约工作

（1）延续销售气氛；

（2）通过客户资料过滤客户，追踪客户；（3）以利益加强客户追踪客户；（4）持续跟进客户补足和签约；（5）研讨未售出户数之原因，加以改进；（6）激励现有人员士气，达成销售目标；

三、项目总结与表彰

1、项目总结：

（1）项目操作过程回顾；（2）项目操作中的问题与创新；（3）形成文字留档备案；

2、项目档案的归档

（1）项目销售全套销售工具

（2）将上门客户的登记表和尊客咨询等内容存入电脑备案管理。

3、根据项目中人员表现和工作情况进行人员表彰。

4、项目的对外宣传安排。

5、客户的后续服务：

（1）入伙时的客户问候和贺卡的邮寄等；（2）适时的电话问候；（3）一年后客户的再跟踪调查；

销售部工作职责与范围

销售部工作职责

1、从市场的角度对公司的发展提供建议；

2、搜集深圳房地产市场信息；

3、与公司策划人员共同组成项目策划小组，进行项目的前期准备

4、项目档案的建立

5、协同策划部对销售资料的准备

6、参与选择外协公司

7、进行项目操作前的培训

8、销售工作的策划延伸

9、组织销售工作

10、销售过程中与发展商的及时沟通

11、销售过程中将信息及时反馈给策划人员，对项目进行修正。

12、协同公司财务部门对项目销售进行结算和总结

13、对销售人员进行项目的培训和素质的综合培训

14、与深圳及外地同行业人员进行业务交流和沟通

15、对老客户的售后服务延伸；

16、项目负责人和项目经理每月必须看一本与销售有关的书籍，并对销售人员宣讲或写成读后感在刊物上发表；

销 售 人 员 基 本 要 求：

1、遵守公司有关的规章制度；

2、开盘前项目踩盘；

3、协助策划工作的现场布置和其它工作；

4、每日早晨清洁现场、烟缸、茶杯的及时清理；

5、销售人员自我约束和礼仪规范和标准用语：禁止与客户发生冲突；禁止在现场看报和杂志等；禁止议论客户、评价客户；禁止在现场售楼处吃饭和吃零食；对客户全部接待；主动接待客户；（详见公司礼仪要求）

6、回忆前一天客户情况并适时跟踪；

7、客户的接待与介绍：所有人员主动接待；

8、与客户培养感情；

9、下班前现场的整理工作

项 目 负 责 人 或 项

1、参与项目前期策划和组织工作；

2、结合策划工作进行销售计划的安排；

3、客户答客问、尊客咨询、客户登记册；

4、组织销售前培训；

5、参与项目销售工作；

6、现场组织和人员安排，每日服饰检查；

7、员工考勤及轮休安排；

8、客户定金和款项的催缴工作安排；

9、指导示范销售业务人员提高销售技巧；

10、协助销售人员进行销售促成；

经理 目

11、协助销售人员解决销售业务上的难点；

12、经公司销售负责人同意，根据项目的具体情况解释项目的折扣权问题和项目现场的销控问题；

13、现场签约和指定签约人；

14、客户投诉电话的监督及现场处理客户投诉问题；

15、销售现场的指导与监督（参考肯德基和麦当劳的督察工作）销售组织日程安排---销售前期将人员排班情况汇报销售部负责人和行政部，并存档；

16、与发展商的工作协调；

17、销售中每日的总结表扬会和工作日报表；

18、每日的广告效果回馈表和销售情况的回馈；

19、每周的工作总结和汇报； 20、处理现场发生的各种问题；

21、项目档案的归档；

22、每周强制性踩盘和总结；

23、现场经理决策权；

代 理 部 经 理：

1、各楼盘的销售策划组织与控制；

2、销售专版的组织（业务人员自我提升系列、每月表彰系列、每周销售人员的培训）；

3、在刊物上及同行业树立销售专家的形象；

4、责成项目负责人或项目经理的定期提供稿件的内容；

5、对各个项目经理或项目负责人的综合素质的培训和考核；

6、针对具体销售项目的专案研究；

7、在现场设立销售投诉电话，并由代理部经理全权负责处理；

8、协助项目负责人或项目经理进行项目的组织和实施工作；

9、与项目发展商的协调工作；

10、负责老客户的售后服务工作；

11、各个项目小组间的协作与交流；

12、协助销售经理解决销售组织的难点；

10、各个项目经理和项目负责人的监督考核；

销 售 副 总：

1、参与公司总体发展目标的制定；

2、参与公司发展的相关关系分析；

3、制定公司销售管理细则；

4、制定公司销售工作的内部激励和奖惩办法；

5、销售人员的招聘工作；

6、协同人力资源部对销售人员个人提供成长计划；

7、对全体销售人员培训计划的制定和实施；

8、各个项目销售计划的核实、审定与监督；

9、协同资料研究部对竞争对手的资料搜集及研究与分析；

10、综合平衡销售小组的能力、经验和特长；

11、针对具体销售业绩差的项目的专案研究；

12、每周具体项目的现场巡访；

13、控制销售流程；

14、对各个项目的工作实施情况的考核、绩效评估；

15、组织项目销售人员和销售负责人的系统培训；

16、协调各个相关部门之间的关系；

17、协调客户纠纷；

18、与客户的长期售后服务的跟踪；

其它部门的配合：

策划部：策划现场观察法；共同参与项目的销售策划方案；参与培训增加装饰、装修内容；销售目标的制定；答客问和尊客咨询；

行政部：考勤的检查和表彰、名片和工卡、报刊上的表彰、营销专版，与代理一起制定销售人员个人成长计划；销售人员的奖惩备案；

财务部：收款；根据尊客咨询的收受核对及考勤等方面情况对业务员工资和奖金进行核算；参与项目流程的制定；同销售部共同与发展商进行资金的收取，办理相关手续；签定协议时为代理费的结算方式提供参考意见；发提成的要求；

销 售 制 度：

1、销售计划制度： 项目销售计划：

（1）在项目开始实行时即要由销售人员同策划人员一起设立项目销售目标。

（2）项目销售目标要根据实际情况进行认真规划，报销售代理部经理，经核准后作为项目销售进度和绩效评估的依据；

（3）在制定销售计划时除了考虑销售进度外，还应充分考虑销售过程中发生的费用，同时，费用也将作为以后评审绩效的依据之一；（4）每个销售负责人或项目经理在进行销售工作的设计时，还可以根据具体销售工作情况进行项目销售人员提成与奖励设计的建议；

2、现场走访制度：

（1）销售管理人员每周至少两次到开售楼盘现场走访：

走访观察内容：业绩进度及每周、每月总结情况；工地现场包装情况；现场样板房售楼处清洁情况；公司规章制度执行情况；销售人员的客户接待情况观察；现场客户上门情况观察；客户投诉处理情况；客户登记表、广告效果反馈表及尊客咨询的填写等的填写情况；项目经理对项目销售情况的总结报告；与发展商沟通情况；与策划部门沟通情况；发展商地及客户对销售工作的反馈；档案管理；每次会议记录；总公司政策执行情况；全体人员的情绪、士气和工作效率；销售人员对项目经理的信息反馈；根据所有状况对现场发出项目整改单，并在项目操作中整理并给出相应的评判，并作为项目的记录存入档案，并

作为项目经理的评审依据。

（2）项目负责人之间项目的走访；要求各个项目负责人就公司开盘的项目进行巡访制度。并就各个项目的策划、包装等方面提出书面意见提交销售负责人。

（3）对新出楼盘的走访和报告制度：要求公司自项目负责人和项目经理以上的人员每月至少两次对新出的楼盘进行踩盘，并就踩盘方的详细情况提交一份书面报告，提交给销售负责人。并根据自己操作的楼盘情况提出相应的销售、策划整改建议。

3、销售人员培训制度：

分为职前培训、在职培训和专业培训三种状况； 职前培训内容参照公司关于职前培训的有关内容； 在职和专业培训（详见销售培训内容）在人员方面分为销售经理和销售负责人培训： 一般销售人员的业务培训；销售人员提升的培训工作

4、考核、奖惩制度：

（1）考核制度：销售人员考核制度内容包括------职业道德、业务能力、工作表现、工作业绩、沟通能力等方面的内容。项目销售经理对项目和销售的衡量：项目档案的完善；各种规章制度的执行情况；项目计划的完成和实施；确立指令、命令制度；实施指导教育；会议制度；实施巡回、巡视制度；（2）奖惩制度：（详见公司奖惩条例内容）

销 售 工 作 会 议 制 度：

（1）销售工作早会：于每日早晨上班后开始；参加人员为项目经理和销售人员，并视工作安排内容考虑是否有策划人员等参加；会议内容---前一天工作情况简单总结；客户的跟踪讨论；一天工作的安排；

（2）销售工作晚会：于每日销售完成后开始；参加人员为项目经理和销售人员，并视内容安排考虑是否有策划人员和发展商参加；会议内容为一天工作情况简单总结；客户情况反馈；销售的组织安排；客户问题的处理办法；需要与发展商和销售策划人员的沟通协调工作；安排值班人员事宜；将一天客户的具体情况反馈给销售部经理或销售相关负责人；

（3）周例会制度：于每周五销售工作完成后由项目经理或项目负责人组织；参加人员有项目经理、项目策划和项目销售人员参加；会议内容包括：一周销售工作开展情况；客户提出的问题相应的解决办法；与发展商和策划人员的协调工作；一周工作情况文字总结；人员的表扬与批评；

（4）月销售工作总结大会：参加人员为公司全体人员；会议内容：由公司各个销售小组的负责人对项目情况进行汇报，总结销售经验，奖励和惩罚相应的工作人员；项目小组人员对予以配合的部门和员工表示感谢；公司总经理对情况予以总结；颁发销售奖金和奖品等。对销售工作以文字形式进行总结；

（5）发展商工作协调会制度：协同公司策划人员定期（每周）

与发展商共同召开的会议；内容包括：一周销售工作情况的汇报和总结；销售过程中客户的反馈；针对客户提出的问题与发展商进行相应的协调；项目广告情况安排与检讨；（6）根据实际情况召开的各项会议。

项 目 档 案 制 度：

（1）在项目筹建时即定立档案档案。

（2）项目档案由项目负责人、项目经理进行相应的管理；（3）项目档案内容包括：项目的策划报告；项目销售小组名单；项目销控表；项目调整策划思路报告；答客问；销售计划及实施绩效情况；项目阶段小结和每日工作情况总结；销售广告回馈表和销售客户登记表；尊客咨询；客户投诉情况记载；销售人员的奖惩情况；

客 户 档 案 制 度：

（1）销售经理在项目完成后，依客户资料表填写所有项目；（2）对于老客户有新状况发生时，须立即增补修订；

（3）各个销售人员应协助项目经理或项目负责人完成客户档案；（4）负责销售的副总在项目总结时对项目进行考核之参考依据；（5）将老客户档案进行电脑管理；

（6）在客户入伙时邮寄公司贺卡和每一期公司资料直邮客户；（7）一年后对入住客户进行再调查，对项目发展商进行提供相关的

设计建议；

分 配 原 则：

（1）交易部的奖励基金：用于对销售中销售成绩优越的、提出合理化建议的、首个成单的人员的奖励；方式：报纸表彰、奖金、精品书籍等）是否达成销售目标而对现场负责人的奖励；对老客户入伙的问候和寄贺卡等；受到客户、发展商表扬的；受到其它部门表扬的；积极为公司刊物投稿的；（2）交易人员的提成，比例约占千分之二；（3）项目负责人和项目经理的奖励（4）销售负责人奖励

研究内容：销售人员投入时间、数量、成本分析，制作一个销售模型，从发展商和代理商两个角度去看，并考虑销售周期和客户的购买心理等因素。其它：

目前服装不统一； 临门一脚：

注意力转移法，当客户提出问题时，让客户感同身受，介绍细节问题如清苑的凸窗上铺一个大理石面，喝一口啤酒等产生美好联想； 对讲机的配合；

说服有决定权的客户，尤其不要忽视女人、小孩和老人，促成成交； 客户来时催促老客户，制造紧张气氛 问题客户的故意冷淡法；

当着客户面前交钱，制造紧张气氛； 现场销控制造紧张气氛；

两个业务员配合，一个说保留，一个说不保留；

车体广告的作法：适合中、低档楼盘和公交车较多的楼盘，发布一个月；

第五篇：万科地产管理流程 设计管理制度

万科地产管理流程 设计管理制度

1、目的

设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部 的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理 工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型 的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序 规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保 证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作 中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目 公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。

2、范围 本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理 和操作。

3、术语和定义

3.1【决策委员会】 在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关 部门组成的项目开发决策机构。

3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工 作的副总经理。3.3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。

3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。

3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体 系进行专业纵向管控的职能部门。

3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标 采购的部门。3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操 作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。

3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销 策划部门。3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程 管理部门。3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种 手续的部门。

4、职责 本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在 产品设计工作中相应的职责范围。4.1 决策委员会 4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环 节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。4.2 事业部主管领导

4.2.1 在本管理制度中负责分管设计中心工作，协调万科地产所属的项目公司与事业部设计中心之间工作。

4.3 事业拓展部

4.3.1 在本管理制度中负责土地开发拓展工作，信息收集，可行性报告，办理获取土地各种手续。4.4 财务部

4.4.1 在本管理制度中负责项目经济效益预测和测算分析。4.5 营销中心

4.5.1 在本管理制度中指万科地产营销工作主管部门，指导、监督 项目营销部的工作。在前期土地开发拓展阶段负责资料收集、分析、调研工作，项目开发策略意见，项目市场总体定位建议。4.6 项目公司总经理

4.6.1 在本管理制度中项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调项 目设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立项目公 司层面的设计管理制度及实施细则。4.7 设计中心

4.7.1 设计中心负责前期设计研究工作，并配合事业拓展部前期土地 开发拓展工作。4.7.2 设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计 工作负有相应的指导、检查和监督的职能。

4.7.3 设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各 阶段管理流程，根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。

4.7.4 设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。

4.7.5 设计中心将定期抽查各项目公司制度执行情况、项目设计部工作执 行情况每个季度一次）。

4.7.6 设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查，对出现的问题提 出纠正建议并监督整改；对好的做法总结案例进行推广。4.7.7 对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论，对项目设计的主要阶 段性成果进行评审，以会议纪要的形式确定或确认。

4.7.8 本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和项目公司总经 理，本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。4.8 成本中心

4.8.1 在本管理制度中负责万科地产所属项目的各设计阶段成 本控制，编制各设计阶段的成本目标。审核各设计阶段的设计合同，审核各阶段设计流程中的相应节点工作。组织项目建设过程中的部品、部件和材料招投标采购，并为各设计阶段提供材料样品、生产厂家等 工作配合。4.9 项目公司设计部

4.9.1 执行万科地产设计管理制度及各阶段设计流程，4.9.2 负责编制项目公司层面的设计管理制度及实施细则。

4.9.3 负责现场跟踪服务，解决现场技术问题。

4.10 项目公司营销部

4.10.1 在本管理制度中负责项目开发指导意见书，项目市场深化定位报告，确定景观样板段和装修样板间，并提出标准建议。

4.10.2 负责确定项目总体标识风格，4.11 项目开发部

4.11.1 获取土地使用证及规划设计条件。

4.11.2 负责办理项目开发过程中各设计阶段对外手续。4.11.3 负责配合现场办理对外协调工作。

4.12 项目公司工程部

4.12.1 负责现场营造过程中的组织、协调、管理工作，工作重点是计划控 制、成本控制、质量控制。

4.12.2 负责审核施工单位的施工组织设计和施工方案的合理性。

4.12.3 负责审核设计图纸及设计变更的可操作性，并明确设计变更签证费。

4.12.3 负责审核施工单位提出技术洽商单（技术联系单）的合理性，并明确签证费用。

5、设计管理内容

5.1 设计计划管理

5.1.1 设计计划的制定 项目公司设计部负责编制《项目整体设计周期计划》、《设计进度 计划》和《季度设计进度计划》并与对应项目的《项目整体经营计划》 和《项目经营计划》保持一致。设计中心审核，项目总经理审批。5.1.2 设计计划的执行

（1）设计计划一经制定实施，即成为房地产项目开发及产品设计工 作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。

（2）设计中心和项目总经理、项目设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等），保障设计计划得到 有效的贯彻执行。（3）事业部的计划部项目专员参与计划协调和督办。

5.1.3 设计计划的跟踪和调整

（1）设计中心对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，项目设计 部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审 核并汇总。

（2）根据整体战略和计划要求、市场形势、项目进展等方面的 变化情况，《项目经营计划》进行必要调整后，设计计划在整体 或局部上已经不适用时，项目设计部根据实际情况进行设计计 划修定，设计中心审核，项目总经理审批。5.2 设计过程管理

5.2.1 项目设计的阶段 项目设计阶段主要由前期设计研究阶段、规划设计阶段、方案设计阶 段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、景观设计阶段、装修设计阶段、市政专业施工图设计阶段组成。5.2.2 设计过程的控制

（1）设计中心负责完成项目前期设计研究阶段的可研报告规划设计部分和 前期设计研究，项目设计部参与。

（2）项目设计部负责完成规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、装修设计阶段、景观设计阶段、市政专业施工图等设计阶段工作。设计中心在关键环节和控制点进行审核，项目总经理审批。

（3）设计中心重点审核《项目设计指导书》、各阶段设计任务书，参 加阶段性设计成果的评审，跟踪及监控产品定位方案的落实，参加重大设计变更（指影响产品使用功能、立面效果、景观效 果的设计变更）的评审，以及设计成果的总结和推广。

（4）项目设计部负责完成设计需求分析、编制《项目设计指导书》、编制各阶段设计任务书、设计单位委托、设计合同签定、设计过 程跟踪、组织方案汇报、组织设计成果评审、现场施工配合、组织重大设计变更评审等。

5.2.3 设计评估总结 产品交付完成后，项目设计部应组织实施产品设计工作总结，以《产 品设计后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。5.3 设计资料管理

5.3.1 设计资料的内容 整体控制性文件《项目设计指导书》，各设计阶段的输入要求，如《设 计任务书》、《专题会议纪要》等技术文件的组合，作为过程控制和成 果评审的依据性文件。各设计阶段的输出成果，即对应各设计阶段工 作重点的重要节点文件。其它资料包括但不限于在产品营造阶段发生 的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。5.3.2 设计资料的维护 本管理制度执行过程中，设计资料的维护由项目设计部负责。及时对项目设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档，以各设计阶段为

节点进行分段维护并及时调整和更新《项目设计指导 书》，分期开发项目以每期为节点工程移交后，应将所有的 设计资料（含电子文档）提交事业部档案室；同时提交电子文 档给设计中心备案存档。设计中心对于提交的设计资料进行归集、研 究。5.4 设计资源管理

5.4.1 设计资源库的建立 设计中心负责建立设计资源管理库，根据项目特点、规模、标准、风 格等不同要求提供相应设计资源并将项目公司掌握的优秀设计资源不 断扩充。5.4.2 设计资源的选取 各设计阶段中（某些地方政府指定或地方专业公司垄断工程除外），项 目设计部提报设计资源需求，设计中心负责提供设计资源（项目设计 部也可推荐设计资源）。采取设计单位比选方式、比价方式和直接委托 设计单位方式，确定设计单位。比选方式和比价方式原则不少于两家 设计单位；直接委托方式原则是在政府指定、垄断行业、工程紧急、一体化成度较高（如装修、景观）、专业性较强、适合指定风格的情况 下进行直接委托设计单位。确定设计单位过程由项目设计部组织，对 项目的规划设计、单体方案、景观方案及装修方案的设计单位比选、比价、直接委托设计中心参加评定、评审会，确认后项目总经理审批。除上述要求外其余阶段设计单位确定设计中心不参加评审会，只审核确定设计单位评审报告，项目总经理审批确认。

5.4.3 设计资源的评估 项目开发的各设计阶段设计完成后，项目设计部应组织实施针对设计 单位的评价工作，以《设计单位后评估报告》的形式提交设计中心备 案存档。5.4.4 设计资源的维护 设计中心负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护《设计单位资 料索引数据库》，归集并整理设计单位的相关资料。设计中心围绕事业 部开发项目提供各种技术支持和政策咨询，开展专家研讨、技术调研 和学术考察。5.5 设计成本管理

5.5.1 设计中心根据项目特点、规模、标准、风格、品质等编制项目设计 成本目标，经讨论后确定该项目设计成本控制总目标。其中包括各阶 段、各专业的设计成本目标分解。作为项目设计部控制设计成本的指 导性文件；

5.5.2 设计中心派相关人员参与 50 万元以上设计费的商务洽谈，并对设计 合同、设计周期和付款方式进行审核，项目总经理审批。5.6 设计档案管理

5.6.1 项目设计部负责按照档案管理要求建立设计档案管理制度，分期开 发项目应按自然区号存档，并建立档案管理目录。总规图、区域总图、综合管网图纸独立存档。电子文档视同资料档案管理 单独建制。

5.6.2 项目开发部负责按照档案管理要求建立档案管理制度，送往政府及 政府所属相关部门各种报件和政府及政府所属相关部门各种回执审批 件存档。5.7 人员招聘管理

各公司设计总监（或设计部经理）的招聘需经项目公司总经理及事业 部设计总监面试通过，由事业部主管领导确认后方可录用。

6、附则

6.1 设计中心是本管理制度的建立、维护和贯彻的责任部门，并负责制度 的解释。6.2 各项目公司各层级、各专业应在本管理制度所确定的原则和框架范围 内，建立适用的细化管理制度和细化管理体系。6.3 本制度自颁布之日起执行。